Lean menedzsment eszközei Jenei István (Corvinus Egyetem)

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Lean menedzsment eszközei Jenei István (Corvinus Egyetem)"

Átírás

1 Lean menedzsment eszközei Jenei István (Corvinus Egyetem) Kivonat A DEMIN X. konferencián tartott előadásomban a lean menedzsment elveinek és eszközeinek alkalmazását javasoltam a hallgatóságnak. Abban az előadásban azonban a rendszer alkalmazásának lehetséges eredményein túl csak a változás szükségességét, illetve a lean menedzsment sikeres alkalmazásához szükséges külső és belső feltételeket tekintettem át. Nyilvánvaló azonban, hogy szükségszerű az egészségügyi rendszer és intézmények vezetőivel, a minőségügyi szakemberekkel megismertetni a lean menedzsment eszközrendszerét is. Ily módon tenni nyilvánvalóvá, hogy miben új a javasolt megoldás az eddigi minőségfejlesztési gyakorlatokhoz képest. Ez a tanulmány ezt a célt szolgálja. Először a lean menedzsmentet helyezem el a minőségfejlesztés más módszereihez képest. Ezután a lean menedzsmenthez igen közel álló TQM rendszerrel hasonlítom össze, majd a főbb lean szemléletű eszközt röviden be is bemutatom. Az egészségügyi minőségmenedzsment rendszerek és a lean menedzsment A minőségügyi rendszerek meghatározásánál Gődény (2010) meghatározásából indulok ki: A minőségmenedzsment, vagy minőség-irányultságú menedzsment rendszer, kulcsfontosságú minőségi alapelemeken nyugszik. A fő hangsúly a felhasználók megértésén és kiszolgálásán van. Elősegíti a hatékony tervezést, folyamatokra koncentráló menedzsmentet és hatékony problémamegoldó technikákat használ. Az eredmények, folyamatok formális felülvizsgálatát tartalmazza és a tervek folyamatos továbbfejlesztését. Megerősíti a vezetői képességeket és elősegíti a csapatmunkát. Végül, de nem utolsó sorban elősegíti a szervezetek tanulását és a folyamatosan változó környezethez való 1

2 alkalmazkodást. Ugyanakkor a minőség a hatékonyság növeléséről is szól, arról, hogy kevesebb ráfordítással több, vagy jobb szolgáltatás valósuljon meg. (Gődény, 2010, 27. old.) A következőkben be fogom mutatni, hogy a lean menedzsment mindezen fő elemek megvalósulásához rendel eszközöket. Előtte azonban tekintsük át a legfontosabb rendszerek típusait, melyek célja a minőség és/vagy hatékonyságfejlesztés. Az áttekintéshez forrásul Gődény (2010) munkáját használom: 1. Általános kritériumokat meghatározó minőségirányítási rendszer (pl. MSZ EN ISO 9001:2009) 2. Speciális működési területeket támogató rendszerszabványok (pl. HACCP, OHSAS, GHP, stb.) 3. Egészségügyi specifikus követelmények gyűjteménye (pl. MEES) 4. A kiváló működés szélesebb elérését célzó önértékelési eljárás (EFQM) a TQM alapjain 5. Az orvosi diagnosztikai laboratóriumok akkreditációja. A felsorolt rendszerekre és rendszerszabványok általános jellemzője hogy keretként szolgálnak, és nem adnak konkrét iránymutatást az elvek megvalósítására vonatkozóan. (Gődény, 2010). Ez természetesen csak általában igaz, hiszen vannak olyan területek, ahol konkrét eszközöket is javasol egy-egy rendszer. Így pl. a TQM-hez találunk konkrét eszközöket a folyamatok minőségének ellenőrzéséhez (pl. Topár et al, 2007, Besterfield et al., 2003). A lean menedzsment egyrészt jól illeszkedik ezek közé a rendszerek közé, hiszen szintén megtalálhatók benne azok az alapelvek, amelyek általánosan alkalmazhatóvá teszik minden környezetben. Ebből a szempontból tehát a lean menedzsment is tekinthető egy keretrendszernek. Ugyanakkor jelentős eltérés a fenti minőségrendszerekhez képest, hogy a lean menedzsment számos eszközzel, bevált gyakorlattal rendelkezik az elvei megvalósításához. Ezt ez eszköz és gyakorlatrendszert többségében a Toyota szakemberei dolgozták ki az 2

3 1930-as évektől kezdődően kb. 40 év alatt. Az eszközök leírása, rögzítése azonban csak az 1960-as évektől kezdődött meg, először a Toyota szakemberei, majd később japán és külföldi kutatók segítségével. A lean menedzsment tehát folyamatos referenciaként (benchmark-ként) tekint a Toyota működésére. A Toyota ugyanis képes volt hosszú távon is igazolni megközelítésének helyességét, menedzsment rendszerének életképességét. Alátámasztja mindezt, hogy minőségmenedzsment és a TQM iránti kezdeti érdeklődést alapvetően a japán vállalatok és a köztük is előkelő helyet elfoglaló Toyota amerikai kontinensen elért sikerei gerjesztették. TQM, EFQM A TQM és az EFQM modell között fennálló kapcsolatot jól szemlélteti Sződi (2010): 1987-ben alakult meg a European Foundation for Quylity Management (EFQM) 14 vezető európai cég részvételével annak érdekében, hogy a teljeskörű minőségmenedzsment (TQM) elterjesztése révén javuljon az európai szervezetek hatékonysága és eredményessége. (67. old.) Vagyis az EFQM modell egyértelműen a TQM rendszer megvalósulását hivatott segíteni. A modell fennállása során többször átalakult. Az EFQM modell lényegét így lehet összefoglalni: Az EFQM Kiválóság Modell egy nem előíró jellegű keretrendszer, amely 9 kritériumra tagolódik: öt Adottságok és négy Eredmények kritériumból áll. Az Adottságok kritériumok azt tartalmazzák, amit a szervezet tesz céljai elérésének érdekében. Az Eredmények kritériumok pedig azt mutatják meg, hogy mit ér(t) el a szervezet. (www.kiválóság.hu, ). A meghatározásból tehát látható, hogy ugyan az EFQM célja a TQM megvalósítása, az értékelési szempontokon túl további konkrét eszközök nem szerepelnek a rendszerben (természetesen a benchmarking, az egymástól való tanulás lehetősége is egy eszköz, itt azonban a rendszer által javasolt, azonnal felhasználható eszközöket, megoldásokat keresünk). 3

4 A TQM Gődény et al., (2007) szerint olyan vezetési filozófia és gyakorlat, amely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. Átfogja az egész szervezet működését; nem csak a folyamatokra terjed ki, hanem a fő és támogató folyamatokra is. A hangsúlyt a vevői elégedettségre és a szervezeti működés folyamatos fejlesztésére helyezi. (680. old.) Mindez három alapvető és hat kiegészítő elemre épül. Alapvető elemei o Összpontosítás a külső és belső vevőkre: ehhez az szükséges, hogy a vevők igényeit folyamatosan felmérjék és értékeljék. Amikor ezekről az igényekről megfelelő adatok állnak rendelkezésre, olyan szolgáltatást kell kialakítani, ami ennek megfelel. (Gődény et al., 2007, 681. old.) o Összpontosítás a folyamatok javítására: egyre magasabb színvonalú, megbízható folyamatok valósuljanak meg, abban az értelemben, hogy minden egyes esetben az előre meghatározott, elvárt kimenetet, eredményt kapjuk, eltérés nélkül. (Gődény et al., old.) Összpontosítás a dolgozókra. Kiegészítő elemek: Vezetők szerepe, Oktatás és képzés, Támogató struktúrák, Kommunikáció, Jutalmazás és elismerés, Mérés. A TQM az EFQM-hez képest több annyiban, hogy megvalósításához nem csak irányelveket, hanem konkrét eszközöket is javasol. Ezeket az eszközöket Topár et al. (2007) alapján mutatom be. Az eszközöket alkalmazásának keretet ad az u.n. minőségfejlesztő, vagy Deming ciklus (PDCA), melynek különböző 4

5 szakaszaiban különböző eszközöket javasolnak alkalmazni. Az eszközök két nagyobb csoportba sorolhatók be; (i) a folyamatok minőségét ellenőrző, ábrázoló technikák csoportjába, és (ii) a csapatmunkát, problémamegoldást támogató technikák csoportjába. Az egyes csoportokhoz tartozó technikák az alábbiak (azok tartalmának részletes kifejtése nélkül): A folyamatok minőségét ellenőrző eszközök Adatgyűjtő lap egy-egy probléma elemzéséhez szükséges adatok módszeres begyűjtéséhez, Eseménylefutási ábra (grafikon) egy, vagy több folyamat teljesítményét kíséri figyelemmel (tredek, eltolódások, ciklusismétlődések), Oszlopdiagram (grafikon) adatok eloszlásának grafikus megjelenítésére Szórásdiagram (grafikon) az okok és okozatok közötti viszony megjelenítéséhez, Folyamatábra (elrendezési folyamatábra) egy adott folyamat eseményeinek lefolyásának, vagy sorrendjének bemutatására, Ellenőrzőkártyák folyamatok nyomon követésére, szabályozására A csapatmunkát, problémamegoldást támogató módszerek Ötletroham egy adott témához minél több és minél kreatívabb ötlet generálásához, Delphy módszer az elmélyült, több szakértő véleményét egyesítő problémamegoldás eszköze Nominális csoporttechnika az ötletroham és a Delphy módszer ötvözése Ötletrendező ábra nagy számban gyűjtött ötletek rendezéséhez SWOT elemzés szisztematikus helyzetértékeléshez, ötletek közötti választás, célmeghatározás segítéséhez, Fadiagram célok, feladatok kapcsolódásának megjelenítéséhez, 5

6 Ok-okozati diagram okozatok és a lehetséges okok szisztematikus feltárásához, a köztük lévő kapcsolatok grafikus megjelenítéséhez, Pareto-diagram a leglényegesebb okok grafikus megjelenítéséhez, Kölcsönhatás-háló bonyolult ok-okozati viszonyok grafikus megjelenítéséhez Gantt-ábra egy folyamat, vagy projekt időbeli lefutásának megjelenítéséhez. A lean menedzsment a TQM-hez képest A lean menedzsmentre nem létezik egy általánosan elfogadott definíció. Éppen ezért itt most a lean menedzsment legfőbb jellemzőinek összegzésével határozom meg azt. A lean menedzsment egy olyan, a Toyota működési gyakorlatában gyökerező rendszer, melynek célja az éték biztosítása a célzott ügyfelek számára; a folyamatokhoz kapcsolódó pazarlások megszüntetése és a ráfordítások csökkentése, az igények mennyiségi és minőségi változásaihoz való alkalmazkodás. Mindehhez a lean menedzsment előtérbe helyezi a hosszú távú gondolkodást, az együttműködő, bizalmi kapcsolatok kialakítását, a hibátlan termékek, szolgáltatások és információk folyamatos áramlását, a folyamatok rugalmasságának fokozását. A lean menedzsment és a TQM meghatározásának összevetése önmagában is rámutat több azonosságra és eltérésre is a két rendszer között: 1. Azonosság a vevői elvárásokra (értékekre) és a folyamatokra helyezett fókusz. 2. Jelentős eltérés a pazarlások megszüntetésének és a folyamatos áramlás megteremtésének ideája. Ez a két elem hiányzik az általánosan elfogadott TQM meghatározásokból. 3. Szintén egy jelentős eltérés a lean menedzsmentben az idő hangsúlyos szerepe. Ugyan a maghatározásban magában nem szerepel maga az idő (vevőkiszolgálási idő, folyamatok átfutási ideje), a folyamatos áramlás megteremtésének elve arra utal, hogy a vevői igények kiszolgálása ne vegyen 6

7 igénybe több időt, mint a vevői érték előállításához feltétlenül szükséges tevékenységek elvégzéséhez szükséges összes idő. További eltéréseket fedezhetünk fel, ha áttekintjük a lean szemlélet öt alapelvét is. Ez tulajdonképpen a lean szemléletű működés megteremtésének logikáját mutatja be (Womack Jones, 2009). 1. Érték: a vevői érték meghatározása. 2. Értékáram (értékfolyamat): annak az áramlásnak a feltérképezése, mely során a vevő által kívánt termék, vagy szolgáltatás (érték) létrejön. 3. Áramlás: a folyamatos értékteremtés, az áramlás biztosítása. A lean menedzsment lényegi eleme a termék folyamatos áramlásának biztosítása a szakadási pontok megszüntetésével. Ebbe tartozik a folyamat szempontjából összetartozó műveletek közötti fizikai távolság csökkentése, a lépések közötti átadás gyorsítása. A szakadási pontok késlekedést, információvesztést, a készletek felhalmozódását okozzák, amelyek mindegyike akadályozza a rugalmasságot és a gyors vevőkiszolgálást, így ellentétesek a menedzsment filozófiájával. Szakadási pontot jelentenek pl. az osztályok, műszakok közötti látható, vagy láthatatlan falak, a szakmák, technológiák elkülönítése. 4. Húzóelv: annak biztosítása, hogy az értékteremtés a vevői igény felmerülése esetén kezdődjék csak el a húzás elve. A lean menedzsment a rendszer rugalmasságát használja fel a vevői igényekhez való alkalmazkodáshoz. 5. Tökéletesítés: a rendszer tökéletesítése, a tökéletességre való folytonos törekvés. A vevői igények változnak, így azok követése érdekében a rendszernek is folyamatosan változnia kell. Másrészről maguk a gyártási, szolgáltatás nyújtási megoldások is vég nélkül fejleszthetők. Csak akkor lehet képes egy rendszer a folyamatosan magas teljesítményre, ha nem elégszik meg az elért eredményekkel, hanem szakadatlanul keresi a lehetőséget a jobb teljesítmény (minőség) elérésére. 7

8 A fenti öt lépés áttekintésével jól látható, hogy a tulajdonképpeni kapcsolat a lean menedzsment és a TQM között (az alapvető szemléletük azonosságán túl) a lean szemlélet ötödik lépése teremti meg. A TQM erre, a folyamatos fejlesztésre koncentrál. Újabb eltérés tehát, hogy a lean menedzsment rendelkezik egy ideális folyamatmodellel, mely minden tevékenységre viszonylag egyértelműen meghatározható. Ezzel szemben a TQM a fejlesztést hangsúlyozza, de a cél meghatározását a vezetőkre hagyja. Még további különbségekre derül fény, amennyiben a lean menedzsment eszközeit is számba vesszük. Itt a teljesség igénye nélkül szeretném bemutatni a legjellemzőbb elveket/eszközöket. Az eszközöket Ohno (1986) és Womack Jones (2009) alapján a szerint csoportosítva mutatom be, hogy a korábban felsorolt öt lépés közül melyikhez illeszkedik leginkább (sok eszköz ugyanis több lépésnél is szerepet játszik): 1. A vevői érték meghatározása a. Közvetlen kommunikáció az ügyfelekkel az ügyféllel való közvetlen és folyamatok kommunikáció segít megérteni az ügyfél jelenlegi és jövőbeli igényeit. b. Menj a helyszínre, nézd meg saját szemeddel elv (genchi genbutsu) az ügyfél helyzetének és az abból adódó elvárásainak megértéséhez célszerű az ügyfél helyzetébe helyezkedni (pl. egy beteg útját végigkövetni). c. Minőségfunkció lebontása (Quality Function Deployment QFD) az ügyfelek igényeinek szisztematikus felméréséhez, értékeléséhez, lefordításához. 2. Az értékáram meghatározása a. Értékáram-térkép készítés (value stream mapping VSM) Mindazoknak a tevékenységeknek a feltárása és grafikus megjelenítése, amelyek a jelenlegi helyzetben részét képezik az ügyfél kiszolgálási folyamatnak. A folyamatok 8

9 irányításának feltárása és megjelenítése (ki határozza meg, hogy mikor mi történjék?). A folyamatlépések és az eltelt idő összekapcsolása hol akad meg a folyamat? b. A pazarlás 7 formája az ügyféligények kielégítése szempontjából szükségtelen tevékenységek felfedésére: hibás termék, információ; készlet, várakozás, felesleges mozgás, erőforrások felhasználása tényleges ügyféligény nélkül, szállítás, túlmunkálás. c. 5 Miért? A triviális válaszok helyett mélyebb elemzés és megértés serkentésére. Az egyes folyamatlépések valós szükségességének reálisabb megítéléséhez. d. Spagetti diagram a dolgozók mozgásának, az irracionális munkahely elrendezés megjelenítéséhez. 3. A folyamatos áramlás megvalósítása a. Az éppen időben elv (just-in-time: JIT): az emberek, anyagok, információk akkor érjenek a megfelelő helyszínre, amikor arra szükség van ne később és ne is előbb. b. Munkahelyek el- és berendezése az ügyfélkiszolgálás folyamata lépéseinek megfelelően (nem szakmák, funkciók szerint). Cél a kapcsolódó tevékenységek fizikai közelsége, átláthatóság, hurkok nélküli áramlás. Ergonomikus munkahely kialakítás. c. Kiegyenlített feladat ütemezés a hosszútávon jellemző igényeknek megfelelő, minden igénytípust tartalmazó, azokat egy adott időperiódusra egyenletesen elosztó feladatterv. Célja az igénycsúcsok és visszaesések kiküszöbölése. d. Ütemidő annak a ritmusnak (sebességnek) a meghatározása, ahogyan a szolgáltatónak az egyes feladatokat el kell látni ahhoz, hogy az összes ügyféligényt azok felmerülésének megfelelően ki tudja elégíteni. e. Átláthatóság, jól látható jelölések a folyamat minden részében úgy kerül kialakításra a környezet, hogy bárki számára egyértelmű legyen, hogy az adott 9

10 munkahelyen minek kell történnie. A tárgyak, közlekedési utak, felhasználásra kerülő anyagok stb. helye meg van jelölve. f. Azonnali, egyértelmű visszacsatolás (andon) a munkahelyek közelében táblák kerülnek kihelyezésre, amelyek a valós teljesítménynek az elvárthoz való viszonyát egyértelműen mutatják (számszerűen és színekkel is). g. Egyénenkénti ellátás, kis sorozatban történő (minta, lelet, kép, stb.) feldolgozás az egyes ügyfelek kiszolgálása folyamatos legyen. Az eszközök (kiszolgáló személyzet) idejének optimalizálása helyett az ügyfél idejének optimalizálása. h. Kicsi, kevéssé automatizált, olcsó berendezések így több berendezés lehet a folyamat több pontján, nincs szükség az igények összevonására, hosszas felkészülésre, átállásra. i. Gyors átállás (single minute exchange of dies SMED) olyan berendezéseknél amelyek helyett (rövid távon) nem lehetséges kisebb, rugalmas berendezés alkalmazása, a különböző termékvariánsok közötti átállásokhoz szükséges idő drasztikus csökkentése. j. Teljeskörű hatékony karbantartás (total productive maintenance TPM) a berendezések, eszközök állapotának ellenőrzését, bizonyos szintű fenntartását a vele dolgozók is el tudják látni. Így a berendezések, eszközök tovább működőképesek maradnak, illetve hibáikra fény derülhet még mielőtt használatuk lehetetlenné válik. k. Szabványosított feladatok minden tevékenység kivitelezésének (az adott intézményben ismert) legjobb módszer szerinti, képekkel illusztrált, a helyszínen mindig látható leírása. Biztosítja a dolgozók informáltságát és az ellenőrzés egyszerűségét. l. Hibaészlelés (jidoka) a berendezések önálló működés mellett felismerik, ha a működésükben hiba keletkezik. Olyankor megállnak és hibajelzést küldenek a felügyelő személyzetnek. További hibás feladatvégzés nem történik. 10

11 m. Hibamegelőzés (poka-yoke) az emberi hibák előfordulását (főleg egyszerű technikai) megoldásokkal küszöböli ki; fizikailag teszi lehetetlenné a tevékenység folytatását hibaészlelés, vagy nem előírt cselekménysor észlelésekor. 4. Húzóelv: csak akkor végzünk el egy tevékenységet, ha konkrét ügyféligény felmerült a. Kanban szabványosított jelzőrendszer a szükséges anyagok eszközök (tevékenységek) utánpótlási folyamatának indításához. 5. Tökéletesítés a. Radikális átalakítás (kaikaku) a folyamatok újraszervezéséhez (business process reengineering BPR) hasonló, a folyamatokat elemeire bontó, majd újra felépítő, jelentős változást hozó fejlesztés. Ezek célja a strukturális átalakítás. A lean menedzsmentben azonban ezeket nem elsősorban külső tanácsadók irányítják és viszik véghez, hanem az intézmények saját dolgozói. b. Kis lépésekben történő fejlesztés (kaizen) logikájában megfelel a Deming (PDCA) ciklusnak. Jellemző azonban a (megfelelő előkészítettség mellett) a néhány napos koncentrált működés. c. A3 riport Az A3 formátumú szabványos lapról kapta az elnevezését. Szabványos eszköz a PDCA ciklus követésére, a folyamatos tanulás elősegítésére. Egyetlen lapon foglalja össze egy-egy fejlesztés kapcsán (1) a probléma/fejlesztés környezetét (intézmény, helyszín, célok) (2) a kiinduló állapotot (probléma leírását), (3) a probléma elemzését, (4) a megcélzott állapot leírását (a fejlesztési javaslatok megtárgyalása alapján), (5) az intézkedések időzítését és felelőseit, (6) ellenőrzés módját. d. 5S a rend és tisztaság megteremtésének és fenntartásának öt lépése (seiri: szortírozás, seiton: elkülönítés, seiso: tisztítás, seiketsu: szabványosítás, shitsuke: önfegyelem). A szabványos munkahely kialakításhoz is kapcsolódó eszköz. Lényege, hogy a munkahelyen csak azok a tárgyak, eszközök lehetnek 11

12 jelen, amelyeknek használata indokol, illetve előírt. A dolgozó maga felelős a munkahelyi rend fenntartásáért. Mindebből a felsorolásból jól látható, hogy a lean menedzsment számos eszközzel rendelkezik a folyamatok fejlesztésének, az áramlás, a rugalmasság és a tökéletes minőség eléréséhez, sőt még a folyamatos fejlesztés területén is rendelkezik olyan eszközökkel, amelyek a TQM gyakorlatában azonnal alkalmazhatók lennének. A lean eszközei: nemzetközi példák, jó gyakorlat A következőkben két olyan esetet írok le vázlatszerűen, ahol a lean menedzsment szemléletének megfelelő fejlesztésekre került sor. Az első esetben egy támogató (adminisztratív) folyamatot sikerült fejleszteni, elsősorban a tevékenységek szabványosításán keresztül. (www.hpp.bz, 2011/a) A második eset egy sürgősségi betegellátó osztályának példáján keresztül mutatja be, hogy a folyamat-orientált gondolkodás és elrendezés mennyiben képes javítani az ellátási színvonalat miközben a szakmai tartalom érintetlen marad (www.hpp.bz, 2011/b) 1. Eset: 180 ágyas, non-profit gyógyászati központ; járóbeteg szakrendelés előjegyzési rendszere A probléma megjelenése: nagyszámú elhalasztott, vagy törölt orvos beteg találkozás a későn, vagy hibásan elvégzett papírmunka, vagy a papírok elvesztése miatt. A probléma valós okai: Minden adminisztrátor más rendszert használt az előjegyzéseknél és a dokumentációk lefűzésénél. 12

13 Az egyes adminisztrátorok által egy előjegyzéssel eltöltött idő jelentősen eltért. Erősen hiányos kommunikáció kifelé és a kórházon belül is. Tevékenységek, bevezetett változtatások: Folyamatelemzés, spagetti diagram Egységesített (szabványos) munkafolyamatok az adminisztrátorok számára. Új rendszer szabványos rendszer kialakítása a kritikus feladatok korai felismerésére. Új rendszer bevezetése a csúszások felismerésére, még mielőtt jelentős további felfordulást okoznának. A telefonos kapcsolattartásnál kérdéslista a hatékony kommunikációhoz. Címkerendszer beiktatása a sürgős iratok azonosításához (5S, átláthatóság). Telefonvonalak újra-elosztása az adminisztrátorok és az osztályok közötti gyorsabb kommunikáció érdekében. Csúcsidőszakra besegítő emberek kijelölése. Eredmények: Az előjegyzések időszükséglete 56%-kal csökkent. Az eltolni, vagy törölni kényszerült esetek száma jelentősen csökkent. A besegítő emberek segítségével csúcsidőszakban is folyamatossá vált az előjegyzés. 2. eset: 150 ágyas, profitorientált orvosi központ sürgősségi osztálya A probléma megjelenése: A betegeknek sokat kell várakozniuk, sokan úgy hagyják el a kórházat, hogy orvos nem látta őket. A probléma valós okai: Átlagosan csaknem 5 órát tölt egy beteg az osztályon, ebből 36 perc a beteg számára valóban hasznos (értékteremtő idő), 13

14 264 perc adminisztrációra, ágyra, nővérre, orvosra való várakozás. Hiányos kommunikáció. Nincsenek rögzített, személyhez kötött feladatok. Az osztály ésszerűtlen elrendezése (a legtöbb figyelmet igénylő betegek vannak a legtávolabb a nővérektől). Rendetlenség a szertárban és a raktárakban. Kisebb problémával bíró betegek szétszórva az osztályon elfoglalják a helyet a súlyos betegek elől. Tevékenységek, bevezetett változtatások: Értékáram elemzés (VSM) Spagetti diagram (elemzés) Az osztály újra-rendezése: a súlyos betegek a nővérállomáshoz közel kerültek. A csak nővéri ellátást igénylő betegek elkülönítése külön szobába. A szertárak és raktárak átrendezése, azonosítókkal való ellátása (5S). Eredmények: A betegek várakozási ideje 59%-kal csökkent (2 órára). A jobb kommunikáció következtében az orvosok több beteget tudnak ellátni. Összegzés Tanulmányom a DEMIN X. konferencián bemutatott előadás folytatásaként arra hívja fel a figyelmet, hogy a lean menedzsment részben jól illeszkedik az egészségügyi szakma által jól ismert minőségmenedzsment rendszerekhez, főként a TQM filozófiájához. Másrészről azonban a lean menedzsment eltér a társaitól annyiban, hogy egy működő vállalat gyakorlati megoldásait használja fel, így számos eszközt sorakoztat fel az elvei megvalósítására. Emiatt feltehetően sikeresebb megvalósítást tesz lehetővé más szervezeteknél is. Bizakodásra ad pl. okot, hogy a Jósa András Oktatókórházban korábban már 14

15 működő 5S rendszert magával hozta a Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei Egészségügyi Holdingon belülre is. Várható tehát, hogy mind az 5S mind a további lean eszközök idővel alkalmazásra kerülnek más kórházakban, egészségügyi ellátó intézményekben is. Hivatkozott források Gődény, S. (2010): Minőség az egészségügyben, tartalmazza: A szervezeti hatékonyság fejlesztése az egészségügyben, konferencia kiadvány, X. Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok, 2010 (DEMIN X.) Május , Debrecen, Gődény, S. Tarr, J. Szy, I. Sinka Miklósné Dobos, É. Füredi, Gy. Uhrik, T. Topár, J. (2007): A hatékonyságot támogató modellek, minőségirányítási és standardrendszerek, tartalmazza: Gődény S. (szerk.) (2007): A klinikai hatékonyság fejlesztése az egészségügyben, Pro Die Kiadó, Budapest, old. Jenei, I. (2009): Kórházi folyamatok karcsúsítása külföldi és hazai tapasztalatok rendszerezése, PhD. disszertáció, Budapesti Corvinus Egyetem Topár, J. - Katonai, Zs. Gődény, S. (2007): A minőségfejlesztés technikái az egészségügyben, tartalmazza: Gődény S. (szerk.) (2007): A klinikai hatékonyság fejlesztése az egészségügyben, Pro Die Kiadó, Budapest, old. Ohno, T. (1986): Toyota Production System Beyond Large-Scale Production. Productivity Press, New York Womack, J. Jones, D. (1996): Lean szemlélet A veszteségmentes, jól működő vállalat alapja, HVG Könyvek, Budapest (fordítás) eredeti mű: Womack, J. Jones, D. (1996): Lean Thinking, Simon and Schuster, New York, NY (2011): Az EFQM kiválósági modell, Letöltés: (2011/a): letöltés: (2011/b): letöltés:

A lean menedzsment eszközei

A lean menedzsment eszközei A lean menedzsment eszközei Hozhat-e újat a lean menedzsment a TQM-hez képest? Jenei István együttműködő partnere Az előadás fő üzenetei A lean menedzsment (LM) is egy minőség- irányultságú menedzsmentrendszer

Részletesebben

Főbb szolgáltatásaink

Főbb szolgáltatásaink Cégbemutató 2007. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment

Részletesebben

LEAN Menedzsment. Célcsoport

LEAN Menedzsment. Célcsoport LEAN Menedzsment Minden vállalat egyik alapvető célja, hogy fejlessze termékei/szolgáltatásai minőségét, csökkentse, a költségeket növelje versenyképességét. A felvázolt célok elérésének számos eszköze

Részletesebben

Képzés leírása. A résztvevő a vizsga keretében konkrét veszteségcsökkentő projektet valósít meg a munkahelyén.

Képzés leírása. A résztvevő a vizsga keretében konkrét veszteségcsökkentő projektet valósít meg a munkahelyén. Képzés megnevezése: LEAN Menedzsment Koordinátor Jelentkezés Mi a képzés célja és mik az előnyei? A résztvevő a vizsga keretében konkrét veszteségcsökkentő projektet valósít meg a munkahelyén. A résztvevő

Részletesebben

A.A. Stádium Diagnosztikai és Menedzsment Kft.

A.A. Stádium Diagnosztikai és Menedzsment Kft. LEAN / Középfokú átfogó Kaizen Manager képzés ( Green belt ) Cél: A cégen belül folyó projektek működésében, előrehaladásában aktív, hasznos szerepet betölteni képes dolgozók képzése. A Kaizen alapjainak,

Részletesebben

Minőségfejlesztési kézikönyv

Minőségfejlesztési kézikönyv Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete

Részletesebben

A Lean módszerek lehetőségei az informatika világában

A Lean módszerek lehetőségei az informatika világában A Lean módszerek lehetőségei az informatika világában SzegedTech Meetup Szeged, 2015.09.30. Péczely György Ügyvezető igazgató A.A. Stádium Kft. gyorgy.peczely@aastadium.hu 20/330-5545 www.aastadium.hu

Részletesebben

Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium támogatásával megvalósuló KKC-2008-V-08-08-101 számú projekt B2CR. Piacsek László Zoltán

Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium támogatásával megvalósuló KKC-2008-V-08-08-101 számú projekt B2CR. Piacsek László Zoltán Minőségmenedzsment összeállította: Tartalom 1. A minőségügy területei 2. Minőségügyi alapismeretek, alapfogalmak 3. Irányítási rendszerek 4. Minőségirányítási rendszer 5. Önértékelés 1. A minőségügy területei

Részletesebben

LEAN MASTER PROGRAM. Több, mint oktatás!

LEAN MASTER PROGRAM. Több, mint oktatás! LEAN MASTER PROGRAM Több, mint oktatás! LEAN MASTER PROGRAM 1. Lean menedzsment bevezetése 2. Akiknek ajánljuk 3. A képzés felépítése 4. További információk 2 1. Lean menedzsment bevezetése A Lean menedzsment

Részletesebben

LEAN BESZERZÉS AZ ELMŰ-BEN. MLKBT 17. kongresszusa Balatonalmádi, 2009. november 12. Sámson Gergely

LEAN BESZERZÉS AZ ELMŰ-BEN. MLKBT 17. kongresszusa Balatonalmádi, 2009. november 12. Sámson Gergely LEAN BESZERZÉS AZ ELMŰ-BEN MLKBT 17. kongresszusa Balatonalmádi, 2009. november 12. Sámson Gergely Áttekintés ELMŰ-ÉMÁSZ Társaságcsoport, Beszerzési Ig. ELMŰ beszerzés fejlődése Lean beszerzés Fejlesztési

Részletesebben

Dr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen

Dr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen Dr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen MOTTÓ Kevesebb időbe telik valamit jól csinálni, mint megmagyarázni, hogy miért nem

Részletesebben

Továbblépés a TQM felıl a LEAN menedzsment bevezetése felé

Továbblépés a TQM felıl a LEAN menedzsment bevezetése felé Továbblépés a TQM felıl a LEAN menedzsment bevezetése felé Dr. Németh Balázs 2008. Március 27. Mőködési kiválóság szintjei Best Practice Hibátlan Folyamatok A legjobb gyakorlat Mások által is követésre

Részletesebben

A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME)

A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME) A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME) 1 Növekvő bevétel Továbbfejlesztett megoldások Elégedett vevők Magasabb

Részletesebben

LEAN MENEDZSMENT KÉPZÉSI PROGRAM

LEAN MENEDZSMENT KÉPZÉSI PROGRAM A képzési program moduljai: AURUM Oktatási Központ Kft. LEAN MENEDZSMENT KÉPZÉSI PROGRAM A program célja: Lean alapok 3 nap 5S alapok 4 nap Shop-floor management 3 nap Lean office 3 nap Lean HR 3 nap Kaizen

Részletesebben

Best Practice Felmérés tapasztalatai

Best Practice Felmérés tapasztalatai IFKA Minőségfejlesztési Központ A Mikulás is benchmarkol 5. Konferencia Best Practice Felmérés tapasztalatai Eredmények Gyakorlatok Feltételek összefüggései a Lean Menedzsment alkalmazásában Dr. Németh

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör,

a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör, a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör, amely kiterjed valamennyi munkatársra, a gazdasági szerep,

Részletesebben

Minőségtanúsítás a gyártási folyamatban

Minőségtanúsítás a gyártási folyamatban Minőségtanúsítás a gyártási folyamatban Minőség fogalma (ISO 9000:2000 szabvány szerint): A minőség annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a saját jellemzők egy csoportja a követelményeket". 1. Fogalom

Részletesebben

A Lean menedzsment és bevezetése

A Lean menedzsment és bevezetése A Lean menedzsment és bevezetése A mai üzleti környezetben és kiélezett versenyben felértékelődik a vevői igények minnél magasabb szintű kielégítésének képessége. Ami tegnap elég volt, az mára már kevés

Részletesebben

Értékáram elemzés szoftveres támogatással. Gergely Judit 2013. 03. 01. Lean-klub

Értékáram elemzés szoftveres támogatással. Gergely Judit 2013. 03. 01. Lean-klub Értékáram elemzés szoftveres támogatással Gergely Judit 2013. 03. 01. Lean-klub Tartalom Az Értékáram és elemzésének szerepe a Leanben Értékáram modellezés és elemzés Esetpélda: termelő folyamat Képzeletbeli

Részletesebben

Az akkreditációs rendszer kialakításának helyzete TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001

Az akkreditációs rendszer kialakításának helyzete TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Az akkreditációs rendszer kialakításának helyzete TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Dr. Belicza Éva szakmai vezető / GYEMSZI egyetemi docens / SE EMK DEMIN, 2013. május 31. Miért? Mit? Ki? Hogyan? Mikor? Miből?

Részletesebben

XXI. Magyar Minőség Hét 2012. Beszállítói Kiválóság Program Nyeste Zsolt Grundfos Magyarország gyártó kft.

XXI. Magyar Minőség Hét 2012. Beszállítói Kiválóság Program Nyeste Zsolt Grundfos Magyarország gyártó kft. XXI. Magyar Minőség Hét 2012 Beszállítói Kiválóság Program Nyeste Zsolt Grundfos Magyarország gyártó kft. Pár Gondolat magamról Nyeste Zsolt Gépészmérnök 4235 Napja dolgozom a Grundfosnál Közel 10 évet

Részletesebben

Előadás címe: 5S bevezetése

Előadás címe: 5S bevezetése TPM Klub 2004. December 2. Előadás címe: 5S bevezetése Előadó: Kesztler Róbert 1 Revision : 1.0 Miről is lesz szó? 1. Röviden a Grundfos filozófiájáról 2. Világszínvonalú gyártás 3. 5S és a TPM kapcsolata

Részletesebben

LEAN MENEDZSMENT ALAPJAI Eger, 2012. Előadó: Tamás Lászlóné Katalin vezető tanácsadó

LEAN MENEDZSMENT ALAPJAI Eger, 2012. Előadó: Tamás Lászlóné Katalin vezető tanácsadó LEAN MENEDZSMENT ALAPJAI Eger, 2012 Előadó: Tamás Lászlóné Katalin vezető tanácsadó Tartalom Termelékenység-fejlesztés Gyártási folyamatok veszteségei A Toyota - modell A Lean eszköztára A Lean bevezetése

Részletesebben

BEMUTATKOZÁS. Polgármesteri Hivatal EFQM-TQM oktatás 2009-2010. ÁROP

BEMUTATKOZÁS. Polgármesteri Hivatal EFQM-TQM oktatás 2009-2010. ÁROP Polgármesteri Hivatal EFQM-TQM oktatás 2009-2010. ÁROP BEMUTATKOZÁS A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg. 1 CONTROLL Holding Tanácsadó Zrt.

Részletesebben

Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata a tanúsítható minőségirányítási rendszerekkel

Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata a tanúsítható minőségirányítási rendszerekkel TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata

Részletesebben

LEAN tréningek termékismertetõ

LEAN tréningek termékismertetõ LEAN tréningek termékismertetõ Ez a JPÉ - lenne! Azonban nem mi, magyarok találtuk ki és mûködtetjük ötven (50) éve, hanem a Toyota japán szakemberei. Ezért nem mi taníthatjuk hanem, nekünk kell(-ene)

Részletesebben

Hogyan válaszolhat a gyógyszeripar az új kihívásokra? Gyógyszeripari szakmai nap

Hogyan válaszolhat a gyógyszeripar az új kihívásokra? Gyógyszeripari szakmai nap Hogyan válaszolhat a gyógyszeripar az új kihívásokra? Gyógyszeripari szakmai nap CHINOIN Zrt.- a Sanofi vállalata 2013.09.12. dr. Péczely György A.A. Stádium Kft. Tartalom A gyógyszeripar kihívásai Lehetséges

Részletesebben

INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS TÁMOP 3.1.8.

INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS TÁMOP 3.1.8. INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS TÁMOP 3.1.8. ISO 9000 FÓRUM XXII. NEMZETI KONFERENCIA Balatonalmádi, 2015. szeptember 17. ISOFÓRUM XXII. NK A MEGÚJULÓ KÖZNEVELÉS ÉRTÉKELÉSI KERETRENDSZERE Minősítés Tanfelügyelet

Részletesebben

Lean menedzsment alkalmazása Anglia Észak-nyugati régiójának egészségügyi intézményeiben Jenei István (Corvinus Egyetem, Budapest)

Lean menedzsment alkalmazása Anglia Észak-nyugati régiójának egészségügyi intézményeiben Jenei István (Corvinus Egyetem, Budapest) Lean menedzsment alkalmazása Anglia Észak-nyugati régiójának egészségügyi intézményeiben Jenei István (Corvinus Egyetem, Budapest) 2011 őszén egy kutatói ösztöndíj lehetőséget adott számomra, hogy Anglia

Részletesebben

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE KISVÁLLALKOZ LLALKOZÁSOK FEJLESZTÉSI SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE SE INNONET Innovációs és Technológiai Központ, Győr 2007. május 08. Előadó: Hajdu Elemér cégvezető tanácsadó Hajdu & Társai Tanácsadó és

Részletesebben

A vállalati minőségi rendszer kiépítésének lehetőségei

A vállalati minőségi rendszer kiépítésének lehetőségei 6. A vállalati minőségi rendszer kiépítésének lehetőségei 6.1 A választás és az első lépés A vállalat több minőségi filozófia és minőségbiztosítási rendszer közül választhat, tetszése szerint dönthet.

Részletesebben

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA MOLNÁRNÉ STADLER KATALIN TUNKLI GÁBOR A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA FMD 2011 DÍJÁTADÓ, 2011. OKTÓBER 26. Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Az előadás tartalma

Részletesebben

Változásmenedzsment.

Változásmenedzsment. Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,

Részletesebben

Lean-TPS Akadémia. Az egyes modulokat gyakorlati tapasztalatokkal rendelkező, a módszereket a cégeknél aktívan használó előadók, trénerek tartják.

Lean-TPS Akadémia. Az egyes modulokat gyakorlati tapasztalatokkal rendelkező, a módszereket a cégeknél aktívan használó előadók, trénerek tartják. Tisztelt Partnerünk! A T&T Quality Engineering Kft. és a Pannon Autóipari Klaszter 2006. tavaszán rendezte meg az Autóipari Akadémia képzési sorozatot. A képzés sikeres volt, az Akadémia összesen 22 képzési

Részletesebben

Ellátási Lánc Menedzsment

Ellátási Lánc Menedzsment Ellátási Lánc Menedzsment A 21. század első évtizedeire a nemzetközi verseny erősödése a termék-életciklusok rövidülése a magasabb minőségi szinten és alacsonyabb fogyasztói árakon történő fogyasztói igény

Részletesebben

Klinikai audit helye az akkreditációs rendszerben Dr. Gődény Sándor (DE OEC, Népegészségügyi Kar, Megelőző Orvostani Intézet)

Klinikai audit helye az akkreditációs rendszerben Dr. Gődény Sándor (DE OEC, Népegészségügyi Kar, Megelőző Orvostani Intézet) Klinikai audit helye az akkreditációs rendszerben Dr. Gődény Sándor (DE OEC, Népegészségügyi Kar, Megelőző Orvostani Intézet) I. Háttér információk 1.1. Nemzetközi helyzet A színvonalas egészségügyi ellátást

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Tartalom és mutatók 1/1

Tartalom és mutatók 1/1 Tartalom és mutatók 1/1 1/1 Tartalom 1 Tartalom és mutatók 1/1 Tartalom 1/2 Szerzôk 1/3 Ellenôrzô lap 2013. február 2 A vállalati stratégia, rendszer és folyamat minôségtudatos fejlesztése 2/1 Tartalom

Részletesebben

Az EMS, egy termelés irányítási filozófia és a controlling kapcsolata. Balogh Imre Controling vezető Electrolux Lehel Kft, Nyíregyháza

Az EMS, egy termelés irányítási filozófia és a controlling kapcsolata. Balogh Imre Controling vezető Electrolux Lehel Kft, Nyíregyháza Az EMS, egy termelés irányítási filozófia és a controlling kapcsolata Balogh Imre Controling vezető Electrolux Lehel Kft, Nyíregyháza 30/740-7691 EMS -Definíció Electrolux Manufacturing System (EMS) Our

Részletesebben

Kitaposatlan úton az akkreditáció felé

Kitaposatlan úton az akkreditáció felé Kitaposatlan úton az akkreditáció felé DEMIN Konferencia 2015. Május 27-29. Dr. Antal Gabriella főigazgató Tüdőgyógyintézet Törökbálint A MKSZ elnökségének tagja Előzmények ISO 9001 - MIR MEES ESzCsM szakmai

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

LEAN egyszerűen. http:// ://www.lehel-management.hu/ Kákonyi. Előadó: Lehel

LEAN egyszerűen. http:// ://www.lehel-management.hu/ Kákonyi. Előadó: Lehel ÚJ J KIHÍVÁSOK ÚJ J VÁLASZOKV LEAN egyszerűen en http:// ://www.lehel-management.hu/ Előadó: Kákonyi Lehel Bemutatkozunk Folyamatoptimalizálás Amit az Önök k figyelmébe ajánlok Leánykori nevén: Toyota

Részletesebben

A könyvtári minőségirányítás bevezetésére

A könyvtári minőségirányítás bevezetésére AJÁNLÁS A könyvtári minőségirányítás bevezetésére készült az Emberi Erőforrások Minisztériuma, Kultúráért Felelős Államtitkárságának megbízásából 1. Bevezető Már a szakfelügyeletről szóló 2001. évi rendeletben

Részletesebben

5S Tréning. A minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása

5S Tréning. A minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása 5S Tréning A minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása 1 Az 5S a termelékenység alapja Az 5S jelentősége Profit kézbentartása Költség Termelés Minőség Határidő Működés Berendezés Készlet Szabványosítás,

Részletesebben

A MINŐSÉGDÍJAK SZERVEZETFEJLESZTŐ HATÁSA

A MINŐSÉGDÍJAK SZERVEZETFEJLESZTŐ HATÁSA ISO 9000 FÓRUM XXII. NEMZETI MINŐSÉGÜGYI KONFERENCIA A MINŐSÉGDÍJAK SZERVEZETFEJLESZTŐ HATÁSA Balatonalmádi, 2015. szeptember 17. Rózsa András ISO 9000 FÓRUM, elnök 1 ISO 9000 FÓRUM FILOZÓFIÁNK, TEVÉKENYSÉGEINK

Részletesebben

A minőségügyi szabványrendszer fejlődése, az új szabványok

A minőségügyi szabványrendszer fejlődése, az új szabványok 14. A minőségügyi szabványrendszer fejlődése, az új szabványok 14.1 Az ISO 9000:2000 szabványok 1987. évi első megjelenésük után 1994-ben módosították a szabványokat. A 2000-ben megjelent harmadik kiadás

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Minőségirányítás. Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17.

Minőségirányítás. Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17. Minőségirányítás Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17. Minőségszemlélet Gyártási (műszaki) szempontú szemlélet cél: profit maximalizálás alkalmazottak anyagi

Részletesebben

Pénzügyek és Lean a gyakorlatban

Pénzügyek és Lean a gyakorlatban Katona Rita controlling manager Page 1 Pénzügy, számvitel, számbavétel, mérések szabályok úgysem értem bonyolult valaki magyarázza el Page 2 Miért fontos a Lean Számvitel (Lean Accounting)? Lean Információt

Részletesebben

MŰKÖDŐ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER KÓRHÁZI KÖRÜLMÉNYEK KÖZÖTT

MŰKÖDŐ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER KÓRHÁZI KÖRÜLMÉNYEK KÖZÖTT MŰKÖDŐ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER KÓRHÁZI KÖRÜLMÉNYEK KÖZÖTT Pergéné Kiss Éva Hetényi Géza Kórház- RI, Szolnok Központi műtő/ fül-orr-gége és szájseb. műtő BSc ápoló, műtős szakasszisztens Balatonfüred,

Részletesebben

Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása

Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása DR. MÓGA ISTVÁN -DR. GŐSI PÉTER Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása Magyar Energetika, 2007. 5. sz. A Paksi Atomerőmű üzemidő hosszabbítása előkészítésének fontos feladata annak biztosítása

Részletesebben

Közösségi művelődés Közösségfejlesztés Magyarországon konferencia

Közösségi művelődés Közösségfejlesztés Magyarországon konferencia Közösségi művelődés Közösségfejlesztés Magyarországon konferencia A közösségi tervezés lehetőségei a helyi társadalom- és gazdaságfejlesztésben Vázlat Ditzendy Károly Arisztid 1. Közösségi fejlesztés,

Részletesebben

2/b Plébánia modell ( I. ) Partnerközpontú működés

2/b Plébánia modell ( I. ) Partnerközpontú működés 2/b Plébánia modell ( I. ) Partnerközpontú működés III. A hitoktatás minőségirányítása Hogyan kezdjünk neki? Lépéseiben azonos, de tartalmában a plébániai adottságokból következően más területeket ölel

Részletesebben

Folyamatfejlesztés Lean szemléletben. Gergely Judit A.A. Stádium Kft.

Folyamatfejlesztés Lean szemléletben. Gergely Judit A.A. Stádium Kft. Folyamatfejlesztés Lean szemléletben Gergely Judit A.A. Stádium Kft. Bemutatkozás A.A. Stádium Kft. 1984 alapítva műszaki diagnosztika 1996 termelékenység-fejlesztés (TPM, Lean ) Túl az 50-en! Szakmai

Részletesebben

Kitaposatlan úton - az akkreditáció felé

Kitaposatlan úton - az akkreditáció felé Jogszabályi környezet DEMIN XV. Kitaposatlan úton - az akkreditáció felé Dr. Antal Gabriella (Magyar Kórházszövetség) Az egészségügyi szolgáltatók akkreditációja és tanúsítása392 124. 393 (1) Az egészségügyi

Részletesebben

AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE. XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia 2015. Szeptember 17.

AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE. XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia 2015. Szeptember 17. AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE 2015. Szeptember 17. SGS BEMUTATÁSA Alapítás: 1878 Központ: Genf, Svájc Tevékenység: Ellenőrzés, vizsgálat és tanúsítás Szervezet: 80.000

Részletesebben

Minőségirányítás. Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell. Földessyné Nagy Márta 2013.

Minőségirányítás. Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell. Földessyné Nagy Márta 2013. Minőségirányítás Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell Földessyné Nagy Márta 2013. A szabványsorozat részei ISO 9000 (MSZ EN ISO 9000:2001-2005) Minőségirányítási rendszerek. Alapok

Részletesebben

A minőségi piac 21. 21.1 A minőségügyi tanácsadók 21.2 Az auditorok 130

A minőségi piac 21. 21.1 A minőségügyi tanácsadók 21.2 Az auditorok 130 21. A minőségi piac 21.1 A minőségügyi tanácsadók A minőségügyi tanácsadás a gazdasági, műszaki és vezetési szakmák határterületén helyezkedik el, vagyis a minőségügyi tanácsadó vállalkozások többféle

Részletesebben

A minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása

A minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása 5S A minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása 1 Az 5S a termelékenység alapja Az 5S jelentősége Profit kézbentartása Költség Termelés Minőség Határidő Működés Berendezés Készlet Szabványosítás,

Részletesebben

A vállalatok és a minőségbiztosítás

A vállalatok és a minőségbiztosítás 4. A vállalatok és a minőségbiztosítás 4.1 Minőségbiztosítás piaci ösztönzői A vállalatok piaci helyzete nagyon különböző. A minőségbiztosítás bevezetésére vonatkozó kényszereket és ösztönzőket ez a piaci

Részletesebben

INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS

INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS MOLNÁRNÉ DR. STADLER KATALIN SZAKMAI SZAKÉRTŐ TÁMOP-3.1.8. KIEMELT UNIÓS PROJEKT A MEGÚJULÓ KÖZNEVELÉS ÉRTÉKELÉSI KERETRENDSZERE Minősítés Tanfelügyelet Pedagógus, vezető, intézmény

Részletesebben

Az ISO-szabványok 3.1 Az ISO minőségügyi szabványai 3.2 Az ISO 9000 szabványsorozat elemei

Az ISO-szabványok 3.1 Az ISO minőségügyi szabványai 3.2 Az ISO 9000 szabványsorozat elemei 3. Az ISO-szabványok 3.1 Az ISO minőségügyi szabványai A minőségügyi szabványokat az ISO egyik bizottsága, az ISO/TC 176 alkotta, ez a bizottság végzi, a továbbfejlesztés munkáját is. A szabványsorozat

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Standardfejlesztési tevékenység

Standardfejlesztési tevékenység TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Standardfejlesztési tevékenység Vezetés, humánerőforrás,

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

Közoktatási Kiválóság Partnerprogram

Közoktatási Kiválóság Partnerprogram Közoktatási Kiválóság Partnerprogram Programindító tájékoztató 2009. november 17. Sugár Karolina, elnök, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete 1/15 SZÖVETSÉG A KIVÁLÓSÁGÉRT KÖZHASZNÚ EGYESÜLET TAGI SZERVEZŐDÉSŰ,

Részletesebben

BELLA standardok bevezetésével kapcsolatos gyakorlati tapasztalatok a Zala Megyei Kórházban intézeti koordinátori szemmel.

BELLA standardok bevezetésével kapcsolatos gyakorlati tapasztalatok a Zala Megyei Kórházban intézeti koordinátori szemmel. BELLA standardok bevezetésével kapcsolatos gyakorlati tapasztalatok a Zala Megyei Kórházban intézeti koordinátori szemmel. Bognárné Laposa Ilona (Zala Megyei Kórház) Intézetünk sikerrel pályázott a GYEMSZI

Részletesebben

Lean szemléletű folyamatfejlesztés és reorganizáció a gyakorlatban. Dr. Németh Balázs 2009. November 2.

Lean szemléletű folyamatfejlesztés és reorganizáció a gyakorlatban. Dr. Németh Balázs 2009. November 2. Lean szemléletű folyamatfejlesztés és reorganizáció a gyakorlatban Dr. Németh Balázs 2009. November 2. Válság Egyensúlyvesztés Megfelelő beavatkozás szükséges Kínálat Költségek Erőforrások Rövid lejáratú

Részletesebben

INTEGRÁLT MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER AZ EHZRT. TAGKÓRHÁZAIBAN Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok 2011. 06. 03.

INTEGRÁLT MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER AZ EHZRT. TAGKÓRHÁZAIBAN Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok 2011. 06. 03. Minya Tünde Minőségirányítási és Fejlesztési Osztály INTEGRÁLT MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER AZ EHZRT. TAGKÓRHÁZAIBAN Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok 2011. 06. 03. Egészségügyi Holding Nonprofit

Részletesebben

Klinikai kockázatelemzésre épülő folyamatfejlesztés. Katonai Zsolt

Klinikai kockázatelemzésre épülő folyamatfejlesztés. Katonai Zsolt Klinikai kockázatelemzésre épülő folyamatfejlesztés Katonai Zsolt A szabvány alapú MIR logikája mérhető célok meghatározása folyamatok azonosítása kölcsönhatások elemzése a kívánt eredmény elérése és kockázatok

Részletesebben

Minőségbiztosítás az internetes áruházaknál

Minőségbiztosítás az internetes áruházaknál Minőségbiztosítás az internetes áruházaknál Mecséri Ildikó kereskedelmi és minőségirányítási vezető ebolt Kft Minőségirányítás Kinek hasznos a minőségirányítás? Egy bizonyos méret felett fontos A nagy

Részletesebben

Minőségirányítás. Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell. Földessyné Nagy Márta 2013.

Minőségirányítás. Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell. Földessyné Nagy Márta 2013. Minőségirányítás Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell Földessyné Nagy Márta 2013. Folyamatos fejlesztés Állandó tökéletesítés, jobbítás, alkalmazkodás a mindig változó környezethet:

Részletesebben

Kiválóság kultúra fejlődése a DMRV Zrt.-nál Előadás a KIVÁLÓSÁG TAVASZ 2012 rendezvényen 2012. 03. 08. Előadó: Vogel Csaba vezérigazgató

Kiválóság kultúra fejlődése a DMRV Zrt.-nál Előadás a KIVÁLÓSÁG TAVASZ 2012 rendezvényen 2012. 03. 08. Előadó: Vogel Csaba vezérigazgató Kiválóság kultúra fejlődése a DMRV Zrt.-nál Előadás a KIVÁLÓSÁG TAVASZ 2012 rendezvényen 2012. 03. 08. Előadó: Vogel Csaba vezérigazgató 1 A CÉG TÖRTÉNETE, JOGELŐDÖK A cég fennállását 1928. október 21-től

Részletesebben

Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok Elmélettől a gyakorlatig az egészségügyi minőségbiztosításban és fejlesztésben

Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok Elmélettől a gyakorlatig az egészségügyi minőségbiztosításban és fejlesztésben Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok Elmélettől a gyakorlatig az egészségügyi minőségbiztosításban és fejlesztésben A konferencia célja: 2001. június. 7-8. Debreceni Akadémiai Bizottság Székháza (Debrecen,

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

Lean Champion képzés. Leonardo Group Kft. Lean a gyakorlatban megvalósítás, elméletek helyett

Lean Champion képzés. Leonardo Group Kft. Lean a gyakorlatban megvalósítás, elméletek helyett Lean Champion képzés Leonardo Group Kft Lean a gyakorlatban megvalósítás, elméletek helyett Tartalom Lean alapok Lean Champion célja Lean Champion felépítése, programja Lean Champion időzítése, helyszíne

Részletesebben

Folyamatfejlesztési projektek a szolgáltató központokban

Folyamatfejlesztési projektek a szolgáltató központokban Folyamatfejlesztési projektek a szolgáltató központokban PMSZ, 2013.május 16. Sződy Noémi 12 év Szolgáltatói szektorra specializált folyamat- és szervezetfejlesztés Nemzetközi projektek I. Lean IT konferencia

Részletesebben

Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL

Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL AZ ÁTALAKULÓ MATÁV Az 1990-ig állami tulajdonú, monopol helyzetű

Részletesebben

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben.

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben. Logisztikai szolgáltatók integrációja B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben Külső logisztikai szolgáltatók integrációja interdiszciplináris web-alapú platformon The logistic domai under the 6th Fram

Részletesebben

Főbb szolgáltatásaink

Főbb szolgáltatásaink Cégbemutató 2008. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment

Részletesebben

A lean-ház. www.logisztikexpert.hu

A lean-ház. www.logisztikexpert.hu A lean-ház A Lean ház szimbolizálja a rendszer összefüggéseit és harmóniáját. Azonnal le kell szögeznünk azonban, hogy az egyes elemekből felépített ház csak elméleti jellegű. A gyakorlati gyártási logisztikában

Részletesebben

Szeretetotthoni működés minőségügyi szemléletben A cél az út maga

Szeretetotthoni működés minőségügyi szemléletben A cél az út maga Szeretetotthoni működés minőségügyi szemléletben A cél az út maga Ritz Judit intézm zményvezető Bálint Sándor Szeretetotthon, Szeged DEBRECENI EGÉSZSÉGÜGYI MINŐSÉGÜGYI NAPOK DEMIN XII. Debrecen, 2012.

Részletesebben

Probléma megoldás Fejlesztés

Probléma megoldás Fejlesztés Probléma megoldás Fejlesztés Kövér Zsolt Főmérnök Műszaki probléma megoldások, egységesítés 2008. április 9. Tartalom: Az autógyártás fejlődése A versenyképesség követelményei Probléma megoldás Fejlesztés

Részletesebben

VEZETÉSI TANÁCSADÓ ÉS RENDSZERFEJLESZTŐ KFT. 285.000Ft+ÁFA Hotel Mediterrán 2015. Szeptember 07. 210.000Ft+ÁFA Hotel Mediterrán 2015.

VEZETÉSI TANÁCSADÓ ÉS RENDSZERFEJLESZTŐ KFT. 285.000Ft+ÁFA Hotel Mediterrán 2015. Szeptember 07. 210.000Ft+ÁFA Hotel Mediterrán 2015. = VEZETÉSI TANÁCSADÓ ÉS Kvalikon tréning kalendárium 2015. II. félévre Tisztelt Partnerünk! Szeretném tájékoztatni a Kvalikon Kft. 2015. II. félévére meghirdetett programjairól. A képzést sikeresen elvégző

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

A LEAN menedzsment gfejlesztés letén, pilot projekt. intézetben

A LEAN menedzsment gfejlesztés letén, pilot projekt. intézetben A LEAN menedzsment alkalmazása a minőségfejleszt gfejlesztés terület letén, pilot projekt bemutatása, avagy új j utak keresése se a Szent Margit Rendelőint intézetben Dr. Thomka György Szente Zsuzsa 1

Részletesebben

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Az egészségterv (irányított célzott változás) Egy dokumentum (öt fejezet) Egy ciklikus működési mód adott színtérben élők egészségét hivatott támogatni,

Részletesebben

MAGYAR MINŐSÉGHÉT KONFERENCIA

MAGYAR MINŐSÉGHÉT KONFERENCIA MAGYAR MINŐSÉGHÉT KONFERENCIA LEAN módszerek és megoldások az energiahatékonysággal összhangban Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft. 2016. MÁJUS 13. Lean filozófia A Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

A magyar kórházi ellátás minőségüggyel kapcsolatos tevékenységeinek érettségi szintje a 2013-as felmérés alapján

A magyar kórházi ellátás minőségüggyel kapcsolatos tevékenységeinek érettségi szintje a 2013-as felmérés alapján A magyar kórházi ellátás minőségüggyel kapcsolatos tevékenységeinek érettségi szintje a 2013-as felmérés alapján Dombrádi Viktor, Dr. Gődény Sándor, Dr. Margitai Barnabás, Gáll Tibor) (Debreceni Egyetem,

Részletesebben

Nyomtatott kommunikáció Szakmérnök

Nyomtatott kommunikáció Szakmérnök Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Nyomtatott kommunikáció Szakmérnök levelező szakirányú továbbképzési szak képzési és kimeneti követelményei Budapest 2013 Nyomtatott kommunikáció

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Képzés leírása. Képzés megnevezése: Integrált belső auditor (MSZ EN ISO 9001, MSZ EN ISO 14001) Jelentkezés

Képzés leírása. Képzés megnevezése: Integrált belső auditor (MSZ EN ISO 9001, MSZ EN ISO 14001) Jelentkezés Képzés megnevezése: Integrált belső auditor (MSZ EN ISO 9001, MSZ EN ISO 14001) Jelentkezés Mi a képzés célja és mik az előnyei? A résztvevő a képzés után - megfelelő képesítést szerez az MSZ EN ISO 9001,

Részletesebben

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek É R T É K E L É S a program szóbeli interjúján résztvevő személyről K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek Értékelés: A terület pontozása 1-5 tartó skálán, ahol az egyes pontszám a

Részletesebben

LEAN TECHNIKÁK ALKALMAZÁSA TAPASZTALATOK. Németh Csongor 2012. Szeptember 26.

LEAN TECHNIKÁK ALKALMAZÁSA TAPASZTALATOK. Németh Csongor 2012. Szeptember 26. LEAN TECHNIKÁK ALKALMAZÁSA TAPASZTALATOK Németh Csongor 2012. Szeptember 26. TEMATIKA 2 LEAN ALAPOK LEAN TECHNIKÁK AZ ÜZEMBEN Értékáram feltérképezés Veszteségek azonosítása és megszüntetése Kiegyensúlyozás

Részletesebben

Hogyan válik a Lean a vállalati kultúra részévé?

Hogyan válik a Lean a vállalati kultúra részévé? Hogyan válik a Lean a vállalati kultúra részévé? Lean-klub LightTech Lámpatechnológiai Kft. Dunakeszi 2014. december 9. Péczely György A.A. Stádium Kft. gyorgy.peczely@aastadium.hu www.aastadium.hu Tartalom

Részletesebben

Ép testben ép lélek alapítvány. 18 háziorvosi praxis minőségügyi tevékenységének 10 éve

Ép testben ép lélek alapítvány. 18 háziorvosi praxis minőségügyi tevékenységének 10 éve Ép testben ép lélek alapítvány 18 háziorvosi praxis minőségügyi tevékenységének 10 éve 2000 MOTIVÁCIÓ LEHETŐSÉG FORRÁSTEREMTÉS CÉLMEGHATÁROZÁS, ÚTKERESÉS, GYŰJTŐMUNKA, RENDSZERKIÉPÍTÉS TANÚSÍTÁS 2001-2005

Részletesebben