PROJEKTMENEDZSMENT ISMERETEK

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "PROJEKTMENEDZSMENT ISMERETEK"

Átírás

1 Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2./A K É P Z É S E K PROJEKTMENEDZSMENT ISMERETEK A projektszemlélet ersítése OKTATÁSI SEGÉDANYAG Budapest február

2 Tartalomjegyzék I. Alapfogalmak, alapismeretek A projekt fogalma A projekt jellemzi A projekt tipikus problémái Politika - Program - Projekt A sikeres projekt feltételei A projektmenedzsment háromszög Célminség A projekt életciklusa, feladatok Projektmenedzsment funkciók A projektmenedzser képességei Átszervezés a projektekhez A szervezeti struktúra túlélése II. PCM: Projekt Ciklus Menedzsment Definíció Programozás Identifikáció (koncepcióalkotás, illesztés) Tervezés Finanszírozás Megvalósítás Értékelés III. Projektek definiálása A SWOT elemzés módszertana A probléma-fa elemzés módszertana A cél-fa elemzés módszertana A stratégia alkotás módszertana A Projektjavaslat Az érintett-elemzés módszertana A projektek közremködi A logikai keretmátrix A projektszabályok IV. Projektek tervezése Megvalósítási ütemterv munkaterv Gantt-diagramm /39 oldal

3 I. Alapfogalmak, alapismeretek 1. A projekt fogalma A projekt: latin eredet szó (projectum = elre helyezett dolog), olyan összetett mszaki gazdasági feladatot jelent, amelyhez világosan megfogalmazott célok, továbbá id-, költség, és teljesítmény értékek rendelhetk. A projekt (másként): a kitzött céljaink, az elvárható eredmények, azok elérését szolgáló tevékenységek és erforrások, továbbá a megvalósítás szempontjából dönt küls tényezk mérhet módon történ leírása, összefoglalása. 2. A projekt jellemzi A projekt olyan egyszer elvégzett feladatsor, amelynek eredménye egyedi termék (kézzelfogható, vagy elvont) A projektek egyszeriek és ideiglenesek. Minden projektnek van kezdete és vége (az eleje nem biztos, hogy egyértelm, de a befejezés idpontját pontosan meg kell határozni!) 3. A projekt tipikus problémái Személyzet: az emberek száma és szükséges képességeik minden projekt esetén különbözek; Becslés: mivel egyszeri / egyedi eredménye van, a projekt költségeit és ütemezését nehéz megbecsülni: azok inkább feltételezéseken, mint konkrét tényeken alapulnak; Hatáskör: a szervezeti felépítés diagram a szervezet rendszeresen végzett tevékenységeire vonatkoznak. Amint a projektek átlépik a szervezeti határokat, már nem egyértelm, kinek van jogosultsága meghozni az adott döntést. Szabályozás: általános gyakorlat szerint a mködési költségeket negyedévente, vagy évente vetik össze a mködési költségvetéssel. Ezek az id intervallumok egyáltalában nem megfelelek a projekt keretek betartása számára. 4. Politika - Program - Projekt A szakpolitika Egy adott átfogó problématerület kezelésére, hosszabb távra elfogadott irányelveket, valamint az ezek követésére kijelölt cselekvési nyomvonalat jelenti; A program Egy szakpolitika strukturált megjelenítése. A koncepció alapján kidolgozott cselekvési terv, amely a tervezés elrehaladási fázisától függen stratégiai és operatív programozási szakaszból áll; az operatív programok projekteken keresztül valósulnak meg. Kidolgozási folyamatát programozásnak nevezzük. 3/39 oldal

4 A programok számos, egymással kapcsolatban álló projektekbl állnak. A vállalati gyakorlatban a programok jellemzi: A projektekkel ellentétben nincs határozott befejezési határidejük, Jellemz szervezeti struktúrája a termékorientált struktúra, amely a vállalat termékei alapján alakítja ki a szervezeti felépítését. Itt a különböz funkciók (mint pl. a marketing, a termékfejlesztés, külön kerülnek kialakításra minden termék esetén. 5. A sikeres projekt feltételei Határid Költségvetés Kiváló minség Követelményeknek való megfelelés Egyetértés a projekt team, a megrendelk és a menedzsment között a projekt céljait illeten Állandó, eredményes kommunikáció a projektben érintett emberek között Szabályozott hatókör, egyértelm felelsségi körök A menedzsment támogatása Folyamatos mérés és kontrolling 4/39 oldal

5 6. A projektmenedzsment háromszög MINSÉG (feladat) strukturálás: a szükséges elemek hozzárendelése módszerváltás átütemezés CÉLÁLLAPOT visszacsatolás a célokra KÖLTSÉG (erforrás) KIINDULÓ HELYZET ID 7. Célminség Feltételek tisztázott probléma, ismert, használt módszertan; Ha a cél számszersítetten mérhet, tartalmilag értékelhet, figyelembe veszi a küls és bels feltételeket, hatáskörön és határidn belül befolyásolható, érdekeltséggel összekapcsolt, írásban rögzített és az érintettek által ismert, konszenzusos alapon egyeztetett, 5/39 oldal

6 Akkor kerül mindenki részérl elfogadásra, vált ki azonosulást, ersíti a felelsségvállalást. 8. A projekt életciklusa, feladatok Definíció feltételek biztosítása problémafeltárás igénypontosítás célpontosítás feladatmeghatározás prekoncepció megbízás Tervezés feladatszerkezet pontosítása projektszerkezet pontosítása funkcionális szerkezet ütemterv, mérföldkövek ráfordítások és költségek kockázatelemzés kapcsolódási pontok Irányítás kidolgozás, megvalósítás realizációs eljárás projekt review terv/tény eltérés elemzés várható alakulás prognózisa cselekménbyszükséglet változáskezelés döntések Befejezés eredménybeszámoló értékelés a projekt lezárása üzembe helyezés tapasztalatgyjtés karbantartás 6/39 oldal

7 9. Projektmenedzsment funkciók A módszerek 3 projektmenedzsment funkció szerint csoportosíthatóak: 1. A projekt definiálása jelenti a projekt alapját. Az alapozó munka 2 tevékenységre bontható: Meg kell határozni a célokat és a projekt kereteit! o Mit jelent a siker az adott helyzetben? o A válaszok leírják a költség id minség egyensúlyt, és összekapcsolják a projektet a szervezet küldetésével. A projektmenedzsernek az irányítása alatt kell tartania az alapvet projektmenedzsment-tevékenységeket: o Egyetértést kell elérnie abban, milyen szervezetek vesznek részt a projektben, és mi lesz a szerepük! o Ki kell jelölnie a szolgálati utat, a kommunikációs stratégiát és az ellenrzési folyamatot! 2. A projekt megtervezése során azt dolgozzuk ki, hogyan lehet elérni a projekt céljait az adott korlátok között: Az ismert becslési módszerekkel meg kell határozni, hogy o mennyi munkát igényel a projekt, o ki végzi el a munkát és mikorra, o ez mennyibe kerül majd? Kockázatmenedzselési technikákkal azonosítjuk a legbizonytalanabb területeket, és stratégiákat dolgozunk ki a kivédésükre. A kidolgozott részletes stratégia alapján ellenrizhet, hogy reális-e a projekt definiálása során kialakított költség id minség egyensúly. 3. A projekt irányítása az összes olyan tevékenységet magában foglalja, amelynek segítségével a projekt a cél felé halad: Elrehaladás mérése: idben azonosítsuk a problémákat! A visszacsatolási mechanizmus megersíti, hogy a terv reális becslésen alapult-e. Kommunikáció: kritikus fontosságú a projekt irányítása során! Segít a résztvevk koordinálásában, és az új egyensúlyok elfogadtatásában. Korrekciós lépések: magában foglalják a nap-mint-nap felmerül akadályokra és problémákra adott válaszokat. Ezek a funkciók összefoglalják a projektmenedzser felelsségeit, és meghatározott sorrendben követik egymást. Ezeket a funkciókat idrl idre meg kell ismételni, mert a tervezés valószínleg módosítja a definíciót, és az irányítás miatt változhat a terv is, esetleg maga a definíció is. A munkafázisok tartalma, és dokumentumaik: 7/39 oldal

8 DEFINIÁLÁS TERVEZÉS IRÁNYÍTÁS - szponzor megnyerése Munkakimutatás - kockázatmenedzsment Kockázati napló - elrehaladás mérése - kommunikáció Tevékenység- - stakeholderek felels mátrix Ütemterv megnevezése - részletes ütemterv -korrekciós lépések Kommunikációs - projektszabályok terv Költségvetés kialakítása Alapító okirat -becslés - projekt lezárása Erforrásterv Visszacsatolás, változások, korrekciós lépések A három projektmenedzsment funkció 10. A projektmenedzser képességei Szükséges menedzsmentképességek: Írásbeli és szóbeli kommunikáció, Konfliktuskezelés, Motiváció, Elszámolás és tárgyalás. A projektmenedzser az alábbi területeken rendelkezik kiemelked képességekkel: Projektmenedzsment Üzleti menedzsment: tárgyalással, finanszírozással, vevk megszerzésével, szervezetfejlesztéssel, kommunikációval, motivációval kapcsolatos képességek; Szaktudás: a projekt vezetjének / tagjának alaposan ismernie kell a szervezet szakterületét karriere a szakmai kompetenciája bizonyításával kezddött; A projektmenedzsment kritikus szervezeti kompetenciává, meghatározó készséggé és választható életpályává vált. A szakemberek a szervezet minden szintjén értékesebbek lesznek, ha megértik és alkalmazzák a projektmenedzsment elveket, módszereket. A projektmenedzser elsdleges felelssége az, hogy az összes érintettet az ügyfeleket, a menedzsmentet, a beszállítókat és a projekt teamet vezesse és közös munkavégzésre ösztönözze ket a projekt során. A projektmenedzser az, aki elindítja és mozgásba hozza az egész projektet. A projektmenedzserek = vezetk! 8/39 oldal

9 11. Átszervezés a projektekhez A Polgármesteri Hivatal hatósági funkciókat és önkormányzati tevékenységeket végez. Ezeket FOLYAMATOSAN látja el. A projekt olyan egyszer végzett munka, amelynek jól meghatározható kezdési és befejezési idpontja van. Ez ellentétben állhat a szervezet rendszeresen végzett tevékenységeivel, az ismétld feladatokkal, amelyeknek nincsen határozott lezárásuk. Nagy FUNKCIONÁLIS MÁTRIX PROJEKT-ORIENTÁLT Projektmenedzser hatásköre Kicsi Nehéz olyan szervezeti struktúrát kiépíteni, amely támogatja a projektet, mivel a projekt egyszeri, így egyedi összetétel csapatot igényel és egyedi beszámolási rendszert alkalmaz. Mivel a projektek hagyományosan nem helyezhetek el a szervezetben, az évek során különböz megoldások születtek a problémák megoldására. 1. A funkcionális szervezetek jellemzi: olyan elsdleges funkciók köré szervezdnek, mint pl. mérnöki munka, informatikai rendszerek, emberi erforrások, stb. A beosztottaknak egy menedzserük van, aki kijelöli és felügyeli a munkájukat, illetve adminisztratív feladatokat lát el. A funkcionális egységeken belül végzett projektek nem okoznak problémát. A funkcionális egységek határait átlép projektek azért jelentenek nagy kihívást, mert a projektmenedzsernek kicsi a hatásköre, ezért a többi részleg funkcionális menedzsereinek együttmködését kell elérnie. Mivel a projektmenedzsernek nincs hatásköre a funkcionális egységek felett, ezért az egyes funkciók menedzserein keresztül tudják csak kijelölni, irányítani és koordinálni a munkát. 2. A mátrixszervezet jellemzi: mátrixszervezetre van szükség a funkcionális határokat átlép projektek irányításához ez lehetvé teszi, hogy a funkcionális menedzser és a projektmenedzser ugyanannak a vezetnek számoljanak be; 9/39 oldal

10 a funkcionális egységek vezeti döntik el, hogy ki fog az adott projekt teamben dolgozni, és k látják el a hosszú távú adminisztrációs feladatokat; a projekt teamen belül a projektmenedzser jelöli ki, irányítja és koordinálja a munkát; A mátrixszervezet f problémája, hogy minden, a projekten dolgozó munkatársnak két fnöke van vagy, több projekt esetén akár több is. az alkalmazottak a funkcionális menedzsernek és a projektmenedzsernek számolnak be a projektmenedzsernek ugyanakkor a hatásköre, mint a funkcionális menedzsereknek. 3. A projektorientált szervezet jellemzi: projektorientált szervezet olyan vállalatok számára megfelel, amelyek nagy, hosszú projekteken dolgoznak. itt egy projekten belül léteznek a funkcionális részlegek! a projektorientált szervezetnek szabad erforrásai lehetnek a sok projekt között, de ezáltal lehet optimalizálni a projektmenedzsment eredményességét; 12. A szervezeti struktúra túlélése A megfelel szervezet kiválasztása dönt befolyással bír a kijelölt célok elérésében. A szervezeti struktúra az alábbi módon hat a projektmenedzsmentre: 1. Hatáskör: A különböz szervezeti típusok között legfontosabb különbség, hogy egyesek a projekteket, míg mások a rendszeresen végzett tevékenységet részesítik elnyben. A funkcionális szervezetben a projektmenedzsernek szinte semmiféle hatásköre nincs, míg a projektorientált szervezetben a projektmenedzser teljes hatáskörrel rendelkezik. Kisebb hatáskör esetén nagyobb erfeszítésre van szükség a döntések meghozatalához és végrehajtásához. 2. Kommunikáció: mindig a projektmenedzsment egyik sikertényezje, függetlenül a szervezet típusától. A legtöbb szervezeti struktúra a vertikális (fentrl lefele irányuló) kommunikációt részesíti elnyben, de lehet, hogy a projektmenedzser kommunikációs követelményeinek egyik meglév minta sem felel meg. A szervezeti határok átlépése mindig több erfeszítést igényel, de a projektvezetnek mindent meg kell tennie, hogy az érintetteket folyamatosan informálni és koordinálni tudja. 3. Prioritás: Több projekt esetén verseny léphet fel az emberek, eszközök és anyagi források korlátozott mennyisége miatt, különösen a hagyományos, funkcionális szervezet esetén. Az ilyen szervezetben dolgozó projektmenedzser embereit gyakran elvonják a projekttl, hogy a rendszeresen végzett tevékenységekhez, vagy egy új projekthez osszák be ket. 4. Fókusz: Egy projektorientált szervezetben a projektek vannak a figyelem középpontjában, mert erre hozták létre ket. A projektorientált felépítés sokkal elnyösebb a mátrix- és a funkcionális szervezethez képest, ahol a projekt team tagjai gyakran csak munkaidejük felében dolgoznak a projekten. 10/39 oldal

11 Ezekben a szervezetekben a megosztott figyelem és a szélesebb felelsségi kör kisebb érzelmi elkötelezettséget és termelékenységet eredményez. 5. Szolgálati út: Ha a projekt szolgálati útja nem a szervezeti struktúrának megfelelen halad, sokkal nehezebb a problémát a megfelel vezethöz eljuttatni. Ha a projekt átlépi a szervezeti határokat, egyre több vezetre van szükség a döntések jóváhagyásához. Ha a funkcionális csoportok egymással versenyeznek, akkor a hatalmi harcok akadályozhatják az elrehaladást. A legtöbb szervezetben a projektmenedzsereknek nehézséget okozhat a hatáskörök megoszlása. Ezekben az esetekben sokkal nagyobb mértékben kell a saját szakértelmükre és a projektmenedzsment eszközökre támaszkodniuk. 11/39 oldal

12 II. PCM: Projekt Ciklus Menedzsment 1. Definíció A projektek tervezésének és végrehajtásának folyamata projekt-ciklus néven vált ismertté. A ciklus egy elképzelésbl indul ki, majd az adott elképzelést egy végrehajtható és értékelhet munkatervvé fejleszti. Az elképzelések meghatározására egy egyeztetett stratégia keretében kerül sor. A ciklus olyan struktúrát kínál, amely biztosítja az érdekcsoportok véleményének megkérdezését és a releváns információk rendelkezésre állását, így kellen megalapozott döntéseket lehet hozni a projekt futamidejének kulcsfontosságú szakaszaiban. A PCM elnevezés onnan ered, hogy az egymáshoz kapcsolódó ciklus-elemekbl, munkaszakaszokból egy strukturált döntéshozatali algoritmus alakítható ki, amely lényegében egy projektgenerálási kényszerpályát testesít meg. Az egyes szakaszok progresszívek, azaz az új szakaszhoz csak az elz szakasz teljesítése után lehet sikeresen hozzákezdeni. Az általános projektciklus hat szakaszból áll: Programozás Identifikáció (Koncepcióalkotás, illesztés) Tervezés Finanszírozás Megvalósítás Értékelés A ciklus meghatározza a legfontosabb döntéseket, az információs követelményeket és a felelsségi köröket, minden egyes szakaszra vonatkozóan. A cikluson belüli szakaszok progresszívek egy új szakasz teljesítése után lehet sikerrel hozzákezdeni. A cikluson belüli értékelés célja az, hogy a végrehajtott projektek tapasztalatai beépüljenek a jövbeni programok és projektek tervezésébe. A projektciklus-menedzsment legfontosabb alapelvei A projektciklus szakaszainak következetes betartása Partnerség és közremködés biztosítása Fenntarthatósági szempontok A logikai keret módszertan / mátrix alkalmazása Integrált megközelítés PCM által felkínált legfontosabb elnyök: Rendszerszemlélet, a menedzsmentet támogató projektgenerálási módszertan; A projektciklus szakaszainak követésére orientált projektgenerálási kényszerpálya ; Eltérbe helyezi a kedvezményezettek aktív részvételét a döntéshozatal folyamatában; 12/39 oldal

13 Alapvet eszköze a Logikai Keret Módszertan, vagy Mátrix = LKM, amely képes a tervezés és a menedzsment megalapozására; Standardizált dokumentálást alkalmaz átlátható és mindenre kiterjed formában. A projektekben leggyakrabban felmerül problémák és a PCM által biztosított megoldások: Bizonytalan stratégiai keret Szektorális megközelítés Kínálat-vezérelt projektek Kereslet-vezérelt megoldások Gyenge helyzetelemzés Fejlett elemzési módszerek Tevékenység-orientált tervezés Cél-orientált tervezés Nem ellenrizhet hatások Mérhet hatás Folyósítási kényszer A projektminség hangsúlyozása Rövid távú szemlélet Összpontosítás a fenntarthatóságra Pontatlan projektdokumentumok Egységes formátumok 2. Programozás A programozás keretében kerül sor az országos és szektorszint elemzésekre az olyan problémák, korlátok és lehetségek feltárása céljából, amelyek fejlesztési együttmködés tárgyát képezhetik. Míg a fejlesztési koncepció az ország, illetve egy térség átfogó távlati fejlesztését megalapozó és befolyásoló tervdokumentum, ami a hosszú távú, átfogó fejlesztési célokat határozza meg, valamint a fejlesztési programok kidolgozásához szükséges irányelveket, addig a program a koncepció alapján kidolgozott középtávú cselekvési terv, amely stratégiai és operatív program fázisokra épül. A programok projekteken keresztül valósulnak meg, kidolgozási folyamatát nevezzük programozásnak. A programozás fontos feladata a társadalmi-gazdasági mutatók, valamint az európai uniós és az országos prioritások áttekintése. Ennek figyelembevételével történik az együttmködés általános céljainak és szektorszint prioritásainak meghatározása és egyeztetése, amely elvezet egy releváns és megvalósítható keretprogram kialakításához, amelyen belül projekteket lehet kijelölni és elkészíteni. Minden egyes ilyen prioritás kapcsán olyan stratégiák kerülnek kidolgozásra, amelyek figyelembe veszik a múltbeli tapasztalatok alapján levont tanulságokat. A program eredményessége, a strukturális támogatási források felhasználásának hatékonysága, nagymértékben függ egyrészt a felhasználó országok gazdasági, intézményrendszerbeli jellemzitl, másrészt különböz globális hatásoktól. 3. Identifikáció (koncepcióalkotás, illesztés) A koncepcióalkotás során kerül sor a projektötletek meghatározására, beazonosítására ill. a programkeretbe való beillesztésére, valamint a további tanulmányozás céljából történ elemzésére, átvilágítására. Mind a programok, mind a projektek esetében gyakori, hogy olyan komplex eljárásokra van szükség, amely sok fél aktív közremködését igénylik. 13/39 oldal

14 Gyakori tapasztalat, hogy a projektekkel kapcsolatban túlságosan sok az olyan döntés, amely a kedvezményezettek és az érdekcsoportok megfelel szint bevonása, és a szükséges információk nélkül születek meg. A projektciklus célja annak biztosítása, hogy az érdekcsoportok is részt vegyenek a döntésekben, és, valamint, hogy a döntések releváns és elégséges információn alapuljanak. Nagyon fontos egy projekt relevanciája és finanszírozhatósága szempontjából, hogy egyrészt illeszkedjen egy már elfogadott programkeretbe, másrészt megfeleljen az összes érdekelt elvárásainak. Már a projektkoncepció megalkotásánál fontos a kedvezményezett célcsoportjával történ konzultáció, az érdekeltek, kedvezményezettek problémáinak elemzése és az adott problémák lehetséges kezelési módjainak meghatározása. Ezt követen lehet csak megalapozott döntést hozni az egyes kidolgozandó projekttervek relevanciájáról (mind a kedvezményezett célcsoport, mind a keretprogram szempontjából), valamint arról, hogy mely projekt koncepciókat, nagyvonalú terveket érdemes továbbfejleszteni a tervezési szakasz során. A nagyvonalú tervek elzetes megvalósítási tanulmányok formájában kerülnek elkészítésre és jóváhagyásra. 4. Tervezés Releváns projektötletekbl részletes projekttervek készítése, elértékelés, fontosság, megvalósíthatóság, fenntarthatóság biztosítása. A tervezési szakaszban a releváns projektkoncepciók alapján részletes megvalósíthatósági tanulmányok, operatív projekttervek készülnek. A PCM kijelöli az egymást követ fejlesztési lépések kötelez sorrendjét és az elvégzend feladatokat, amelynek során a projektelképzelés egy végrehajtható és értékelhet projekttervvé fejldik. A projektterv részletes kidolgozása a kedvezményezettek és az egyéb érdekcsoportok bevonásával történik. Ezt követen kerül sor a projektterv megvalósíthatóságának és fenntarthatóságának értékelésére, amelynek során választ kell adni arra, hogy sikeres lesz-e várhatóan a projekt, és képes-e hosszú távon elnyöket biztosítani a kedvezményezettek számára? A fenti értékelés alapján születik döntés arról, érdemes-e a formális, a részletes pénzügyi forrásigény meghatározását tartalmazó projektjavaslatot elkészíteni, majd a finanszírozási forrásokat biztosítani a projekthez. Elfordul, hogy a projektötletek nagyon jók, de a megvalósíthatóság oldaláról gyengék. Sok olyan - egyébként kiváló - projekt koncepció létezhet, amely nagyon gyenge a pénzügyi megvalósítás oldaláról, mert nincs partner a projektgazda környezeten belül, aki az ötletet érdemesnek tartaná támogatni. A megvalósíthatósági tanulmánynak mindezeket ki kell tudni deríteni. A korszer tervezésnél általános az elértékelési követelmény megjelenítése. Meg kell fogalmazni azokat a mérszámokat, amivel a projekt teljesítményét mérni tudja. A tervezés egyik kulcsfeladata a projekt teljesítmény mérésére szolgáló mutatók, indikátorok (hozam-, eredmény-, és hatásmutatók) meghatározása, amely körültekint vizsgálatot igényel. Az adott projekt sajátosságaitól függen néha komoly nehézséget okozhat olyan indikátort találni, amelynek ellenrzéséhez a valós információ is rendelkezésre áll vagy megszerezhet. A hozammutató azt mutatja, hogy a projekt megvalósulása révén mi lesz a hozzáadott érték az adott gazdaságban, vállalkozásban, térségben. Az eredménymutatók a projekt által generált közvetlen hatásokat mérik, például, hogy menynyivel növelhet egy adott térségben a foglalkoztatottság, az érintett vállalkozások jövedelme. 14/39 oldal

15 A hatásmutatók hosszabb távú hatásmérést szolgálnak, amikor már a projekt megvalósul. Azt kell bizonyítani, hogy milyen hatást fejt ki a projekt az adott térségben. Ez lehet speciális és lehet átfogó. Amikor meg kell meghatározni, hogy a projekttel mit hoznak létre, akkor az output indikátor arra szolgál, hogy mérjük az adott id alatt létrehozott mennyiséget, minséget. Ezen kívül pontosan tudni kell a célcsoportot, akik a haszonélvezi lesznek a projektnek, valamint azt, hogy mindez hol valósul meg. 5. Finanszírozás Ütképes, elvizsgán megfelelt projektek kiválasztása megvalósításra, szerzdéskötés. A finanszírozási szakasz során a finanszírozó intézmények megvizsgálják a program, ill. projekt javaslatokat, és döntést hoznak arról, hogy finanszírozzák-e azt vagy sem. A finanszírozó intézmény és a támogatott ill. kedvezményezett jogi okmány formájában megállapodik a végrehajtás módozataiban, amelyben rögzítik a projektek finanszírozására és végrehajtására vonatkozó megállapodásokat. A projekt megvalósítása pályáztatás és az eredményes pályázat benyújtása és elnyerése után kezddhet. A finanszírozásra alkalmas projekt kiválasztásának szempontjai közül az els, hogy garantál-e hozzáadott értéket. Ezen túl bizonyítani kell, hogy az eredmények mérhetk, amelyhez objektíven ellenrizhet teljesítménymutatókat, indikátorokat kell találni. Mérni kell, tudni nemcsak az idt, de a költségeket, a teljesítményeket, az eredményeket a célokhoz kapcsolva, valamint a projekt megvalósítása után várható hatásokat. Mindehhez temérdek, valós információra is szükség van. A mérési mutatók, indikátorok kiválasztásánál tekintetbe kell venni, hogy az objektív méréshez szükséges ellenrzési információk rendelkezésre állnak-e, ill. reális költségek mellett biztosíthatók. Vizsgálni kell továbbá, hogy mennyire újszerek, megvalósíthatók, ill. fenntarthatók az eredmények. A pénzügyi fenntarthatóság bizonyítása nélkül egy projekt terv nem fogadható el. Bizonyítani kell, hogy abból a pénzbl, amit támogatásként felhasználnak (és abból is, amit saját erként hozzátesznek) konkrétan mit terveznek megvalósítani. A partnerség megvalósítása mint említettük külön elbírálási szempont. Fontos aspektus, hogy a projekt képes-e több intézkedést komplexen összekapcsolni, felersíteni más projektek hatását egy (adott) átfogó program megvalósítása érdekében. 6. Megvalósítás A végrehajtás tervezése és koordinációja, monitorozás, állapotjelentések, dokumentálás, eredmények átvétele, elszámolások, beszámolók, pénzügyi teljesítés, projekt zárása. Az elvizsgán megfelelt projektek kiválasztása és a finanszírozási döntést követen kezddhet a projektek megvalósítása, amelyet a szerzdéskötés elz meg. Ehhez meg kell választani a szerzdéskötési stratégiát, mert a pályázó sok esetben kevesebb támogatásban részesül, mint amennyire pályázott. A bírálat során a projekt tervben akadhatnak olyan tevékenységek, amelyek nem ismerhetk el, azaz a támogatásból nem finanszírozhatók. Egy kompromisszumos döntés eredményeként a pályázó elfogadhatja a csökkentett támogatást, ha vállalja a saját er felemelését. 15/39 oldal

16 Az Unió a megvalósítandó projekteknél elírja, hogy a pályázó egyrészt elrehaladásijelentések benyújtásával bizonyítsa a projekt terv szerinti haladását, amelyhez folyamatos nyomon követést, monitorozást ír el. Beszámol arról is, hogyan teljesültek az érdekeltek, a célcsoportok elvárásai az eredeti tervhez képest. A megvalósításhoz kapcsolódóan szükség lehet szakmai segítségnyújtási-, munkavégzésiilletve szállítási pályázatok kiírására és szerzdések megkötésére. A végrehajtás során, a kedvezményezettekkel és az érdekcsoportokkal konzultálva, a projekt irányítói folyamatos monitoring útján értékelik, hogy a tervekhez képest milyen tényleges elrelépéseket sikerült elérni, a projekt jó úton halad-e a kitzött célok megvalósításának irányában. Amennyiben szükséges, a projekt kidolgozása óta eltelt id alatt történt jelents változások fényében módosítani kell a fejlesztési irányt, vagy bizonyos célkitzéseket. A projektmenedzsment kulcsfeladatai az ötletek generálásán, a projektterv elkészítésén túl, a tevékenységek idütemezése, az erforrások összehangolt felhasználásának biztosítása, a projekt megvalósítás folyamatos nyomon követése, a monitorozás, a szükséges korrekciós intézkedések elvégzése, az elszámolások elkészítése, a támogatáslehívás kezdeményezése és ehhez elrehaladási jelentések elkészítése, amelyben számot ad arról, milyen tevékenységeket végeztek el, és mi az, ami még hátra van. 7. Értékelés Elért eredmények, outputok, hatások számbavétele, utó (expost) értékelése. Az értékelési szakaszban a finanszírozó intézmény a megvalósítóval együtt értékeli, hogy a program milyen eredményeket ért el és levonják a tanulságokat. Az értékelés során levont tanulságokat felhasználják a jövbeni programok és projektek tervezéséhez. Jóllehet az általános ciklusban az értékelési szakasz a megvalósítási szakaszt követi, elterjedt gyakorlat az is, hogy középtávú értékelést végeznek a megvalósítási szakasz során a projekt hátralév futamidejében hasznosítható tapasztalatok megállapítása céljából. A projektek megvalósításával a monitorozás, a projekt ellenrzése még nem ér véget. A projekt befejezését követ 6 hónap elteltével majd 1, 3 ill. 5 éven belül is be kell nyújtani egyegy jelentést, hogy az outputokból hogyan lett tényleges hozam, eredmény, hogyan tudta elérni a projekt azt a célcsoportot, amit terveztek, és hogyan tudták elérni azokat a hatásokat, amelyeket a projekttervben megfogalmaztak. Tehát az utólagos értékelés minden uniós pályázatnál alapkövetelmény. Az értékelés minden esetben a projekt célkitzései megvalósításának vizsgálatát jelenti. A monitorozással ellentétben nem dinamikus, hanem statikus tevékenység, és nem a folyamatokat követi nyomon, hanem állapotot tükröz egy adott idpontban vagy idszakban. Az értékelés célja olyan hatások megállapítása, tanulságok levonása, melyek attól függen, hogy mikor hajtják végre, elssorban vagy az adott projekt, vagy más projektek, programok esetében lesznek hasznosíthatóak. Tágabb értelmezésben esetleg sor kerülhet átfogó rendszervizsgálatokra is. St egyes ellenrzési jelentések is tartalmaznak bizonyos értékelési elemeket. Értékeléseket nem csupán azért végzünk, mert az elírások ezt megkövetelik, hanem mert idrl idre felmerül annak igénye, hogy ellenrizzük, hogyan valósultak meg projektünk célkitzései, érdemes volt-e dolgoznunk, és azt elég szabályszeren tettük-e, hatékonyak voltunk-e, s mire költöttük el a rendelkezésünkre álló anyagi forrásokat. Ilyen és hasonló kérdések minden projekt esetében felmerülnek, mi sem bizonyítja ezt jobban, mint hogy a projektek végrehajtása során rendszeresen készülnek a különböz értékel jelentések. 16/39 oldal

17 Az értékelést mindenképpen elre meghatározott módszertani és szervezeti alapokon kell végrehajtani. Kulcselemei, hogy ki, mit, hogyan és milyen rendszerességgel értékel. Ezeket a részleteket már a projekt kezdésekor rögzíteni kell, hiszen a továbbiakban ez alapján kell gyjteni és szolgáltatni az adatokat, elvégezni a vonatkozó feladatokat. A csalások elleni küzdelem (fights against frauds) keretében a különböz projektek sajátosságaihoz igazodó, komoly szakértelemmel rendelkez ellenrzési szakértket foglalkoztatnak. Amennyiben a pályázó nem a jogszabályi elírásoknak megfelelen használja fel a támogatást, az ellenrök javasolhatják a projekt felfüggesztését és a felvett támogatás visszafizetését. A monitoring annak vizsgálata, hogy a tervezett ütemben és módon halad-e a projekt megvalósítása. Azaz a beígért, a szerzdésben vállalt outputok elkészültek-e a tervezett ütemben. Végül az értékelés minden esetben a projekt célkitzései, eredményei, hatásai megvalósításának vizsgálatát jelenti. A monitorozással ellentétben nem dinamikus, hanem statikus tevékenység, és nem a folyamatokat követi nyomon, hanem állapotot tükröz egy adott idpontban vagy idszakban. 17/39 oldal

18 III. Projektek definiálása 1. A SWOT elemzés módszertana Legelterjedtebb változata a négymezs mátrix. HATÁS SZERVEZET BELS KÜLS POZITÍV ERSSÉG LEHETSÉG NEGATÍV GYENGESÉG FENYEGETÉS / VESZÉLY A SWOT elkészítésének szabályai: Meg kell határozni, mi az a probléma, projekt-ötlet, vagy stratégiai terület, amelyre a SWOT készül; Meg kell határozni az idbeni és térbeni dimenziókat: milyen idszakot fogjon át és milyen földrajzi kiterjedése legyen (térségi, regionális, országos, esetleg szélesebb); Ezt követen fel kell sorolni az egyes tényezket, és osztályozni kell azokat aszerint, hogy bels (szervezeti), vagy küls (környezeti) jellemzrl van-e szó, ill. aszerint, hogy pozitív, vagy negatív hatással jár-e. Arra kell ügyelni, hogy csak azokat a jellemzket célszer figyelembe venni, amelyek a f cél szempontjából lényegesek. Minden olyan tényezt küls (környezeti) jellemznek kell tekinteni, amelyet az általunk kialakított stratégia nem tud érdemben és közvetlenül befolyásolni! A lehetségek felsorolását nem szabad összekeverni a cselekvési program lépéseinek felsorolásával! A lehetségek és veszélyek felsorolásánál vegyük figyelembe azok bekövetkezésének valószínségét! A kis valószínség eseményeket ne írjuk fel! Az elkészítés során lehetleg az összes érintett szervezeti egység, érdekcsoport képviseltesse magát, bele értve a tervezket, a szervezeti egységek és intézmények vezetit. A SWOT elkészítésének menete: 1. A szervezet környezetét meghatározó tényezk megismerése; 2. A tényezk rangsorolása intenzitásuk, hatásuk alapján; 3. A rangsorolt elemek idbeli prognosztizálása; 18/39 oldal

19 4. A fenyegetettségek és lehetségek azonosítása 5. A szervezet bels jellemzinek - erforrások, képességek, pozíció - felmérése: 6. A mátrixban jelenítsük meg és rangsoroljuk az eredményeket. Használjuk ezt az elemzési módszert a projekt alkotás bármely fázisában, amikor egy szituáció értékelésére, vagy az eddigi helyzet újraértékelésére van szükség. Célszer a SWOT analízist elvégezni a projekt ciklus menedzsment minden ciklusában. Öszszehasonlításuk a korábbi elemzésekkel rámutat arra, hogy a fejlesztések valóban jó irányba haladnak, éltünk-e a lehetségeinkkel és gyógyítottuk-e a gyengeségeket. 2. A probléma-fa elemzés módszertana A probléma feltárásnak több módszerét is használjuk, pl. felmérések, interjúk, statisztikai elemzések. A problémafa-elemzés célja a fbb problémák azonosítása, és az ok okozati összefüggések feltárása. A problémáknak egy ötletelés keretében történ összegyjtését követen, az elemzési szakaszban felállítjuk a problémák ok-okozati összefüggéseit úgy, hogy a legfontosabb problémából indulunk ki, és hierarchikusan felrajzoljuk az összefüggéseit, azaz a problémafát. Az elemzés menete: 1. Az adott projekthez kapcsolódó problémák összegyjtése, 2. A legfbb problémák kiválasztása, és lehet legpontosabb megfogalmazása, amelyek miatt a projektet létrehozzuk; 3. Ok-okozati összefüggések keresése a felírt problémák között. Ha A probléma a B probléma oka, akkor B alá helyezzük, ha viszont a következménye, akkor B fölé. Ha sem oka, sem következménye, akkor mellé helyezzük a táblán, abban a reményben, hogy a további probléma-elemzés során ezek a mellérendelt problémák egy közös okban fognak összefutni (amint a faágak a fatörzsben egyesülnek). Kérdések: mi okozhatta a problémát? Több lépésben lehet eljutni a végs okokig, amelyek kiderítése közel visz a megoldáshoz. Az elemzés eredménye egy ágakra bomló fa-struktúra, amely világosan megmutatja az adott területen megjelen ok okozati összefüggéseket. 19/39 oldal

20 3. A cél-fa elemzés módszertana A probléma annak a negatív állapotnak a leírása, amin változtatni szeretnénk. A célkitzés pedig egy jövbeni pozitív állapot. A célkitzés tehát nem tevékenységek összessége, hanem annak a jövbeni, pozitív állapotnak a leírása, amelynek elérését a projekttevékenység szolgálja. A célkitzés legyen: mérhet pontos konkrét reális megfogható Ahogyan a problémák ok okozati összefüggésben épülnek egymásra a probléma-fában, úgy épülnek egymásra a célok a cél-fában. Itt az ok okozati kapcsolatok eszköz eredmény összefüggésben írják fel a problémák megoldását célzó fejlesztési utakat. Az alsó szint célok maradéktalan megvalósítása esetén a fels szint célok is megvalósulhatnak. A cél-fa elkészítésének egy egyszer módja, ha megalkotjuk a probléma-fa tükörképét, vagyis a negatívumokat pozitív eredményekké fordítjuk át. Ennek során létrejön egy célrendszer, amiben az egyes célok hierarchikusan alá fölérendeltségben állnak. Egy adott konkrét célkitzés fölött közvetlenül szerepl célok lesznek az átfogóbb, távlati célok, és a hozzá alulról kapcsolódó célok lesznek az eredményeink, amelyek megvalósításához a tevékenységeket rendelni kell. A célrendszer kialakításának utolsó lépéseként az érintetteknek ki kell választaniuk a célfában szerepl céloknak azt a halmazát, amelyet meg kívánnak a projekttel valósítani, majd ki kell választani azt az egy konkrét célkitzést, amelynek elérésére törekszünk. A célok rendszerének elemei: Átfogó célok Projekt cél Eredmények Tevékenységek Hosszú távú társadalmi, gazdasági, szektorszint, vagy nemzeti programcélok, amelyek megvalósulásához a projekt hozzájárul. A projekt központi célja a projekt kedvezményezettek, intézmények, illetve a rendszer számára biztosítandó fenntartandó elnyök szempontjából. Ez határozza meg a projekt sikerét! Csak egy projekt célról beszélhetünk. A projekt megvalósításával biztosítandó termékek / szolgáltatások, melyekért a projektmenedzserek közvetlenül felelsek. A projekt termékek / szolgáltatások megvalósításához elvégzend teendk. o A projekt egymagában nem képes az átfogó célok elérésére, csupán hozzájárul annak megvalósításához. o A projekt megvalósításával elérend állapot. o Csak egy ilyen célt tzzünk ki! o Csoportosítsuk a hasonló területekhez tartozó célokat, és közös név alatt szerepeltessük a célrendszerben. o Az elvégzett tevékenységek termékei. Jellegük szerint a célok két csoportját különböztetjük meg: állapot jelleg célok (vagy célállapotok): a szervezet jelenlegi helyzetét leíró paraméterekbl indulnak ki. Megadják, hogy ezek az állapotjelz paraméterek a jövben milyen értéket vegyenek fel. folyamat jelleg célok (vagy akciócélok): nem a folyamat végeredményét fogalmazzák meg, hanem annak lefolyásával kapcsolatos célkitzéseket és paramétereket írják le. 20/39 oldal

A projekt alapfogalmai

A projekt alapfogalmai Mi a projekt? A projekt fogalma A projekt meghatározott cél elérésére irányuló, határidő-, költség- és erőforráskorlátokkal rendelkező, egyszeri, nem ismétlődő tevékenységsorozat. A projekt olyan egyedi

Részletesebben

ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE (PCM) Projektek életciklusa Projektek bonyolításának folyamata

ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE (PCM) Projektek életciklusa Projektek bonyolításának folyamata ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE 2. ea.: Projekt Ciklus Menedzsment (PCM) Projektek életciklusa Projektek bonyolításának folyamata PCM elvárások PCM funkciók PCM modell PROJEKT ÉLETCIKLUS (1-2) Négy (4) fázis: 1) Kezdeményezési

Részletesebben

Nemzetközi projektmenedzsment. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17.

Nemzetközi projektmenedzsment. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Nemzetközi projektmenedzsment Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Nemzetközi pályázatok: miben más? Hosszú elıkészítés, egyeztetés Partnerek száma 10-15 is lehet Kommunikáció

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 9. részfeladat Pályázati kiírás 12. területe A projekt szemlélet megerősítése Képzési tematika Készítette: SKC Consulting

Részletesebben

Projektismeretek, projektmenedzsment

Projektismeretek, projektmenedzsment Projektismeretek, projektmenedzsment Újbuda Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2010. 01. 29. Projekt fogalma Projekt: Meghatározott eredmények elérése (projekt termékek létrehozása) érdekében, adott erőforrással

Részletesebben

PROJEKTAUDIT JELENTÉS - - -

PROJEKTAUDIT JELENTÉS - - - Projektaudit jelentés Hajdúszoboszló Város Önkormányzata 2007-2013 közötti időszak projektterveire vonatkozóan megacity - projektalapú városfejlesztési program wwwazentelepulesemhu PROJEKTAUDIT JELENTÉS

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

Projekttervezés alapjai

Projekttervezés alapjai Projekttervezés alapjai Langó Nándor 2009. október 10. Közéletre Nevelésért Alapítvány A stratégiai tervezés folyamata Külsı környezet elemzése Belsı környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai

Részletesebben

ÁLTALÁNOS SABLON AZ EL ZETES MEGVALÓSÍTHATÓSÁGI TANULMÁNY ELKÉSZÍTÉSÉHEZ

ÁLTALÁNOS SABLON AZ EL ZETES MEGVALÓSÍTHATÓSÁGI TANULMÁNY ELKÉSZÍTÉSÉHEZ ÁLTALÁNOS SABLON AZ EL ZETES MEGVALÓSÍTHATÓSÁGI TANULMÁNY ELKÉSZÍTÉSÉHEZ A projektek az Európai Unió támogatásával, az Európai Regionális Fejlesztési Alap társfinanszírozásával valósulnak meg. TARTALOMJEGYZÉK

Részletesebben

A nyomonkövetési rendszer alapelvei

A nyomonkövetési rendszer alapelvei A NYOMONKÖVETÉSI RENDSZER ALAPELVEI Nagykálló Város Önkormányzata Készült a,,teljesítmény, minőség, hatékonyság 2.0. ÁROP-1.A.5-2013-2013-0114 projekt keretében 1 KÉSZÍTETTE: MEGAKOM STRATÉGIAI TANÁCSADÓ

Részletesebben

Az ISO 10015 Minségirányítás A képzés irányelvei nemzetközi szabvány

Az ISO 10015 Minségirányítás A képzés irányelvei nemzetközi szabvány Az ISO 10015 Minségirányítás A képzés irányelvei nemzetközi szabvány /ISO 10015:1999 (E) Quality Management - Guidelines for training/ Pappné Buzás Erika Az ISO 10015 fordítását végezte: Barabás Eszter

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Minségfejlesztési szolgáltatások a felsoktatásban. Felsoktatási minségtérkép

Minségfejlesztési szolgáltatások a felsoktatásban. Felsoktatási minségtérkép Minségfejlesztési szolgáltatások a felsoktatásban Felsoktatási minségtérkép 8. Magyar Nemzeti és Nemzetközi Lifelong Learning Konferencia 2012. április 26-27., Gödöll Hegyi-Halmos Nóra ELTE PPK OFI Felsoktatási

Részletesebben

Uniós Projektek Megvalósítása Pénzügyi Szemmel. Uniós pályázatok és projektek felépítése

Uniós Projektek Megvalósítása Pénzügyi Szemmel. Uniós pályázatok és projektek felépítése Uniós Projektek Megvalósítása Pénzügyi Szemmel Uniós pályázatok és projektek felépítése A pályázati dokumentáció tartalma Pályázati felhívás Pályázati útmutató Pályázati adatlap Egyéb útmutatók Útmutató

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

Projekt-és pályázatmenedzsment képzés programja

Projekt-és pályázatmenedzsment képzés programja Projekt-és pályázatmenedzsment képzés programja 1. A program célja A képzésben résztvevők megismerjék a Projekt Ciklus Menedzsment módszertan jellemzőit, képessé váljanak projektek generálására, tervezése,

Részletesebben

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT INTEGRÁLT TERÜLETI BEFEKTETÉS KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT Az EU kohéziós politikájának következő, 2014 és 2020 közötti időszakával kapcsolatos új szabályokat és jogszabályokat 2013 decemberében

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Munkaköri leírás. Projektmenedzser. TÁMOP-3.3.10.B-12-0004 Továbbtanulás erősítése a Táncsicsban. A projektvezető szerepe és feladata

Munkaköri leírás. Projektmenedzser. TÁMOP-3.3.10.B-12-0004 Továbbtanulás erősítése a Táncsicsban. A projektvezető szerepe és feladata A projektvezető szerepe és feladata Projektmenedzser A fejlesztési munkát a projekt vezetője irányítja, akinek feladata a projektterv elkészítés, a fejlesztés operatív feladatainak megszervezése, koordinálása

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és - fejlesztési programjának kidolgozása KÉPZÉS menedzsment VANIN 2009. Erőforrás gazdálkodás- üzemeltetés benchmark Cél,

Részletesebben

Az integrált tervezés alkalmazhatóságának kérdései területi szinten Dr. Finta István Ph.D. finta@rkk.hu

Az integrált tervezés alkalmazhatóságának kérdései területi szinten Dr. Finta István Ph.D. finta@rkk.hu Az integrált tervezés alkalmazhatóságának kérdései területi szinten Dr. Finta István Ph.D. finta@rkk.hu 2 Előtérbe került az integrált szemléletmód? Közösségi szabályozás: a KSK (közösségi stratégiai keret)

Részletesebben

Közpolitikai stratégiai tervezés és menedzsment jövőbeni keretei a közigazgatásban

Közpolitikai stratégiai tervezés és menedzsment jövőbeni keretei a közigazgatásban Közpolitikai stratégiai tervezés és menedzsment jövőbeni keretei a közigazgatásban Farkas Krisztina KIM közigazgatási stratégiáért felelős helyettes államtitkár Minőségfejlesztés a felsőoktatásban, TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002

Részletesebben

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével. HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Projektek értékelése. dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest

Projektek értékelése. dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest Projektek értékelése dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest Az értékelés Annak a vizsgálata, hogy a projekt vagy program miképpen járul hozzá a kitűzött, átfogó célok eléréséhez; Annak vizsgálata,

Részletesebben

J a v a s l a t. Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: PH. Településfejlesztési és Vagyongazdálkodási Osztály. Ó z d, 2014. augusztus 25.

J a v a s l a t. Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: PH. Településfejlesztési és Vagyongazdálkodási Osztály. Ó z d, 2014. augusztus 25. J a v a s l a t Területi együttműködést segítő programok kialakítása az önkormányzatoknál a konvergencia régiókban című ÁROP-1.A.3.- 2014. pályázat benyújtására Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: PH.

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ELJÁRÁS RENDJE

PROJEKT MENEDZSMENT ELJÁRÁS RENDJE ÚJFEHÉRTÓ VÁROS ÖNKORMÁNYZATA PROJEKT MENEDZSMENT ELJÁRÁS RENDJE. A projekt azonosító száma: ÁROP 1.A.2/A-2008-0090 Újfehértó, 2009. január 05. TARTALOM 1. A szervezet feladat- és hatásköre 3. 2. Szervezet

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

7. számú melléklet Két forduló közötti projektfejlesztési szakasz eljárásrendje a Társadalmi Infrastruktúra Operatív Program

7. számú melléklet Két forduló közötti projektfejlesztési szakasz eljárásrendje a Társadalmi Infrastruktúra Operatív Program 7. számú melléklet Két forduló közötti projektfejlesztési szakasz eljárásrendje a Társadalmi Infrastruktúra Operatív Program A felsőoktatási tevékenységek színvonalának emeléséhez szükséges infrastrukturális

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Részletesebben

Minőségmenedzsment: azért felel, hogy a projekt teljesítse az elvárt feladatát és a követelményeket.

Minőségmenedzsment: azért felel, hogy a projekt teljesítse az elvárt feladatát és a követelményeket. Jelölje be a helyes választ: ely projektszereplőhöz tartoznak az következő feladatok: sikeresnek vagy sikertelennek nyilvánítja a projektet a megvalósítás során a változtatások engedélyezése a megvalósítás

Részletesebben

Projekttervezés-, és menedzsment alapfogalmak

Projekttervezés-, és menedzsment alapfogalmak dr. Sedivi Lászlóné Balassa Ildikó Projekttervezés-, és menedzsment alapfogalmak A követelménymodul megnevezése: Projektmenedzsment A követelménymodul száma: 1143-06 A tartalomelem azonosító száma és célcsoportja:

Részletesebben

El terjesztés Csanytelek Község Önkormányzata képvisel -testülete 2011. októberi ülésére

El terjesztés Csanytelek Község Önkormányzata képvisel -testülete 2011. októberi ülésére Csanytelek Község Önkormányzata J e g y z j é t l 6647. Csanytelek, Volentér János tér 2.sz. 63/578-510; fax: 63/578-517; E-mail: csanytelek@csanytelek.hu, honlap: www.csanytelek.hu 10-7/2011. Elterjesztés

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 9. részfeladat Pályázati kiírás 12. területe A projekt szemlélet megerősítése Meghatározás Készítette: SKC Consulting Kft.

Részletesebben

T Á J É K O Z T A T Ó K I A D V Á N Y GYÁL VÁROS ÖNKORMÁNYZAT ÁROP-3.A.1/A.

T Á J É K O Z T A T Ó K I A D V Á N Y GYÁL VÁROS ÖNKORMÁNYZAT ÁROP-3.A.1/A. T Á J É K O Z T A T Ó K I A D V Á N Y GYÁL VÁROS ÖNKORMÁNYZAT ÁROP-3.A.1/A. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi Régióban c. pályázatról 2010. április 30. 1 Előzmények:

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára

Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára VÁLLALATI TANÁCSADÁS TÁMOGATÁSA KKV-K SZÁMÁRA 2013 Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára I. Pályázók köre Gazdasági társaságok Szövetkezetek Egyéni vállalkozók Egyéni cégek Non-profit gazdasági

Részletesebben

Szépmővészeti Múzeum térszint alatti bıvítése: A projekt idıt befolyásoló kockázatok értékelése. Készítette: Kassai Eszter Rónafalvi György

Szépmővészeti Múzeum térszint alatti bıvítése: A projekt idıt befolyásoló kockázatok értékelése. Készítette: Kassai Eszter Rónafalvi György Szépmővészeti Múzeum térszint alatti bıvítése: A projekt idıt befolyásoló kockázatok értékelése Készítette: Kassai Eszter Rónafalvi György Tartalom A kockázatról általában A kockázatelemzés folyamata Az

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

Hogyan hozzuk ki a CLLD-ből a lehető legjobbat? A CLLD Partnerségi Megállapodásban. tisztázása. CLLD 2014-2020 szeminárium

Hogyan hozzuk ki a CLLD-ből a lehető legjobbat? A CLLD Partnerségi Megállapodásban. tisztázása. CLLD 2014-2020 szeminárium Hogyan hozzuk ki a CLLD-ből a lehető legjobbat? A CLLD Partnerségi Megállapodásban játszott stratégiai szerepének tisztázása CLLD 2014-2020 szeminárium Brüsszel, 2013. február 06. 1 Emlékeztetőül: a Partnerségi

Részletesebben

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok A LEADER program a társadalmi-gazdasági szereplők együttműködését ösztönzi az olyan javak és szolgáltatások létrejötte, fejlesztése érdekében, amelyek a lehető legnagyobb hozzáadott értéket biztosítják

Részletesebben

2009.10.02. Projektmenedzsment 2009.09.18. Nyert a pályázat! Mit is akartunk megvalósítani? Hogyan akartuk megvalósítani?

2009.10.02. Projektmenedzsment 2009.09.18. Nyert a pályázat! Mit is akartunk megvalósítani? Hogyan akartuk megvalósítani? Projektmenedzsment 2009.09.18. Nyert a pályázat! Mit is akartunk megvalósítani? Hogyan akartuk megvalósítani? 1 Nyertes pályázat Sikeres projekt Projekt egy konkrét cél érdekében egységes menedzsment irányítása

Részletesebben

Smart City Tudásbázis

Smart City Tudásbázis Smart City Tudásbázis Projektpartner: Vezető partner és további projektpartnerek: TINA VIENNA (Vezető partner) Esetleg Bécs város kollégái és üzlettársai a kiválasztott tématerületeken Potenciális projektpartnerek

Részletesebben

Az értékelés szerepe a vidékfejlesztési projektek tervezésében, kiválasztásában

Az értékelés szerepe a vidékfejlesztési projektek tervezésében, kiválasztásában Az értékelés szerepe a vidékfejlesztési projektek tervezésében, kiválasztásában (A HACS miként lenne képes kiválasztani a térség számára értékesebb vagy nagyobb haszonnal járó projekteket?) Az értékelésről

Részletesebben

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai

Részletesebben

A térségfejlesztés modellje

A térségfejlesztés modellje Szereplők beazonosítása a domináns szervezetek Közigazgatás, önkormányzatok Szakmai érdekképviseletek (területi szervezetei) Vállalkozók Civil szervezetek Szakértők, falugazdászok A térségfejlesztés modellje

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 felnottkepzes@bkf.hu A PROJEKTSZEMLÉLET ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék

Részletesebben

A B KOMPONENS INDIKÁTORAI második kiírás - 2013

A B KOMPONENS INDIKÁTORAI második kiírás - 2013 A B KOMPONENS INDIKÁTORAI második kiírás - 2013 Kérjük, hogy a pályázati adatlap 6.1 (Kötelező indikátorok) pontjában a választott tevékenységhez tartozó táblázatokat töltse ki. A táblázatban megadott

Részletesebben

Civilek és az Önkéntesség. - Projektmenedzsment -

Civilek és az Önkéntesség. - Projektmenedzsment - Civilek és az Önkéntesség - Projektmenedzsment - I. Projektmenedzsment az erőforrások szervezésével és azok irányításával foglalkozó szakterület, célja: erőforrások által végzett munka eredményeként egy

Részletesebben

Jelentés a rövidtávú költségcsökkentési és hatékonyságnövelési opciók bevezetéséről

Jelentés a rövidtávú költségcsökkentési és hatékonyságnövelési opciók bevezetéséről Jelentés a rövidtávú költségcsökkentési és opciók bevezetéséről Megbízó Cím Piliscsaba Város Önkormányzata Jelentés a rövidtávú költségcsökkentési és opciók bevezetéséről Változat v1.0 MultiContact Consulting

Részletesebben

KISKÖRE VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATAL. Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2.

KISKÖRE VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATAL. Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2. KISKÖRE VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATAL Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2./A-2008-0163 A PROJEKT LEÍRÁSA Kisköre, 2010. március 31. A projekt az Európai Unió

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

Monitoring, ellenırzés, értékelés. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17.

Monitoring, ellenırzés, értékelés. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Monitoring, ellenırzés, értékelés Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Fogalmak Az ellenırzés a folyamatok, tevékenységek végrehajtásának állandó felülvizsgálatát jelenti,

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

Projektek monitorozása. Elvek és módszerek. dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest

Projektek monitorozása. Elvek és módszerek. dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest Projektek monitorozása. Elvek és módszerek dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest Monitorozás, audit és értékelés Monitorozás: a projektre vagy programra vonatkozó információk rendszeres vagy időszakos

Részletesebben

GINOP-6.1.1-15 ALACSONY KÉPZETTSÉGŰEK ÉS KÖZFOGLALKOZTATOTTAK KÉPZÉSE

GINOP-6.1.1-15 ALACSONY KÉPZETTSÉGŰEK ÉS KÖZFOGLALKOZTATOTTAK KÉPZÉSE GINOP-6.1.1-15 ALACSONY KÉPZETTSÉGŰEK ÉS KÖZFOGLALKOZTATOTTAK KÉPZÉSE PÁLYÁZAT CÉLJA: Jelen felhívás célja, hogy ösztönözze az alacsony iskolai végzettséggel, munkaerőpiacon keresett kompetenciával vagy

Részletesebben

AZ IPARI PARKOK EGYESÜLET szolgáltatási és támogatási rendszere

AZ IPARI PARKOK EGYESÜLET szolgáltatási és támogatási rendszere AZ IPARI PARKOK EGYESÜLET szolgáltatási és támogatási rendszere (Az IPE 1997. és 1999. évi rendes közgyléseinek állásfoglalásai szerint) 1. A szolgáltatási és támogatási rendszer továbbfejlesztésének indokoltsága

Részletesebben

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. PÁLYÁZATKÉSZÍTÉS (D.2.2.) tanulmányokhoz

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. PÁLYÁZATKÉSZÍTÉS (D.2.2.) tanulmányokhoz IV. évfolyam Gazdálkodási és menedzsment alapszak Vállalkozásszervező szakirány BA TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ PÁLYÁZATKÉSZÍTÉS (D.2.2.) tanulmányokhoz TÁVOKTATÁS 2014/2015. tanév II. (tavaszi) félév A KURZUS ALAPADATAI

Részletesebben

Minőségfejlesztési kézikönyv

Minőségfejlesztési kézikönyv Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ENERGIAGAZDÁLKODÁSI MENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az Energiagazdálkodási menedzser képzés az energiagazdaságtan alapfogalmainak és a globális és

Részletesebben

Az Ister-Granum Vállalkozási-Logisztikai Övezet. Ocskay Gyula CESCI 2013

Az Ister-Granum Vállalkozási-Logisztikai Övezet. Ocskay Gyula CESCI 2013 Az Ister-Granum Vállalkozási-Logisztikai Övezet Ocskay Gyula CESCI 2013 1. A CESCI rövid bemutatása 2. Az integrált területi beruházások 2014 után 3. A vállalkozási-logisztikai övezet 1. A CESCI rövid

Részletesebben

A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS. SZERVEZETI PROFIL. SZERVEZETI STRATÉGIA

A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS. SZERVEZETI PROFIL. SZERVEZETI STRATÉGIA A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS.. SZERVEZETI STRATÉGIA 2 Szervezet neve:... 1. ALAPOK A. Szervezet neve B. Szervezet jogi háttere C. Szervezet víziója D. Szervezet missziója és célrendszere 2. TERVEK A.

Részletesebben

Kommunikációs és változásmenedzsment terv

Kommunikációs és változásmenedzsment terv II. fázis VI. kötet Alsómocsoládi Körjegyzői Hivatal Kommunikációs és változásmenedzsment terv című pályázatban ÁROP- 1.A.2/A-2008-0138 vállalt feltételek szerinti szervezet-fejlesztési és képzési szolgáltatás

Részletesebben

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment

Részletesebben

Területi tervezés, programozás és monitoring

Területi tervezés, programozás és monitoring Területi tervezés, programozás és monitoring 8. elıadás Regionális politika egyetemi tanár A területi tervezés fogalma, jellemzıi Területi tervezés: a közösségi beavatkozás azon módja, amikor egy területrendszer

Részletesebben

Vezetői beszámoló Kerekegyháza Polgármesteri Hivatala ÁROP hivatali szervezetfejlesztésről

Vezetői beszámoló Kerekegyháza Polgármesteri Hivatala ÁROP hivatali szervezetfejlesztésről Vezetői beszámoló Kerekegyháza Polgármesteri Hivatala ÁROP hivatali szervezetfejlesztésről Kerekegyháza Város Képviselő-testületének 2010. május 26-i ülésére Saád Tamás, Dr. Peredi Katalin Szervezetfejlesztési

Részletesebben

KÉPZÉSI TEMATIKA ÉS TANANYAG

KÉPZÉSI TEMATIKA ÉS TANANYAG KÉPZÉSI TEMATIKA ÉS TANANYAG I. A KÉPZÉSI PROGRAMOT MEGVALÓSÍTÓ ADATAI I. 1. A képzési programot megvalósító adatai: Név: KONSZENZUS ALAPÍTVÁNY BUDAPESTI SZERVEZETE Helység: BUDAPEST Irányítószám: 1 0

Részletesebben

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján Általános képzési keretterv ARIADNE projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján A jelen dokumentumban a szociális gazdaság témakörében tartandó háromnapos vezetői tréning általános

Részletesebben

Tájékoztatási és nyilvánossági előírások Az EGT és Norvég Finanszírozási Mechanizmusok 2009 2014 es időszaka

Tájékoztatási és nyilvánossági előírások Az EGT és Norvég Finanszírozási Mechanizmusok 2009 2014 es időszaka Tájékoztatási és nyilvánossági előírások Az EGT és Norvég Finanszírozási Mechanizmusok 2009 2014 es időszaka 1. Cél A Nemzeti Kapcsolattartó, a Program Operátorok és a Projektgazdák valamennyi tájékoztatást

Részletesebben

EURÓPA 2020. Az intelligens, fenntartható és inkluzív növekedés stratégiája

EURÓPA 2020. Az intelligens, fenntartható és inkluzív növekedés stratégiája EURÓPA 2020 Az intelligens, fenntartható és inkluzív növekedés stratégiája Bevezet Nemzedékünk még soha nem élt meg ekkora gazdasági válságot. Az elmúlt évtizedben folyamatos gazdasági növekedés tanúi

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27.

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Lunk Tamás - Wächter Balázs Vital Pro Kft Tartalom Stratégia gazdasági fenntarthatósága Szubjektív helyzetkép A strukturális

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068 KOMMUNIKÁCIÓS TERV Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése 1. Helyzetelemzés Tét Város Önkormányzatának legfontosabb szerve a képviselő-testület, amely az önkormányzat működésével,

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

Az előadási anyagot összeállította: dr. Váró György

Az előadási anyagot összeállította: dr. Váró György Az előadási anyagot összeállította: dr. Váró György A VCA/SCC biztonsági, egészség- és környezetvédelmi ellenőrző listája a beszállítók és alvállalkozók SHE (safety, health, environment) értékelési és

Részletesebben

REGIONÁLIS PROJEKTCSATORNA RENDSZER

REGIONÁLIS PROJEKTCSATORNA RENDSZER REGIONÁLIS PROJEKTCSATORNA RENDSZER A jó gyakorlat neve A jó gyakorlat típusa A megvalósítás időtartama Területi hatókör Legfontosabb célcsoport(ok) A jó gyakorlat általános és specifikus céljai REGIONÁLIS

Részletesebben

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE 8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE A Csákvár Nagyközség Polgármesteri Hivatala Folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés rendszerét

Részletesebben

Középpontban a vevi elégedettség

Középpontban a vevi elégedettség Progresszív Szakmai Díjak Az év partnerkapcsolata kategória Középpontban a vevi elégedettség A Délhús Rt. 2005. elején stratégiai döntést hozott a részben az értékesítési csapat, részben a menedzsment

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Kommunikációs, vezetői szerepek 2009. FOGYASZTÓ SZOLGÁLTATÓ Végrehajtás Döntés

Részletesebben

IRÁNYÍTÁSI ÉS KONTROLL RENDSZEREK SCHMIDT ZSÓFIA

IRÁNYÍTÁSI ÉS KONTROLL RENDSZEREK SCHMIDT ZSÓFIA IRÁNYÍTÁSI ÉS KONTROLL RENDSZEREK SCHMIDT ZSÓFIA AMIRŐL SZÓ LESZ Általános alapelvek A megosztott irányítási rendszer jelentése A rendszer felépítése A szereplők kijelölésének menete Szereplők és feladataik

Részletesebben

1. A döntési mechanizmus korszerűsítése

1. A döntési mechanizmus korszerűsítése ÁROP-1.A.2. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése A Várpalotai Polgármesteri Hivatal szervezetfejlesztése Megbízó: Várpalota Város Önkormányzata 1. A döntési mechanizmus korszerűsítése 1e) A hivatal

Részletesebben

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Qualidat Kft. Együttműködésben az ÉMI TÜV SÜD-del Tartalomjegyzék Bevezetés A feladatok Projektmenedzsment

Részletesebben

TÁMOGATÁSHOZ KAPCSOLÓDÓ FŐBB TUDNIVALÓK

TÁMOGATÁSHOZ KAPCSOLÓDÓ FŐBB TUDNIVALÓK ÁROP SZERVEZETFEJLESZTÉSI PROJEKTEK TÁMOGATÁSHOZ KAPCSOLÓDÓ FŐBB TUDNIVALÓK GŐRI MELINDA MINISZTERELNÖKSÉG IRÁNYÍTÓHATÓSÁG TÁMOGATÁSHOZ KAPCSOLÓDÓ FŐBB TUDNIVALÓK Cél : Pályázatban foglalt tartalom megvalósítása

Részletesebben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben Gion Gábor, Deloitte vezérigazgató Balatonalmádi, 2012. szeptember 6. Könyvvizsgálói szakma kilátásai A jelen és jövő kihívásai Az auditált

Részletesebben

Pályázati dokumentáció. Antoni Györgyi antoni.gyorgyi@rekthiv.elte.hu

Pályázati dokumentáció. Antoni Györgyi antoni.gyorgyi@rekthiv.elte.hu Pályázati dokumentáció Antoni Györgyi antoni.gyorgyi@rekthiv.elte.hu Pályázati dokumentáció legfontosabb elemei: 1. Pályázati felhívás 2. Pályázati útmutató 3. Adatlap 4. Mellékletek A pályázati felhívás

Részletesebben