PROJEKTMENEDZSMENT ISMERETEK

Átírás

1 Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2./A K É P Z É S E K PROJEKTMENEDZSMENT ISMERETEK A projektszemlélet ersítése OKTATÁSI SEGÉDANYAG Budapest február

2 Tartalomjegyzék I. Alapfogalmak, alapismeretek A projekt fogalma A projekt jellemzi A projekt tipikus problémái Politika - Program - Projekt A sikeres projekt feltételei A projektmenedzsment háromszög Célminség A projekt életciklusa, feladatok Projektmenedzsment funkciók A projektmenedzser képességei Átszervezés a projektekhez A szervezeti struktúra túlélése II. PCM: Projekt Ciklus Menedzsment Definíció Programozás Identifikáció (koncepcióalkotás, illesztés) Tervezés Finanszírozás Megvalósítás Értékelés III. Projektek definiálása A SWOT elemzés módszertana A probléma-fa elemzés módszertana A cél-fa elemzés módszertana A stratégia alkotás módszertana A Projektjavaslat Az érintett-elemzés módszertana A projektek közremködi A logikai keretmátrix A projektszabályok IV. Projektek tervezése Megvalósítási ütemterv munkaterv Gantt-diagramm /39 oldal

3 I. Alapfogalmak, alapismeretek 1. A projekt fogalma A projekt: latin eredet szó (projectum = elre helyezett dolog), olyan összetett mszaki gazdasági feladatot jelent, amelyhez világosan megfogalmazott célok, továbbá id-, költség, és teljesítmény értékek rendelhetk. A projekt (másként): a kitzött céljaink, az elvárható eredmények, azok elérését szolgáló tevékenységek és erforrások, továbbá a megvalósítás szempontjából dönt küls tényezk mérhet módon történ leírása, összefoglalása. 2. A projekt jellemzi A projekt olyan egyszer elvégzett feladatsor, amelynek eredménye egyedi termék (kézzelfogható, vagy elvont) A projektek egyszeriek és ideiglenesek. Minden projektnek van kezdete és vége (az eleje nem biztos, hogy egyértelm, de a befejezés idpontját pontosan meg kell határozni!) 3. A projekt tipikus problémái Személyzet: az emberek száma és szükséges képességeik minden projekt esetén különbözek; Becslés: mivel egyszeri / egyedi eredménye van, a projekt költségeit és ütemezését nehéz megbecsülni: azok inkább feltételezéseken, mint konkrét tényeken alapulnak; Hatáskör: a szervezeti felépítés diagram a szervezet rendszeresen végzett tevékenységeire vonatkoznak. Amint a projektek átlépik a szervezeti határokat, már nem egyértelm, kinek van jogosultsága meghozni az adott döntést. Szabályozás: általános gyakorlat szerint a mködési költségeket negyedévente, vagy évente vetik össze a mködési költségvetéssel. Ezek az id intervallumok egyáltalában nem megfelelek a projekt keretek betartása számára. 4. Politika - Program - Projekt A szakpolitika Egy adott átfogó problématerület kezelésére, hosszabb távra elfogadott irányelveket, valamint az ezek követésére kijelölt cselekvési nyomvonalat jelenti; A program Egy szakpolitika strukturált megjelenítése. A koncepció alapján kidolgozott cselekvési terv, amely a tervezés elrehaladási fázisától függen stratégiai és operatív programozási szakaszból áll; az operatív programok projekteken keresztül valósulnak meg. Kidolgozási folyamatát programozásnak nevezzük. 3/39 oldal

4 A programok számos, egymással kapcsolatban álló projektekbl állnak. A vállalati gyakorlatban a programok jellemzi: A projektekkel ellentétben nincs határozott befejezési határidejük, Jellemz szervezeti struktúrája a termékorientált struktúra, amely a vállalat termékei alapján alakítja ki a szervezeti felépítését. Itt a különböz funkciók (mint pl. a marketing, a termékfejlesztés, külön kerülnek kialakításra minden termék esetén. 5. A sikeres projekt feltételei Határid Költségvetés Kiváló minség Követelményeknek való megfelelés Egyetértés a projekt team, a megrendelk és a menedzsment között a projekt céljait illeten Állandó, eredményes kommunikáció a projektben érintett emberek között Szabályozott hatókör, egyértelm felelsségi körök A menedzsment támogatása Folyamatos mérés és kontrolling 4/39 oldal

5 6. A projektmenedzsment háromszög MINSÉG (feladat) strukturálás: a szükséges elemek hozzárendelése módszerváltás átütemezés CÉLÁLLAPOT visszacsatolás a célokra KÖLTSÉG (erforrás) KIINDULÓ HELYZET ID 7. Célminség Feltételek tisztázott probléma, ismert, használt módszertan; Ha a cél számszersítetten mérhet, tartalmilag értékelhet, figyelembe veszi a küls és bels feltételeket, hatáskörön és határidn belül befolyásolható, érdekeltséggel összekapcsolt, írásban rögzített és az érintettek által ismert, konszenzusos alapon egyeztetett, 5/39 oldal

6 Akkor kerül mindenki részérl elfogadásra, vált ki azonosulást, ersíti a felelsségvállalást. 8. A projekt életciklusa, feladatok Definíció feltételek biztosítása problémafeltárás igénypontosítás célpontosítás feladatmeghatározás prekoncepció megbízás Tervezés feladatszerkezet pontosítása projektszerkezet pontosítása funkcionális szerkezet ütemterv, mérföldkövek ráfordítások és költségek kockázatelemzés kapcsolódási pontok Irányítás kidolgozás, megvalósítás realizációs eljárás projekt review terv/tény eltérés elemzés várható alakulás prognózisa cselekménbyszükséglet változáskezelés döntések Befejezés eredménybeszámoló értékelés a projekt lezárása üzembe helyezés tapasztalatgyjtés karbantartás 6/39 oldal

7 9. Projektmenedzsment funkciók A módszerek 3 projektmenedzsment funkció szerint csoportosíthatóak: 1. A projekt definiálása jelenti a projekt alapját. Az alapozó munka 2 tevékenységre bontható: Meg kell határozni a célokat és a projekt kereteit! o Mit jelent a siker az adott helyzetben? o A válaszok leírják a költség id minség egyensúlyt, és összekapcsolják a projektet a szervezet küldetésével. A projektmenedzsernek az irányítása alatt kell tartania az alapvet projektmenedzsment-tevékenységeket: o Egyetértést kell elérnie abban, milyen szervezetek vesznek részt a projektben, és mi lesz a szerepük! o Ki kell jelölnie a szolgálati utat, a kommunikációs stratégiát és az ellenrzési folyamatot! 2. A projekt megtervezése során azt dolgozzuk ki, hogyan lehet elérni a projekt céljait az adott korlátok között: Az ismert becslési módszerekkel meg kell határozni, hogy o mennyi munkát igényel a projekt, o ki végzi el a munkát és mikorra, o ez mennyibe kerül majd? Kockázatmenedzselési technikákkal azonosítjuk a legbizonytalanabb területeket, és stratégiákat dolgozunk ki a kivédésükre. A kidolgozott részletes stratégia alapján ellenrizhet, hogy reális-e a projekt definiálása során kialakított költség id minség egyensúly. 3. A projekt irányítása az összes olyan tevékenységet magában foglalja, amelynek segítségével a projekt a cél felé halad: Elrehaladás mérése: idben azonosítsuk a problémákat! A visszacsatolási mechanizmus megersíti, hogy a terv reális becslésen alapult-e. Kommunikáció: kritikus fontosságú a projekt irányítása során! Segít a résztvevk koordinálásában, és az új egyensúlyok elfogadtatásában. Korrekciós lépések: magában foglalják a nap-mint-nap felmerül akadályokra és problémákra adott válaszokat. Ezek a funkciók összefoglalják a projektmenedzser felelsségeit, és meghatározott sorrendben követik egymást. Ezeket a funkciókat idrl idre meg kell ismételni, mert a tervezés valószínleg módosítja a definíciót, és az irányítás miatt változhat a terv is, esetleg maga a definíció is. A munkafázisok tartalma, és dokumentumaik: 7/39 oldal

8 DEFINIÁLÁS TERVEZÉS IRÁNYÍTÁS - szponzor megnyerése Munkakimutatás - kockázatmenedzsment Kockázati napló - elrehaladás mérése - kommunikáció Tevékenység- - stakeholderek felels mátrix Ütemterv megnevezése - részletes ütemterv -korrekciós lépések Kommunikációs - projektszabályok terv Költségvetés kialakítása Alapító okirat -becslés - projekt lezárása Erforrásterv Visszacsatolás, változások, korrekciós lépések A három projektmenedzsment funkció 10. A projektmenedzser képességei Szükséges menedzsmentképességek: Írásbeli és szóbeli kommunikáció, Konfliktuskezelés, Motiváció, Elszámolás és tárgyalás. A projektmenedzser az alábbi területeken rendelkezik kiemelked képességekkel: Projektmenedzsment Üzleti menedzsment: tárgyalással, finanszírozással, vevk megszerzésével, szervezetfejlesztéssel, kommunikációval, motivációval kapcsolatos képességek; Szaktudás: a projekt vezetjének / tagjának alaposan ismernie kell a szervezet szakterületét karriere a szakmai kompetenciája bizonyításával kezddött; A projektmenedzsment kritikus szervezeti kompetenciává, meghatározó készséggé és választható életpályává vált. A szakemberek a szervezet minden szintjén értékesebbek lesznek, ha megértik és alkalmazzák a projektmenedzsment elveket, módszereket. A projektmenedzser elsdleges felelssége az, hogy az összes érintettet az ügyfeleket, a menedzsmentet, a beszállítókat és a projekt teamet vezesse és közös munkavégzésre ösztönözze ket a projekt során. A projektmenedzser az, aki elindítja és mozgásba hozza az egész projektet. A projektmenedzserek = vezetk! 8/39 oldal

9 11. Átszervezés a projektekhez A Polgármesteri Hivatal hatósági funkciókat és önkormányzati tevékenységeket végez. Ezeket FOLYAMATOSAN látja el. A projekt olyan egyszer végzett munka, amelynek jól meghatározható kezdési és befejezési idpontja van. Ez ellentétben állhat a szervezet rendszeresen végzett tevékenységeivel, az ismétld feladatokkal, amelyeknek nincsen határozott lezárásuk. Nagy FUNKCIONÁLIS MÁTRIX PROJEKT-ORIENTÁLT Projektmenedzser hatásköre Kicsi Nehéz olyan szervezeti struktúrát kiépíteni, amely támogatja a projektet, mivel a projekt egyszeri, így egyedi összetétel csapatot igényel és egyedi beszámolási rendszert alkalmaz. Mivel a projektek hagyományosan nem helyezhetek el a szervezetben, az évek során különböz megoldások születtek a problémák megoldására. 1. A funkcionális szervezetek jellemzi: olyan elsdleges funkciók köré szervezdnek, mint pl. mérnöki munka, informatikai rendszerek, emberi erforrások, stb. A beosztottaknak egy menedzserük van, aki kijelöli és felügyeli a munkájukat, illetve adminisztratív feladatokat lát el. A funkcionális egységeken belül végzett projektek nem okoznak problémát. A funkcionális egységek határait átlép projektek azért jelentenek nagy kihívást, mert a projektmenedzsernek kicsi a hatásköre, ezért a többi részleg funkcionális menedzsereinek együttmködését kell elérnie. Mivel a projektmenedzsernek nincs hatásköre a funkcionális egységek felett, ezért az egyes funkciók menedzserein keresztül tudják csak kijelölni, irányítani és koordinálni a munkát. 2. A mátrixszervezet jellemzi: mátrixszervezetre van szükség a funkcionális határokat átlép projektek irányításához ez lehetvé teszi, hogy a funkcionális menedzser és a projektmenedzser ugyanannak a vezetnek számoljanak be; 9/39 oldal

10 a funkcionális egységek vezeti döntik el, hogy ki fog az adott projekt teamben dolgozni, és k látják el a hosszú távú adminisztrációs feladatokat; a projekt teamen belül a projektmenedzser jelöli ki, irányítja és koordinálja a munkát; A mátrixszervezet f problémája, hogy minden, a projekten dolgozó munkatársnak két fnöke van vagy, több projekt esetén akár több is. az alkalmazottak a funkcionális menedzsernek és a projektmenedzsernek számolnak be a projektmenedzsernek ugyanakkor a hatásköre, mint a funkcionális menedzsereknek. 3. A projektorientált szervezet jellemzi: projektorientált szervezet olyan vállalatok számára megfelel, amelyek nagy, hosszú projekteken dolgoznak. itt egy projekten belül léteznek a funkcionális részlegek! a projektorientált szervezetnek szabad erforrásai lehetnek a sok projekt között, de ezáltal lehet optimalizálni a projektmenedzsment eredményességét; 12. A szervezeti struktúra túlélése A megfelel szervezet kiválasztása dönt befolyással bír a kijelölt célok elérésében. A szervezeti struktúra az alábbi módon hat a projektmenedzsmentre: 1. Hatáskör: A különböz szervezeti típusok között legfontosabb különbség, hogy egyesek a projekteket, míg mások a rendszeresen végzett tevékenységet részesítik elnyben. A funkcionális szervezetben a projektmenedzsernek szinte semmiféle hatásköre nincs, míg a projektorientált szervezetben a projektmenedzser teljes hatáskörrel rendelkezik. Kisebb hatáskör esetén nagyobb erfeszítésre van szükség a döntések meghozatalához és végrehajtásához. 2. Kommunikáció: mindig a projektmenedzsment egyik sikertényezje, függetlenül a szervezet típusától. A legtöbb szervezeti struktúra a vertikális (fentrl lefele irányuló) kommunikációt részesíti elnyben, de lehet, hogy a projektmenedzser kommunikációs követelményeinek egyik meglév minta sem felel meg. A szervezeti határok átlépése mindig több erfeszítést igényel, de a projektvezetnek mindent meg kell tennie, hogy az érintetteket folyamatosan informálni és koordinálni tudja. 3. Prioritás: Több projekt esetén verseny léphet fel az emberek, eszközök és anyagi források korlátozott mennyisége miatt, különösen a hagyományos, funkcionális szervezet esetén. Az ilyen szervezetben dolgozó projektmenedzser embereit gyakran elvonják a projekttl, hogy a rendszeresen végzett tevékenységekhez, vagy egy új projekthez osszák be ket. 4. Fókusz: Egy projektorientált szervezetben a projektek vannak a figyelem középpontjában, mert erre hozták létre ket. A projektorientált felépítés sokkal elnyösebb a mátrix- és a funkcionális szervezethez képest, ahol a projekt team tagjai gyakran csak munkaidejük felében dolgoznak a projekten. 10/39 oldal

11 Ezekben a szervezetekben a megosztott figyelem és a szélesebb felelsségi kör kisebb érzelmi elkötelezettséget és termelékenységet eredményez. 5. Szolgálati út: Ha a projekt szolgálati útja nem a szervezeti struktúrának megfelelen halad, sokkal nehezebb a problémát a megfelel vezethöz eljuttatni. Ha a projekt átlépi a szervezeti határokat, egyre több vezetre van szükség a döntések jóváhagyásához. Ha a funkcionális csoportok egymással versenyeznek, akkor a hatalmi harcok akadályozhatják az elrehaladást. A legtöbb szervezetben a projektmenedzsereknek nehézséget okozhat a hatáskörök megoszlása. Ezekben az esetekben sokkal nagyobb mértékben kell a saját szakértelmükre és a projektmenedzsment eszközökre támaszkodniuk. 11/39 oldal

12 II. PCM: Projekt Ciklus Menedzsment 1. Definíció A projektek tervezésének és végrehajtásának folyamata projekt-ciklus néven vált ismertté. A ciklus egy elképzelésbl indul ki, majd az adott elképzelést egy végrehajtható és értékelhet munkatervvé fejleszti. Az elképzelések meghatározására egy egyeztetett stratégia keretében kerül sor. A ciklus olyan struktúrát kínál, amely biztosítja az érdekcsoportok véleményének megkérdezését és a releváns információk rendelkezésre állását, így kellen megalapozott döntéseket lehet hozni a projekt futamidejének kulcsfontosságú szakaszaiban. A PCM elnevezés onnan ered, hogy az egymáshoz kapcsolódó ciklus-elemekbl, munkaszakaszokból egy strukturált döntéshozatali algoritmus alakítható ki, amely lényegében egy projektgenerálási kényszerpályát testesít meg. Az egyes szakaszok progresszívek, azaz az új szakaszhoz csak az elz szakasz teljesítése után lehet sikeresen hozzákezdeni. Az általános projektciklus hat szakaszból áll: Programozás Identifikáció (Koncepcióalkotás, illesztés) Tervezés Finanszírozás Megvalósítás Értékelés A ciklus meghatározza a legfontosabb döntéseket, az információs követelményeket és a felelsségi köröket, minden egyes szakaszra vonatkozóan. A cikluson belüli szakaszok progresszívek egy új szakasz teljesítése után lehet sikerrel hozzákezdeni. A cikluson belüli értékelés célja az, hogy a végrehajtott projektek tapasztalatai beépüljenek a jövbeni programok és projektek tervezésébe. A projektciklus-menedzsment legfontosabb alapelvei A projektciklus szakaszainak következetes betartása Partnerség és közremködés biztosítása Fenntarthatósági szempontok A logikai keret módszertan / mátrix alkalmazása Integrált megközelítés PCM által felkínált legfontosabb elnyök: Rendszerszemlélet, a menedzsmentet támogató projektgenerálási módszertan; A projektciklus szakaszainak követésére orientált projektgenerálási kényszerpálya ; Eltérbe helyezi a kedvezményezettek aktív részvételét a döntéshozatal folyamatában; 12/39 oldal

13 Alapvet eszköze a Logikai Keret Módszertan, vagy Mátrix = LKM, amely képes a tervezés és a menedzsment megalapozására; Standardizált dokumentálást alkalmaz átlátható és mindenre kiterjed formában. A projektekben leggyakrabban felmerül problémák és a PCM által biztosított megoldások: Bizonytalan stratégiai keret Szektorális megközelítés Kínálat-vezérelt projektek Kereslet-vezérelt megoldások Gyenge helyzetelemzés Fejlett elemzési módszerek Tevékenység-orientált tervezés Cél-orientált tervezés Nem ellenrizhet hatások Mérhet hatás Folyósítási kényszer A projektminség hangsúlyozása Rövid távú szemlélet Összpontosítás a fenntarthatóságra Pontatlan projektdokumentumok Egységes formátumok 2. Programozás A programozás keretében kerül sor az országos és szektorszint elemzésekre az olyan problémák, korlátok és lehetségek feltárása céljából, amelyek fejlesztési együttmködés tárgyát képezhetik. Míg a fejlesztési koncepció az ország, illetve egy térség átfogó távlati fejlesztését megalapozó és befolyásoló tervdokumentum, ami a hosszú távú, átfogó fejlesztési célokat határozza meg, valamint a fejlesztési programok kidolgozásához szükséges irányelveket, addig a program a koncepció alapján kidolgozott középtávú cselekvési terv, amely stratégiai és operatív program fázisokra épül. A programok projekteken keresztül valósulnak meg, kidolgozási folyamatát nevezzük programozásnak. A programozás fontos feladata a társadalmi-gazdasági mutatók, valamint az európai uniós és az országos prioritások áttekintése. Ennek figyelembevételével történik az együttmködés általános céljainak és szektorszint prioritásainak meghatározása és egyeztetése, amely elvezet egy releváns és megvalósítható keretprogram kialakításához, amelyen belül projekteket lehet kijelölni és elkészíteni. Minden egyes ilyen prioritás kapcsán olyan stratégiák kerülnek kidolgozásra, amelyek figyelembe veszik a múltbeli tapasztalatok alapján levont tanulságokat. A program eredményessége, a strukturális támogatási források felhasználásának hatékonysága, nagymértékben függ egyrészt a felhasználó országok gazdasági, intézményrendszerbeli jellemzitl, másrészt különböz globális hatásoktól. 3. Identifikáció (koncepcióalkotás, illesztés) A koncepcióalkotás során kerül sor a projektötletek meghatározására, beazonosítására ill. a programkeretbe való beillesztésére, valamint a további tanulmányozás céljából történ elemzésére, átvilágítására. Mind a programok, mind a projektek esetében gyakori, hogy olyan komplex eljárásokra van szükség, amely sok fél aktív közremködését igénylik. 13/39 oldal

14 Gyakori tapasztalat, hogy a projektekkel kapcsolatban túlságosan sok az olyan döntés, amely a kedvezményezettek és az érdekcsoportok megfelel szint bevonása, és a szükséges információk nélkül születek meg. A projektciklus célja annak biztosítása, hogy az érdekcsoportok is részt vegyenek a döntésekben, és, valamint, hogy a döntések releváns és elégséges információn alapuljanak. Nagyon fontos egy projekt relevanciája és finanszírozhatósága szempontjából, hogy egyrészt illeszkedjen egy már elfogadott programkeretbe, másrészt megfeleljen az összes érdekelt elvárásainak. Már a projektkoncepció megalkotásánál fontos a kedvezményezett célcsoportjával történ konzultáció, az érdekeltek, kedvezményezettek problémáinak elemzése és az adott problémák lehetséges kezelési módjainak meghatározása. Ezt követen lehet csak megalapozott döntést hozni az egyes kidolgozandó projekttervek relevanciájáról (mind a kedvezményezett célcsoport, mind a keretprogram szempontjából), valamint arról, hogy mely projekt koncepciókat, nagyvonalú terveket érdemes továbbfejleszteni a tervezési szakasz során. A nagyvonalú tervek elzetes megvalósítási tanulmányok formájában kerülnek elkészítésre és jóváhagyásra. 4. Tervezés Releváns projektötletekbl részletes projekttervek készítése, elértékelés, fontosság, megvalósíthatóság, fenntarthatóság biztosítása. A tervezési szakaszban a releváns projektkoncepciók alapján részletes megvalósíthatósági tanulmányok, operatív projekttervek készülnek. A PCM kijelöli az egymást követ fejlesztési lépések kötelez sorrendjét és az elvégzend feladatokat, amelynek során a projektelképzelés egy végrehajtható és értékelhet projekttervvé fejldik. A projektterv részletes kidolgozása a kedvezményezettek és az egyéb érdekcsoportok bevonásával történik. Ezt követen kerül sor a projektterv megvalósíthatóságának és fenntarthatóságának értékelésére, amelynek során választ kell adni arra, hogy sikeres lesz-e várhatóan a projekt, és képes-e hosszú távon elnyöket biztosítani a kedvezményezettek számára? A fenti értékelés alapján születik döntés arról, érdemes-e a formális, a részletes pénzügyi forrásigény meghatározását tartalmazó projektjavaslatot elkészíteni, majd a finanszírozási forrásokat biztosítani a projekthez. Elfordul, hogy a projektötletek nagyon jók, de a megvalósíthatóság oldaláról gyengék. Sok olyan - egyébként kiváló - projekt koncepció létezhet, amely nagyon gyenge a pénzügyi megvalósítás oldaláról, mert nincs partner a projektgazda környezeten belül, aki az ötletet érdemesnek tartaná támogatni. A megvalósíthatósági tanulmánynak mindezeket ki kell tudni deríteni. A korszer tervezésnél általános az elértékelési követelmény megjelenítése. Meg kell fogalmazni azokat a mérszámokat, amivel a projekt teljesítményét mérni tudja. A tervezés egyik kulcsfeladata a projekt teljesítmény mérésére szolgáló mutatók, indikátorok (hozam-, eredmény-, és hatásmutatók) meghatározása, amely körültekint vizsgálatot igényel. Az adott projekt sajátosságaitól függen néha komoly nehézséget okozhat olyan indikátort találni, amelynek ellenrzéséhez a valós információ is rendelkezésre áll vagy megszerezhet. A hozammutató azt mutatja, hogy a projekt megvalósulása révén mi lesz a hozzáadott érték az adott gazdaságban, vállalkozásban, térségben. Az eredménymutatók a projekt által generált közvetlen hatásokat mérik, például, hogy menynyivel növelhet egy adott térségben a foglalkoztatottság, az érintett vállalkozások jövedelme. 14/39 oldal

15 A hatásmutatók hosszabb távú hatásmérést szolgálnak, amikor már a projekt megvalósul. Azt kell bizonyítani, hogy milyen hatást fejt ki a projekt az adott térségben. Ez lehet speciális és lehet átfogó. Amikor meg kell meghatározni, hogy a projekttel mit hoznak létre, akkor az output indikátor arra szolgál, hogy mérjük az adott id alatt létrehozott mennyiséget, minséget. Ezen kívül pontosan tudni kell a célcsoportot, akik a haszonélvezi lesznek a projektnek, valamint azt, hogy mindez hol valósul meg. 5. Finanszírozás Ütképes, elvizsgán megfelelt projektek kiválasztása megvalósításra, szerzdéskötés. A finanszírozási szakasz során a finanszírozó intézmények megvizsgálják a program, ill. projekt javaslatokat, és döntést hoznak arról, hogy finanszírozzák-e azt vagy sem. A finanszírozó intézmény és a támogatott ill. kedvezményezett jogi okmány formájában megállapodik a végrehajtás módozataiban, amelyben rögzítik a projektek finanszírozására és végrehajtására vonatkozó megállapodásokat. A projekt megvalósítása pályáztatás és az eredményes pályázat benyújtása és elnyerése után kezddhet. A finanszírozásra alkalmas projekt kiválasztásának szempontjai közül az els, hogy garantál-e hozzáadott értéket. Ezen túl bizonyítani kell, hogy az eredmények mérhetk, amelyhez objektíven ellenrizhet teljesítménymutatókat, indikátorokat kell találni. Mérni kell, tudni nemcsak az idt, de a költségeket, a teljesítményeket, az eredményeket a célokhoz kapcsolva, valamint a projekt megvalósítása után várható hatásokat. Mindehhez temérdek, valós információra is szükség van. A mérési mutatók, indikátorok kiválasztásánál tekintetbe kell venni, hogy az objektív méréshez szükséges ellenrzési információk rendelkezésre állnak-e, ill. reális költségek mellett biztosíthatók. Vizsgálni kell továbbá, hogy mennyire újszerek, megvalósíthatók, ill. fenntarthatók az eredmények. A pénzügyi fenntarthatóság bizonyítása nélkül egy projekt terv nem fogadható el. Bizonyítani kell, hogy abból a pénzbl, amit támogatásként felhasználnak (és abból is, amit saját erként hozzátesznek) konkrétan mit terveznek megvalósítani. A partnerség megvalósítása mint említettük külön elbírálási szempont. Fontos aspektus, hogy a projekt képes-e több intézkedést komplexen összekapcsolni, felersíteni más projektek hatását egy (adott) átfogó program megvalósítása érdekében. 6. Megvalósítás A végrehajtás tervezése és koordinációja, monitorozás, állapotjelentések, dokumentálás, eredmények átvétele, elszámolások, beszámolók, pénzügyi teljesítés, projekt zárása. Az elvizsgán megfelelt projektek kiválasztása és a finanszírozási döntést követen kezddhet a projektek megvalósítása, amelyet a szerzdéskötés elz meg. Ehhez meg kell választani a szerzdéskötési stratégiát, mert a pályázó sok esetben kevesebb támogatásban részesül, mint amennyire pályázott. A bírálat során a projekt tervben akadhatnak olyan tevékenységek, amelyek nem ismerhetk el, azaz a támogatásból nem finanszírozhatók. Egy kompromisszumos döntés eredményeként a pályázó elfogadhatja a csökkentett támogatást, ha vállalja a saját er felemelését. 15/39 oldal

16 Az Unió a megvalósítandó projekteknél elírja, hogy a pályázó egyrészt elrehaladásijelentések benyújtásával bizonyítsa a projekt terv szerinti haladását, amelyhez folyamatos nyomon követést, monitorozást ír el. Beszámol arról is, hogyan teljesültek az érdekeltek, a célcsoportok elvárásai az eredeti tervhez képest. A megvalósításhoz kapcsolódóan szükség lehet szakmai segítségnyújtási-, munkavégzésiilletve szállítási pályázatok kiírására és szerzdések megkötésére. A végrehajtás során, a kedvezményezettekkel és az érdekcsoportokkal konzultálva, a projekt irányítói folyamatos monitoring útján értékelik, hogy a tervekhez képest milyen tényleges elrelépéseket sikerült elérni, a projekt jó úton halad-e a kitzött célok megvalósításának irányában. Amennyiben szükséges, a projekt kidolgozása óta eltelt id alatt történt jelents változások fényében módosítani kell a fejlesztési irányt, vagy bizonyos célkitzéseket. A projektmenedzsment kulcsfeladatai az ötletek generálásán, a projektterv elkészítésén túl, a tevékenységek idütemezése, az erforrások összehangolt felhasználásának biztosítása, a projekt megvalósítás folyamatos nyomon követése, a monitorozás, a szükséges korrekciós intézkedések elvégzése, az elszámolások elkészítése, a támogatáslehívás kezdeményezése és ehhez elrehaladási jelentések elkészítése, amelyben számot ad arról, milyen tevékenységeket végeztek el, és mi az, ami még hátra van. 7. Értékelés Elért eredmények, outputok, hatások számbavétele, utó (expost) értékelése. Az értékelési szakaszban a finanszírozó intézmény a megvalósítóval együtt értékeli, hogy a program milyen eredményeket ért el és levonják a tanulságokat. Az értékelés során levont tanulságokat felhasználják a jövbeni programok és projektek tervezéséhez. Jóllehet az általános ciklusban az értékelési szakasz a megvalósítási szakaszt követi, elterjedt gyakorlat az is, hogy középtávú értékelést végeznek a megvalósítási szakasz során a projekt hátralév futamidejében hasznosítható tapasztalatok megállapítása céljából. A projektek megvalósításával a monitorozás, a projekt ellenrzése még nem ér véget. A projekt befejezését követ 6 hónap elteltével majd 1, 3 ill. 5 éven belül is be kell nyújtani egyegy jelentést, hogy az outputokból hogyan lett tényleges hozam, eredmény, hogyan tudta elérni a projekt azt a célcsoportot, amit terveztek, és hogyan tudták elérni azokat a hatásokat, amelyeket a projekttervben megfogalmaztak. Tehát az utólagos értékelés minden uniós pályázatnál alapkövetelmény. Az értékelés minden esetben a projekt célkitzései megvalósításának vizsgálatát jelenti. A monitorozással ellentétben nem dinamikus, hanem statikus tevékenység, és nem a folyamatokat követi nyomon, hanem állapotot tükröz egy adott idpontban vagy idszakban. Az értékelés célja olyan hatások megállapítása, tanulságok levonása, melyek attól függen, hogy mikor hajtják végre, elssorban vagy az adott projekt, vagy más projektek, programok esetében lesznek hasznosíthatóak. Tágabb értelmezésben esetleg sor kerülhet átfogó rendszervizsgálatokra is. St egyes ellenrzési jelentések is tartalmaznak bizonyos értékelési elemeket. Értékeléseket nem csupán azért végzünk, mert az elírások ezt megkövetelik, hanem mert idrl idre felmerül annak igénye, hogy ellenrizzük, hogyan valósultak meg projektünk célkitzései, érdemes volt-e dolgoznunk, és azt elég szabályszeren tettük-e, hatékonyak voltunk-e, s mire költöttük el a rendelkezésünkre álló anyagi forrásokat. Ilyen és hasonló kérdések minden projekt esetében felmerülnek, mi sem bizonyítja ezt jobban, mint hogy a projektek végrehajtása során rendszeresen készülnek a különböz értékel jelentések. 16/39 oldal

17 Az értékelést mindenképpen elre meghatározott módszertani és szervezeti alapokon kell végrehajtani. Kulcselemei, hogy ki, mit, hogyan és milyen rendszerességgel értékel. Ezeket a részleteket már a projekt kezdésekor rögzíteni kell, hiszen a továbbiakban ez alapján kell gyjteni és szolgáltatni az adatokat, elvégezni a vonatkozó feladatokat. A csalások elleni küzdelem (fights against frauds) keretében a különböz projektek sajátosságaihoz igazodó, komoly szakértelemmel rendelkez ellenrzési szakértket foglalkoztatnak. Amennyiben a pályázó nem a jogszabályi elírásoknak megfelelen használja fel a támogatást, az ellenrök javasolhatják a projekt felfüggesztését és a felvett támogatás visszafizetését. A monitoring annak vizsgálata, hogy a tervezett ütemben és módon halad-e a projekt megvalósítása. Azaz a beígért, a szerzdésben vállalt outputok elkészültek-e a tervezett ütemben. Végül az értékelés minden esetben a projekt célkitzései, eredményei, hatásai megvalósításának vizsgálatát jelenti. A monitorozással ellentétben nem dinamikus, hanem statikus tevékenység, és nem a folyamatokat követi nyomon, hanem állapotot tükröz egy adott idpontban vagy idszakban. 17/39 oldal

18 III. Projektek definiálása 1. A SWOT elemzés módszertana Legelterjedtebb változata a négymezs mátrix. HATÁS SZERVEZET BELS KÜLS POZITÍV ERSSÉG LEHETSÉG NEGATÍV GYENGESÉG FENYEGETÉS / VESZÉLY A SWOT elkészítésének szabályai: Meg kell határozni, mi az a probléma, projekt-ötlet, vagy stratégiai terület, amelyre a SWOT készül; Meg kell határozni az idbeni és térbeni dimenziókat: milyen idszakot fogjon át és milyen földrajzi kiterjedése legyen (térségi, regionális, országos, esetleg szélesebb); Ezt követen fel kell sorolni az egyes tényezket, és osztályozni kell azokat aszerint, hogy bels (szervezeti), vagy küls (környezeti) jellemzrl van-e szó, ill. aszerint, hogy pozitív, vagy negatív hatással jár-e. Arra kell ügyelni, hogy csak azokat a jellemzket célszer figyelembe venni, amelyek a f cél szempontjából lényegesek. Minden olyan tényezt küls (környezeti) jellemznek kell tekinteni, amelyet az általunk kialakított stratégia nem tud érdemben és közvetlenül befolyásolni! A lehetségek felsorolását nem szabad összekeverni a cselekvési program lépéseinek felsorolásával! A lehetségek és veszélyek felsorolásánál vegyük figyelembe azok bekövetkezésének valószínségét! A kis valószínség eseményeket ne írjuk fel! Az elkészítés során lehetleg az összes érintett szervezeti egység, érdekcsoport képviseltesse magát, bele értve a tervezket, a szervezeti egységek és intézmények vezetit. A SWOT elkészítésének menete: 1. A szervezet környezetét meghatározó tényezk megismerése; 2. A tényezk rangsorolása intenzitásuk, hatásuk alapján; 3. A rangsorolt elemek idbeli prognosztizálása; 18/39 oldal

19 4. A fenyegetettségek és lehetségek azonosítása 5. A szervezet bels jellemzinek - erforrások, képességek, pozíció - felmérése: 6. A mátrixban jelenítsük meg és rangsoroljuk az eredményeket. Használjuk ezt az elemzési módszert a projekt alkotás bármely fázisában, amikor egy szituáció értékelésére, vagy az eddigi helyzet újraértékelésére van szükség. Célszer a SWOT analízist elvégezni a projekt ciklus menedzsment minden ciklusában. Öszszehasonlításuk a korábbi elemzésekkel rámutat arra, hogy a fejlesztések valóban jó irányba haladnak, éltünk-e a lehetségeinkkel és gyógyítottuk-e a gyengeségeket. 2. A probléma-fa elemzés módszertana A probléma feltárásnak több módszerét is használjuk, pl. felmérések, interjúk, statisztikai elemzések. A problémafa-elemzés célja a fbb problémák azonosítása, és az ok okozati összefüggések feltárása. A problémáknak egy ötletelés keretében történ összegyjtését követen, az elemzési szakaszban felállítjuk a problémák ok-okozati összefüggéseit úgy, hogy a legfontosabb problémából indulunk ki, és hierarchikusan felrajzoljuk az összefüggéseit, azaz a problémafát. Az elemzés menete: 1. Az adott projekthez kapcsolódó problémák összegyjtése, 2. A legfbb problémák kiválasztása, és lehet legpontosabb megfogalmazása, amelyek miatt a projektet létrehozzuk; 3. Ok-okozati összefüggések keresése a felírt problémák között. Ha A probléma a B probléma oka, akkor B alá helyezzük, ha viszont a következménye, akkor B fölé. Ha sem oka, sem következménye, akkor mellé helyezzük a táblán, abban a reményben, hogy a további probléma-elemzés során ezek a mellérendelt problémák egy közös okban fognak összefutni (amint a faágak a fatörzsben egyesülnek). Kérdések: mi okozhatta a problémát? Több lépésben lehet eljutni a végs okokig, amelyek kiderítése közel visz a megoldáshoz. Az elemzés eredménye egy ágakra bomló fa-struktúra, amely világosan megmutatja az adott területen megjelen ok okozati összefüggéseket. 19/39 oldal

20 3. A cél-fa elemzés módszertana A probléma annak a negatív állapotnak a leírása, amin változtatni szeretnénk. A célkitzés pedig egy jövbeni pozitív állapot. A célkitzés tehát nem tevékenységek összessége, hanem annak a jövbeni, pozitív állapotnak a leírása, amelynek elérését a projekttevékenység szolgálja. A célkitzés legyen: mérhet pontos konkrét reális megfogható Ahogyan a problémák ok okozati összefüggésben épülnek egymásra a probléma-fában, úgy épülnek egymásra a célok a cél-fában. Itt az ok okozati kapcsolatok eszköz eredmény összefüggésben írják fel a problémák megoldását célzó fejlesztési utakat. Az alsó szint célok maradéktalan megvalósítása esetén a fels szint célok is megvalósulhatnak. A cél-fa elkészítésének egy egyszer módja, ha megalkotjuk a probléma-fa tükörképét, vagyis a negatívumokat pozitív eredményekké fordítjuk át. Ennek során létrejön egy célrendszer, amiben az egyes célok hierarchikusan alá fölérendeltségben állnak. Egy adott konkrét célkitzés fölött közvetlenül szerepl célok lesznek az átfogóbb, távlati célok, és a hozzá alulról kapcsolódó célok lesznek az eredményeink, amelyek megvalósításához a tevékenységeket rendelni kell. A célrendszer kialakításának utolsó lépéseként az érintetteknek ki kell választaniuk a célfában szerepl céloknak azt a halmazát, amelyet meg kívánnak a projekttel valósítani, majd ki kell választani azt az egy konkrét célkitzést, amelynek elérésére törekszünk. A célok rendszerének elemei: Átfogó célok Projekt cél Eredmények Tevékenységek Hosszú távú társadalmi, gazdasági, szektorszint, vagy nemzeti programcélok, amelyek megvalósulásához a projekt hozzájárul. A projekt központi célja a projekt kedvezményezettek, intézmények, illetve a rendszer számára biztosítandó fenntartandó elnyök szempontjából. Ez határozza meg a projekt sikerét! Csak egy projekt célról beszélhetünk. A projekt megvalósításával biztosítandó termékek / szolgáltatások, melyekért a projektmenedzserek közvetlenül felelsek. A projekt termékek / szolgáltatások megvalósításához elvégzend teendk. o A projekt egymagában nem képes az átfogó célok elérésére, csupán hozzájárul annak megvalósításához. o A projekt megvalósításával elérend állapot. o Csak egy ilyen célt tzzünk ki! o Csoportosítsuk a hasonló területekhez tartozó célokat, és közös név alatt szerepeltessük a célrendszerben. o Az elvégzett tevékenységek termékei. Jellegük szerint a célok két csoportját különböztetjük meg: állapot jelleg célok (vagy célállapotok): a szervezet jelenlegi helyzetét leíró paraméterekbl indulnak ki. Megadják, hogy ezek az állapotjelz paraméterek a jövben milyen értéket vegyenek fel. folyamat jelleg célok (vagy akciócélok): nem a folyamat végeredményét fogalmazzák meg, hanem annak lefolyásával kapcsolatos célkitzéseket és paramétereket írják le. 20/39 oldal