Projektmenedzsment jegyzet

Átírás

1 Nagy Zsolt Projektmenedzsment jegyzet Nyugat-magyarországi Egyetem Közgazdaságtudományi Kar Sopron, 2008.

2 TARTALOMJEGYZÉK 1. MI A PROJEKT? A PROJEKTMENEDZSMENT ELEMEI ÉS JELLEMZİI ÁLTALÁBAN A PROJEKTEK SZEREPLİI A PROJEKT-ÉLETCIKLUS MODELL MEGVALÓSÍTHATÓSÁG MEGVALÓSÍTHATÓSÁGI TANULMÁNY MŐSZAKI MEGVALÓSÍTHATÓSÁG PÉNZÜGYI MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A PROJEKT SZERKEZETE FELADATOK ALÁBONTÁSI RENDSZERE A FELADATOK KIVITELEZİINEK MEGHATÁROZÁSA Kommunikációs terv készítése A PROJEKT HÁLÓTERVÉNEK KIDOLGOZÁSA CPM tevékenységélő háló MPM tevékenység csomópontú háló A PROJEKT IDİTERVE ERİFORRÁS-TERVEZÉS A PROJEKT KÖLTSÉGEINEK A FELMÉRÉSE KOCKÁZAT Kockázati tényezık felismerése és elemzése A kockázati tényezık kezelése A PROJEKTINDÍTÓ DOKUMENTÁCIÓ A PROJEKT KIVITELEZÉSE A PROJEKTTEAM MEGBESZÉLÉSE A KIVITELEZÉS SORÁN VÁLTOZTATÁSOK A PROJEKTEN PROJEKTKONTROLLING A PROJEKT ÁTADÁSA ÉS ÉRTÉKELÉSE A PROJEKT ÁTADÁSA A PROJEKT ÉRTÉKELÉSE PROJEKTMENEDZSMENT ÉS SZERVEZETI STRUKTÚRA PROJEKTMEGVALÓSÍTÁS LINEÁRIS-FUNKCIONÁLIS STRUKTÚRÁBAN PROJEKTMEGVALÓSÍTÁS MÁTRIX STRUKTÚRÁBAN PROJEKTMEGVALÓSÍTÁS PROJEKTKÖZPONTÚ STRUKTÚRÁBAN ÁTTEKINTÉS PROJEKTMENEDZSMENT MÓDSZERTAN PRINCE PMBOK PROJEKT CIKLUS MENEDZSMENT (PCM) Logikai keretmátrix (Logical Framework Approach logframe)...65 IRODALOMJEGYZÉK

3 1. MI A PROJEKT? A projektek lényege mindig valamilyen elınyös változtatás megvalósítása, ezért az élet minden területén találkozunk velük. Amikor meghatározott cél érdekében véghezviendı tevékenységsorozat megtervezésérıl van szó, akkor már projektrıl beszélünk. Projekt a vállalatok különleges, egyszeri céljaik elérése érdekében végzett tevékenységsorozata, de az Európai Unió támogatási alapjainak forrásaira benyújtott pályázatok is projekteken alapulnak. Elıször a projekt ötlete születik meg, amelyhez meg kell keresni azt a pályázati formát, amelytıl támogatásra számíthat a tervezett tevékenység. Mindenütt célszerő felkészíteni a szervezetet projektek kezelésére, ugyanis a gazdasági-üzleti környezet gyors változása miatt manapság aligha lehet olyan céget találni, ahol ne lennének projektek, vagyis ne kellene pl. egy új érdekeltségi vagy informatikai rendszert bevezetni. Rendkívül szerteágazóak és változóak lehetnek a projektek, egy pár munkatárs néhány napos vagy hetes erıfeszítésétıl kezdve tucatnyi vagy több száz ember éveken keresztül történı foglalkoztatásáig. A több milliárdos költségvetéső projekt végrehajtása az alapelvek szempontjából semmiben sem különbözik egy mindössze kéthetes projekttıl. Ezeknek az alapelveknek, módszereknek a tárgyalására vállalkozik ez a jegyzet. Mi a projekt? 3

4 A projekt fogalmát a vállalatok, vállalkozások világára koncentrálva három különbözı úton szeretnénk megközelíteni. 1. A vállalat menedzsmentje projekteken keresztül valósítja meg a stratégiát. A stratégia három fı kérdés köré épül fel: Hol tartunk most? Helyzetelemzés, pozícióanalízis belsı adottságok: erısségek, gyengeségek külsı környezeti tényezık: lehetıségek, veszélyek Hogyan? Stratégiai akciók és programok megfogalmazása Hova akarunk eljutni? Célmeghatározás érdekcsoportok elvárásai küldetés és jövıkép célok A stratégiai gondolkodásnak egy adott jelenlegi állapotból egy kitőzött célállapotba való eljutás áll a középpontjában, a stratégia a két pont között légvonalban gondolkodik. A stratégia megfogalmazása után a konkrétabb szint a projektek szintje, a projektek jelentik a két pont közötti konkrét utat, amit a valóságban be kell, hogy járjon a vállalat. Egy-egy projekt a két szélsı pont közötti, konkrét kezdı-, és végponttal kitőzött szakaszt jelent. Például az adott vállalat megfogalmazta a versenyképességének növelésére irányuló stratégiát, a kivitelezésen dolgozva épp egy új szolgáltatás bevezetésére irányuló projektet valósít meg. 4

5 2. Amikor vállalat vezetése végiggondolja a tipikus vállalati tevékenységeket, két csoportot tud elkülöníteni: rutinszerően ismétlıdı, a meglévı rendszer keretében megoldandó feladatok, amire folyamatokat fog definiálni, a standard kiváló minıségő folyamat-végrehajtásra minıségirányítási rendszert mőködtet, ilyen például tipikusan a tömeggyártás, egyedi célok megvalósítására irányuló, nagykockázatú, változó összetételő csoportok (teamek) együttmőködésén alapuló feladatmegoldás, amire projekteket fog felállítani, ilyen például a terméktervezés. Vállalti mőködés: hagyományos vállalati rendszer vagy projekt keretében Tevékenységek Tervezés Végrehajtás Ellenırzés Standard feladatok Mőködés (feladatmegoldás) a meglévı vállalati rendszer keretében Testre szabott, nem standard feladat Feladatmegoldás projektek keretében 5

6 A két fajta tipikus tevékenységcsoport közötti alapvetı különbséget a menedzsmentnek fel kell ismernie, testre szabott, nem standard feladatok megvalósítására projektet kell életre hívni. Rutinszerően ismétlıdı Projekt Feladat jól ismert szokatlan Munkatársak kinevezett, ismert változó, ideiglenes Feladatkörök kialakult minták bizonytalan, változó Szervezeti kultúra szerep vagy hatalom feladat Munkakapcsolat bejáratott együttmőködés eldöntendı Hatáskörök egyértelmő, pozíció szerint nem mindig egyértelmő Koordináció hierarchikus hálózat (mátrix) Információforrás kialakult, rutin új, bizonytalan Tanulás, változás kívánatos létfontosságú Mozgatórugó a rendszer által fenntartott a rendszert veszélyezteti Idıtávlat hosszú távú körülhatárolt, véges 3. A projektmenedzsment alapvetı funkciói közé tartozik a projekt által érintett funkcionális szakterületek tevékenységeinek integrálása. Ha ugyanis a projektet valamilyen funkcionális szakterülethez rendelnénk, természetesen az ı szempontjai lennének dominánsak, nyilvánvalóan a többi szakterület rovására. Papp Ottó (2002) szemléletes példát mutat be arról, hogy mihez vezetne az, ha egy termékfejlesztési feladatot sorra a K+F, a minıségbiztosítás, a marketing, a gyártás kapna meg egyedül. Milyen lenne az így kifejlesztett termék, ami a K+F, a minıségbiztosítás, a marketing, a gyártás szakembere számára a legjobb megoldás. A projektteam egy olyan csoport, ahova minden szakterület küld egy-egy képviselıjét, így a feladatmegoldás során mindenki a saját szakmai érdekviszonyait képviseli. Ebbıl következik, hogy a projekt konfliktussal jár, a projektmenedzser feladatai között fontos szerepet játszik a konfliktuskezelés, amíg a konfliktusban álló érték-, és érdekviszonyok között a lehetı legjobb nyilvánvalóan kompromisszumos megoldást megtalálják. 6

7 A fenti meggondolások után álljon itt három projekt definíció: Projekt minden olyan tevékenység, amely egy szervezet számára olyan egyszeri és komplex feladatot jelent, amelynek teljesítési idıtartama (kezdés és befejezés), valamint teljesítésének költségei (erıforrások) meghatározottak, és egy definiált cél (eredmény) elérésére irányul. (Görög Mihály, 2001) A projekt konkrét célok és eredmények érdekében, adott idı-, költség-, és erıforrás-korlátok között, meghatározott minıségi és teljesítménykövetelmények mellett, lehetıleg minimális vagyonelem (ill. erıforrás) felhasználásával, elfogadható kockázati szint mellett, és valamilyen egyértelmően definiált termék (létesítmény, szolgáltatás) létrehozására irányuló tevékenység (ill. egymással összefüggı tevékenységsor). (Papp Ottó, 2002) A projekt emberek és más erıforrások ideiglenes együttese, amelyeket azért győjtöttek egybe, hogy meghatározott célt érjenek el, rendszerint kötött költségvetéssel és rögzített idıtartammal. A projektek általában olyan termékekkel vagy folyamatokkal kapcsolatos tevékenységek, amelyek elsı ízben valósítanak meg, ill. meglévı folyamatok átalakítására irányulnak (Robert J Graham, 1985) 7

8 Az idı, a költség és a minıség három olyan tényezı, amely minden projektben megtalálható, amellett, hogy fontossági sorrendjük esetenként változik. Sok esetben az idı a legfontosabb tényezı, nincs lehetıség a tervezett befejezési, átadási idıpont eltolására, ilyen ok lehet a médiaszereplés vagy általunk nem befolyásolható külsı körülmény, pl. kiállítás, vásár megnyitója. A mérnöki vagy orvosi projektek esetében általában a tökéletes minıség a legfontosabb, még akkor is, ha ezzel meghosszabbodik a kivitelezési idı, és megnınek a költségek. Ha a megrendelıvel már megállapodtunk a díjazásról, akkor a költségek a kulcsfontosságúak, az adott költségvetés keretein belül kell maradnunk. Mire van szükség ahhoz, hogy egy projekt sikeres legyen? A projektet határidıre, a költségvetésen belül, kiváló minıségben kell befejeznünk. Összegezve azt mondhatjuk, hogy mindhárom szempontot ellenırzésünk alatt kell tartanunk, a bővös háromszögön belül kell maradnunk, hogy a projektünk sikeres legyen. Aki tornyot akar építeni, nem ül-e le elıbb, hogy kiszámítsa a költségeket, vajon futja-e pénzébıl, hogy fel is építse? Nehogy azután, hogy az alapokat lerakta, de befejezni nem tudta, mindenki, aki csaj látja, kicsúfolja. (Lukács 14, 28-29) Az idı/költség/minıség háromszöge Minıség Költség Idı 8

9 2. A PROJEKTMENEDZSMENT ELEMEI ÉS JELLEMZİI ÁLTALÁBAN Az elızı fejezetben megfogalmazottak szerint a továbbiakban is a vállalkozásokra koncentrálunk, a projektmenedzsment eszközeit a vállalati projektek esetére értelmezzük, de ezek természetesen kiterjeszthetıek a nonprofit vagy az intézményi körre is A projektek szereplıi A szereplıket a projekttel kapcsolatos szerepük különbözteti meg. A következı ábra egy leegyszerősített modellt mutat be, a további tárgyaláshoz feltétlenül szükséges szereplıkre korlátozódik. Vállalatvezetı Projektszponzor Megrendelı Projektmenedzser A projekten dolgozó csoport (team) (projektkoordinátor) A projekttel kapcsolatban a vállalatvezetı általában nem tartja magánál a felelısséget, hanem vezetıtársai közül megnevez egy Projektszponzor-t, aki a projekt tervezési és megvalósítási szakaszában a projektmenedzser partnere lesz, meghozza a projektet érintı döntéseket, rendelkezik a szükséges erıforrások felett. A projektszponzor feladatai: segít a projekt érdekeit érvényesíteni a vállalaton belül döntést hoz arról, hogy a projekt egyik életciklus-fázisából a következıbe léphessen döntés a megvalósításról sikeresnek vagy sikertelennek nyilvánítja a projektet 9

10 a megvalósítás során a változtatások engedélyezése a megvalósítás során rendszeres ellenırzés a minıségi ellenırzés irányítása értékeli a projektet. A Projektmenedzser felel a projekt hatékony mőködéséért. A fenti kommunikációs ábra középpontjában helyezkedik el. A projekt sikere legfıképpen az ı szakmai hozzáértésétıl és eredményes munkájától függ. A projektmenedzser feladatai: a projekt tervének elkészítése csapatépítés, a csapaton belüli kompetenciák és felelısségek meghatározása a csapattagok motiválása az ellenırzési pontok, mérföldkövek megállapítása kommunikáció a projektcsoporton belül és a többi érintettel a tervezetthez képesti változtatások dokumentálása jelentések készítése (projektindító dokumentáció, a projekt zárójelentése) a tervezett és a ténylegesen megvalósított munka összehasonlítása. A projekt eredményét a Megrendelı fogja majd hasznosítani a projekt befejezése után. Vegyünk például egy olyan projektet, ami egy ISO szabvány szerinti minıségirányítási rendszer kiépítésére irányul. A végfelhasználók ebben az esetben azok a munkatársak, akik munkájuk során alkalmazni a fogják a minıségirányítási rendszer elıírásait. A projekt sikere szempontjából kulcsfontosságú, hogy a rendszerrel kapcsolatos elvárásaik kiderüljenek, a rendszerépítés során bevonják ıket, és folyamatos egyeztetés legyen közöttük és a projektcsoport között. A projekten dolgozó csoport felállításáról a fentiekben már kiderült, hogy a vállalat különbözı funkcionális szakterületei delegálnak oda munkatársakat, de ha ez indokolt, külsı szakértıkkel is kiegészülhet. Nagyobb projekteknél szükség lehet egy Projektkoordinátorra, aki a projektmenedzser munkáját segíti, természetesen kisebb projekteknél a költségvetés ezt nem teszi lehetıvé A projekt-életciklus modell 10

11 Fenti projektdefiníciókból következik a projektek az élılényekhez melyek megszületnek, kiteljesednek, majd elhalnak hasonló tárgyalása, ebbıl az analógiából származtatható a projekt életciklusa. Valamennyi projektre egyetemlegesen érvényes életciklus-modell nem létezik, Weiss és Wysocki (1994) ír le egy ötfázisú modellt: A fı szakaszok közötti átfedı területek azt érzékeltetik, hogy az egyik szakaszból a másikba történı átmenet nem éles. A projekt kialakítási szakasza egy definiálási fázis. Akkor kezdıdik, amikor a projektalapító okiratban megnevezik a projektet, a projekt célját, hatókörét és a projektmenedzsert. A projektalapító okirat a jogkörök hivatalos elismerése. A projekt kialakítási szakaszban javaslatok kerülnek kialakításra, a megvalósíthatóságuk kerül értékelésre. A projektjavaslat indítja el a projektet. A projektjavaslat összefoglalja a szükséges információkat a projektszponzor számára. Egy menjen/ne menjen döntés zárja le ezt a szakaszt. A definiálási szakasz lezárásaként a projektmenedzser az elvárások összehangolása és az egyetértés elérése érdekében elkészíti a munkakimutatást. A munkakimutatás minimális tartalma: célmeghatározás, a projekt hatókörének meghatározás, elérendı eredmények, költség-, és ütemtervbecslés, célokat mérı eredmény (mutatató, indikátor), stakeholderek, 11

12 szolgálati út. A munkakimutatás hivatalos egyetértést jelent a projekt stakeholderei között a projekt céljaiban és feltételeiben. Egy pozitív menjen döntés után a projekt a tervezési szakaszba lép. A tervezési szakaszban elvégzendı feladatok: A feladatok alábontási rendszere (WBS - Work Breakdown Structure) (MIT?) A feladatok kivitelezıinek meghatározása (Kompetenciák és felelısségek mátrixa - KFM) (KI?) A feladatok közötti logikai kapcsolat alapján a kivitelezés technológiája A projekt hálóterve (HOGYAN?) A feladatok végrehajtásának idıbeli tervezése Gantt-diagram (MIKOR?) A kivitelezéshez szükséges erıforrások megtervezése Erıforrás-tervezés (MIVEL?) A projekt költségeinek a felmérése (MENNYIBİL?) A tervezési szakasz végére elkezdıdhetnek a szervezési szakasz munkái. A szervezési szakasz alatt az a cél, hogy a projekt és a szervezet kapcsolata, a projektteam, az ellenırzés, a módszerek, a következı szakaszban igényelt kommunikáció kialakításra kerüljenek. A következı szakasz a végrehajtás/megvalósítás szakasza. Ebben a szakaszban fontos tevékenységek: kommunikáció a vezetıkkel, megrendelıvel, kivitelezıkkel, megrendelıkkel változtatások a projekten a projekt ellenırzése, nyomon követése a kivitelezés során a költségek figyelemmel kísérése minıségellenırzés A projektciklus végsı szakasza a projektzárás. A projektcsapat átadja a projekt eredményének a megrendelınek. Az értékelés az átadás után következı, tehát záró feladat. Átadási teendık: bevonás, egyeztetés, 12

13 elvárások tisztázása. A Görög Mihály által leírt modellben a projekt élete körfolyamatként van szemléltetve. A többi elmélettel ellentétben ez a forma a tevékenységfolyamat bemutatása mellett alkalmas arra is, hogy a stratégiai meghatározottságot, valamint a megvalósítási folyamat egészének és a stratégiai célok teljesülésének kölcsönös összefüggéseit is kiemelje. Fontos elem a modellben a döntési pontok megjelenése. Ezeknek, az adott fázist határoló, lezáró feladatuk mellett elıre mutató az a szerepük, hogy rögzítik a projekt céljait, illetve teljesítésük az eredmény elfogadását is. A modell fent felsorolt elemei már szinte sugallják azt a szemléletet, amely a ciklus során elıtérbe helyezi a folyamatos monitoring és a visszacsatolás szerepét Forrás: Görög Mihály (2001) 13

14 3. MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A 2.2. fejezetben a projekt életciklusának bemutatásakor röviden foglalkoztunk a projekt kialakítás szakaszával. Feltételezzük, hogy rendelkezésre áll egy vagy több javaslat. El kell dönteni, hogy közülük bármelyiket is érdemes-e továbbgondolni. Tehát szükséges a megvalósíthatóságukat értékelni Megvalósíthatósági tanulmány A projekten dolgozó csoport (a projektmenedzser vezetésével) feladatot kap minden érdemesnek tőnı javaslat megvalósíthatósági tanulmányának elkészítésére. A tanulmánynak meg kell kísérelnie olyan szcenáriók (forgatókönyvek) kidolgozását, amelyek elfogadásra szóba jöhetı megoldások. A különbözı változatok olyan funkcionális specifikációkat tartalmaznak, amelyek világosan leírják egy javaslat terjedelmét, célkitőzéseit, pénzügyi és idıbeli korlátait, választ adnak a mőszaki és gazdasági megvalósíthatóság kérdéseire. Egy specifikáció megmondja, hogy mit kell tenni, és mindezt milyen korlátok között. Biztosítja, hogy legalább egy megfelelı módja legyen a megvalósításnak, de nem adja meg, hogy a célkitőzést milyen módon kell elérni. Erre a lépésre majd a projekttervezés szakaszában kerül sor. A szcenárió egy, a megfogalmazott célkitőzések eléréséhez szükséges rendszernek, folyamatnak vagy eljárásmódok összességének tömör leírása. Minden célkitőzéshez számos lehetséges stratégia adódhat. A főnyírás célkitőzése kielégíthetı többféle módon is: végezhetjük magunk, beszerezhetünk elektromos vagy benzinmotoros főnyírót, de kölcsön is kérhetjük az eszközt barátainktól, tarthatunk kecskét, ami lelegeli a füvet, vagy a szolgáltatást megvásárolhatjuk egy erre vállalkozó kertésztıl. A felszínre kerülı elgondolásokat alaposan meg kell vizsgálni, módosítani, válogatni, vagy elutasítani Mőszaki megvalósíthatóság A kockázat minimalizálásának szemszögébıl meg kell vizsgálnunk, hogy a választott technológia életképes-e. A sajátosságok elemzése a különbözı, de azonos célt szolgáló és összehasonlítható termékekrıl származó információk győjtésére és rendszerezésére szolgáló módszer. A sajátosságok elemzésének problémái többnyire nyilvánvalóak: 14

15 minden sajátossághoz nagyszámú alkotóelem tartozhat, a sajátosságokat azok viszonylagos fontossága szerint kell súlyozni, a csupán kvalitatív módon rangsoroló rendszereket nehéz elemezni, ritkán létezik teljes körő rendszer a sajátosságok súlyozásánál és rangsorolásánál. A sajátosságok elemzése nagyon hasznos lehet, mert segíti a teamet abban, hogy egy rendszer fontosnak tartott sajátosságairól objektív meghatározást, értékelést, rangsorolást alakítson ki. A mőszaki tényezıkön túl egyre nagyobb mértékben mérlegelik az ökológiai tényezıket minden terv megvalósíthatóságának értékelésénél. Az ökológiai megfontolásokat az a logika hozza felszínre, hogy a potenciális vevık olyan termékek vásárlását részesítik elınyben, melyek a versenytárs termékeknél kevésbé ártalmasak a környezetre. Ökológiai szempontból nemcsak magának a terméknek és a gyártásnál képzıdı szennyezı anyagoknak a vizsgálata fontos, hanem a gyártáshoz felhasznált nyersanyagoknak és a keletkezı hulladékoknak az áttekintése is. A megvalósíthatóság értékelésekor egyre inkább elıtérbe kerül a szociális tényezık értékelése is. A szociális tényezık jelentik a projekttel kapcsolatban a csoporton vagy irodán belüli kapcsolatrendszert, a munkaerı foglalkoztatását, a munkatársak egészségét vagy akár a társadalmi megítélést befolyásoló tényezıket Pénzügyi megvalósíthatóság Mielıtt egy lehetséges projekt kiválasztása és megvalósíthatósága tekintetében elırelépés történne a befektetést illetıen, két kérdéscsoport megvizsgálására van szükség: Érdemes-e a forrásokat egy adott projektbe befektetni? Mennyire éri meg a befektetés? Ahol a források befektetésére több lehetıség áll fenn, melyik változat biztosítja a legmagasabb hozamot? A költség-haszon elemzés olyan módszer, amelyik magában foglalja: a költségek azonosítását, mértékük megállapítását, és értékelését a teljes elıirányzott élettartamra, a javaslat hasznának azonosítását, mértékének megállapítását, és értékelését a teljes elıirányzott élettartamra. 15

16 Meg kell érteni a befektetés és a bevétel közötti különbséget, azt, hogy mik a pénzügyi mőveletek költségei, az általános költségek, értékcsökkenés és infláció. Értékelési módszerek: megtérülési idı (payback period method) nettó jelenérték (NPV) belsı megtérülési kamatláb (IRR) 16

17 4. A PROJEKT SZERKEZETE Mit? Üzleti célok Megbízó céljai Ki? Projektcélok Projektjavaslat Projekt meghatározás Szervezet WBS Feladatok definiálása Feladatok Kompetenciák és felelısségek mátrixa munkatrs1 munkatrs2 munkatrs3 F1 F2 F3 F4 Mivel? Hogyan? Hálóterv Az erıforrás igények ütemezése Mikor? Gantt-diagram F1 F2 F3 F4 Mennyibıl? Erıforrástervezés Költségkalkuláció cash flowszámítások 17

18 4.1. Feladatok alábontási rendszere A feladatok alábontási rendszere (Work Breakdown Structure WBS) az az eszköz, aminek segítségével eljutunk a projekt céljának megfogalmazásától a konkrét feladatok definiálásáig. A WBS egy olyan fastruktúra, amelyben az elvégzendı munka elıször munkacsoportokra van bontva, majd ezek kisebb egységekre, és így tovább olyan mélységig, ahogy ezt a projekt megkívánja, illetve az adott fázisban elıre látható. A legalsó szinten jelennek meg a feladatok, amit egy adott szakembernek kell végrehajtania. A projekt célja A feladatok pontosan meghatározott eredménnyel rendelkeznek, elvégzésükért egy személy felelıs. A kivitelezıt hivatalosan, és nem hivatalosan is meghatározhatjuk, a kivitelezés költségeit egyszerően meg lehet határozni, a kivitelezés minısége könnyen 18

19 értékelhetı. A feladatok alábontásban megjelenı logikát jelöléstechnikailag kódszámokkal tudjuk megmutatni. A feladatok alábontási rendszere nem foglal állást a feladatok sorrendjét, kivitelezésük módját, idıtartamát, és a végrehajtáshoz szükséges személyek számát illetıen. A kapott feladatok jelentik az alapját, a kiindulópontját a projekt szerkezete ábrán található többi eszköznek. Új iroda létesítése 1. A helyiségek átalakítása 2. Az iroda bebútorozása 3. Irodatechnika telepítése 1.1 helyszíni felmérés 1.2 változtatások tervei 2.1 bútorok megrendelése 2.2 bútorok elhelyezése 3.1 irodatechnika megtervezése 3.2 irodatechnika elhelyezése 3.3 irodatechnika ellenırzése 4.2. A feladatok kivitelezıinek meghatározása Az egyes személyek különbözı típusú részvételét a feladatokban a kompetenciák és felelısségek mátrixa segítségével lehet ábrázolni: 19

20 A PROJEKT KIVITELEZÉSÉBEN RÉSZT- A PROJEKT FELADATAI VEVİ MUNKATÁRSAK A mátrix minden sora egy-egy feladatot jelent, az oszlopok a feladatok teljesítésében résztvevı személyeket. Az adott sor és oszlop metszéspontjában lévı cellába olyan, az adott vállalatra egyezményes betőt írunk, ami megmutatja, hogy az adott személy az adott feladat teljesítésében milyen feladattal, felelısséggel van felruházva. (pl. D dönt a végrehajtásról, V végrehajt, É értesítést kap a végrehajtásról, T támogat) Kommunikációs terv készítése A projekt megvalósítása során emberek döntéseket hoznak, tevékenységeket hajtanak végre. A projektmenedzser koordinálja, és befolyásolja a projekt érintettjeit. Végzetes hiba lehet hagyni, hogy a kommunikáció magától létrejöjjön. A kommunikációs terv a kommunikációs stratégia írott változata, arra a célra, hogy a megfelelı emberek a megfelelı információt a megfelelı idıben kapják meg. A kommunikációs terv kulcskérdései: Kinek van szüksége információra? projektszponzor funkcionális menedzsment - megrendelı projektcsoport projektmenedzser Milyen információkra van szüksége? jóváhagyások változások - koordináció 4.3. A projekt hálótervének kidolgozása A hálós tervezési rendszerek fejlıdése az 50-es évek végén indult meg. Ezen idıszak eredménye a CPM, az MPM és a PERT technikák kifejlesztése. 20

21 A CPM (Critical Path Method) a DuPont Corporation és a Remington Rand nevéhez főzıdik. A CPM háló két alapeleme a tevékenység és az esemény. A CPM egy tevékenységélő háló, egy olyan gráf, aminek a csúcspontjai az események, élei a tevékenységek. Az MPM (Metra Potencial Method) kifejlıdése 1958-ban kezdıdött Franciaországban. Az MPM háló abban különbözik a CPM-tıl, hogy a gráf csomópontjaiban ábrázoljuk a tevékenységeket, és a gráf élei a tevékenységek közötti kapcsolatot jelentik. Az MPM tehát egy tevékenység-csomópontú háló. A PERT (Program Evaulation and Review Technique) technikát az amerikai haditengerészet számára fejlesztették ki. Olyan hálótechnikára volt szükség, ami képes kezelni a nagy kockázattal rendelkezı projekteket. A PERT technika véletlentıl függı, sztochasztikus tevékenységidıkkel (olyan tevékenységidıkkel, aminek ismerjük a valószínőségi eloszlását) dolgozik. Ebben a fejezetben a CPM és az MPM eljárást tárgyaljuk, a PERT technikával ezek között a keretek között nem foglalkozunk CPM tevékenységélő háló A CPM háló szerkesztésénél az alábbi szabályokat kell betartani: A háló két alapeleme a tevékenység és az esemény, a gráf élei a tevékenységek, a csomópontok az események. A tevékenységet nyíllal ábrázoljuk, mert egy kezdıponttól egy befejezési pont felé irányul. Egy eseménybe tevékenységek futnak be. Az adott esemény akkor következik be, ha a befutó tevékenységek mindegyike befejezıdött, és ezután kezdıdhetnek el az eseménybıl kiinduló tevékenységek is. A hálónak csak egy kezdı-, és egy végpontja lehet. A háló nem tartalmazhat kettıs, ill. többszörös tevékenységeket. Ezt a szabályt az indokolja, hogy i eseménybıl induló és j eseménybe érkezı tevékenységet az i,j számpárral azonosítjuk, ha megengednénk a kettıs tevékenységet, akkor a tevékenységjelölés nem lenne egyértelmő. 21

22 i j A háló hurkot nem tartalmazhat, hiszen ez azt jelentené, hogy egy tevékenység csak akkor kezdıdhet el, amikor a logikailag ıt követı tevékenység már befejezıdött. Bevezetjük a látszattevékenység fogalmát. A látszattevékenység olyan tevékenység, ami nem része a projektnek, nem valós tevékenység, használatát ábrázolástechnikai szempontok indokolják. Látszattevékenység segítségével mutatjuk meg, hogy egy adott tevékenység elkezdése összefügg az ıt megelızı tevékenység befejezıdésével. A látszattevékenységeket szaggatott vonallal jelöljük. A háló felrajzolásának kiinduló pontja az ún. megelızési lista, az a táblázat, ami tartalmazza, hogy a WBS eredményeként megszületett tevékenységek között milyen megelızési, követési logikai kapcsolat tárható fel. Példánkban az átláthatóság miatt a tevékenységeket betőkkel, az eseményeket számokkal jelöljük. Példaprojektünk egy minden lakott településtıl távoli tanya vízellátására szolgáló kút telepítésérıl szól. Ha a fentiekre példát keresünk a táblázatunkban, F tevékenység csak akkor kezdhetı el, ha C és E tevékenység befejezıdött. Kód Tevékenység Közvetl. megelızı Idıtart. [nap] Személyz. [fı] A Terület elıkészítése 1 2 B Anyagok beszerzése 2 1 C Szivattyú beszerzése 4 1 D Kútköpeny elıkészítése A, B 2 1 E Kút ásása D 5 2 F Szivattyú beszerelése C, E 1 1 G Személyzet kiképzése C 2 1 H Próbaüzem F, G 2 1 A CPM háló létrehozásának lépései: 1. a háló felrajzolása 22

23 A megelızési lista információinak a felhasználásával, a fenti hálórajzolási szabályok betartásával felrajzoljuk a hálót. A tevékenységek végrehajtásához szükséges idıtartamot zárójelek között szerepeltessük a tevékenység azonosítója mögött. Példánkban látszattevékenységgel mutatjuk meg a D ill. F tevékenységek megelızı, követı logikai kapcsolatait. A (1) D (2) E (5) F (1) B (2) 0 2 H (2) 6 7 C (4) G (2) 3 2. Az események bekövetkezésének legkorábbi idıpontját határozzuk meg a hálóban idıtervezés elıre haladva. A kezdı esemény bekövetkezésének legkorábbi idıpontja definíciószerően 0. A kezdı eseménybıl kiindulva hozzáadjuk a megelızı esemény bekövetkezésének legkorábbi idıpontjához a tevékenységek végrehajtásához szükséges idıtartamot. Definíciószerően a látszattevékenység végrehajtási idıtartama 0. Ha több tevékenység fut be egy adott eseménybe, akkor a különbözı utakon (a különbözı tevékenységeken keresztül) kapott összegek közül a legnagyobbat vesszük figyelembe. Elıre felé haladva a hálóban tehát összeadunk. Az adott esemény bekövetkezésének legkorábbi idıpontját az esemény jobb felsı sarkába írjuk. A záróesemény bekövetkezésének legkorábbi idıpontja megadja az egész projekt végsı határidejét. Ez esetünkben 12 nap A (1) D (2) E (5) F (1) B (2) H (2) C (4) G (2) 3 23

24 3. Az események bekövetkezésének legkésıbbi idıpontját határozzuk meg a hálóban idıtervezés visszafelé haladva. Definíciószerően a záróesemény bekövetkezésének legkésıbbi idıpontja egyenlı a bekövetkezésének legkorábbi idıpontjával. Ebben a lépésben a záróeseménytıl kiindulva, visszafelé haladunk a hálóban. A vizsgált esemény bekövetkezésének legkésıbbi idıpontját úgy kapjuk, hogy az ıt közvetlenül követı esemény bekövetkezésének legkésıbbi idıpontjából levonjuk a két esemény között ábrázolt tevékenység idıtartamát. Ha a vizsgált eseménybıl több tevékenység indul, akkor a különbözı utakon kapott különbségek közül a legkisebbet vesszük figyelembe. Visszafelé haladva a hálóban tehát kivonunk. Az adott esemény bekövetkezésének legkésıbbi idıpontját az esemény jobb alsó sarkába írjuk. Ha már a projekt végrehajtási szakaszában a megvalósítást figyeljük, ha egy esemény a tervezett legkésıbbi idıpontig nem következik be, ez a késlekedés a projekt végsı tervezett határidejét borítja fel. 24

25 2 4 9 A (1) D (2) E (5) F (1) B (2) H (2) C (4) G (2) A kritikus út meghatározása A fentiek értelmében minden esemény bekövetkezésének meghatároztuk a legkorábbi és a legkésıbbi idıpontját. Ha a két idıpont nem azonos, azt jelenti, hogy az adott esemény bekövetkezésénél tartalékidıvel számolhatunk. Ez ismét a végrehajtási szakaszban lesz igazán fontos. Ha viszont az esemény bekövetkezésének legkorábbi és legkésıbbi idıpontja azonos, másképpen nincs az eseménynek tartalékideje, akkor az esemény a végsı határidı tarthatósága miatt kritikus. Kritikus út azokon az eseményeken keresztüli tevékenységek sorozatát jelenti, amelyeknek nincs tartalékidejük, a bekövetkezési legkorábbi és legkésıbbi idıpontok azonosak. A fenti lépéssorozat nélkül kevés alapunk lenne arra, hogy szükség esetén (elıre nem tervezett akadályok már pedig mindig vannak) dönteni tudjunk arról, hogy melyik tevékenységet lehet elhalasztani, és melyiket nem. Példánkban a kritikus út: B D E F H. Pl. a C tevékenység 4 napos tartalékidıvel rendelkezik (a C tevékenységet büntetlenül késıbb indíthatjuk, vagy csúszhatunk a végrehajtásával úgy, hogy a 8. napra befejezzük). Összegezve a CPM technika különösen több tucat (akár száznál is több) tevékenység ill. esemény esetén meglehetısen bonyolult, sok kötöttséggel és hibalehetıséggel járó eljárás, viszont azzal, hogy a tevékenységeken túl eseményeket is tartalmaz, grafikailag nagyon jól áttekinthetı hálót eredményez. 25