A tudásmenedzsment és a tanulási stratégiák néhány összefüggése

Átírás

1 GAZDÁLKODÁS AZ EMBERI ERÕFORRÁSOKKAL, OKTATÁS, KÉPZÉS A tudásmenedzsment és a tanulási stratégiák néhány összefüggése Garaj Erika MTA SzTAKI humánpolitikai igazgató A szervezeteknek szisztematikusan érdemes feltérképezniük meglevő tudásukat beleértve ebbe a vállalat belső tudását és a külvilágból származó, a vállalat számára releváns tudást is annak érdekében, hogy minél pontosabban lehessen azonosítani a valóban legmegfelelőbb tanulási stratégiát. A megfelelően kiválasztott tanulási modell és gyakorlati alkalmazása (képzési politika) segíti a szervezetet erőforrásainak gazdaságos kihasználásában, és lehetővé teszi annak mérlegelését, hogy az adott tudáselemet lehet-e és megéri-e valamilyen formában rögzíteni az átadhatóság elősegítése érdekében. Megközelítésünk középpontjában elsősorban a tanulási stratégiák és a gazdasági szervezetek humánstratégiájának (képzési politika) párhuzamba állítása áll. Abból a feltételezésből indultunk ki, hogy a szervezeti tanulás alapja a hatékony tanulási stratégiák felismerése, azonosítása, a szükségletek (piaci, szervezeti, egyéni) megfelelő módosítása és folyamatos fejlesztése. Ehhez első lépésként a meglévő tudás felmérése szükséges. Tárgyszavak: tudás; vállalat; tanulás; stratégia; humánerőforrás; kompetencia; tudásmenedzsment. 1. Szervezet és tanulás a szakirodalomban Az emberi erőforrás fejlesztése és a tanulás megítélése alapvetően különbözik a hagyományos és tudásalapú szervezetek gyakorlatában (Szabó [2000]). A hagyományos szervezetekben fontos a szabályok betartása, a strukturált megoldások keresése és az ismert cselekvési és gondolkodási minták replikálása. Korlátozza az információáramlást, centralizálja, illetve felülről lefelé irányítja azt. A tanulás alárendelt, eseten-

2 ként zajló folyamat, többnyire a szervezeti kereteken kívül zajlik. A tanulásra ezért nincsenek is külön intézmények. Fő célja: a stabilitás megőrzése és az egyensúly a szervezeten belül és kívül. Fő orientációk: a rend, egységesség és a fennálló viszonyok erősítése. Jellemző tanulási formája az egyhurkú tanulás, amely a bevált eszközökkel kívánja az új információkat feldolgozni. A tudásalapú szervezetek gondolkodásának középpontjában a humánerőforrás és a tudás áll. Az eredményorientáltság miatt nagyfokú rugalmasság és önállóság jellemzi a működést, új minták elsajátítására, további lehetőségek feltárására törekszik. Tudatos információmegosztásos kultúra jellemzi. A tanulás magtevékenységként van jelen, amely általánosan kiterjed a szervezeti tagokra és a külsős partnerekre. A tanulás intézményesülésének számos formája található meg a keretein belül, mert a hangsúly a tudás megosztásán és az együttműködésen van. Állandó kísérletezés és folyamatos fejlődés kíséri a napi munkát. Jellemző tanulási formája a kéthurkú tanulás, amely innovatív megoldásokat, új mintákat és kapcsolatokat teremt. Csak a tanulóképes szervezetek képesek versenyben maradni, amelyek rendelkeznek a kéthurkos tanulási folyamatot biztosító képességekkel. Alapvető eltérések vannak a tudáskezelés miatt az innovációs képességek, a környezeti változásokhoz való viszonyulás, a belső folyamatok és a szervezeti kultúra változást/tanulást segítő, illetve gátló jellegében (Argyris-Schön [1978]). Huysman a szervezeti tanulás folyamatának négy fázisát különbözteti meg. Első fázisként a szervezeten kívüli forrásból származó külső tudás érzékelésre kerül sor, amelyet annak egyéni tudássá válása követ. Második fázis a kiterjesztés (externalizing), ahol az egyéni tudás kommunikálására kerül sor a szervezet többi tagje felé. Harmadik fázis bizonyítás (objectifying), amikor a már közreadott tudás igazolást nyer a szervezeten belül. Végül a belsővé tételre (internalizing) kerül sor, amikor a tudást sajátjuknak ismerik el a szervezeti tagok. 2. Tanulás és eredményesség A tanulási eredményességet jellemző tudás alapján a vállalatok következő kategorizálása ismert (KPMG [2001]). Ezek szintjei: 1. kaotikus állapotok vannak, 2. felismerik a tudás szerepét,

3 3. támogatják a tudás létrehozását, megosztását, 4. a tudással mint erőforrással gazdálkodnak (menedzselik), 5. tudásközpontú vállalatként működnek. Magyarországi felmérésük során 18 jelentős cégnél tájékozódtak (eredetileg ennél jóval több vállalatot kerestek meg, de a többség nem tudott volna érdemben válaszolni a kérdéseikre); a 18 cég között magyar, külföldi és vegyes tulajdonú intézmények egyaránt szerepeltek. A meginterjúvolt cégek kevesebb mint egyharmada érte el a 2. szintet. Mindössze két vállalat kezdte megközelíteni a 3. lépcsőfokot. Ugyanekkor a KPMG nemzetközi felmérése szerint a megkérdezett külföldi cégek közül 32% tartott a 2 3. fázisban, 10%-uk pedig már a 4 5. szakaszban. Számottevő különbség, de nem tűnik behozhatatlannak. A szervezetek új képességeinek kifejlesztésével jelentősen növelhetik az előnyüket egy adott iparágon belül, ezek: a tanulásra való fogékonyság, tanulási szándék a szervezetben, emberi erőforrás központú koncepció és információkoncentráció. (Hoványi [2001]). A verseny nemcsak a piacokért, hanem a tudásért, a tehetséges szakemberekért és új technológiák kidolgozásáért (K+F) is folyik. A versenyelőnyt biztosító tanulás érdekében a szervezetek két alapvető módszer közül választhatnak, ezek: saját tapasztalataik útján megszerzett tudás és a kívülről behozott tudás integrálása. 3. Kompetenciák fejlesztése A szervezet feladata olyan kompetenciák kifejlesztése, amelyek támogatják e tanulási folyamatot. A szervezeti tanulás célja a szervezet jövőbeli működését megalapozó kulcskompetenciáinak (core competences) elsajátítása. Ezek segítségével különbözteti meg magát versenytársaitól, terjesztheti ki tevékenységét új területekre és állít elő új értékeket. E kompetenciák a vállalat meglévő tudása alapján jönnek létre, az emberek munkáján keresztül jelennek meg és folyamatos fejlesztést igényelnek szinten tartásuk miatt (Hamel Prahalad [1994]). A szervezeti kompetencia elemeit a szakirodalom általában leegyszerűsítve mutatja be. Kiemelkedik közülük Ritter modellje (Ritter [2002]), amelyben kettős megközelítésből elemzi a kompetenciastruktúrát: egyrészt egyéni és szervezeti képességek, készségek, ismeretek oldaláról, másrészt a magatartásformák felől. Átfogó struktúrája a tanulási stratégiák tárgyalása során könnyen azonosítható elemeket tartalmaz, ezért a következőkben modelljét ismertetem, mint a tanulási stratégiák potenciális céljait. Tekin-

4 tetbe véve az újabb gazdasági változások, így a tudáshálózatok megjelenését és hatásukat a szervezeti kompetenciák alakulására. Ez alapján a hálózati kompetencia két elemét emeli ki. A hálózati menedzsment ismereteket és a hálózati feladatok végrehajtásának képességét. A hálózati ismereteket további két részre választja: a speciális ismeretek és társas társadalmi ismeretek csoportjára. A speciális ismeretek közé sorolja a szervezet által már birtokolt tudáselemeket, így: a technikai, műszaki ismereteket (technical skills), gazdasági ismereteket (economics skills), jogi jártasságot (skills in legal matters), hálózati tudást (network knowledge), amely alatt a hálózati tagok és erőforrásaik ismeretét érti, és a kooperációs tapasztalatot (experiental knowledge), amely segítheti a külső partnerekkel való konfliktushelyzetek kezelését. A társas társadalmi ismeretek elsősorban a hálózati együttműködésben közreműködő egyének személyes képességeit célozzák meg: a kommunikációs képességet, a konfliktuskezelési és stressztűrő képességeket, az empátiát, együttműködési hajlandóságot, érzelmi kiegyensúlyozottságot és általában az extrovertált személyiségjegyeket. A másik fő részen belül hálózati menedzsment feladatok végrehajtása két további csoportot különböztet meg. Egyik alcsoport a kapcsolatspecifikus feladatok (relation specific tasks) köre, mint: potenciális partnerek azonosítása, meggyőzése, transzfer folyamatokban való közreműködések, know-how és munkaerő-áramlás elősegítése, koordinációs feladatok. A másik alcsoport a keresztkapcsolati feladatokat (crossrelational tasks) összegzi, ezek: jövőre irányuló tervezés képessége helyzetelemzéssel, szervezés és kapcsolathasznosítás a vállalati kommunikációs folyamatok működtetésével, munkaerő-orientált tevékenységek végzése, humánerőforrás működtetése, konfliktusmegelőzése és kezelése és a kontrolling feladatok ellátása (output, partnerek, belső és külső erőforrások). 4. A tanulási stratégiák egy lehetséges felosztása Fenti kompetenciák elsajátítása előfeltételként igényli a szervezeti kultúra nyitottságát, a megfelelő kommunikációs működést, az erőforrások elérhetőségét és a humánerőforrás-menedzsment tudásorientációját. A tanulás tárgya és egyben célja a szervezet és az abban működő egyén kompetenciájának folyamatos fejlesztése, amely különböző tanulási stratégiákban valósulhat meg.

5 A tanulási stratégiák, mint a tudástranszfer (termékekben, folyamatokban) és tudásdiffúzió (szervezeti határokon kívüli hálózatok és kapcsolatok) közvetítői, kettős dimenzió alapján értékelhetők. Egyik dimenzió a rejtett (tacit) tudás átalakulása explicit tudássá, majd beágyazódása újabb rejtett tudássá. Minél rejtettebb az adott tudás, annál nagyobb versenyelőnyt biztosít az azt tudatosan stratégiai elemként használó szervezet számára. Másik dimenzió az egyének közötti szociális interakció. Ennek során válik az egyéni tudás szervezetivé és fordítva, a szervezeti tudás egyénivé. (Nonaka [1994]). A tanulási stratégiák csoportosítása leírható fejlődési modellek segítségével, amelyekben az egyes szintek egymásra épülnek, illetve egymásból következnek. A tanulást kezdeményező fél (egyén, szervezet) tevékenysége 1 közvetlenül a tanulási célkitűzésekkel és a működési környezettel van összefüggésben. (Bakacsi és mts.[2000], Baldwin Danielson Wiggenhorn [1997], Gourlay [2001], Domsch Andresen [2001], Schmeck, R.[1988], Mező [2002]). A tanulási stratégiák tevékenységalapú felosztásának egy lehetséges módja és főbb sajátosságai (Domsch Andresen [2001]) alapján: 1. Alapszintű szakmai képzés (basic vocational training): általános szintű átfogó ismeretek nyújtása/szerzése, alacsony a vállalati relevanciája, jellemező a kiszervezés, eltérő kulturális hátterű multinacionális cégek esetén, illetve stratégiaváltásnál célközönség a szervezet egésze. Jellemző formák: operatív vállalati egyetemek 2, külső kurzusok, egyéni szint. 2. Kompetencia alapú orientáció (competency based focus): hangsúly a munkavállalók fejlesztésén van, jellemzően egyéni szinten történik, amelyet a kompetenciákban (kapcsolati, technikai és üzleti képességek 3 ) való fejlődéssel mérnek. A fejlesztés fókusza a már meglévő üzleti folyamatokban való hatékonyabb működés (egységes és konzisztens szervezeti alapképességek közvetítése és megerősítése). Ezek alkalmazhatósága a képzések szervezetre szabásával ugrásszerűen megnő. Jellemző formák: operatív vállalati egyetemek, külső kurzusok, egyéni szint, helyzetgyakorlatok, esettanulmányok, tapasztalati tanulás erősítése, funkcionális belső kurzusok (pl. gyártás, pénzügy, értékesítés, marketing). 3. Vezetésfejlesztő orientáció (leadership development-driven): a hatékony vezetéshez és mások fejlesztéséhez szükséges képességeket fejleszti, a tanító vállalat koncepciója: mindenki adja át a tudását másnak. A tanuló szervezetekben a vezetők erre úgy tekintenek, mint a tanításért való felelősségükre. Jellemző formák: takti-

6 kai vállalati egyetemek, külső kurzusok, egyéni szint, MBA, menedzsment tréningek, esettanulmányok, üzleti és stratégiai játékok. 4. Üzleti kezdeményezés vezérelt stratégiai orientáció (business initiative driven): olyan problémák kezelésére készít fel, amelyekre nincs algoritmus, jelentős környezeti turbulencia, szükséges ismeretek biztosításával a kezdeményezések támogatása preaktív stratégia fejlesztendő területeket az üzleti stratégiából vezetik le, a vevő által definiált igények jobb megértése, feltárása és kiszolgálása, nem foglalkozik a még ismeretlen igények kutatásával. A tanulásnak üzletileg is mérhető eredménye van. Jellemző formák: taktikai vállalati egyetemek, egyéni szint, akcióprojektek, tanulás és munka egyben, on the job programok. 5. Változásmenedzsment fókuszú orientáció (change-management focused): az új ismeretek elsajátítása a várható változások alapján, az érintettek ellenállásának csökkentése. Jellemző formák: taktikai vállalati egyetemek, egyéni szint, akciótanulásra alkalmas projektek, konzultációk, szakértők, mentorok alkalmazása. 6. Üzleti fejlesztés vezérelt stratégiai orientáció (business development driven): a feltáratlan lehetőségekre irányul, a jövőre irányuló új modellek megalkotásával, intézményesített kéthurkos tanulás, feltáratlan üzleti lehetőségek felkutatásában közreműködés, szervezeti víziót érinti. Jellemző formák: stratégiai vállalati egyetemek, közös mentális modellek és kognitív térképek közös alakítása, közös belső és külső ad hoc projektek szinergiája. 7. Üzleti kapcsolatfókuszú stratégia (business environment relationship): rendkívül kiszámíthatatlan környezetben jellemző, más szervezetekkel való hosszú távú együttműködések, intenzív tudásáramlás. Jellemző formák: stratégiai vállalati egyetemek, külső partnerekkel végbemenő közös tanulás, hálózatok, partnerek közötti azonnali visszacsatolás, tanuló vállalatok. A tudásmegosztás eredménye, hogy az egyéni tudásból szervezeti tudás jön létre a fentebb felvázolt tanulási stratégiák és modellek alkalmazásával. A már kialakult szervezeti tudás többnyire nehezen másolható, ezért a versenyképesség kiindulópontjává válhat. 5. A tudásmenedzsment és a tanulási stratégiák összefüggései A tudás alapú szervezetfelfogás és tudásmenedzsment kialakulása az erőforrás alapú szervezetelméletek térnyerésére vezethető vissza. A

7 tudásmenedzsment komplex, számos interdiszciplínát érintő kutatási terület, amely a tudásközvetítésre, a tudásmegosztásra, sőt, magának a tudásnak a kialakítására kínál új dimenziókat. Jelen fejezetben a tudásmenedzselési stratégiákat és a tanulási stratégiákhoz kötődő főbb öszszefüggéseit tekintem át néhány általános tudásmenedzselési sajátosság említése után. A tudásmenedzsment mint egy újszerű eszköz a vállalatvezetők és tanácsadók kezében, a hozzáadott érték új forrása, a tartós versenyképesség alapja. Sveiby a tudásmenedzsmentet a szervezet intellektuális vagyontárgyaira alapuló értékteremtés művészeteként értelmezi. A megfoghatatlan eszközök közé sorolja az alkalmazottak kompetenciáját (tanulási képesség, személyes tudás kiemelés tőlem), a belső struktúrát, a szabadalmakat, márkaneveket, a szervezet kultúráját és arculatát, a adminisztratív és számítógépes rendszereket és külső kapcsolatokat. (Sveiby [2001]). A szervezetek a szellemi vagyon és a tudás hozzáértő menedzselésével birtokolhatják az eredményes működés olyan eszközeit és feltételrendszereit, amelyek egyben a versenyképesség, a siker és a túlélés feltételei. A szellemi tőke és a tudás menedzselése a jövő menedzsmentjének sarokkövei. Az alapvető törekvés egyrészt az, hogy a meglévő tudásból a lehető legjobb üzleti eredmény származzon, másrészt hogy a vállalatok az új, versenyképes tudást a lehető leghamarabb megszerezzék. A tudáskezelés sokkal több mint a megfelelő információ megtalálására és kezelésére alkalmas technológia. A versenyelőny megtartásához az szükséges, hogy a tudáskezelési megoldások új tudásalapok létrehozásában is segítséget nyújtsanak, és az ismeretek tudatos alkalmazásával járuljanak hozzá a szervezet konkrét üzleti céljainak eléréséhez. Olyan folyamatok ezek, amelyek együttműködést alakítanak ki az emberek között. (Willard [1999]). Bár a hazai cégek csak az utóbbi időben érdeklődnek a tudásmenedzsment gyakorlata iránt, máris gyarapszik azok száma, amelyek a tudással mint eszközzel gazdálkodnak. A versenyelőny immár nem kizárólag a fejlett technikák és technológiák birtoklásán múlik, hanem sokkal inkább azon, hogy a szervezetben felhalmozódott és szisztematikusan feldolgozott tudást miként kamatoztatják. Ennek során a főbb követendő stratégiák a következők lehetnek (Szűcs [1999]): A tudásmenedzsmentnek üzleti stratégiaként való alkalmazása (arra való törekvés, hogy az üzleti akciókat a stratégiából bontsák le, és ehhez kapcsolják a legjobb tudást (a tudás gondozásával, megszerzésével, alkalmazásával, megosztásával).

8 A szellemi tulajdon menedzselésének stratégiája (a sajátos szellemi vagyon, szabadalmak, technológiák, vezetési és működési gyakorlat, vevői kapcsolatok vállalati szintű gondozása). A személyi tudás stratégiája (a személyi felelősség hangsúlyozása a tudással kapcsolatos beruházások, innovációk, illetve a tudás mások rendelkezésére bocsátásával kapcsolatban). A tudásalkotás stratégiája (arra való törekvés, hogy a vállalat kultúrája a szervezeti tanulást, innovációt sugározza). A tudásátadás stratégiája (hogyan lehet a tudást oda eljuttatni, ahol arra a feladatok megvalósításához szükség van). A tudásstratégiák alapja a tudás stratégiai fontosságú megkülönböztetése. Zack modellje [1999] szerint minden szervezetben függetlenül az iparágtól három különböző kategóriája van a hozzáférhető tudásnak. Ezek: alaptudás: minden iparági szereplő birtokolja a tudást, nem jelent versenyelőnyt, megkülönböztető tudás: azzal biztosít versenyelőnyt, hogy bizonyos technológiákat, folyamatokat jobban ismernek, illetve végeznek másoknál, innovatív tudás: iparági versenyelőnyt biztosító egyedi tudások, amelyek jelentős mértékben megkülönböztetik hordozóikat a többi versenytárstól. Fenti tudáskategóriák között egyirányú mozgás van, amely szerint a megkülönböztető jegyeket hordozó tudástartalom idővel hozzáférhetővé, lemásolhatóvá válik. Ezért lecsúszhatnak e tudásskála alsóbb fokára. 6. Tudásmenedzselési stratégiák A tudásalapú vállalatok a tudás menedzselésekor különböző stratégiákat követnek. Több tudásstratégiát különböztet meg a szakirodalom. Hansen és társai modelljükben két alapvető tudásmenedzsment-stratégiát azonosítottak, a kodifikációt és perszonalizációt. Alapvető eltérés van a célorientáltságban, a tudás formájában, szervezeti helyében, a tudásáramlás módjában, az IT szerepében és az emberierőforrás-stratégia eszközeiben. A kodifikáció lényegi elemei: adatbázisokban kódolt tudás, egyszeri tudástőkébe való befektetés és annak gazdaságos hasznosítása és az ezeket biztosító implementáló 4 képzési stratégia. Perszonalizáció alatt a tudáshordozó szakemberek formális kapcsolatának erősítésével kreatív egyedi megoldásokat értik a szerzők.

9 Sveiby a tudás alkalmazása szempontjából információközpontú és tudásközpontú stratégiát különböztet meg a tudás alapú vállalatokon belül. (Sveiby [2001]). Az információközpontú elvet követő stratégia főként az IT fejlődésével való alkalmazkodás révén gyarapítja a nyereséget, embereinek tudását tudásszármazékokba csomagolja, amelyeket azután információs termékként értékesít. Nagy méretekben gondolkodik és tömegpiacot képes ellátni méretgazdaságosságra és ezzel egyidejűleg alacsony szintű testreszabásra törekvő tudástermelésével, ahol az embereket költségnek tekinti, befektetéseit elsősorban az IT bővítésére fordítja. Példaként említi a Microsoft, Netscape és Grey gyakorlatát. A tudásközpontú stratégiát követők a tudást folyamatként értékesítik, problémamegoldásra törekednek, kis méretben és egyedi megoldásokban gondolkodnak. Magas szintű testreszabás jellemzi őket, az emberekbe fektetnek be és bevételként kezelik őket, nem költségként. Ez jellemző a McKinsey, Saatchi & Saatchi, Air Products és Affarsvarlden cégek működésére. Fenti stratégiatípusok lényegükben párhuzamba vonhatók Hansen és mts. felosztásával: a kodifikáció, mint információközpontú stratégia értelmezhető, a perszonalizáció pedig Sveiby ún. tudásközpontú stratégiájával. Újabb kutatások nyomán (Blass [2001], Domsch Andresen [2001], Weehler [2003]) azonosítottak egy harmadik tudásstratégiatípust: a context based ún. környezeti orientációjú stratégiát, amelynek középpontjában a változási képességek fejlesztése áll. Fentiek alapján a következő tudásstratégia típusokat vetem össze részletesebben a tanulási stratégiákkal, ezek: rendszerező (kodifikációs), kapcsolati (perszonalizációs) és környezeti (context based) tudásmenedzsment stratégia (1. táblázat). Mindhárom stratégia a tudás megosztásának és externalizációjának kérdését helyezi középpontba. A tudásmenedzsment stratégiák és a tanulási stratégiák között szerves összefüggés látható. A rendszerező stratégia célja a hasonló problémák újramegoldásának elkerülésével való hatékonyságnövelés. Kapcsolódó tanulási stratégiája a szakképzési és kompetencia alapú tanulási stratégia. Közös vonásaik közé tartozik, hogy mindegyik stratégia push stratégia, mert a már meglévő tudásra épül, nem a közvetlen igényekre. Emiatt szükségessé válik a szervezeti tapasztalatok elérhetősége, az egyéni tudás kü-

10 lönböző adatbázisokban való rögzítése. 5 A tudásba, mint vagyontárgyba egyszer fektetnek be, majd ezt minél többször újra felhasználják. Ezért e stratégiát alkalmazó szervezetek versenyelőnye az ismeretek felhasználásának méretgazdaságosságán alapul. 1. táblázat Tudásmenedzsment-stratégiák és tanulási stratégiák kapcsolata Rendszerező (kodifikációs) Kapcsolati (perszonalizációs) Stratégia típusa push vegyes pull Versenystratégia kódolt tudás felhasználásával gyors és megbízható megoldások kreatív megoldások Környezeti (context based) kreatív és precíz elemzéseken alapuló megoldások Hangsúly hatékonyság innováció támogatása változási képesség Tudásmegosztás explicit tacit tacit Tudáskezelés IT kezelése Bizalmi szint származékként való értékesítés IT-központú befektetési stratégia makrobizalom (confidence) folyamatként való értékesítés szervezeti tagok kommunikációját segíti, IT alárendelt mikrobizalom (trust) folyamatként való értékesítés az emberek és IT összhangja vegyes Tudás a rendszerben adatbázisban kódolva tudás kifejlesztőjénél vegyes Tanulási stratégiák szakképzés kompetencia alapú orientáció vezetőfejlesztő orientáció változásmenedzsment fókusz üzleti kezdeményezés vezérelt változásmenedzsment fókusz üzleti fejlődés vezérelt üzlet/környezet kapcsolat Forrás: Sveiby [2001] és Hansen-Nanhia-Tierney [1999] felhasználásával. A kapcsolati stratégia az egyedi problémák megoldását támogatja. A stratégia alapja, hogy a tacit tudás nem strukturálható, ezért a hangsúlyt az azt birtokló személyekre helyezi. Kapcsolódó tanulási stratégiája az

11 üzleti kezdeményezés vezérelt tanulási stratégia. Az egyediségből adódó strukturálatlanságot elsősorban a nehezen átadható tudás hordozójához 6 való hozzáféréssel lehet ellensúlyozni. Az IT szerepe e stratégiánál elsősorban a tudás birtokosainak felkutatása és a kapcsolattartás támogatása 7. A környezeti stratégia az igények felől közelíti meg a tudást, középpontjában a változási képességek fejlesztése áll. Jellemző tanulási stratégiái a változásmenedzsment, az üzleti fejlesztés és az üzlet-környezet fókuszú tanulási stratégiák. Az alkalmazott eszközök a szervezeti tagok tudásra irányuló igényeit törekszenek minél gyorsabban és inspirálóbban kiszolgálni, ezért a kapcsolati háló sűrítésére összpontosítanak 8. Érdemes a bizalom fontosságát kiemelni a tudás tranzakciójában betöltött szerepe miatt. A bizalom nemcsak a tranzakciók elengedhetetlen feltétele, hanem a tudás átadásának hatékonyságát meghatározó tényezője is. A tudáshordozó iránti bizalom két eltérő dologra alapozódik: a tudáshordozó (közvetítő, tudásgazda) kompetenciájának és jó szándékának feltételezésére, továbbá a tudás átvevőbe vetett bizalom is kettős, a bizalmat feltételező tudásgazda feltételezi a tudást vevő tanulási képességét, kapacitását és megfelelő attitűdjét. A bizalom növelésének 9 három alapvető mechanizmusa van: a technikai biztonság növelése, a korrektséget garantáló jogintézmények kiépítése és a társadalmi mechanizmusok kifejlesztése, megalapozva a partnerek közötti személyes bizalmat. Makrobizalomnak (confidence) tekinthető a technikai rendszer infrastruktúrája, IT-technológia, adatbázisok, hálózatok és működésükbe vetett bizalom, valamint az ezeket szabályozó jogintézmények 10. Mikrobizalmi szintet (trust) feltételez a közvetlen partnerkapcsolatban lévők tudásmegosztása. (Klang [2001]). A tudásmenedzsment-stratégiák és a tanulási stratégiák céljai egymással összhangba hozhatók. Ahol a tudásmegosztás célja a kéthurkos tanulás, a meglévő keretek megkérdőjelezése, ott az eszközök egymást támogatják elsősorban a környezeti feltételek megteremtésével. Szükséges, de nem elégséges feltétel a tudásmegosztás támogatása. A tudásmenedzsment-stratégiának összhangban kell lennie a versenystratégiával, figyelembe kell vennie, hogyan történik a szervezet értékteremtése, ez az érték hogyan támogatja a gazdasági modellt és a szervezeti tagok hogyan teljesítenek az érték és gazdaságosság szempontjából (Farkas [2003]). Mindegyik szerző leszögezi, hogy nem lehetséges tisztán alkalmazni egyik vagy másik stratégiát, a szervezet által kijelölt stratégia el-

12 sősorban fejlődési orientációt jelent, mintsem mereven alkalmazott saját rendszert. 7. Szervezeti tanulási stratégiák versus gazdasági folyamatok A globális kihívások időszakában alapvető új értéket jelentenek a gyorsaság, rugalmasság és a lehető legnagyobb értékteremtő képesség a szervezet számára. A következő kérdés, amely felmerül, hogy mely vállalati megoldások támogatják a fent említett értékek elérését, ezzel együtt a vállalat hatékony működését? A változási képesség, ezt szem előtt tartó cégkultúra, rugalmasság, a dolgozók tudása és készségei, tudásmenedzsment, hozzáférés az információkhoz, együttműködés, a szervezeten belüli tudáshálók kialakítása, dolgozók mobilitása, autonómiája, önfejlesztési lehetőségei ezek a lehetőségek adottak a tudásalapú szervezetek számára. A következőkben ezeket a vállalati megoldásokat vetem össze a változó üzleti környezet jellemzőivel. Meghatározható ugyanis, hogy bizonyos üzleti környezetben milyen a vállalat szükséges reagálása a teljesítmény maximalizálása érdekében (2. táblázat). 2. táblázat Az üzleti környezet jellemzői és reagálási módjai Rövidülő termék életciklus képzés Kiélezett verseny Globális piac / erőforrások Intellektuális tőke felértékelődése Harc a képzett munkaerőért Koncentrálás a fő tevékenységre Árverseny Új kompetenciák iránti igény Információs szükséglet növekedése Kapcsolatok felértékelődése Gyors bevezetés, folyamatos Innováció, tudásmenedzsment Rugalmasság A tudás fejlesztése és megosztása Munkaerő megtartása, fejlesztése Outsourcing Költségcsökkentés Új, friss munkavállalók szerződtetése Információrendszerek létrehozása Az ügyfelekre helyezni a hangsúlyt Forrás: Sveiby [2001] alapján. A tanulás a legtöbb jellemzőnél hatékony eszköz a vállalatok eredményes alkalmazkodására a turbulensen változó környezeti feltételek-

13 hez. A tudásmenedzsment kialakításában, ezen belül a tudásközvetítés alkalmazott tanulási stratégiáiban mivel információk összegyűjtéséről és kezeléséről van szó meghatározó szerepe van az információtechnológiai-eszközöknek (IT-eszközöknek) és technológiáknak. Többnyire a szükséges számítástechnikai eszközök és hozzáférések internet, intranet, adattárház, dokumentumkezelő és döntéstámogató rendszer rendelkezésre állnak (Stevens et al. [2000]). Önmagában azonban ez nem minden. Újfajta képzési megoldások jelennek meg a korábban említett tanulási stratégiák alkalmazásában a tanulási forma (egyéni, csoportos) és a tudásátadás módja (formális/tervezett, egyéni/felfedező) szerint. Ezek az egyes tanulási stratégiák tudatosan alkalmazott eszközeiként jelennek meg a szervezeti tanulási folyamatban. A tudás alapú szervezeteknél jellemző előfordulási formáik: konferenciabeszélgetés, online konferenciák és net-projektek, elektronikus tananyagok, vállalati egyetemek, intranetes és web-alapú tudásközvetítő eszközök. Hatékony módszer az informális úton kialakuló pro-teamek 11 megerősítése és formális eszközökkel való felruházása. Számos környezeti tényező hatással van a tanulási stratégiák és modellek hatékony működésére. Ezek megléte elősegíti, hiányuk, illetve működési zavaraik gátolják a tudásmegszerzés és közvetítés folyamatát. Néhányat kiemelve: Az üzleti tudást közvetítő előírások, szabályok, magatartásmodellek, célok, stratégiák, programok explicit módon kialakított és irányított rendszere. Vezetők tevékenysége a tudás menedzselésében. Használható tudás felfedezése, megszerzése és kifejlesztése másfelől annak alkalmazásba vétele, hasznosítása. Technológia és infrastruktúrák: vagyis az információtechnológiai rendszerek és egyéb tanulást és kommunikációt támogató technológiák. A tudásmegosztást közvetlen módon segítő mérési, nyilvántartási és kommunikációs eljárások. Támogató szervezeti kultúra és normák. Tudástérkép mint a kultúrát, folyamatokat és technológiákat egy ciklus alapú beavatkozási sémába ötvöző folyamat. Részei: A tudásmenedzsment iránti igény és stratégia: vezetői elkötelezettség, stratégia és megvalósítási terv kidolgozása összhangban a vállalat általános stratégiai koncepciójával.

14 Tudás generálása/létrehozása: belső ismeretanyag összegyűjtése és/vagy külső információk megvásárlása. A tudás kulcselemeinek megragadása: az adott üzleti tevékenységhez szükséges tudás tudatos megkeresése és azonosítása, az ehhez szükséges technikai infrastruktúra biztosítása. Az alkalmazottak közötti együttműködés biztosítása. Végül az üzleti és személyes eredmények mérése. Összegzés A tudásmegosztás csak olyan környezetben lehet eredményes, ahol nem a tudás birtoklására, hanem a csapatban való hasznosításra helyezik a hangsúlyt. Ezért elsődleges az együttműködés biztosítása, amely teljes mértékben megfelel annak a feltételezésnek, hogy 80% körüli az informális csatornán érkező szervezeti tudás aránya (KPMG [2001]). A legfontosabb annak biztosítása, hogy az alkalmazott, ha bármikor bármilyen problémája van, azt egy adott terület szakértőjével, más alkalmazottakkal, más partnerekkel meg tudja beszélni, illetve a tapasztalatcsere megtörténhessen. A tanulás iránti nyitottság nagyban múlik a gondolkodásmódon és a szemléleten, illetve a vállalati kultúra milyenségén is. A tudásmenedzsment jó működtetéséhez világos kompetenciákra, a felelősségi körök tisztázására és megfelelő javadalmazásra is szükség van. Számos vállalatnál már működnek a tanulási stratégiákat támogató új képzési formák, így a meglévő részfunkciók összerendezése szükséges. Az oktatási stratégiához kapcsolódó fenti eszközökön túl teljes körű támogatást igényel. A tanulási stratégiák elterjedésének alapvető feltétele, hogy előnyeinek felismerése után vezetői oldalról is kellő támogatottságot élvezzen. A támogatás a következő fő elemeket jelentheti: felső vezetői támogatottság, üzleti igényekhez igazított tanulási modellek és stratégiák, tudásszintekre épülő tanulási lehetőségek, globális infrastruktúra kihasználása, költségcsökkentés a tanulás hatékonyságának és eredményességének szinten tartása mellett. A vezetők nemcsak elküldik az alkalmazottakat tantermi oktatásra, hanem lehetőséget adnak arra, hogy az alkalmazottak hozzáférhessenek a tudásbázisokhoz, letölthessenek tananyagokat, végigtanulhassanak elektronikus távoktatási anyagokat. Hiába van eszközük, hiába van tananyaguk, ha a szervezeti tagoknak nincs lehetőségük ezt használni.

15 E támogatás nélkül az egyes tanulási stratégiák alkalmazása nehézkessé válna és csorbát szenvedne a tudás közvetítésének és bővítésének folyamata. Jegyzetek: 1 A tevékenységek konzisztens módon való összerendezését tanulási stratégiának vagy stratégiai orientációnak nevezik az említett szakirodalmak. A továbbiakban a két elnevezést (stratégiai orientáció és tanulási stratégia) szinonímaként használom. 2 Rademakers de Wit [2002] szerint a vállalti egyetemek fajtái: operatív, taktikai és stratégiai egyetem. Bővebben: Rademakers, M. de Wit, B. [2002]: Capturing leveraging corporate knowledge: The role of corporate universities in strategic learning and knowledge management. The Role of Knowledge and learning in Strategic Management Conference.April Durham, UK www. aacsb.edu/ publications/newsline/2002/spcorporat_2.html megtekintve december 2. 3 Kapcsolati képességek: vevői elégedettség, felügyelet-ellenőrzés, hatékony meetingek, tárgyalás, prezentációk Technikai képességek: matematikai, elektronikai, IT, számviteli Üzleti képességek: üzleti folyamatok átlátása és irányítása Bővebben lásd még: Wiggenhorn, W. [1990]: Motorola U:When training becomes an education. Harvard Business Review, 68. k. 4. sz. júl. aug. p Hidvégi Péter: A képzés, fejlesztés módszertana, avagy az IBM és az élethosszig tartó tanulás december 7. megtekintve: 4 A kódolt tudás elsajátítására és alkalmazására képes szervezeti tagok dominanciája jellemzi. 5 Ezen ismeretek rögzítésének jellemző módja, hogy a tudásanyagot kinyerik abból a személyből, aki kidolgozza azt, majd függetlenítik tőle, hogy a későbbiekben többféle célra újból felhasználható legyen a szervezet többi tagja számára. Jelentős ITberuházást igényel annak érdekében, hogy mindenki számára hozzáférhető legyen az újrafelhasználható kodifikált ismeret. 6 Több elnevezése használatos: szakértő, tudásgazda, tudásmunkás 7 Elektronikus fórumok, kávézósarok, stb. 8 Lásd bővebben: Szakmai alapon szerveződő tudásközösségek (communities of practice), vállalati egyetemek (Domsch-Andresen [2001]

16 9 Ezalatt a tranzakciókkal járó kockázat csökkentését is értem. 10 Például az ösztönzési rendszer kialakításával hatékonyabbá lehet tenni a tudásmegosztást. Vállalati intranetre lehet publikálni az új ismereteket, amelyért kredit adható. Ilyen gyakorlat van: Acces Health, Knexa, Cap Gemini Accenture cégeknél. Bővebben: Swanstrom, E. [1999]: Metaknowledge and Metaknowledgebases. In: Liebowitz, J. Knowledge Management Handbook. London. CRC Press. 11 Szervezeten belüli szakértők csoportjai. Három módon lehet hatékonyan foglalkozni velük: integrációval, kiszervezéssel (outsourcing) és bevonással (insourcing). Bővebben : Sveiby [2001]. Irodalomjegyzék Argyris, C. Schön, D. [1978]: Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley Publishing Co. Massachusetts. Baldwin, T. T. Danielson,C. Wiggenhorn, W. [1997]: The evolution of learning strategies in organisations: from employee develpoment to business redefinition. Academy of Management Executive. 11. k. 4. sz. p Bakacsi Gy. Bokor A. Császár Cs. Gelei A. Kováts K. Takács S. [2000]: Stratégiai emberierőforrás-menedzsment. Közgazdasági és Jogi könyvkiadó, Budapest. Blass, E. [2001]: What s in a name? A corporative study of the traditional public university and the corporate university. Human Resourche Development International. 4. k. 2. sz. p Domsch, M. E. Andresen, M. [2001]: Corporate Universities Strategic element in a global environment. In: Clermont, A. Schmeisser, W. Krimphove, D. [2001]: Strategisches Personalmanagement in Globalen Unternehmen. München. Vahlen. p Farkas Ferenc [2003]: Tudásalapú vállalatok vezetése. Chief Executive Officer, IV. évf. 2. sz. p Gourlay, S. [2001]: Knowlwdge management and HRD. Human Resource Development International. 4. k. 1. sz. p Hansen, M. T. Nohria, N. Tierney, T. [1999]: What is your strategy for managing knowledge. Harvard Business Review, March-April p Huysman, M. [2000]: An organizational learning approach to the learning organization. In: European Journal of Work and Organizational Psychology, Psychology Press Ltd, Sussex.

17 Klang, M. [2001]: Who do you trust? Beyond enctryption, secure e-business. Decision Support System, 31. k. Issue 3. aug. p KPMG [2001]: Tudásmenedzsment hazánkban. A KPMG Hungária által végzett tudásmenedzsment felmérés eredményeit bemutató fórum. Budapest, december 12. Hoványi Gábor [2001]: Globális kihívások menedzsmentválaszok. Kjk-Kerszöv, Budapest. Hamer, G. Prahalad, C. K. [1994]: Competing for the future. Harvard Business Press, Boston. Nonaka, I. [1994]: A dynamic theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science 5. k. jan. p Mező Ferenc [2002]: A tanulás stratégiája. Pedellus Novitas, Debrecen. Ritter, T. Wilkinson, I. F. Johnston, W. J. [2002]: Measuring network competence:: some international evidence. Journal of business & Industrial Marketing, 17. k sz. p Sveiby, K. E. [2001]: Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás. Budapest, KJK Kerszöv. Schmeck, R.[1988]: Learningh Strategies and Learning styles. Plenum Press, New York. Stevens, G. R. et al. [2000]: A qualitative study and model of the use of in organisations. Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy 10 (4) p Szabó Katalin [2000]: Társaságok a gyorsító sávban. a posztmodern tanuló vállalat természetéről. Vezetéstudomány, XXXI: évf. 2. sz. p Szűcs Pál [1999]: Tudásmenedzsment a hosszú távú siker megalapozója. Gazdaság-Vállalkozás-Vezetés 3. sz. p Weehler, K. megtekintve december 8. Willard, N. [1999]: Knowledge management Foundations for a secure structure. Managing Information 6 p Zack, M. [1999]: Developing a knowledge Strategy. California Management Review, 41. k. 3. sz. p