Meztelen lehet-e a király, avagy hogyan dönt a döntéshozó, hibázhat-e a döntéseiben?

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Meztelen lehet-e a király, avagy hogyan dönt a döntéshozó, hibázhat-e a döntéseiben?"

Átírás

1 24_31_Dara_k.qxd :31 Page 24 Dara Péter a DEVISE Hungary ügyvezetõ igazgatója, coach, tanácsadó. Szakmai és vezetõi tapasztalataira építve a tudatosabb egymásra és a munkavállalókra jobban odafigyelõ vezetõi kultúra elérését segíti. Eszközei: coaching, képzés, tanácsadás, felmérések, tudásmegosztó események, konferenciák. Dara Péter Meztelen lehet-e a király, avagy hogyan dönt a döntéshozó, hibázhat-e a döntéseiben? Objektív kutatási adatok szubjektív körítéssel 24 HARVARD BUSINESS REVIEW

2 NAGY DÖNTÉST HOZTAM 21 MÁJUSÁBAN. Lemondtam egy nagyrészt általam felépített, a piac által egyértelmûen az én nevemhez kötött, elismert, résztulajdonomban álló fõként a HR-piacon mozgó tanácsadó cég ügyvezetésérõl. Ez a cég volt az életem, a saját gyermekem, csakhogy többet foglalkoztam vele, mint a két lányommal és a fiammal (tipikus munka-magánélet egyensúlyi probléma). Nem volt könnyû meghozni a döntést. Most már azonban minden azt igazolja vissza, hogy helyesen döntöttem. Ezt követõen a saját bizonyítási kényszerem miatt kipróbáltam, hogy mit érek cégnév nélkül: létrehoztam egy zártkörû, fizetõs klubot öt nap alatt hazai HR-vezetõk részére. Bizonyítani akartam, elsõsorban magamnak. Engem ugyanis egyértelmûen a sikerek hajtanak. Ez akkor még nem volt ennyire tudatos. A lemondásomat követõen megpróbáltam bepótolni, amit a családomtól elvettem, így sokat voltunk együtt. Eközben folyamatosan voltak visszatérõ gondolataim a saját magam és más vezetõk döntéseivel kapcsolatban. Legfõképpen az foglalkoztatott, hogy miért is nem döntöttek bizonyos projektek, átalakítások vagy akár elbocsátások kérdésében a válság óta addig eltelt idõben jó néhány olyan cég vezetõi, akiknek ajánlatot adtunk, akikkel tárgyaltam. Mi kellett volna a döntéseik meghozatalához? Bizonyos kompetenciáik gyengék voltak? A felhatalmazásuk megvolt a döntéshez. Nem merték vállalni? Egyértelmûen úgy gondoltam egy éve, s ezt most is hiszem, hogy nincs tökéletes vezetõ. Vezetõként én is hibáztam. De tanultam belõle, olykor a saját káromon. Elhatároztam azonban, hogy a korábbiaknál sokkal tudatosabban próbálom segíteni más vezetõk sikerességét (és rajtuk keresztül a szervezetükét is). Hogy ne csak saját hibáikból és kárukból tanuljanak. Ennek megalapozására a korábbi országos kutatásaim során szerzett tapasztalatok alapján egy vezetõk és tulajdonosok körében végzett kutatással szerettem volna feltérképezni a döntéshez való hozzáállásukat, motivációjukat. Az elõzményekhez hozzátartozik, hogy 21 éves korom óta vagyok vezetõ (a tanulmány megjelenésekor betöltöm a 37. életévemet). Gyakorlatilag az elsõ munkahelyemen kaptam az elsõ vezetõi kinevezésemet egy titkárnõ-közvetítõ iroda létrehozása, felépítése, piaci bevezetése érdekében. Azóta három év kivételével gyakorlom (gyakorolva tanulom) a vezetés mesterségét. Dolgoztam alkalmazotti jogviszonyban nagy szervezeteknél, így a közszférában (köztisztviselõként a Pénzügyminisztériumban, és közalkalmazottként a Budapesti Gazdasági Fõiskola rektori hivatalvezetõjeként), illetve állami vállalatnál (igazgatói beosztásban az akkori Bábolna Rt. vezérigazgatója jobbkezeként). Tevékenykedtem vállalati kapcsolatok igazgatójaként a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Fõiskolán. Mindezek mellett 26 óta voltam a DGS GLOBAL tanácsadó cég ügyvezetõ igazgatója, illetve immáron több mint tíz éve oktatok. Vezetõk coachaként, tanácsadóként az elõzõek mellett számos multinacionális társaságnál is megfordultam. Miért is fontos mindez? Korábbi munkahelyeimen és az utóbbi tevékenységem során is rengeteg vezetõvel találkoztam, alakítottam ki kapcsolatot, vagy dolgoztam együtt. Beleláttam nem kevés cég életébe. És idõnként megdöbbenve tapasztaltam, hogy szektoroktól, életkortól, nemtõl, tapasztalattól függetlenül a vezetõk egy része úgy gondolkodik, ahogy az egyik blogbejegyzésem címében is megfogalmaztam: Elcsesztem. Na és? Ki mer szólni? Én vagyok a fõnök! Hogy ez mennyire így van, elég csak a munkavállalóikat megkérdezni! Több dolgozói elégedettségfelmérésben tapasztaltam Szerencsére (?) a gazdasági válság egyik legfontosabb eredménye az volt, hogy nem kevesen vannak az olyan vállalatvezetõk, cégtulajdonosok vagy középvezetõk, akik kénytelenek voltak a saját kárukon megtanulni, hogy az addig csalhatatlannak ítélt döntéseik nem feltétlenül jönnek be. De megtanulták! És tanultak belõle! Az újonnan létrehozott cégem, a DEVISE Hungary és a partnerként felkért RSM DTM Hungary által 21 októbere és 211 januárja között mintegy 45 magyar, illetve Magyarországon dolgozó külföldi állampolgárságú (expat) felsõ és középvezetõ, illetve cégtulajdonos körében végzett Hogyan dönt a döntéshozó? kutatás egyik legfontosabb konklúziója épp ezt igazolta vissza. A válaszadók ugyanis határozottan önkritikus válaszokat adtak. A vezetõk elenyészõ hányada ( százalék) vallotta magát tökéletesnek. A többség ezzel szemben számos területen fejlesztendõnek ítélte önmagát, hogy jobb döntéshozóvá váljon. A fejlesztendõ területek között a kapcsolatépítéstõl a konfliktuskezelésen, a munkatársak motiválásán, a stresszkezelésen, a jobb idõgazdálkodáson át a határozottabb kommunikációig mindent megemlítettek, amit a kérdõívben a választási lehetõségek között felsoroltunk. A kutatás résztvevõi ugyanis 19 elembõl választhatták ki azokat az elemeket, amelyekben gyengének gondolták magukat. S számomra elképesztõ módon nagyon sokan voltak, akik a választási lehetõségek felét is megjelölték! Miben érzik fejlesztendõnek magukat a vezetõk? ,49 munkatársaim 27,11 28,92 29,52 a feladatok számonkérésében tárgyalástechnikában stresszkezelésben 31,33 31,33 munka-magánélet egyensúlya változásmenedzsmentben 35,54 munkatársaim motiválásában 37,35 jobb idõgazdálkodás terén 38,55 hatékonyabb konfliktuskezelés 1. ábra 4,39 kapcsolatépítés/ lobbizás 211. MÁJUS 25

3 Miben érzik fejlesztendõnek magukat a vezetõk? nem 1,84 pozitív(abb) gondolkodás 12,5 15,6 15,6 határozottabb kommunikációban prezentációs, elõadói készségek kreatív problémamegoldásban projektmenedzsmentben költséggazdálkodásban 2. ábra Markáns különbségek is vannak persze az átlagadatokon túl, hiszen a résztvevõk bár vezetõk voltak összetétele meglehetõsen heterogén: A válaszadók 48,8%-a elsõ számú vezetõ, 42,8%-a középvezetõ volt, a többiek cégtulajdonosok vagy felsõ vezetõk. A résztvevõk 55%-a magyar, 29%-a külföldi tulajdonú cégnél dolgozott, míg 9% állami vagy önkormányzati szervezetnél vagy ezek tulajdonában lévõ vállalatnál. A válaszadók 58%-a férfi, 42%-a nõ. A résztvevõk 5%-a újonnan létrehozott szervezetben tevékenykedett. A kitöltõk szinte egyenletesen oszlottak meg a legkülönbözõbb árbevételû szervezetek között, a legkisebbektõl a legnagyobbakig. A magyar tulajdonú cégeknél a felsõ vezetõk (65%) vettek részt inkább a felmérésben, míg a külföldi tulajdonúaknál inkább a középvezetõk (75%). A felsõ vezetõk kétharmada férfi, egyharmada nõ. A középvezetõk közül leginkább a HR-területért, az értékesítésért, valamint a pénzügyi területért felelõs vezetõk vettek részt a kutatásban. A magyar és a külföldi cégeknél dolgozó vezetõk közül a költséggazdálkodásban például az elõbbiek sokkal inkább gyengének érzik magukat. Az állami/önkormányzati szférában dolgozók kevésbé bírják a kiképzést, nagy az igény a stresszkezelés megtanítására. A férfi vezetõk kétszer nagyobb mértékben kerestek segítséget a pozitívabb gondolkodáshoz. Nekik van nagyobb problémájuk a csapatépítés, illetve a munkatársak együttmûködésének fejlesztése terén is. A delegálás és a számonkérés szintén a férfiaknak jelent nagyobb problémát, akárcsak a munkatársaik fejlesztése. A nõk egy hajszálnyival jobban bírják a stresszt, ugyanakkor az idõgazdálkodás számukra inkább jelent problémát, mint a férfiaknak. A nõi vezetõk közül kevesebben küzdenek a konfliktuskezelés terén gyengeségekkel legalábbis saját bevallásuk szerint. Persze kérdés, hogy milyen módon ismerték fel a kutatásban részt vevõ vezetõk az általuk megjelölt területeken a 16,27 17,47 18,7 a delegálás terén 19,28 csapatép., együttmûködés-fejl.-ben 19,28 kontrolling, ellenõrzés terén gyengeségeiket, saját hibáikat? Önmaguk ismerték fel, vagy felismertették velük? Például megvárták-e, míg a legjobb munkatársaik vagy üzleti partnereik otthagyják õket a hibás döntéseik miatt? Mert a döntések nem tökéletesek ezt a kutatás eredményei is bizonyítják. Az alapvetõen anonim kitöltésû kérdõívet a válaszadók jelentõs része saját személyazonosságának, adatainak megadásával töltötte ki. Ehhez képest nem volt érzékelhetõ különbség az anonimitásban maradók és a személyüket felfedõk között abban a kérdésben sem, hogy mennyire váltak be a döntéseik. Kevesen állították, hogy mindig kiválóan döntenek. A vezetõi döntések beválása (1 1-es skálán) kevésbé 1 teljes mértékben,6, 1,81 3,1 4,22 3. ábra A válaszadók tehát önkritikusak voltak. Szakmai tapasztalataim szerint nem az átlag hazai vezetõi réteget képviselték. Mert lehet szépíteni a dolgot, de kevesen vallják be önmaguknak is a hibáikat, nemhogy a kritikát másoktól elviseljék! És egyáltalán ki mer szólni napjainkban egy csúcsvezetõnek, vagy akár egy középvezetõnek, ha nem tökéletesen végzi a munkáját? Ki jelezhet vissza õszintén számukra, ha problémájuk van? Sok coachtól hallottam azt a megfogalmazást amellyel nagyrészt magam is egyetértek, hogy az egyetlen érdek nél- A vezetõi problémák megoldása coach segítségével tanácsadó segítségével a házastársam/partnerem véleményét is kikérem saját erõbõl munkatársak véleményére támaszkodva a csoportos/közös problémamegoldás híve vagyok 3,1 8,42 19,88 36,14 31,93 36,14 16,87 5,6 3,1 4. ábra 66,87 26 HARVARD BUSINESS REVIEW

4 küli visszajelzõ a coach. Ehhez képest a problémáik megoldásában épp rájuk támaszkodnak legkevésbé a kutatásban részt vevõ döntéshozók, az õ visszajelzésüket veszik igénybe legritkábban. Az állami/önkormányzati vezetõk sokkal inkább egyedül vannak a problémáikkal (46,67%). Az elsõ számú, illetve a magyar tulajdonú szervezeteknél dolgozó vezetõk inkább segítségül hívják a házastársukat, partnerüket problémáik megoldásához. A férfi vezetõk nagyobb mértékben hívei a közös problémamegoldásnak, illetve õk inkább kikérik a munkatársaik véleményét. Csakhogy a vezetõi kihívások, problémák jelentõs része nem oldható meg közös erõvel, a munkatársak és/vagy vezetõtársak bevonásával! Márpedig kihívással, problémával jelentõs mértékben küzdöttek az online kutatási kérdõív kitöltésekor a vezetõk. Nem meglepõ, hogy amikor a recessziónak több fronton még távolról sincs vége, a legfontosabb probléma a hatékonyságnöveléshez és a piacszerzéshez kapcsolódik. Emellett azonban saját személyes hatékonyságuk pontosabban az azzal kapcsolatos kihívások is igen elõkelõ helyen találhatók a nehézségek listáján. A döntéshozók aktuális problémái I. hatékonyságnövelés piacszerzés idõbeosztásom kezelése a munka-magánélet egyensúlya a változások menedzselése munkatársaim motiválása szervezetátalakítás, -fejl. a profit növelése az állandó stressz munkatársaim együttmûködésének növelése 42,77 39,76 37,35 36,14 35,54 32,53 27,11 25,3 24,1 21,69 5. ábra A problémák felvetnek egy alapvetõ kérdést: ha a vezetõnek a munkatársak vagy mások a közvetlen környezetébõl szólnak (szólhatnak?) például amiatt, mert a saját idõbeosztásával állandó csúszásban van, vagy mert a hatékonyságnövelés irányába teendõ lépéseket állandóan halogatja, hogy ne kelljen a döntésbõl fakadó felelõsséget vállalnia, akkor mit tud kezdeni egy döntéshozó vagy akár egy tulajdonos a helyzettel? Képes-e elfogadni a kritikát, és változtatni? Vagy megvárja, míg meginog a belé vetett bizalom? Ami mindenképp biztató a magyar gazdaságra nézve is, hogy a DEVISE Hungary és az RSM DTM Hungary kutatásában részt vevõk több mint háromnegyede határozott igennel válaszolt arra a kérdésre, hogy változtatna, fejlõdne, mert jobb szeretne lenni. Bár a konkrét kérdés úgy hangzott el a felmérésben, hogy döntéshozóként mi inspirálja a válaszadót, az elsõ két helyet elfoglaló válaszok igen beszédesek voltak: Mi inspirálja, motiválja a vezetõket a munkában? jelenleg csak túlélésre törekszem a kudarcok elkerülése ismeretségre/elismertségre törekszem megélhetés biztosítása magamnak szeretnék bizonyítani elismerést szeretnék kivívni/ megtartani a sikerek hajtanak jobbá válni, szakmailag fejlõdni kívánok 2,86 4,17 8,58 7,29 17,14 23,96 25,71 22,92 3, 42,71 42, ábra 7, 77,8 84,29 69,79 A döntéshozók aktuális problémái II. a szervezet túlélésének biztosítása a konfliktusok kezelése a valós teljesítmények elismerése a feladatok számonkérése a feladatok delegálása kontrolling, ellenõrzés munkatársaim kiválasztása belefáradtam a megfelelésbe munkatársaim elbocsátása kiégést tapasztalok magamon sok esetben önmagában a döntéshozatal 4,22 7,23 15,66 14,46 12,65 1,24 9,64 9,4 6. ábra 19,28 Hangsúlyeltolódások vannak persze a témakörnél is. Az elsõ számú vezetõknél, a férfiaknál, illetve az állami/önkormányzati vagy tulajdonukban álló szervezeteknél a siker került elsõ helyre. Az elsõ számú vezetõknek lényegesen fontosabb a társadalmi ismertség és elismertség, mint a középvezetõknek. A százmillió forint és egymilliárd forint árbevételû cégek vezetõinél kiemelkedõen fontos a siker mint inspirációs tényezõ. Az már más kérdés, hogy ha a vezetõk jobbak szeretnének lenni, és hajlandók fejlõdni, akkor tudják-e, hogy valamely gyengeségük, problémájuk esetén mely eszköz a leghatékonyabb? Ki tudja közülük például, hogy az egyre gyakrabban alkalmazott coaching miben segíthetett volna? A korábbi válaszok alapján viszonylag kevesen legalábbis kevesen próbálták ki a saját bõrükön MÁJUS 27

5 Márpedig épp ez az egyik leggyakoribb vezetõi hiba, amely a hatékonyságot akadályozza: olyan eszközökkel próbálják a szervezetet vagy akár önmagukat megváltoztatni, amelyek talán jók, csak nem biztos, hogy arra a problémára vagy az általuk elgondolt módon, illetve fogalmuk sincs, mely eszköz lehetne a leghatékonyabb Számtalanszor találkozom például olyan vezetõvel, vagy akár konkrét ajánlatkéréssel, amikor az elõzõekben már bemutatott problémalista elsõ 1 helyén szereplõ 2 elemre (a munkatársak motiválása, együttmûködésük növelése) olyan csapatépítõ tréningre volt igény, amelyben egyszerre akár 1 fõnél is többel szerettek volna egy nap alatt a két témában csodát, eredményt elérni. Márpedig ez lehetetlen. A csapatépítés nem erre és nem így szolgál. A döntéshozókat persze ezekben az esetekben is leginkább a pénzügyi lehetõségek befolyásolták, akárcsak a döntéshozatalukat általában. A vezetõi döntéshozatalt leginkább befolyásoló tényezõk ,67 a szervezet pénzügyi helyzete 64,46 a tulajdonosi elvárások 59,64 47,59 46,99 4,96 18,67 a gazdasági és jogi változások az iparági változások a szakmai változások a versenytársi információk munkatársaim elvárásai 9,4 a politikai helyzet 6,2 családi helyzet 3,61 az állásom megtartása 8. ábra 3,1 a kiégés (burn out) témájú kutatást folytattam a cégeimmel, és a minden esetben több száz résztvevõ válaszainak vizsgálatakor kiderült, hogy száz fölötti válaszadó esetén a tendenciák alapvetõen nem változnak. Mégis nem véletlenül rögzítettem minden publikációmban, elõadásomban vagy interjúmban, s teszem ezúttal is: az adatok a kutatásban résztvevõkre vonatkoznak, s nem reprezentatívak! Hogy mennyire különbözõek lehetnek például a Hogyan dönt a döntéshozó? kutatásban részt vevõ vezetõk, azt jó illusztrálja néhány olyan diagram, amelyben a vezetõk saját habitusukról vallottak kockáztatási, konfliktusvállaló, illetve együttmûködési hajlandóságukat illetõen. Saját magukat el kellett helyezniük egy 1-tõl 1-ig terjedõ skálán, amelynek két szélsõ értéke két állítást takart. Például: Inkább kockáztatok, vagy inkább kockázatkerülõ vagyok, inkább vállalom a konfliktusokat, illetve inkább konfliktuskerülõ vagyok. Hogy mi lett az eredmény? Íme: Milyenek a vezetõk? (kockáztatók kockázatkerülõk) ,23 19,88 17,47 14,46 1,84 1,84 13,86 9. ábra, Meg kell jegyezni, hogy a külföldi tulajdonú és a húszmilliárd forint feletti árbevételû cégeknél dolgozó felsõ vezetõk, illetve a középvezetõk a tulajdonosi elvárásnak történõ megfelelést helyezték az elsõ helyre. A tanulmány címében szereplõ kérdésre visszautalva persze itt a helye annak, hogy rögzítsem, amit talán már az elején kellett volna. Persze lehet, hogy ismét hibáztam, vagy hibázom, amikor vezetõként egy Harvard Business Review-ban megjelenõ cikkben le merem írni, hogy nem hiszek a reprezentativitásban? (Ez hangsúlyozottan a magánvéleményem, nincs egyeztetve a kutatásban partner RSM DTM Hungary elnök-vezérigazgatójának, Kalocsai Zsoltnak a nézõpontjával.) Természetesen lehet, hogy idõvel ismét tanulok, és tíz év múlva más állásponton leszek. Jelenleg azonban azért nem hiszek a reprezentativitásban, mert nem hiszem például, hogy akár két azonos életkorú, azonos munkakörnyezetben, azonos szakmai tapasztalattal, végzettséggel, képzettséggel rendelkezõ vezetõ azonosan döntene, vagy akár azonos véleményen lenne. Bár az elmúlt öt évben 15 országos kiterjesztésû, többnyire üzleti, gazdasági Milyenek a vezetõk? (konfliktusvállalók konfliktuskerülõk) ,46 22,29 17,47 1. ábra Az alapvetõen számos külsõ és belsõ konfliktussal szembenézni kénytelen vezetõk nagy része (kétharmada) úgy érzi, hogy fel is tudja vállalni azokat, habitusát inkább a konfliktusvállalás jellemzi. 9,4 6,2 11,45 4,82,6 28 HARVARD BUSINESS REVIEW

6 Milyenek a vezetõk? (versengõk együttmûködõk) 11. ábra Hogyan döntenek a vezetõk? (érzelmi alapon racionálisan) 12. ábra ,24 6,2 16,27 9,4 12,5 17,47 11,45 6, ,2 7,23 7,83 1,84 15,6 11,45 27,7 15,66 3, Annak ellenére, hogy az ügyfelekért, vevõkért vívott harc egyfajta folyamatos versenyt jelent, amelyben mintegy evolúciós fejlõdés eredményeként a gyengébb versenyzõ elbukik, a válaszadó vezetõk inkább együttmûködõ típusúnak érzik magukat. Az elõzõ három diagram számai, az adatok jelentõs mértékû szórást mutatnak. Hiszen minden vezetõ önálló egyéniség, mint ahogy az általuk irányított szervezetek is különbözõek. Coachként és tanácsadóként nem véletlenül nehéz idõnként számomra a vezetõi és vállalati problémákra a megfelelõ eszközök megtalálása, vagy akár egy ajánlat elkészítése. Nem tudom ugyanis elfogadni azon nagy nemzetközi tanácsadó cégek vagy néhány más coachok álláspontját, amelyek és akik ugyanazokat a sablonmegoldásokat, -eszközöket, fiókból elõhúzott keretajánlatokat szállítják az egymástól teljesen különbözõ személyiségek, szervezetek gondjaira. Az eredmények ugyanis nem lehetnek azonosak, legfeljebb ideig-óráig hathatnak! Abban hiszek, hogy minden döntéshozót, minden céget fel kell mérni, s a feltárt adatok alapján lehet a legjobb eszközt megtalálni egyedi problémájára. Az egyik legnagyobb hiba, amelyet egy vezetõ elkövethet, ha megpróbál kizárólag az elé tárt objektív adatoknak hinni, és nem néz a számok mögé. Így hibázhat, ha a kutatási adatoknál az országos összesített adatoknak hisz, s nem próbál akár saját szakterületére, iparágára, régiójára, nagyságrendjére vonatkozó információkat leszûrni vagy lekérni. Vagy ha akár a saját szervezeténél a munkavállalói elkötelezettség vagy elégedettség vizsgálata során (amelyek egyre gyakrabban elõtérbe kerülnek) csak a kumulált adatokra fókuszál, s nem nézi (vagy, ha külsõ szolgáltatóval dolgozik, nézeti) meg, hogy az egyes munkavállalói csoportok is különbözõek, így mások az igényeik, elvárásaik, és például más motiválja õket. Márpedig a válaszadó döntéshozók túlnyomó többsége (egészen pontosan 73,48%-a) azt vallotta, hogy racionálisan dönt, az érzelmek kevésbé befolyásolják döntéseit, sokkal inkább a tényekre hagyatkozik. Már ha tényleg dönt. Ugyanis a döntéshozói kutatás egyik legmeglepõbb eredménye az volt, hogy inkább delegálják a döntést a vezetõk, mintsem maguk döntenek (a vállalatok nagyságával arányosan nõ a delegálási hajlandóság). Milyennek tartják a vezetõket saját bevallásuk szerint? (inkább dönt inkább delegál) ,64 12,65 12,5 13. ábra A döntési kompetencia átadása a legfelsõ szintrõl, azaz a szervezet valamennyi tagjának a maga szintjén döntéshozóvá emelése a munkaszervezet mûködése szempontjából kifejezetten hasznos. Ez volt a határozott véleménye Csikesz Tamásnak, a DFT-Hungária ügyvezetõjének a Döntéshozók fóruma konferencián, ahol a kutatás fõbb konklúzióit elõször hoztuk nyilvánosságra, s jártuk körbe több aspektusból. Szerinte elõnyös, ha a felelõsség eloszlik a szervezetben, de ha minden ügynek egyetlen felelõse van, az azt is eredményezheti, hogy ami nem közvetlenül az õ hatásköre, azért semmilyen felelõsséget nem érez majd. Ez pedig negatív hatással lehet a cég összteljesítményére. A döntést itt persze tágan kell értelmezni mûködési döntést hoz a portás is, stratégiait pedig a felsõ vezetõk, de az ezekért vállalt felelõsség minden esetben kiemelten fontos. Ezt az elvet próbálta követni az egyik rendkívül sikeres hazai vállalkozás tulajdonos ügyvezetõje is. Aki további lökést 6,63 16,87 2,48 1,24 3, MÁJUS 29

7 szeretett volna adni a cégének, és ezzel összefüggésben kért tanácsadói segítséget. A hosszúra nyúlt közös gondolkodás eredményeként azonban felmerült a kérdés, hogy vajon ténylegesen alkalmas-e minden munkavállalója a döntés ódiumának vállalására? Hiszen az elmúlt évtizedekben nem feltétlenül arra szocializálódtunk mi, magyarok, hogy döntsünk. Döntöttek helyettünk. Emiatt nem kizárt, hogy nem szeretne mindenki döntéshozó lenni. Van, aki megelégszik azzal, ha azt teheti, amit mondanak neki. Nagy sikerként éltem meg a nagy tapasztalatú tulajdonos ügyvezetõvel a beszélgetést, és annak konklúzióját. Hiszen bár jó szándék vezérelte és vezérli, mégsem kizárt, hogy döntése és annak végrehajtása nem feltétlenül jó eredményre vezetett volna. Javaslatom alapján elõször felméri, alkalmasake a dolgozók arra, hogy döntsenek. Van-e egyáltalán kellõ kompetenciájuk hozzá? Hiszen még a válaszadó vezetõk 4,2%-ának is gondot okoz a döntéshozatal, amint a problémáikat taglaló diagram is mutatta. Sokan sokszor leírták már: a gazdasági válság hatására nem maradhat változatlan szinte semmi. Ez igaz a döntéshozatalra is, hiszen a felmérés résztvevõinek mindössze 21,69%- a deklarálta, hogy nem változott a döntéshozatal a szervezeténél. A döntés és delegálás kérdése azonban annak fényében különösen érdekes, hogy amikor azt vizsgáltuk: miként változott a döntéshozatal a recesszióban, akkor a vezetõk kis hányada választotta a delegálóbbá vált választ. A döntéshozatal változása a recesszióban a szervezeteknél a kérdés nem értelmezhetõ, új a szervezet delegálóbbá vált a kérdés nem értelmezhetõ a kis létszám miatt központosítottabb lett 7,83 nem változott 21,69 24,7 14. ábra 37,35 A jó döntés egyik legfontosabb alapja a vezetõi önismeret. Ezt hangsúlyozta a már említett Döntéshozók fóruma konferencián Dávid Péter, az Amcham vezérigazgatója is, aki szerint a jó döntéshez önfegyelemre, önbizalomra és önismeretre van szükség, valamint a döntés következményeinek elfogadására. Azt is hozzátette azonban, hogy a fejlõdéshez elengedhetetlennek tekinti a vezetõi képzéseket, vezetõfejlesztõ eszközöket. Ezek eredményességéhez azonban olyan megoldásokra van szükség, amelyek a menedzserek munkájához, életritmusához illeszkedjenek. De létezik-e mindenki számára hatékony megoldás? Aligha. Márpedig vezetõi hibák vannak és lesznek. Remélhetõleg fejlõdési igény is. Hogy milyen módszerekkel? Jelenleg is számtalan lehetõség áll rendelkezésre. Más kérdés, hogy a vezetõk mennyire ismerik ezeket. Tudják-e, hogy valamely kompetenciahiányt, gyengeséget mi változtathat meg leginkább? Van-e információjuk minderrõl? Ebben a kérdésben is mint ahogy a vezetés mûvészetében nagy szerepe van az informálódásnak. Azonban az információszerzési források is megváltoztak az elmúlt idõszakban. A döntéshozatalhoz szükséges informálódási pontok átstrukturálódását is jól jelzi a kutatás egyik részeredménye: Honnan szereznek a vezetõk információt a döntések megalapozásához? vezetési tanácsadó coach pályázati tanácsadó család televíziós csatorna rádió egyéb tanácsadó v. tréner üzleti étkezéssel e.kötött rendezvény szakmai kamara nyomtatott sajtó baráti kör érdekképv.-i szerv./szövetség jogász/ügyvéd könyvelõ/pénzügyi tanácsadó üzleti/szakmai klub konferencia/workshop online média tárgyalásaim során a t.partnerek 7,23 7,83 1,84 13,86 15,66 18,7 18,7 24,1 27,11 27,71 27,71 29,52 31,93 4,96 47, ábra 66,27 71,8 Vajon összefügg-e a döntés kisebb mérvû vállalása azzal, hogy a recesszió során számos vezetõi döntés nem bizonyult feltétlenül helytállónak? Vajon beismerése ez annak, hogy a vezetõk nem tökéletesek? Kérdéses persze, vajon jó-e, ha a vezetõ beismeri, hogy nem tökéletes? Ösztönzõ lehet-e a munkatársakra nézve a vezetõ õszintesége? Ha abból indulok ki, hogy tapasztalataim alapján a különféle céges felmérések eredményei szerint az õszinte vezetõvel sokkal inkább õszinte kommunikációt folytatnak a munkatársak, s ez a teljesítményükre, munkavégzésükre is pozitív hatást gyakorol, akkor a válasz feltétlenül igen. A korábbi évekhez képest alapvetõen átalakult a döntéseket elõkészítõ tudás megszerzésének módja. A tudatos információszerzés mellett meghatározó lett számos korábban mellékes tényezõ. A jogászokra, ügyvédekre, illetve a különféle tanácsadókra, coachokra való támaszkodás mértéke összességében figyelemre méltó. Amint azonban egy korábbi elõadásomban felhívtam rá a figyelmet, az elsõ helyen szereplõ elem, azaz a tárgyalópartnerektõl származó információ feltétel nélküli elfogadása óriási veszélyeket rejthet magában: a megvezetés veszélyét, s erre alapozva a hibás döntéshozatalt! 3 HARVARD BUSINESS REVIEW

8 Megdöbbentõ a nyomtatott média, a televízió és a rádió mint a döntéshozatalt megalapozó információforrás visszaszorulása a vezetõk életében, ugyanakkor elképesztõ az online média térnyerése. S itt ki kell térni egy olyan fogalomra, amely a vezetõk körében is egyre többször elõkerül: a közösségi médiára. A kutatásban részt vevõ vezetõk 5%-a a felmérés készítésének idõpontjában vagy tudatosan nem használta a közösségi médiát, vagy nem is tudta, mi az. A használók között elhanyagolható mértékû különbség volt a nemüket tekintve. A nagyobb árbevételû cégeknél jelentõsen nagyobb az aránya (73%) azoknak a vezetõknek, akik tudatosan nem használják a közösségi médiát. A nem magyar Facebook elõretörése és a korábban egyeduralkodó iwiw háttérbe szorulása a vezetõknél is megfigyelhetõ. Hogy mire használják elsõsorban a vezetõk a közösségi médiát? Sorrendben az emberi kapcsolatok kialakítására, a tárgyaló- és üzleti partnerek ellenõrzésére, a személyes márkaépítésre, jelenlegi és leendõ alkalmazottaik csekkolására, illetve véleményük megosztására veszik igénybe. Én magam is megosztom véleményemet a publikációk mellett a blogjaimban. A Fejétõl bûzlik címet viselõ ugyanazon médiánál fut, ahol az egyik legjelentõsebb hazai véleményvezéré: Oszkó Péteré. A korábbi pénzügyminiszter a kutatás, illetve a véleményvezérség kapcsán tartott elõadást a Döntéshozók fóruma konferencián. Kiemelte, hogy nehezen megkérdõjelezhetõ alapot ad a döntéshozóknak az általános közvélekedés, a véleményvezérek által meghatározott irány. Ugyanakkor, épp a legnehezebb helyzetben amikor a válság leginkább dúlt, az üzleti, gazdasági véleményvezérek sem tudták, mi fog történni, így a döntéshozók elvesztették a rájuk hallgatás biztos alapját. Ennek ellenére Oszkó szerint a véleményvezérek kiváló forrást nyújtanak az üzleti döntések meghozatalához. Még akkor is, ha nehéz kiválasztani a megalapozott véleményeket a jól hangzó koncepciók közül. Ráadásul a vélemények közül mindenki a saját prekoncepcióit megerõsítõ téziseket válogatja ki. Persze kérdéses, hogy mennyire lehet véleményt formálni ráadásul nyilvánosan a magyar üzleti, gazdasági, politikai környezetben. Hiszen nem kizárt, hogy ez egy alapvetõ hiba, amit ma egy vezetõ elkövethet. Még 21 késõ õszén a Kritizálhat-e egy vállalatvezetõ? Lehet-e független és pártatlan? címû blogbejegyzésemben épp errõl írtam: Tényleg lehet kritizálni? Valóban keveset kockáztat az, aki kritizál? Kifejtheti-e szakmai egyet nem értését kifejezõ álláspontját, véleményét az adóváltozások kapcsán egy adótanácsadó cég vezetõje, avagy egy szervezetfejlesztõ, vezetési tanácsadó cég képviselõje például a közigazgatási szervek átalakítását illetõen? Lehet-e ma Magyarországon pártatlanul kritizálni? Vagy ha egyet nem értõ véleményt fogalmaz meg, akkor valamelyik oldal mellé mindenképp elkönyvelik az illetõt és szervezetét? Az adatok azonban azt mutatták, hogy a vezetõk részérõl valóban igény van a véleményekre, az iránymutatásra, az információkra, vagy akár a szakmai véleményvezérekre. Ám ha információt szerzünk valahonnan, ez még nem feltétlenül jelenti azt, hogy befolyásolja a vezetõi döntésünket. Más kérdés, hogy a megszerzett információkra miként támaszkodunk, s valójában kikre hallgatunk, kik befolyásolják a döntéseinket? Kire hallgatnak a vezetõk, ki vagy mi befolyásolja õket? egyéb coachra senkire, a magam feje után megyek baráti körre tanácsadóra saját információira családtagokra üzleti partnerre a szakma meghatározó személyiségeire az objektív adatokra közvetlen vezetõtársaimra/ munkatársaimra 4,22 13,25 13,86 14,46 16,27 37,35 45,78 54, ábra 9,36 Forrás: Hogyan dönt a döntéshozó? kutatás DEVISE Hungary és RSM DTM HUNGARY Érdekes a fenti ábrát összevetni az objektív döntéshozatal számaival, illetve a döntéshozatalt megalapozó információforrásokkal. Nehéz dolog a vezetés, számos hibázási lehetõséggel jár. Ezeket vagy beismeri a döntéshozó, vagy elõbb-utóbb mások ismerik fel. A kérdés, hogy miként jár jobban a vezetõ? Ha sztárolja magát, vagy ha leszáll a földre, s gyarló embernek bizonyul? Ki tudja a jó választ? Van egyáltalán jó válasz? 211. MÁJUS 31

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a

Részletesebben

A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat?

A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat? A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat? A 2012. évi Tudatos vezetés kutatás eredményei kpmgakademia.hu 2 Section or Brochure name Tartalom: Bevezetés 3 A kutatás koncepciója 4 A felmérésben

Részletesebben

FIZETÉSEMELÉS 2013. Készítette: Dara Péter és Kertész Ferenc

FIZETÉSEMELÉS 2013. Készítette: Dara Péter és Kertész Ferenc FIZETÉSEMELÉS 2013 A DEVISE Hungary és a Simconsult együttműködésében készült országos kutatás összefoglaló tanulmánya Az elemzés 386 magyarországi munkáltató adataira épül Készítette: Dara Péter és Kertész

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

ÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR

ÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR ÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR Melyik tréningcéget válasszam? Avagy mi a helyes koncepcionális megközelítés egy fejlesztésnél?!

Részletesebben

Nyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember

Nyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember , tájékoztató 2012. február szeptember Tartalom A program célja 3 A program felépítése 3 Technikai információk 5 Trénereink 6 2 Mindenkinek szüksége van sikerélményre is, hiszen éppen ez lendít át a bizonytalanságon,

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

Tréningszokások Európában 2012

Tréningszokások Európában 2012 Tréningszokások Európában 2012 A Cegos Németországban, Spanyolországban, Franciaországban, az Egyesült Királyságban, Olaszországban, Hollandiában és Magyarországon elvégzett kutatásának eredményei 2,800

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

UJ Anikó SZODORAI Andrea

UJ Anikó SZODORAI Andrea 52 UJ Anikó SZODORAI Andrea A kutatásról A hagyományokhoz híven 2014. év végén a Business Coach Kft. 15 együttműködő partnerével közösen ismét elindította az aktuális magyarországi coaching piac feltérképezését

Részletesebben

Hogyan valósítható meg mindez a közszférában?

Hogyan valósítható meg mindez a közszférában? Lifegarden Alkossunk egy olyan munkahelyi világot, amihez az emberek tartozni akarnak Hogyan valósítható meg mindez a közszférában? A XXI. Század: munkahelyi légkör Stressz, kiégés, teljesítményproblémák,

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014.

Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014. Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014. Aon felmérés összefoglaló eredményei Előadó: Rendesi János ügyfélkapcsolati igazgató e: janos.rendesi@aon.hu Aon Risk Solutions 1

Részletesebben

Tevékenység: Lakossági igényfelmérés szolgáltatás eredményeinek a hasznosítása. Dokumentum: Tanácsadói dokumentum ÁROP-1.A.

Tevékenység: Lakossági igényfelmérés szolgáltatás eredményeinek a hasznosítása. Dokumentum: Tanácsadói dokumentum ÁROP-1.A. Tevékenység: Lakossági igényfelmérés szolgáltatás eredményeinek a hasznosítása Dokumentum: Tanácsadói dokumentum ÁROP-1.A.5-2013-2013-0102 Államreform Operatív Program keretében megvalósuló Szervezetfejlesztés

Részletesebben

A főnökön is lehet változtatni

A főnökön is lehet változtatni A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben

Képzési igények a MELLearN Felsőoktatási Hálózatban

Képzési igények a MELLearN Felsőoktatási Hálózatban Képzési igények a MELLearN Felsőoktatási Hálózatban Sass Judit (BCE) - judit.sass@uni-corvinus.hu Bodnár Éva (BCE) - eva.bodnar@uni-corvinus.hu Kálmán Anikó (BME) - drkalmananiko@gmail.com Célok, előzmények

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

Hagyományok-Ízek-Régiók Program

Hagyományok-Ízek-Régiók Program Hagyományok-Ízek-Régiók Program Jankuné Dr. Kürthy Gyöngyi Agárgazdasági Kutató Intézet (AKI) Élelmiszerlánc Elemzési Osztály Osztályvezető www.aki.gov.hu Terra Madre, a Hagyományos Élelmiszerek Napja

Részletesebben

DIPLOMÁS PÁLYAKÖVETÉSI RENDSZER 2013/2014. TANÉV ŐSZI FÉLÉV

DIPLOMÁS PÁLYAKÖVETÉSI RENDSZER 2013/2014. TANÉV ŐSZI FÉLÉV DIPLOMÁS PÁLYAKÖVETÉSI RENDSZER 2013/2014. TANÉV ŐSZI FÉLÉV 1. Neme 2. Születési éve 3. Lakhelye 1 4. Melyik évben végzett? 5. Melyik szakon végzett? 2 6. Milyen tagozaton végzett? 7. Idegen nyelv ismerete

Részletesebben

Krauthammer 4LS. 4 Szintű Skála

Krauthammer 4LS. 4 Szintű Skála Krauthammer 4LS 4 Szintű Skála Felmérés a viselkedés tényleges feltárására KRAUTHAMMER 4LS - 4 Szintű Skála felmérés Mi a 4LS felmérés? A 4LS 4 Szintű Skála a Krauthammer által kifejlesztett értékelő módszertan,

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok Legjobb Munkahely Felmérés 2014 Trendek és tanulságok A vállalatokat egyre gyakrabban állítják kihívás elé a következő trendek, amelyek a munkaerőpiac teljes átalakulását eredményezik Idősödő társadalom

Részletesebben

Céljaim 2014-re, hogy még sikeresebb legyek!

Céljaim 2014-re, hogy még sikeresebb legyek! Céljaim 2014-re, hogy még sikeresebb legyek! A mai dátum:... FONTOS! Szánj erre a gyakorlatra elég időt! Legalább fél órára, de lehet, hogy egy órára is szükséged lesz. Adj magadnak időt, hogy tényleg

Részletesebben

A minőségügyi szaklapok tevékenysége és fontossága Sződi Sándor

A minőségügyi szaklapok tevékenysége és fontossága Sződi Sándor A minőségügyi szaklapok tevékenysége és fontossága Sződi Sándor a Magyar Minőség elnöke, a Minőség és Megbízhatóság szerkesztőbizottsági tagja A FENNTARTHATÓSÁGÉRT A KÖRNYEZETTERHELÉS CSÖKKENT KKENTÉSÉÉRT

Részletesebben

2015. április 29. Egyéni kiegyensúlyozottság Szervezeti hatékonyság

2015. április 29. Egyéni kiegyensúlyozottság Szervezeti hatékonyság 2015. április 29. A gyorsuló idő és a megváltozott gazdasági környezet hatásainak az egyéni és szervezeti szintű kezelése Egyéni kiegyensúlyozottság Szervezeti hatékonyság Előadó: Faragó István Gyorsuló

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége Kérdőív Foglalkoztatási stratégia kidolgozása Abaújban, a helyi foglalkoztatási kezdeményezések

Részletesebben

SHL Tréning Akadémia Nyíltnap Hatékony HR megoldások Mindenki jó munkatársat érdemel

SHL Tréning Akadémia Nyíltnap Hatékony HR megoldások Mindenki jó munkatársat érdemel SHL Tréning Akadémia Nyíltnap Hatékony HR megoldások Mindenki jó munkatársat érdemel CEB Talent Management Kiss Julianna ügyvezető igazgató SHL Hungary Kft. 2015. április 30. Mai témák A CEB SHL-ről Kiválasztás

Részletesebben

Vállalkozások fejlesztési tervei

Vállalkozások fejlesztési tervei Vállalkozások fejlesztési tervei A 2014-2020-as fejlesztési időszak konkrét pályázati konstrukcióinak kialakítása előtt célszerű felmérni a vállalkozások fejlesztési terveit, a tervezett forrásbevonási

Részletesebben

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON Tény, hogy a munkavállalók munkahelyi, családi és magán életi problémái nagymértékben képesek befolyásolni a munkavállaló munkahelyi teljesítményét, és ez által közvetett vagy

Részletesebben

Nagykálló Város Önkormányzata

Nagykálló Város Önkormányzata LAKOSSÁGI KÉRDŐÍVES FELMÉRÉS 2. Nagykálló Város Önkormányzata Készült a,,teljesítmény, minőség, hatékonyság 2.0. ÁROP-1.A.5-2013-2013-0114 projekt keretében KÉSZÍTETTE: MEGAKOM STRATÉGIAI TANÁCSADÓ IRODA

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Ügyfél megelégedettségi kérdőív 2007. Összefoglaló. A kutatásról

Ügyfél megelégedettségi kérdőív 2007. Összefoglaló. A kutatásról Ügyfél megségi kérdőív 2007 Összefoglaló A kutatásról Az AGB Nielsen Media Research 2007 szeptemberében globális felmérést készített ügyfelei körében. A kutatást a londoni székhelyű Britsh Market Research

Részletesebben

Jobb vezetők, jobb világ azaz : mire jó az élethosszig tartó tanulás, ezen belül a coaching?

Jobb vezetők, jobb világ azaz : mire jó az élethosszig tartó tanulás, ezen belül a coaching? Jobb vezetők, jobb világ azaz : mire jó az élethosszig tartó tanulás, ezen belül a coaching? "Coaching az innováció szolgálatában" szakmai konferencia HSZOSZ - MTA - ZSKF Budapest, 2013. április 17. (ISBN:

Részletesebben

KÉRDŐÍVEK FELDOLGOZÁSA

KÉRDŐÍVEK FELDOLGOZÁSA Mi legyek, ha nagy leszek? pályaválasztási nyílt nap 2013. január 22. A program az Emberi Erőforrás Támogatáskezelő Nemzeti Együttműködési Alap és Civil Támogatások Igazgatósága támogatásával valósul meg.

Részletesebben

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás?

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? Program 14.00-14.15 Megnyitó 14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? 15:00-15.30 Komócsin Laura International Coach Federation Magyar

Részletesebben

Partnerségi felmérés kérdőíve

Partnerségi felmérés kérdőíve Partnerségi felmérés kérdőíve A Társadalmi Megújulás Operatív Program keretében a Helyi gazdaság- és közszolgáltatásfejlesztés hátrányos helyzetű munkanélküliek foglalkoztatásával a kőszegi és felső-répcementi

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

Fiatal tehetségek beépítése a profi csapatba

Fiatal tehetségek beépítése a profi csapatba Fiatal tehetségek beépítése a profi csapatba Mönks tehetségmodellje Kreativitás ISKOLA TÁRSAK Feladat iránti elkötelezettség Átlagon felüli képességek CSALÁD Játékossá válás GENETIKA EDZŐ KÉPZÉS CSALÁD

Részletesebben

Innopod vezető-fejlesztési modell

Innopod vezető-fejlesztési modell Az Innopod vezetőképzési programjai a cégünk magkompetenciájába tartozó képzések halmaza. Építünk az ügyfeleink szervezeti felépítéséből származó vezetői sajátosságokra, az egyén felkészültségére és kompetenciáira,

Részletesebben

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 Munkavállalók képzésének megvalósítása a Raben Trans European Hungary Kft.-nél Napjainkra az emberi erőforrás-fejlesztés, különösen a felnőttek oktatása és képzése egyre nagyobb

Részletesebben

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Beszélni és beszélgetni önmagában nem nehéz, viszont kevésbé sikert eredményező folyamat. Megértetni magunkat pontosan úgy, ahogy azt mi gondoljuk, illetve

Részletesebben

1991 Egyetemi doktori fokozat Agrártudományi Egyetem Keszthely. 1982 Okleveles agrármérnök Agrártudományi Egyetem Keszthely

1991 Egyetemi doktori fokozat Agrártudományi Egyetem Keszthely. 1982 Okleveles agrármérnök Agrártudományi Egyetem Keszthely BOGNÁR NÁNDOR KIEMELT SZAKTERÜLET Vezetői tréningek (együttműködés, vezetői szerepek, stb.) Coaching/szupervíziós megközelítésű fejlesztési folyamatok munkahelyi teameknek Szupervízió / üzleti szupervízió

Részletesebben

A megkérdezettek köre: az Észak-Alföldi régió kis, közepes és nagy vállalkozásai

A megkérdezettek köre: az Észak-Alföldi régió kis, közepes és nagy vállalkozásai Értékelés Ennek a kérdőívnek a célja az volt, hogy az EUROKONTAKT projekt munkatársait felvilágosítsa a vidéki vállalkozások szolgáltatási szükségleteiről, azok kielégítettségének szintjéről. A felmérést

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

Sikertörténet lett? Idegen nyelvi kompetenciák fejlesztése a TÁMOP 2.1.2 programban. Szabó Csilla Marianna Dunaújvárosi Főiskola

Sikertörténet lett? Idegen nyelvi kompetenciák fejlesztése a TÁMOP 2.1.2 programban. Szabó Csilla Marianna Dunaújvárosi Főiskola Sikertörténet lett? Idegen nyelvi kompetenciák fejlesztése a TÁMOP 2.1.2 programban Szabó Csilla Marianna Dunaújvárosi Főiskola Kulcskompetenciák Idegen nyelvi kompetencia Digitális kompetencia lloydchilcott.wordpress.com

Részletesebben

ocrm rendszer bevezetése a QUAESTOR Csoportnál

ocrm rendszer bevezetése a QUAESTOR Csoportnál ocrm rendszer bevezetése a QUAESTOR Csoportnál Milyen QUAESTOR-t szeretnénk pár év múlva? József Hentesüzlete QUAESTOR Csoport Mielőtt válaszolunk, néhány elgondolkodtató kérdés: Egyikük személyesen ismeri

Részletesebben

Tisztelt Rózsa András Úr!

Tisztelt Rózsa András Úr! VSL Kft. 2000 Szentendre Pitypang u.. VSL Kft. ISO 9000 FÓRUM Rózsa András részére. Tisztelt Rózsa András Úr! Ez az összesítés tartalmazza az ISO 9000 FÓRUM XX. Nemzeti Konferenciáján elhangzott kerekasztal-beszélgetésre

Részletesebben

A partneri elégedettség és igény elemzése

A partneri elégedettség és igény elemzése Szentistváni Általános Művelődési Központ Baja A partneri elégedettség és igény elemzése (szülők és tanulók) 211 Készítette: MICS 1 Bevezetés A mérés amely egyéb, mint a kísérletező személy kölcsönhatása

Részletesebben

MUNKAERÕPIACI POZÍCIÓK GYÕR-MOSON-SOPRON ÉS SZABOLCS- SZATMÁR-BEREG MEGYÉKBEN

MUNKAERÕPIACI POZÍCIÓK GYÕR-MOSON-SOPRON ÉS SZABOLCS- SZATMÁR-BEREG MEGYÉKBEN MUNKAERÕPIACI POZÍCIÓK GYÕR-MOSON-SOPRON ÉS SZABOLCS- SZATMÁR-BEREG MEGYÉKBEN A Társadalomkutatási Informatikai Egyesülés (TÁRKI) 1993 végén, a Népjóléti Minisztérium megbízásából végzett kutatásainak

Részletesebben

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára Célok Segíteni a megváltozott munkaképességű személyeket abban, hogy hatékonyan kezeljék a munkahelyi stresszt, változásokat, negatív

Részletesebben

Nagy Webáruház Felmérés 2015

Nagy Webáruház Felmérés 2015 EREDMÉNYEK Nagy Webáruház Felmérés 2015 Folytatva a már 2008 óta meglévő hagyományunkat, idén is megrendeztük a Nagy Webáruház Felmérést. Ennek keretében 790 hazai webáruház tulajdonosa válaszolt, többek

Részletesebben

Suri Éva Kézikönyv www.5het.hu. Kézikönyv. egy ütős értékesítési csapat mindennapjaihoz. Minden jog fenntartva 2012.

Suri Éva Kézikönyv www.5het.hu. Kézikönyv. egy ütős értékesítési csapat mindennapjaihoz. Minden jog fenntartva 2012. Kézikönyv egy ütős értékesítési csapat mindennapjaihoz 1 Mi az, amin a legtöbbet bosszankodunk? Az értékesítőink teljesítményének hektikusságán és az állandóan jelenlévő fluktuáción. Nincs elég létszámunk

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A jogi és igazgatási képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. által végzett, Diplomás pályakövetés

Részletesebben

hogyan döntheti el, hogy melyik az Önnek megfelelő online marketing ügynökség? Google AdWords ügynökség kiválasztása:

hogyan döntheti el, hogy melyik az Önnek megfelelő online marketing ügynökség? Google AdWords ügynökség kiválasztása: Google AdWords ügynökség kiválasztása: hogyan döntheti el, hogy melyik az Önnek megfelelő online marketing ügynökség? Még több hasznos info» www.klikkmarketing.hu Google AdWords ügynökség kiválasztása:

Részletesebben

Védett foglalkoztatók menedzsment fejlesztése

Védett foglalkoztatók menedzsment fejlesztése Védett foglalkoztatók menedzsment fejlesztése A MEGVÁLTOZOTT MUNKAKÉPESSÉGŐ SZEMÉLYEKET FOGLALKOZTATÓ SZERVEZETEK VEZETİINEK FEJLESZTÉSE A HATÉKONYAN MŐKÖDİ VÁLLALAT MENEDZSMENT KIALAKÍTÁSA ÉRDEKÉBEN.

Részletesebben

GYEREVISSZA fórum- és képzés kommunikáció

GYEREVISSZA fórum- és képzés kommunikáció GYEREVISSZA fórum- és képzés kommunikáció Megjelenések Mantra Communication 2013. július 11. Kommunikáció Két körben zajlott a kommunikáció június hónapban. Június első hetében sajtóközleményt adtunk ki

Részletesebben

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik. Activity Plan A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban

Részletesebben

I n n o v a t í v t r é n i n g e k mellékhatások nélkül

I n n o v a t í v t r é n i n g e k mellékhatások nélkül I n n o v a t í v t r é n i n g e k mellékhatások nélkül Miben más a GDP? >> cégre, szakterületre, csapatra, egyénre szabott tréningek a valós fejlődésért Mit nyújt a GDP Önnek? >> komplex fejlesztési

Részletesebben

SZÜKSÉGLETELEMZÉS AZ OLASZ ÉS MAGYAR FELMÉRÉS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEHASONLÍTÁSA LEONARDO DA VINCI INNOVÁCIÓ TRANSZFER. Copyright SME 2 Konzorcium 1/12

SZÜKSÉGLETELEMZÉS AZ OLASZ ÉS MAGYAR FELMÉRÉS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEHASONLÍTÁSA LEONARDO DA VINCI INNOVÁCIÓ TRANSZFER. Copyright SME 2 Konzorcium 1/12 LEONARDO DA VINCI INNOVÁCIÓ TRANSZFER SZÜKSÉGLETELEMZÉS AZ OLASZ ÉS MAGYAR FELMÉRÉS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEHASONLÍTÁSA Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány

Részletesebben

HAZAI TDM SZERVEZETEK ÜGYFÉLKEZELÉSE KUTATÁSI ELEMZÉS

HAZAI TDM SZERVEZETEK ÜGYFÉLKEZELÉSE KUTATÁSI ELEMZÉS HAZAI TDM SZERVEZETEK ÜGYFÉLKEZELÉSE KUTATÁSI ELEMZÉS 2011. június Minden jog fenntartva. A tanulmány eredményeinek és megállapításainak felhasználása csak a forrás pontos megjelölésével lehetséges. MÓDSZERTAN

Részletesebben

MEDIÁCIÓ - Magyarország 2013

MEDIÁCIÓ - Magyarország 2013 MEDIÁCIÓ - Magyarország 2013 Tisztelt Hölgyem, Uram! MEDIÁCIÓ Magyarország 2013 A BKIK Mediációs- és Jogi Koordinációs Osztálya a Szent István Egyetem Menedzsment és HR Kutató Központjával együttműködve

Részletesebben

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak.

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak. Egészséges munkahelyek Kezeljük a stresszt! A munkahelyi stressz és a pszichoszociális kockázatok kezelése Balogh Katalin EU-OSHA Nemzeti Fókuszpont Stressz-M Kutatási tájékoztató Budapest BME Q 2015.

Részletesebben

CIVIL MUNKAKÖZVETÍTŐ IRODA

CIVIL MUNKAKÖZVETÍTŐ IRODA CIVIL MUNKAKÖZVETÍTŐ IRODA KÖZÖSEN A MEGVÁLTOZOTT MUNKAKÉPESSÉGŰEKÉRT BEFOGADÓ MUNKAHELYEK, BEFOGADÓ ÖNKORMÁNYZATOK című, TÁMOP 2.4.2/B-09/2-2009-0002 sz. azonosító számú program BEMUTATÁSA A projekt az

Részletesebben

Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról

Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról KEREKASZTAL BESZÉLGETÉSEK ÖSSZEFOGLALÁSA 2010. március 9. Kistérségi együttműködés a helyi gazdasági és foglalkoztatási potenciál erősítésére Projektazonosító:

Részletesebben

Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás

Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás, Infrastruktúra Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 T F T F T F T F T F T F 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Részletesebben

A fenntarthatóság útján 2011-ben??

A fenntarthatóság útján 2011-ben?? A fenntarthatóság útján 2011-ben?? Válogatás a Fenntartható Fejlődés Évkönyv 2011 legfontosabb megállapításaiból Az összefoglalót a GKI Gazdaságkutató Zrt. és a Tiszai Vegyi Kombinát együttműködésében

Részletesebben

HR Business Partner kutatás

HR Business Partner kutatás HR Business Partner kutatás HR az üzletben, üzlet a HR-ben: miként töltheti be a HRBP stratégiai üzleti szerepét Czeller István Geológiai modellfejlesztés vezető, MOL Csoport Varjasi Gábor Kutatásfejlesztés

Részletesebben

Munkavállalói ismeretek a szakközépiskolákban

Munkavállalói ismeretek a szakközépiskolákban Munkavállalói ismeretek a szakközépiskolákban Szőke Szilvia Pécsi Művészeti Gimnázium és Szakközépiskola Miről lesz szó? Miért aktuális és sürgető a jelen helyzet megoldása? A kérdőíves információ gyűjtés

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

Munkában a csapat - szimulációs gyakorlat

Munkában a csapat - szimulációs gyakorlat CSAPATÉPÍTÉS Grounding Alapozás Roving Kalandozás Challenge Kihívás Team at work Munkában a csapat - szimulációs gyakorlat Historical adventure - Történelmi kaland Mind rally Cul- Tour- al Észtúra Kul-

Részletesebben

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK AZ AGRONOMA BEVÁLT GYAKORLATOK ADAPTÁCIÓJÁNAK VÁZLATA - DEMETRAE TÁRSADALMI NEMEK SZEMPONTJÁBÓL ÉRZÉKENY SZAKKÉPZÉSI KARRIER ÚTMUTATÓ A MEZŐGAZDASÁGI-KÖRNYEZETVÉDELMI ÁGAZATHOZ A karrier útvonal 5 szakaszból

Részletesebben

BELLA STANDARDOK KAPCSOLÓDÁSA EGYÜTTMŰKÖDÉS A NEW CODE KFT-VEL AZ ÓZDI ALMÁSI BALOGH PÁL KÓRHÁZBAN. 2015. október 15. Rolof Orsolya.

BELLA STANDARDOK KAPCSOLÓDÁSA EGYÜTTMŰKÖDÉS A NEW CODE KFT-VEL AZ ÓZDI ALMÁSI BALOGH PÁL KÓRHÁZBAN. 2015. október 15. Rolof Orsolya. BELLA STANDARDOK KAPCSOLÓDÁSA EGYÜTTMŰKÖDÉS A NEW CODE KFT-VEL AZ ÓZDI ALMÁSI BALOGH PÁL KÓRHÁZBAN 2015. október 15. Rolof Orsolya ápolási igazgató ÓZD VÁROS B.-A.-Z. megye Népesség 34 ezer fő Vaskohászat

Részletesebben

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig A kompetenstől, az elkötelező vezetésig Gondoljon egy eseményre az elmúlt időszakból, ami pozitív érzéseket keltett Önben! Megvan? Mi az a pozitív érzés? Ízlelgesse raktározza el! Miről fogunk beszélgetni?

Részletesebben

HR FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE A FELSOKTATÁSBAN: BELS KÉPZÉSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA A PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEMEN

HR FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE A FELSOKTATÁSBAN: BELS KÉPZÉSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA A PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEMEN HR FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE A FELSOKTATÁSBAN: BELS KÉPZÉSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA A PÉCSI TUDOMÁNYEGYETEMEN Dr. Koltai Zoltán PhD, egyetemi docens (PTE FEEK) Dr. habil. Nemeskéri Zsolt, egyetemi docens (PTE

Részletesebben

A sportpszichológia alkalmazásának lehetőségei egyéni sportágakban

A sportpszichológia alkalmazásának lehetőségei egyéni sportágakban A sportpszichológia alkalmazásának lehetőségei egyéni sportágakban Fejes Enikő Sport szakpszichológus Munka-és szervezet szakpszichológus Pszichológiai tudományok felosztása ALAPTUDOMÁNYOK Általános lélektan

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

MINTA. Oktatói kérdőív (munkaerő-piaci kutatócsoport)-támop 411-C [Új] PTE Munkaerő-piaci Kutatócsoport

MINTA. Oktatói kérdőív (munkaerő-piaci kutatócsoport)-támop 411-C [Új] PTE Munkaerő-piaci Kutatócsoport PTE Munkaerő-piaci Kutatócsoport Válasz megjelölése: Javítás: Kérem, használjon tollat vagy vékony hegyű filcet. Az űrlap automatikus feldolgozásra kerül. Az optimális beolvasási eredmények érdekében kérem,

Részletesebben

DorCo Üzleti túravezetés Szakértői márkára épülő műhelyek 2015 tavasz-nyár

DorCo Üzleti túravezetés Szakértői márkára épülő műhelyek 2015 tavasz-nyár DorCo Üzleti túravezetés Szakértői márkára épülő műhelyek 2015 tavasz-nyár Van egy tervem, tudom, mit kell tennem, de ha egyedül vagyok itthon, könnyen félredobom a tervemet. Ha egy olyan személy egyengeti

Részletesebben

Vállalkozónők Képviselőinek Hálózata

Vállalkozónők Képviselőinek Hálózata Vállalkozónők Képviselőinek Hálózata A siker útj tján 2012.04.26. Vállalkoz llalkozónők k Képvisel pviselőinek inek Hálózata MAG - Magyar Gazdaságfejlesztési Központ Zrt SEED Kisvállalkozás-fejlesztési

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus 1 Asszertivitás (Sam R. Lloyd alapján) Jelentése: Pozitívan gondolkodunk Önérvényesítő módon viselkedünk Önbizalmat érzünk 2 Önmagunk és

Részletesebben

CAMPUS HUNGARY ÖSZTÖNDÍJPROGRAM B2 (KONVERGENCIA RÉGIÓ)

CAMPUS HUNGARY ÖSZTÖNDÍJPROGRAM B2 (KONVERGENCIA RÉGIÓ) CAMPUS HUNGARY ÖSZTÖNDÍJPROGRAM B2 (KONVERGENCIA RÉGIÓ) ELÉGEDETTSÉGMÉRÉS A MÁSODIK ÉS HARMADIK PÁLYÁZATI CIKLUSBAN ÖSSZEFOGLALÓ A kutatás háttere, módszertan A Campus Hungary ösztöndíjban részesülők hazaérkezésüket

Részletesebben

A helyi demokrácia helyzete Székesfehérváron Helyi Demokrácia Audit 3. jelentés

A helyi demokrácia helyzete Székesfehérváron Helyi Demokrácia Audit 3. jelentés A helyi demokrácia helyzete Székesfehérváron Helyi Demokrácia Audit 3. jelentés Készült a Helyi demokrácia erősítése Székesfehérváron című Phare program keretében (Phare 2003/004-02-02-0039) 2006. június

Részletesebben

Kérdőív értékelés 76% 1. ábra

Kérdőív értékelés 76% 1. ábra Kérdőív értékelés Az adatfelmérést a Petőfi Sándor Művelődési Sportház és Könyvtár olvasói töltötték ki 0- ben. Önkéntesen ember töltötte ki a kérdőívet teljes anonimitás mellett. A kérdőív célcsoportja

Részletesebben

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B KONFERENCIA AZ EGÉSZSÉGESEBB EGÉSZSÉGÜGYÉRT 2015 06 30 Egységesen eredményesebben

Részletesebben

A teljeskörű önértékelés célja

A teljeskörű önértékelés célja 1. Számú Általános Iskola 2440 Százhalombatta, Damjanich út 24. Levélcím: 2440 Százhalombatta, Pf.:23. Telefon/fax:23/354-192, 23/359-845 E-mail: egyesisk@freemail.hu TELJESKÖRŰ INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS

Részletesebben