Szerző: Dr. Sepsi Enikő és Dr. Siba Balázs Lektor: Dr. Domschitz Mátyás TÁMOP A/1-11/ INFORMÁCIÓ - TUDÁS ÉRVÉNYESÜLÉS

Átírás

1 Szervezeti kommunikáció 4. Szervezetfejlesztés és tréningek unit Szerző: Dr. Sepsi Enikő és Dr. Siba Balázs Lektor: Dr. Domschitz Mátyás

2 Bevezető Ebben az elektronikus tananyagban ön megismerkedhet a magatartástudományi alapú szervezetfejlesztés alapjaival, rövid történetével és módszereivel. Áttekintést kap a tréningmódszerek fajtáiról és használatukról.

3 Tartalom Első rész: A szervezetfejlesztés (Organisation Development) alapjai Második rész: A tréningek fajtái és használatuk szempontjai

4 Első rész A szervezetfejlesztés (Organisation Development) alapjai

5 Bevezető gondolatok az OD-hez A szervezetek állandó változásban vannak és a környezet kihívásainak megfelelni a változások tudatos menedzselésével nagyobb sikerrel lehet, mintha nem kezelnék a folyamatokat. Ahogy Szun Ce tábornak 2500 éve írta: Sok számítással győzhetünk, kevéssel nem. Mennyivel kevesebb esélye van a győzelemre annak, aki egyáltalán nem számol. A szervezetfejlesztés olyan menedzsmentterület, amely a szervezetben dolgozók képességeit, készségeit és szemléletmódját próbálja összhangba hozni a szervezet célkitűzéseivel, elvárásaival. (Pontyos, 2005: 84.) Mikor van szükség a váltásra? Meddig kövessük a jól bevált utat? Képes-e a szervezet megújulni? Hogyan lehet a stabilitást megőrizve váltani? Ilyen és ezekhez hasonló kérdésekre keresi a választ az a szervezetfejlesztési módszertan (Organisation Development), amely az emberi tényezők fejlesztését tartja fókuszában legyen az egyéni, csoportos vagy szervezeti szintű beavatkozás a szervezet életének folyamatába.

6 Mi a szervezetfejlesztés (OD)? Tervezett szervezeti beavatkozás és változtatás Egy jellegzetes tanácsadói megközelítés (értékvezérelt, fejlesztés-orientált, folyamatorientált) Különféle módszerek, megközelítések és technikák összessége: szervezetpszichológiai, viselkedéstudományi elméleti háttér: ezen elméletekre és módszerekre építve segíti a szervezet hatékonyságának növelését a szervezeten belüli interakciók megváltoztatásával, a kommunikáció javításával és egyéb hatékonyságnövelő intézkedésekkel Komplex folyamat, hosszú távú változások Top-down szemlélet: a szervezet felső vezetői szintjéről induló, onnan támogatott beavatkozások Mi nem szervezetfejlesztés (OD)? A szervezeti légkör / hangulat javítása Tréningek, vezetőképzés Szakértői tanácsadás Személyiségfejlesztés, egyéni vagy csoportos terápia Szervezettervezés, ill. a szervezettervezés ellenpárja Egyedi beavatkozás, pusztán egyes problémák megoldása Egyetlen megközelítés vagy technika Hanem: egy komplex folyamat, melynek részei lehetnek a felsorolt elemek!

7 A szervezetfejlesztés története 1. T-csoport Kurt Lewin és társai, National Training Laboratory (NTL), 1947, Bethel, Maine A Kurt Lewin és munkatársai (Benne, Lippitt) által a 40-es évek második felében kimunkált és tanuló csoportokon kipróbált "T-csoport" (tréning-csoport, laboratóriumi tréning, érzékenységi tréning) technika, amelynek eredményeként 1947-ben Bethelben (Maine, USA) az MIT szponzorálásával létrejön a National Training Laboratory (NTL), ahol először munkahelyen kívüli, majd munkahelyi (Union Carbide, Esso Standard Oil, General Mills) csoportokat tréningeznek. Tréningcsoportok: Tudástár trénereknek: 147.oldaltól 2. Felmérés-visszajelzés kérdőíves attitűd felmérés (Rensis Likert, 1947) (Lásd előző diagnosztika unit) 3. Akciókutatás Kurt Lewin, John Collier (Részvételi akciókutatás)

8 A szervezetfejlesztés szükségessége A stratégia megváltoztatása: A teljes szervezeti vezetési rendszer megújítása, motivációs rendszerek átalakítása, döntések megosztása, kommunikáció javítása. Szervezeti felépítés változtatása, szervezeti szintek számának csökkentése, rugalmatlan szervezeti rendszer átalakítása Vezetői stílus megváltoztatása: vezetői stílus hatékonyabbá, együttműködőbbé tétele A szervezeti kultúra átalakítása, belső szervezeti értékrendszer, viselkedési minták módosítása úgy, hogy a szervezet hatékonyabb legyen A munkakörök tisztázása: A szervezeti szerepek, munkakör és hatáskörök meghatározása, átfedések megszüntetése, Autonómiaszint emelése, döntési jogkörök delegálása alacsonyabb szervezeti szintekre Az önálló munkavégzés növelése Kommunikáció javítása: A szervezeti hierarchiában felfelé és lefelé, illetve az azonos szervezeti szinten lévő kollégák közötti kommunikáció javítása Tervezési folyamatok fejlesztése Stratégiai és operatív szintű folyamatok tervezése, célkitűzési folyamatok javítása

9 A beavatkozás lehetséges szintjei A különböző szintek hatással vannak egymásra, és az egyik szinten megjelenő probléma a másik szinten a rossz működésben valamilyen módon megjelenik. A szervezeti működés sokszor rendezetlen volta miatt egy-egy egyén teljesítménye romlik, vagy éppen a csoportok közötti együttműködés az egész szervezet működésében okoz zavarokat. A szervezetfejlesztés során bármelyik szinten lehet külön beavatkozásokat végrehajtani, de legtöbb esetben a csoportos szinttől haladunk akár az egyén akár a szervezet szintjei felé. A csoport működésének, kultúrájának a változása ugyanis hatással van az egyén életére és az egész szervezet működésére.

10 OD alapelvek 1. A fejlesztés során a szervezet felső vezetésének kiemelt szerepe van. Fontos, hogy a vezetés mellette álljon a folyamatnak és nyitott legyen saját vezetői működésének a fejlesztésére is. (Lásd: I. Magyarországi Szervezeti Kultúra) 2. Az OD folyamat során a fokozatosság elve érvényesül a lépések, akciók megtervezésekor. Először az átfogó célok kitűzése történik meg, utána az első fázis céljai és lépései következnek. 3. A helyzetelemzésbe a lehetőségekhez képest minél szélesebb körben kell információkhoz jutni. A közös helyzetelemzés már önmagában is fejlesztési folyamat része. 4. A fejlesztés során a tünetek mögötti, valós okok feltárása és tartós változások elérése a cél. 5. A szervezeti problémák megoldásának szervezetfejlesztései folyamatai a szervezeti tagok és külső tanácsadók együttműködéséből alakulnak ki. 6. A szervezeti problémát nem a tanácsadó oldja meg, hiszen a fenntarthatóság érdekében a szervezet problémamegoldó mechanizmusait kell fejleszteni és ehhez a külső szakértő mint folyamat-konzulens jelenik meg. A szervezetfejlesztő feladata a probléma-diagnosztikára és a legmegfelelőbb csoportdinamika kialakítására terjed ki.

11 Az OD folyamata A szervezetfejlesztésben általában alkalmazott akciókutatási modell főbb elemei: 1. Előzetes diagnózis (kapcsolatfelvétel és szerződéskötés) 2. Adatgyűjtés a kliens csoporttól, adatelemzés és beszámoló 3. Eredmények visszajelzése a kliens csoportnak 4. A kliens csoport adatvizsgáló tevékenysége 5. A kliens csoport cselekvési terv készítő tevékenysége, akciótervezés 6. A kliens csoport tagjainak a cselekvési terv végrehajtására irányuló tevékenysége, intervenciók, akciók 7. Értékelés és stabilizálás 8. További lépések megfogalmazása és lezárás

12 OD módszerek Mivel szervezetfejlesztés eszközeinek skálája rendkívül széles, de módszereiben az a közös, hogy tapasztalati tanulásra épülnek, és elsősorban csoportokat érintenek, ezért a szociológia és a pszichológia vonatkozó módszereit gyakran használják. (Csepeli, 2001: ) French és Bell csoportosítása szerint a következő 8 féle szervezetfejlesztési tevékenységtípus létezik (Klein, 2001: ): 1. Diagnosztika, illetve közvélemény-kutatás: problémafelmérés, ténymegállapítás, adatszerzés; 2. Teamfejlesztés: csoportmunka elősegítése indoor vagy outdoor kereteken belül; 3. Csoportközi viszonyok javítása: versengés visszaszorítása, együttműködés támogatása; 4. Szervezeti struktúra fejlesztése 5. Technológiai fejlesztés 6. Békéltetés (személyközi viszonyok alternatív megoldásai) 7. Célkitűzés és tervezés: a projekt, illetve feladatalapú munka hatékonyságának kihasználása 8. Képzés és tréning: ismeret-, személy- és készségfejlesztés.

13 A sikeres változás lépései: A változás előkészítésének és megtervezésének szakasza 1. A változás szükségének tudatosítása: fontos, hogy a szervezetben lévők felismerjék a változás fontosságát és a lépések szükségességét. A változás megtervezésének szakasza 2. A változást irányító csapa létrehozása: olyan valódi hatalommal rendelkező csapatot felállítani, mely menedzselni tudja a változási folyamatot. 3. Vízió és stratégia alkotása szükséges, hogy az elérendő célt, jövőképet körvonalazza a szervezet, hiszen ezzel a változás irányát és mérhetőségét lehet biztosítani.

14 A sikeres változás lépései: A változás megvalósításának fázisai 4. Kommunikáció a megértés érdekében. A szervezetben minél több munkatársat bevonni a vízióval és a stratégiával kapcsolatos gondolkodásba. Fontos, hogy minél többen megértsék, és magukévá tegyék a kijelölt utat 5. A munkatársak hatalommal való felruházása: fontos, hogy a változás előtt álló akadályok lebontásra kerüljenek, hogy az új lépéseket meg lehessen tenni 6. Egyéni akciótervek kidolgozása 7. Gyors győzelmek kivívása: a változásnak minél hamarabb láthatóvá kell lenni a szervezet életében 8. Az eredmények megszilárdítása: a kezdeti sikerek után fontos kitartani a változás további lépései mellett, míg a kijelölt célt a szervezet valóban el nem éri 9. Az új megoldások megszilárdítása a szervezeti kultúrában, új viselkedési normák megerősítése, hogy azok önmaguktól is életképessé váljanak a szervezet életében Molnár Imre : Sokszor a vezetők állnak a változások útjában

15 Dilemmák a szervezetfejlesztésben A szervezetekben az érdekkonfliktusok mindig is jelen lesznek, és a szervezetfejlesztő számára elsőbbséget élvez a megbízó (a hatalmon lévő csoport, azaz a felső vezetés) érdekeinek a szolgálata. Kérdés, hogy felülről lefelé irányuló folyamatban valóban lehet-e nagy fokú önirányítást létrehozni a szervezeti egységen belül. Mennyiben közvetíti és terjeszti az OD az angolszász kultúrkör értékrendszerét? Kérdés, hogy a vezetői elvárások koncepciója szerint életre hívott fejlesztési folyamatban, mennyire valósul meg az őszinte és nyílt kommunikáció a munkatársak között. Ezekre a dilemmákra megoldására nincs egyértelmű recept az OD során, de a folyamat során a fejlesztőnek tisztában kell lennie az ilyen és ehhez hasonló ellentmondásokkal. Gelei András: A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése: A szervezetfejlesztés esete (Ph.D értekezés) oldalak

16 Ajánlott Irodalom: French, W. L. Bell, C. H. JR.: A szervezetfejlesztés meghatározása (2009. június 17.) Bakacsi Gyula 1996: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Beckhard, R. 1974: A szerzetfejlesztés stratégiája és modelljei. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Csepeli György 2001: A szervezkedő ember, Osiris Kiadó. Dobák Sándor 2008: Szervezeti formák és vezetés, Akadémia Kiadó. Gelei András: A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése: A szervezetfejlesztés esete (Ph.D értekezés) Kieser, A. 1995: Szervezetelméletek, Aula Kiadó. Lövey Imre, Manohar S. Nadkarni, Erdélyi Eszter 2007: Az örömteli szervezet, HVG Könyvek. Poór József (szerk.) 2010: Menedzsment-tanácsadási kézikönyv, Akadémiai Kiadó, Bp. Pontyos Tamás 2005 : Emberi erőforrás-fejlesztés és csoportdinamika. In: Hogyan? Tovább! Szervezetfejlesztés civileknek. Ökotárs Alapítvány, Budapest,

17 Második rész A tréningek fajtái és használatuk szempontjai

18 Képzési tevékenységek A szervezetfejlesztési folyamatokon belül a képzéseknek nagyon fontos szerepük van, hiszen ezek hivatottak arra, hogy a készségek fejlesztése megtörténjen. A tréningek során előtérbe kerül a tapasztalati tanulás, a különböző csoportdinamikai folyamatok megélése, mint pl. a problémamegoldás, vezetői képzések, projektmunka stb. A képzési tevékenységek széles spektrumon mozognak a strukturált és kevésbé strukturált módszerek tekintetében. A tréningek célját tekintve a szervezetben dolgozók kommunikációjának, együttműködésének fejlesztése. A szervezetfejlesztéshez kapcsolódó szervezeti tanulás tartalmát tekintve nemcsak egy már a vezetés/szakmai kör által tervezett koncepció mentén megvalósított tanulási folyamat, hanem az OD esetén kölcsönös tanulásról, a munkatársak tudásának aktivizálásával megvalósuló a helyi csoportok és szervezeti egységek aktuális problémáit fejlesztő folyamat is kíván lenni. A tréningekről általában

19 Fogalmak definiálása A tréning olyan komplex képzési, továbbképzési eljárás (módszer-együttes), amelynek keretében célorientált (igény szerinti) tartalmú, továbbá bizonyos kompetenciák megszerzésére irányuló felkészítés történik, feldolgozzák a szükséges elméleti ismereteket, biztosítják azok alkalmazását önkontrollal (visszacsatolással) összekapcsolva. (Poór, 2011) Egyén Csoport Szervezet Pszichoterápia Coaching (személyes vezetésfejlesztés) Tréning Szervezeti műhely Szervezetfejlesztés Ez a két módszer az egyénre és az egyedi szükségletekre összpontosít. A kettő közül a coaching az, amely kifejezetten az egyén szervezeti működésével foglalkozik. Ez a változat az egyént fejleszti, de nem egyedi szükségletei szerint. Előnye a csoporthelyzet többszálú interaktivitása. Ez a két módozat a szervezetre és annak szükségleteire összpontosít, az egyénre mint a nagy rendszerhez alkalmazkodó elemre tekint. Forrás: Poór József (szerk.): Menedzsment-tanácsadási kézikönyv, Akadémiai Kiadó, Bp., o. alapján.

20 Tréningek csoportosítása: Open tréning Olyan meghirdetett kurzus, amelyre bárki elmehet, általában a hirdetőcég által bérelt helyszínen tematikus programokra várják az érdeklődőket. Zárt tréning A megrendelő szervezet számára kialakított képzési program, amely általában a megrendelő cég székhelyén, vagy külső helyszínen valósul meg. Csoportosítás a funkció szempontjából - vezetői tréningek - szakmai tartalmú tréningek/szemináriumok - munkatársi tréningek Csoportosítás tartalmi szempontból: Moderálás Olyan interaktív programvezetés, amely során a résztvevők hozzák a tartalmi kérdéseket. A tréner feladata a különböző vélemények összehangolása, és a résztvevők közötti együttműködés kialakítása. Facilitálás Olyan ismétlődő program, amely egy adott téma mentén előre készített sztenderdek alapján ismétlődik másmás résztvevői körrel. Műhelymunka Különböző gyakorlati példákon keresztül az áttekintést a szervezeti problémák megoldására. Konzultáció Lehet egyéni és csoportos egyaránt. Az egyéni konzultáció tulajdonképpen a személyes tanácsadás, a csoportos pedig a szeminárium jelleghez áll közel.

21 A legjellemzőbb hazai tréningtípusok Megjelenés ideje Fókusz Előnyök Hátrányok Pszicho- és csoportdinamikus tréningmódszerek 1970-es, 80-as évek Humán képességek fontosságának felismerése és ezek fejlesztése Emberközpontúság, humanizálás Felelősség; Nem ad azonnal alkalmazható viselkedésmintákat Technológiával támogatott tréningek 1990-es évek Technológiai eszközök, segédanyagok, módszerek; Praktikus, gyakorlati ismeretek Racionalitás és strukturáltság; gyors transzfer A technológia mint csodafegyver misztifizálása; Kevés humán tényező Élményközpontú tréningek Intenzív élmények generálása; Tipikusan többnapos és/vagy outdoor tréningek Kibillent a munka hétköznapjaiból; Kreativitásra és rugalmasságra ösztönöz Lelki és instrumentális veszélyek az extrém környezet miatt; Kiszámíthatatlan következmények Forrás: JUHÁSZ Tibor: Tréningpiac: módszerek, stílus és kultúra. HRportal,

22 MÓDSZEREK Gordon A nyolvanas évek tréningformái közé tartoznak, a Gordon-módszer, az NLP és a tranzakcióanalízis. L. még Leadership és változásvezetés témakör Változásvezetési tréning c. diáit. 1. Gordon-féle hatékonyságfejlesztés a munkatársi együttműködés javítása A módszer az új HR-stratégiák megjelenéséhez köthető, cél az együttműködés légkörének javítása. A jó munkahelyi légkör az, ahol elfogadják, megbecsülik, meghallgatják, megértik, értékes egyénnek tartják a munkavállalót, aki szorongás és félelem nélkül dolgozhat, szabadon fejezheti ki gondolatait, érzéseit, maga dönthet a sorsáról. Rossz a munkahelyi légkör, ha egymásra mutogatás, másoknak keresztbe tevés köti le az energiákat, gyanakvás akadályozza a munkavégzést, vagy ha az erőforrásokért való küzdelem versengést okoz Minden szervezetben felmerül a kérdés: versengéssel vagy együttműködéssel jutok/jutunk előbbre? Mikor melyiket részesítsük előnyben?

23 Mikor alakul ki versengés? Titokban nem lehet együttműködni! Gyakorlat: Két cég ugyanazon cikkeket szállít ugyanarra a piacra. Két szállítási mód közül választhat: vonaton vagy repülőn. Ha valamelyik cég áruja később érkezik meg, az az adott cégnek veszteséget jelent. A szárazföldi szállítás lassúbb, de ha egyszerre érkezik a két szállítmány, mindkét céget mérsékelt haszon éri. Ha mindkét cég a légiszállítást választja, akkor a gépek összeütköznek, és mindkét cég két pontot veszít. 10 szállítmányt kell lebonyolítani, és mindegyik esetben dönteni a szállítás módjáról. 3 perc áll rendelkezésre a döntésre, melyet a trénerrel közöl mindkét csapat; a tréner rögzíti a pontokat. A 4. szállítás előtt a két csapat megbeszélést tart, itt a tét kétszeres lesz, illetve a 9. és 10. szállítás előtt is, ahol a tét négyszeres. (Forrás: Mészáros et alii 2007: ) Tapasztalat az, hogy többször alakul ki versengés, mint együttműködés. A játék segít tudatosítani a versengés és együttműködés jellemzőit, a motivációkat, s az azt kiváltó okokat. A versengés legfőbb jellemzője a nyertes-vesztes beállítódás. Az együttműködés jellemzője a hosszú távú gondolkodás, a jobb kívülről nyerni, mint egymástól attitűd tudatosulása. Az együttműködés feltételrendszere: 1. Közös, deklarált, megosztható cél, érdek; 2. Bizalom, kommunikáció; 3. Kölcsönös szankcionálási lehetőség; 4. Ahol mindenki nyerhet, tanácsos együttműködni; ha van lehetőség külső erőforrásokból közösen nyerni, az együttműködés a jó stratégia.

24 Gordon - Az én-üzenet és az értő figyelem A Gordon-modell célja: hatással lenni és hatékonnyá válni. A személyközi kommunikáció két fontos eleme az érthető üzenet és a tiszta vétel. Én-üzenetek öt típusát különböztetjük meg: 1. elismerő (Nagyon jól esik, hogy támogatod a közös munkát.) 2. problémamegelőző (Ma négy órára készen kell lennünk a projekttervvel, mert holnap a felső vezetői megbeszélésre be szeretném vinni. 3. önfeltáró (Nem tudok úgy koncentrálni, ha közben ketten beszélnek.) 4. elutasító (Nem akarok túlórázni, mert rámegy a családi életem.) 5. konfrontáló (nem hibáztató módon megfogalmazott én-üzenet, mely a másik viselkedésének engem érintő következményeit kifejezi: Ha a delegált feladatot nem végzed el, és visszajelzést sem adsz ennek tényéről, az a szolgáltatásaink megítélésére rendkívül kedvezőtlenül hat. ) Az én-üzenet eredményesebb, mint a Te-üzenet. Kockázat: Az üzenet veszendőbe mehet (pl. bocsánatkérésekkel, túlzott kerülőkkel fűszerezve). A nem verbális jelek megzavarják a verbális közlést (pl. ellentmondóak) A kockázatot kisebbítjük az értő figyelem gyakorlásával, vagyis visszajelzünk a feladónak, aki szükség esetén pontosíthatja az üzenetet.

25 Gordon - Versengés vagy együttműködés? A tanulás folyamata: 1. lépcső: magatartásminták tudatosítása: Alávető (általában azok igazítják másokhoz az igényeiket, szükségleteiket, behódoló magatartást azok tanúsítanak, akik érzelmeik, vágyaik kifejezésére nehezen találnak eszközt). Agresszív: általában kielégítik szükségleteiket, de ezért kapcsolati szinten nagy árat fizetnek; mások igényeire fittyet hányva fejezik ki indulataikat, vagy passzív agressziót alkalmazva (szabotázzsal, makacs ellenállással). Asszertív: önérvényesítő, magabiztos, kompetens. Nyíltan és tisztességesen adják mások tudtára szükségleteiket, s ha ezek ütköznének mások érdekeivel, igyekeznek kölcsönösen kielégítő megoldást találni. 2. lépcső: a viselkedés Viselkedés az, amit a másik mond vagy tesz. A viselkedést gyakran címkékkel látjuk el, ahelyett, hogy azt érthetően kifejtenénk. A viselkedést elfogadhatónak vagy el nem fogadhatónak tarthatjuk. Az elfogadás függ a pillanatnyi állapotunktól, környezetünktől, de attól is, hogy kicsoda a másik fél, milyen előzetes tapasztalataim vannak vele. Érdemes megvizsgálni, hogy a felmerülő probléma kié: az enyém, másiké? Van-e egyáltalán probléma: a nincs probléma a hatékony munkavégzés helye. 3. lépcső: a konfliktus megoldása.

26 Gordon A konfliktus megoldása Konfrontáló én-üzenettel kezdjünk. 1. lépés: probléma megfogalmazása, igények feltérképezése 2. lépés: ötletgyűjtés 3. lépés: A javaslatok értékelése 4. Mindkét fél számára elfogadható megoldás kiválasztása 5. a megoldás kivitelezése 6. a megoldás értékelése Thomas Gordon hitvallása az emberi kapcsolatokról Gordon, Th.- Burch, N. (2002): Emberi kapcsolatok hogyan építjük, hogyan rontjuk el, Assertív Kiadó, Bp. Gordon, Th. (1999): Vezetői eredményességtréning, Studium Effektív Kiadó. Mészáros A. 2007,

27 Módszerek - NLP (Richard Bandler és John Grinder) A gondolkodás- és viselkedésváltozás gyakorlati modellje: neurolingvisztikus programozás. A működő gondolkodást, nyelvhasználatot és viselkedést tanulmányozza (gyakorlatias módszercsomag, célja a kiválóság ismételhetősége: mindegy mit mondanak a siker okairól, mert ritkán esik egybe azzal, amit tesznek). Jövőorientált. Vállalati tudásmenedzsment rendszerek számára más dolgozók számára is használható formában gyűjti össze a kollektív tudást. A következő területeken hasznos: Hogyan kell munkatársat optimálisan kiválasztani, vezetni; Tárgyalások során partner hitelességét felismerni, átvenni a kezdeményezést; Meggyőzően tudni bemutatni; Hatékonyan érvelni.

28 NLP elemei Gondolkodásunkra alapvetően jellemző, hogy a bennünk kialakult kép valamiről vagy valakiről nem teljesen ugyanaz, mint az adott tárgy vagy személy. Gondolkodási mintáink, sémáink eltérőek. Neuro: A világot érzékszerveinken, idegrendszerünkön keresztül fogjuk fel, s vagyunk vele kapcsolatban. A vegetatív mintázatok megfigyelhetők, tudatosíthatók, leírhatók (testtartás, izomtónus, légzés, kéz és fej metakommunikatív jelei, tudattalan mozgás, szemmozgás, hanghordozás, szívritmus változása, stb.). Ennek egyik formája a testbeszédszótár, ahol a jeleket az egészből kiragadva nem lehet értelmezni. A vegetatív jegyek megfigyelésével egyedi pszichofiziológiai mintázatokat különböztethetünk meg (elfogadási, elutasítási mintázat, megküzdési mintázat, stb.). Lingvisztikus: az emberi tapasztalás kifejezője a nyelv, amely mögött azonban a tapasztalás szélesebb mezeje húzódik. Dr. Bíró Gyula következő gyakorlata rámutat arra, hogy az objektív döntés alapjai bizonyos szavak és kifejezések, melyek számunkra fontos jelentést és asszociációkat tartalmaznak. Ennek alapján megkülönböztetünk akusztikus, vizuális, illetve kinesztetikus súlypontú (típusú) embereket. (3.2 pont az online tananyagból, mely könyv-formátumban is megtalálható): Bíró Gyula-Gerlei Béla: Az NLP mint a munkahelyi kommunikációs hatékonyság eszköze. In: Mészáros 2007: Az érzékszervi nyelv a mindennapokban, sorrendisége egyedi (Akusztikus, Vizuális, Kinesztetikus kifejezések sorrendje lekottázható, s rekonstruálható: a hasonló a hasonlónak örül).

29 Az NLP elemei: programozás Programozás: A metaprogramok határozzák meg, hogy az egyén vagy a csoport hogyan viszonyul egy adott problémához, milyen gondolkozási mintákat követ. Egyes munkakörök bizonyos fajta gondolkozási stratégiákat igényelhetnek. A metaprogramok nem vegytisztán fordulnak elő, és szituációtól is függhet, hogy az adott személy melyiket használja. 1. Proaktív-retroaktív viszonyulás (cselekvésről szól). 2. Vonzás taszítás (motiváció, mire fókuszál). A vonzást használó embereket a célokkal és jutalmakkal lehet motiválni, míg a taszítást használó embereket a büntetés elkerülésével. 3. Külső-belső viszonyítási pontok (hol találják meg a viszonyítási pontot) 4. Általános konkrét (mire fordít figyelmet). 5. Illeszkedés eltérés (az illeszkedés típusú emberek inkább a hasonlóságra, az eltérés típusú emberek a különbségekre figyelnek vagy összehasonlítanak). 6. Deduktív induktív (a gondolkodás a nagyobbtól a kisebb egységig vagy fordítva zajlik). 7. Önmagára másokra orientált. 8. Emberorientált tárgyorientált (a tárgy lehet eszköz vagy munkafolyamat is).

30 NLP mire jó a szervezeti kommunikációban? Hatékonyabb emberi kommunikáció érhető el az üzleti- és a magánéletben. Toborzás, munkakörválasztás során: kit mire választok, mi alapján (akusztikus, vizuális, cselekvő típusú vezetők más-más módon járnak el, s az adott munkakör más-más gondolkodási programozást kívánhat). Hogyan zajlik egy NLP tréning? Dr. Bíró Gyula honlapja(nlp-aktív transz) O Connor- J. Seymour 1996: NLP, Segítség egymás és önmagunk megértéséhez, Pszichológiai gyakorlatok, Bioenergetic Kiadó, Bp. További könyvajánló

31 Módszerek Tranzakcióanalízis (TA) mint a kommunikációfejlesztés eszköze Eric Berne ( ) lengyel származású, kanadai belgyógyász, pszichiáter. A TA a Nemzetközi Tranzakcióanalatikus Társaság definíciója szerint személyiségés szisztematikus pszichoterápiás elmélet, amely a személyiség fejlődésével és a személyes változással foglalkozik. Az elmélet a két vagy több ember között létrejövő információs és érzelmi cserefolyamatok, a tranzakciók elemzésén alapul. Eric Berne Emberi játszmák (Gondolat Kiadó, Bp., 1984.) című könyve a tranzakciókat a társas érintkezés alapegységeinek nevezte (tranzakciós inger, tranzakciós válasz A és B személy között; az ingerek és válaszok közötti kapcsolatok elemzése a tranzakciók analízise). A kapcsolat létesítésekor választunk a lehetséges énállapotok közül. Az énállapot: érzések és tapasztalatok összefüggő mintázata, mely szervesen kapcsolódik a neki megfelelő magatartás-együtteshez. Berne: 3 alapvető énállapot különböztet meg: Szülői (Sz), Felnőtt (F), Gyermeki (Gy) énállapotot.

32 TA Énállapotmodellek és kereszteződéseik SZ Szabályok betartását, társadalmi elvárások figyelembevételét segítik. Gondolatok, viselkedések és érzések, melyek a szülők vagy szülőket helyettesítő fontos személyek utánzásai F A kapott információt feldolgozza, problémát old meg, dönt. Az itt és most -ra adott közvetlen megnyilvánulás (sajátos gondolkodásbéli, érzésbeli és viselkedési mintázattal). Gy Gyermekkorban átélt érzelmek, emocionális reagálási módok, félelem, düh, öröm. A gyermekkori viselkedések, érzések és gondolatok készlete.

33 TA - Énállapotok kizárása Az énállapotok nem fogalmi konstrukciók, hanem lélektani realitások. Minden egészséges ember rendelkezik e három énállapottal. Társadalmi státusoktól és szerepektől függő a 3 egyensúly-eltolódása, de mindháromra szükség van az életben. Kizárt szülői énállapot: felelőtlen, szabályokat semmibe vevő viselkedés. Kizárt felnőtt énállapot: stresszhelyzetben nem racionális viselkedés, nem higgadt gondolkodás. Kizárt gyermeki énállapot: érzelemszegény reagálási módok. Egyszerre két énállapot is kizáródhat.

34 TA - Az énállapotok funkcionális modellje NSZ (normatív/kritikus szülői) GSZ (Gondoskodó Szülői) F (Felnőtt) AGY (Alkalmazkodó Gyermeki) AAGY (Alávetett Gyermeki) LGY (Lázadó Gyermeki) SZGY (Szabad/természetes Gyermeki)

35 TA- Egogram: énállapot-elemzés Énállapotok relatív gyakorisága: NSZ (40%), F (30%), GSz, SzGy, AGy, LGy (10%). Energiákat köt le és mozgósít. Négy fő tranzakciótípust különböztetünk meg: 1. Kiegészítő: olyan tranzakció-sorozatok, amelyek kiegészítik egymást, végtelenül folytatódhatnak, mert a megcélzott énállapotból történik a válasz (munkaértekezletek, tájékoztatók, amikor a felek fenn szeretnék tartani a meglévő/kívánatos viszonyt). Példa: A: Már megint késett. B: Elnézést, nem fog többet előfordulni.) 2. Keresztezett tranzakcióról akkor van szó, ha nem az elvárt, megcélzott énállapotból történik a válasz. (A: Már megint késett. B: Az értekezletek eleve rosszul vannak szervezve, mert akarva sem lehet ideérni.) 3. Átértelmező: nem hatékony, lehet érintőleges (A: Miért késett? B: A többiek itt vannak?) vagy blokkoló (A: Miért vágsz a szavamba? B: Mert magadtól sosem adnád át a szót.). Szimbiózis jöhet létre, ha nem pontosítják (a két személy úgy viselkedik, mintha egy volna). 4. Rejtett (társadalmi és pszichológiai szintű üzenet eltér: vagyis amit hallunk, illetve a metakommunikáció ellentmondanak egymásnak; az utóbbi hat). Játszmák alapja lehet. Egogram-példák angolul: Eric Berne az emberi játszmákról beszél angolul (elmélet és gyakorlat):

36 Életpozíció (Berne) Berne szerint a kisgyermek három és hét éves kora között kialakítja önmagáról és a körülötte élőkről való gondolkodásának alapját, ezt nevezzük életpozíciónak. Ezt a hiedelmet tapasztalatai alapján alakítja ki. A lehetséges életpozíciók: 1. Én oké vagyok és te is oké vagy. 2. Én nem vagyok oké, te oké vagy. 3. Én oké vagyok, te nem vagy oké. 4. Én nem vagyok oké, te nem vagy oké. A jellemző életpozíció meghatározza másokhoz való viszonyainkat és későbbi döntéseinket. Csernyikné Póth Ágnes: A tranzakcióanalízis alkalmazási lehetőségei a munkahelyi kommunikáció fejlesztésében és a konfliktusok kezelésében, in Mészáros 2007:

37 A magyar tréningpiac jellemző cégtípusai Típus Dinoszauruszok Tigrisek Gazellák Hangyák - Több mint 10 éves piaci szereplők - Széles portfolió - Tanácsadóként is jellemzik magukat - Nagy apparátus fix tréner/tanácsadó - Kevésbé rugalmasak - Dinamikus fejlődés - A nagyok kihívói, rugalmasak - Gyakran valamiben specialisták - Egyre inkább megjelenik a tanácsadás is tréner/tanácsadó - Stabil bevételek - Törékenyek, ügyfélfüggőek - Inkább trénerek - Általában egy területen jók - Általában nincs funkcionális belső szervezet tréner (családi cégek is) Ad Sidera, Cegos, Concordia, Develor, Európa Tréning, Flowcsoport, Grow-csoport, ICG Infóra, Sämling, Soter Line, Szinergia 100 millió Ft felett Comline, ConAction, Corporate Values, Dipol, IQ Consulting, Lighthouse, Neosys, Qeep, Skull, Wifi Hungária millió Ft Easy Learning, Emtrek, Gordió, GroupDinamycs, Hatteras, HDteam, Konett, Krauthammer, Outcome, Scotwork millió Ft alatt Árius, Atlantis Child, Bodó Tréning, Door Tréning, Equator, Generatív, HumanSynergetics, Dr. NÉMETH Zoltán: Tréningpiac: Kis halak eszik a nagyokat? HRportal,