Bonafarm Zrt 2010-es humán tevékenység

Átírás

1 Bonafarm Zrt 2010-es humán tevékenység Fontos kiemelnünk, hogy míg 2009 végéig a cégcsoport cégeinél csak néhány fős HR szervezet volt, és számos HR folyamat nem működött, addig a 2010-es év végére felépült egy erős szakmai háttérrel rendelkező 16 fős HR szervezet, amely már felállásának első évében számos humán újítást, HR rendszert és folyamatot indított be a vállalatok vezetőinek támogatása mellett. I. A HR stratégia és szervezet kialakulása: A HR stratégia kialakítását egy 3 hetes HR szervezeti felmérés előzte meg, mely a vállalatok felsővezetőivel és a HR feladatokat ellátó néhány munkatárssal készült: összesen körülbelül 50 fővel 1,5 órás személyes interjúk során, 150 kérdés alapján készült egy szervezeti és HR diagnózis. A kérdések a vezetői működés számos területére kiterjedtek: létszám tervezés, toborzás és kiválasztás, dolgozói elégedettség, motiválás és megtartás, teljesítmény értékelés, képzések, karrier tervezés, belső kommunikáció, bérek és juttatások, jutalmazás és premizálás, érdekképviseletek, jogi támogatás stb. (ld. csatolmány). A diagnózist egy 2 éves HR stratégiai terv követte, és a hozzá tartozó feladatok lebontásából összeállt a 16 fős HR csapat modellje is, valamint az ezek megvalósításához szükséges büdzsé. Ezt a tervet a vállalat tulajdonosai és a cégek vezérigazgatói elfogadták, és így megkezdődhetett a HR munka. II. A HR stratégia megvalósulásának főbb állomásai: 1. A HR szervezet kiépítése: Elsőként a HR szervezet kiépítése volt napirenden, mely 12 fő felvételét jelentette, melyből a 2010-es évben 10 fő felvételét sikerült megvalósítani 2 nyitott pozíció még betöltésre vár. A cégcsoport jelenlegi HR szervezete a következőképpen néz ki: CSOPORT SZINTEN 12 FŐ KERÜL(T) FELVÉTELRE 1 ÉV ALATT ÖSSZESEN 16 FŐS CSAPAT Jakobsen Petra Bonafarm HR igazgató Szabó Andrea Bonafarm Marketing Igazgató Bessenyei Zsolt Szegedi regionális HR vezető (Szeged Bonafarm Tanczenberger Andrea Pécsi regionális HR vezető (Bóly / Dalmand / Pincészet /Bábolna /Fiorács Bonafarm Bárdos Andrea Szervezet fejlesztési vezető Vincze-Borbély Márta Toborzási specialista- PICK (Szeged Bonafarm Stefanik-Csányi Dóra Képzési koordinátor - PICK (Szeged Bonafarm Ambrus Lajos HR Vezető Bóly (Bóly Bólyi Reichert Zoltán HR vezető Dalmand (Dalmand Dalmandi Galambos Judit Kompenzációs és juttatási szakember Trócsányi Tímea SAP HR specialista Tölgyesi Zsuzsa Képzési specialista Schenk Andrea PR és kommunikációs szakember Szil Beáta HR generalista - SOLE (Szeged Bonafarm Nyitott Szellemi toborzási és képzési koordinátor - SOLE (Szeged Bonafarm Ruppert Márton Szervezet fejlesztési vezető (Bóly/ Dalmad / Pincészet /Bábolna /Fiorács Bonafarm Nyitott 1 HR generalista Bábolna / Fiorács (Bábolna Bonafarm 2009 októbere előtt itt lévő HR-es kollégák 0

2 2. A HR stratégia 2010-ben megvalósult főbb állomásai: Új kommunikációs csatornák kialakítása: intranet, céges levelezési listák, új közös belső újság Egy új céges értékrend kialakítása és kommunikációja, valamint integrálása minden további lépésbe Egy új képzési struktúra kialakítása, melyben a vezetőképzések és az értékesítési képzések kiemelt hangsúlyt kaptak, illetve a felsővezetői coaching is szerepel A cégek közötti kommunikáció és együttműködés erősítése több szinten o o Felsővezetői együttműködési fórumok kialakítása, közös vezetőképzések Dolgozói csapatépítő rendezvények megszervezése a cégek funkcionális szervezetei között A toborzási és kiválasztási folyamatok szervezett, és strukturált megvalósítása erős vezetői támogatás, mind a o kiválasztások minőségének javításában a HR csapat előszűrő tevékenysége nyomán, mind pedig o a vezetők számára a vezetőképzés kereteiben biztosított kiválasztási modul révén. A vezetők munkájának támogatása bérpiaci és juttatási adatokkal, és tervezési valamint bértárgyalási segítséggel. Egy minden HR folyamatot átölelő és támogató SAP HR rendszer megtervezése és elindítása. 3. Új kommunikációs csatornák kialakítása: intranet, céges levelezési listák, új közös belső újság Levelező listák: 2010 során minden vállalattal összeállíttatunk egy-egy teljes dolgozói, egy-egy teljes vezetői illetve egy-egy felsővezetői -es levelezőlistát, melyeket a Bonafarm vezérigazgatójától, a cégek vezetőitől, illetve a HR csapattól érkező kommunikációkra használunk. Erre küldjük ki a sajtófigyelések eredményeit, a nyitott pozíciók listáját, valamint az összes fontosabb belső céges és külső piaci hírt is. Boanafarm intranet: Az egységes dizájnú és tartalmi felépítésű külső web lap mellett a 2010-es évben beindult a Bonafarm intranet, amely a cégek minden szellemi dolgozója számára elérhető, és amit rendszeresen használnak a folyamatosan frissülő hírek olvasása mellett munkatárskeresésre, dokumentumtárolásra vagy akár hirdetések feladására is. Bonafarm újság: 2 havonta megjelenik a cégcsoport új közös újságja, a Friss (tavaly 3 kiadvány készült el), mely oldalas terjedelemben, színes nyomtatásban jut el a cégcsoport minden szellemi és fizikai dolgozójához egyaránt. A bulvár jellegű és szórakoztató tartalom sikeresen ötvöződik benne a komolyabb céges hírekkel és eseményekről szóló tudósításokkal, és a mindenkori tartalom kidolgozásában a Bonafarm PR specialistája mellett, cégenként 1-1 fő vesz aktívan részt, illetve interaktív módon a dolgozóknak is lehetősége van mind a tartalom, mind a forma alakítására. 4. Egy új céges értékrend kialakítása és kommunikációja, valamint integrálása minden további lépésbe 2010 elején először dolgozói, majd felsővezetői, később pedig középvezetői körben több munkacsoportot szerveztünk, melyeknek célja egyrészt az aktuális szervezeti kultúra mérése, másrészt a kívánt változtatási irányok közös kidolgozása volt, és szerepet kapott

3 benne egy informatív blokk is, amely a hivatalosan meghirdetett vállalati kultúra formáiról, szerepéről és előnyeiről szólt. Ezeken a fórumokon a résztvevők által közösen került kidolgozásra az egységes Bonafarm értékrend 5 fő mozzanata, és ezeknek a konkrét magatartásminták szerinti definiálása négy különböző dolgozói szint számára: fizikai dolgozók, szellemei dolgozó, középvezetők és felsővezetők (ld. csatoltan). Ezt az értékrendet a következő ábra szemlélteti: Fontos kiemelni, hogy mind az innováció és fejlesztés, mind pedig az egyéni fejlődés, és a teljesítmények alapján való erősebb differenciálás nagy hangsúlyt kapott benne, melyeket a cégcsoport kívánt fejlődési iránya inspirált, és a vezetőség és a tulajdonosok, mint a cégcsoport stratégiájának fontos eleme fogalmazott meg. Ezt az értékrendet azután a Bonafarm Zrt vezérigazgatójának és a cégek felsővezetőinek részt vételével, egy vezetők számára, majd később egy teljes dolgozói kör számára készült road-show keretében kommunikáltuk, minden cég minden fontosabb telephelyét végiglátogatva. Jelenleg pedig zajlik az értékrend dolgozói felmérés összesítése és kiértékelése, amelyben minden dolgozó véleményére voltunk kíváncsiak, hogy melyik cégnél hogyan látják ma ezen értékek megvalósulását, és a visszajelzések alapján tervezünk cégenként egyedi akciókat megvalósítani a kívánt értékrend erősítésére. Az informáláson túl a vezetők számára fórumokat és képzéseket szerveztünk, ahol a vállalati kultúra továbbadásának és erősítésének mikéntjével foglalkoztak. Az értékrend elemei beépülnek továbbá a kiválasztási folyamatainkba, a képzéseinkbe (minden képzésen van értékekkel foglalkozó gyakorlati rész) és a tavaly év végén elfogadott és most bevezetésre váró teljesítményértékelési rendszer is ezeken az alapokon nyugszik. 5. Egy új képzési struktúra kialakítása, melyben a vezetőképzések és az értékesítési képzések kiemelt hangsúlyt kaptak, illetve a felsővezetői coaching is szerepel 2010-ben a szellemi dolgozói kör 38%-a vett részt valamilyen képzésen vagy csapatépítésen olyan képzéseken, melyek korábban nem működtek cégeinknél.

4 Képzések: A képzési és fejlődési igényeket a vezetőkhöz több körben eljuttatott elektronikus kérdőívvel mértük fel, melyben arra voltunk kíváncsiak, csapataik mekkora hányada, milyen súllyal használ egy-egy készséget, és ezek közül melyek szorulnak leginkább erősítésre. Mindezek eredményeként alakult ki mind a készségfejlesztő, mind a középvezetői és az értékesítési képzések palettája, melyre évenként jelölnek a vezetők dolgozókat. 3 különböző egy többfordulós képzési tenderben kiválasztott külső cég végzi a képzések lebonyolítását, szigorú egyeztetések mellett kialakított tartalommal, és erős HR útmutatásokkal: minden képzés tartalmazzon önismereti modult, legyen kötelező akcióterv a képzés végén, melyet főnökével egyeztet a képzés után a résztvevő, stb. Felsővezetők fejlesztése: Az első átütő lépés az volt, hogy sikerült a cégvezető-tulajdonossal elfogadtatni, hogy a teljes felsővezetői kört (42 fő) egy Captain teszttel lemérjük, mely értékelő funkcióval nálunk nem bírt, a célja kimondottan is csak a fejlődés támogatása volt. Kezdetben félelemmel vegyes izgalommal várták a felsővezetők ezt a tesztet és annak eredményét. Többszöri kommunikációval egyrészt sikerült eloszlatni ezeket a félelmeket, másrészt minden egyes felsővezető a teszt eredményének kézhezvételekor a HR csapat, vezető tagjaitól kapott egy 1,5 órás értelmezési segítséget és mini coaching-ot. * Ez olyannyira sikeres volt, hogy számos vezető azóta is tanácsért és segítségért fordul a visszajelzést adó HR vezetőhöz mind személyes vezetői helyzetei, mind csapatában előforduló problémák miatt és a legtöbb helyen elkezdték a kiemelt pozíciók esetében kiválasztási eszközként is kérni és alkalmazni ezt a tesztet a vezetők. Azt gondolom, hogy ez a bizalom építési lépcső kiemelt szerepet játszott abban, hogy egy számukra ismeretlen, teljesen új HR csapat rövid idő alatt elfogadott partner lett a cégeknél. Fontos még megemlíteni, hogy a Captain teszteken a leader profilt alkalmaztuk, ami jó lehetőséget teremtett arra, hogy a vezetőknek konkrét viselkedésmintákon keresztül világítsuk meg a manager és a leader szerep közötti különbségeket, és személyesen is támogassuk őket a tulajdonosok által erősíteni kívánt irányba való fejlődésben. * Újítás véleményem szerint a következők miatt volt: Egy külső objektív - eszközt használtunk, de nem külső tanácsadók visszajelzéseivel. Meg tudtuk tartani a fejlődést támogató, nem értékelő jelleget a visszajelzések során Minden kulcspozícióban lévő vezetőhöz személyesen is eljutottunk Felsővezetői coaching: Több felsővezető kap mind a HR csapattól, mind pedig külső coach-tól jelenleg is folyamatos coaching-ot egy-egy szervezeti vagy vezetői problémájával kapcsolatán. Ezeknek a hitelességét és bevezethetőségét is a korábban már említett Captain-es kapcsolat, bizalom és sikerek alapozták meg. 6. A cégek közötti kommunikáció és együttműködés erősítése több szinten Felsővezetői együttműködési fórumok kialakítása, közös vezetőképzések Számos felsővezetői és középvezetői együttműködési fórumot szervezett 2010-ben a HR szervezet, melyeknek célja a személyes kapcsolatok erősítése, egymás jobb megismerése és a munkakapcsolatok elmélyülése, a versengés helyett a konstruktív együttműködés alapjainak lerakása volt, és a legtöbb esetben valamilyen konkrét

5 problémakör köré szerveződött. Ezek az eleinte még visszafogott hangulatból átmentek konfrontatívabb, de őszintébb beszélgetésekbe, majd az utolsó hónapokban már kifejezetten megjelentek konstruktívabb, együttműködőbb motívumok is. Az év végén az egyik ilyen HR által kezdeményezett fórumon a cégek vezérigazgatói, és kiemelt igazgatói közös víziót hoztak létre, melynek továbbvitele, és részletesebb kidolgozása a következő vezetői szinttel szintén folyamatban van. Ennek a víziónak a stratégiai szerepe az együttműködés erősítésében és a közös eredményekért való együtt dolgozásban rejlik. Dolgozói csapatépítő rendezvények megszervezése a cégek funkcionális szervezetei között Az újító ötletek közé szeretnénk felsorakoztatni ezt a pontot is, nem azért, mert a csapatépítést önmagában nagyon újító gondolatnak értékeljük, hanem a megvalósítás módja miatt. A cégekre ugyanis a következő problémák voltak jellemzőek: o Alsóbb szinteken kevéssé volt jellemző a cégek közötti kommunikáció, mert sokan féltek attól, hogy az ilyen kezdeményezéseket mások esetleg nem néznék jó szemmel o Sokszor cégen belül sem alsó szinteken folyt a kommunikáció és volt együttműködés sok problémát felfelé eszkaláltak az alsó szintekről, és így gyakran az igazgatói szinttől vártak megoldásra A 2010-es csapatépítő összejöveteleket egy belső pályázatként hirdettük meg, azzal, hogy azok a pályázók nyerhetik el a megvalósításhoz szükséges központi forrásokat, akik egyrészt minél több cég részt vételével és bevonásával igyekeznek valamilyen konkrét üzleti problémán dolgozni, másrészt szempont volt az, hogy az adott üzleti probléma megoldása számszerűsíthető legyen. A kiértékelést és a döntést, hogy melyik pályázók kaphatnak támogatást a Bonafarm tulajdonos-vezérigazgatója és egy szűk igazgatói kör végezte. Ezzel a pályázás presztizse nagyon megnőtt, és a cégek vezérigazgatói igyekeztek buzdítani saját csapataikat a pályázásra. Másrészt a kiválasztási szempontrendszer miatt mindenki igyekezett más cégeket is érintő pályázatokat beadni, és a megvalósuló (összesen 5 db) csapatépítés többsége több mint 3 céget érintett. Harmadrészt pedig az együttműködés keretei, az ismerkedés és az összehangolódás mellett - ténylegesen megtérülő üzleti problémákon dolgoztak a csapatok. A benyújtott és elfogadott csapatépítő rendezvények összesen 50 millió Ft feletti üzleti eredményt mutattak ki. Ezeknek a visszamérése még folyamatban van. 7. A toborzási és kiválasztási folyamatok szervezett, és strukturált megvalósítása erős vezetői támogatás, mind a kiválasztások minőségének javításában a HR csapat előszűrő tevékenysége nyomán, mind pedig a vezetők számára a csapatépítő vezetőképzés kereteiben biztosított kiválasztási modul révén. Ezen felül az összes felsővezetői pozíció betöltésénél egységesen alkalmazzuk mind a HR interjúkat, mind pedig a Captain tesztet. 8. Egyéb új HR tevékenységek 2010-ben: Fentieken kívül számos feladattal foglalkozik a HR csapat, amelyek akárcsak a fent felsorolt összes pont teljesen új, és korábban nem létező tevékenységek a cégeknél, mint például a vezetők munkájának támogatása HAY bérpiaci és juttatási adatokkal, és

6 Cafeteria tervezési valamint bértárgyalási segítséggel, illetve egy minden HR folyamatot átölelő és támogató SAP HR rendszer megtervezése és elindítása.