DEBRECENI EGYETEM KÖZGAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR

Átírás

1 DEBRECENI EGYETEM KÖZGAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR Egy beruházási projekt megvalósítása és finanszírozása a KEVIÉP Kft.-nél Belsı konzulens: Dr. Tarnóczi Tibor egyetemi docens Készítette: Szarvas Rita Külsı konzulens: Dede Tibor pénzügyi igazgatóhelyettes Debrecen 2007

2 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés A projektmenedzsment és projektfinanszírozás elméleti áttekintése A projektmenedzsment jelentısége Mit értünk a projekt és annak menedzselése alatt? A projektek típusai A projektek érintettjei A projektfinanszírozás technikájának sajátosságai A projektfinanszírozás, mint új banki szolgáltatásforma A projektfinanszírozás alkalmazási területei A projektek megvalósításának és finanszírozásának menete A Hotel Lycium projektjének ötlete Turizmus Debrecen vonatkozásában A beruházás szükségessége A Hotel Lycium megvalósítása és finanszírozása A PPP-konstrukció A KEVIÉP Kft. bemutatása A vállalat rövid történte A vállalat tevékenységi köre A Hotel Lycium, mint épületkomplexum része A teljesítendı projektcélok rögzítése Elérendı eredmény Határidı Költségkeret A beruházás elıkészítése Mőszaki tervezés Piaci tervezés Finanszírozási terv Üzemeltetési idıszak tervezése

3 4.6. A beruházás megvalósítása A KEVIÉP Kft. által létrehozott projekttársaságok Projektszerzıdések megkötése A beruházás finanszírozása A bank kiválasztása Az OTP Nyrt. által nyújtott hosszú lejáratú hitel jellemzıi A Hotel Lycium projektjének értékelése Összegzés...59 Irodalomjegyzék...61 Melléklet

4 1. Bevezetés Mi lehet közös egy ház felépítésében, egy új termék kifejlesztésében vagy egy integrált vállalatirányítási rendszer kiépítésében? Az, hogy mindegyik összefüggı tevékenységek sorozatából áll, melyek egy kitőzött cél elérésére irányulnak, méghozzá meghatározott idı- és költségkereten belül. E néhány példa is jelzi, hogy az élet bármely területén is találkozzunk projektekkel, az alapelvek semmiben sem különböznek. De miért is van szükség projektek teljesítésére? A globalizáció felerısödése azt eredményezte, hogy a szervezeteknek a versenyben maradáshoz már nem elég kiváló minıségő termékeket gyártaniuk, illetve szolgáltatásokat nyújtaniuk, hanem minél gyorsabban és eredményesebben kell alkalmazkodniuk a folyamatosan változó környezeti feltételekhez. Ez pedig projektek megvalósításával érhetı el. A változási kényszer az ingatlanszektor vállalataira is érvényes, hosszú távú fennmaradásukhoz minduntalan valami újat kell létrehozniuk. Dolgozatomban a keletmagyarországi régió egyik legjelentısebb építıipari vállalatának a KEVIÉP Kft.-nek egy közelmúltban lezárult projektjét mutatom be, melynek eredményeként létrejött a Hotel Lycium nevő szálloda. A projektekre jellemzı újszerőség több szempontból is érvényes, hiszen a vállalat még sohasem vett részt szállodaépítésben, illetve beruházóként sem tőnt még fel ingatlanprojektekben. Dolgozatom címe is e kettıs újdonságot tükrözi. Véleményem szerint nagyon izgalmas annak feltárása, hogy hogyan birkózott meg a feladattal a cég. Amellett tehát, hogy napjaink dinamikusan változó környezetében elıtérbe került a projektmegvalósítás irányításának tudománya (a projektmenedzsment), illetve a nagy értékő projektek speciális finanszírozási technikája (a projektfinanszírozás), érdeklıdésem is arra késztetett, hogy e témát válasszam dolgozatom tárgyául. Dolgozatomat egy elméleti áttekintéssel nyitom, melyben betekintést adok a projektmenedzsment alapjaiba, majd bemutatom a projektfinanszírozási technikát. Ezt követıen a KEVIÉP Kft. szállodaprojektjének példáján keresztül vizsgálom meg az elıbbiek gyakorlati megvalósulását. Célom, annak nyomon követése, hogyan kelt életre a szálloda. Bemutatom, hogyan született az ötlet, rögzítem a projekt céljait, majd megvizsgálom, hogy hogyan készítették elı a beruházást, illetve milyen forrásokra volt szükség a megvalósításhoz. Dolgozatomat a projekt értékelésével zárom. 4

5 2. A projektmenedzsment és a projektfinanszírozás elméleti áttekintése Projektnek tekinthetünk minden olyan feladatot, amely eltér egy szervezet szokásos, napi tevékenységétıl, és valamilyen egyedi, egyszer elıforduló, komplex problémát jelent a szervezet számára, ezenkívül meghatározott idı alatt és adott költségkereten belül kell elvégezni. Az élet minden területén találkozhatunk projektekkel, nemcsak a gazdasági életben. Gondoljunk csak az olimpiai játékok vagy a választási kampányok megszervezésére. Mindennapi életünk során is projektek sorozatát hajtjuk végre, anélkül, hogy tudatosulna bennünk. Ilyen például a lakásunk felújítása, új autó vásárlása, vagy éppen egy születésnapi party megszervezése A projektmenedzsment jelentısége A gazdasági élet bármelyik területérıl is legyen szó, a piacgazdaság kiépülése óta rendkívül gyorsan változnak a szervezetek mőködését befolyásoló környezeti feltételek. Ahhoz, hogy a szervezetek megırizzék versenyképességüket, alkalmazkodniuk kell a környezeti változásokhoz. Az alkalmazkodás módja és egyben hosszú távú sikerességük záloga - pedig a szervezetek tudatos változtatása, amely projektek segítségével valósítható meg. Ebbıl kifolyólag a projektmenedzsment egyre nagyobb jelentıségővé válik a szervezetek mindennapjaiban, nem csoda, hogy napjainkban is rivaldafénybe került. A környezeti változásokhoz való alkalmazkodási kényszer alakította ki azt az új szemléletmódot, melyre Görög [2001] világít rá egyik cikkében. Eszerint a projektek léte egy szervezetben szorosan összefügg annak stratégiájával. A stratégia egyszeri és komplex célfeladatokból épül fel, ezért hatékony megvalósítási formája a projekt, megvalósításának módja pedig a projektmenedzsment. Ez az összefüggés fejezıdik ki abban a megállapításban, hogy a projektek a szervezeti stratégia építıkövei, vagyis a környezethez való alkalmazkodás eszközei. 5

6 A projekt szó a latin pro (elıre) és jaceo (dobni) szavak összetételébıl származik (Koltai- Berzi [2000]), mely hően fejezi ki, hogy a projektek lényege mindig valamilyen elınyös változtatás végrehajtása. Newitt és Fabozzi [1997] megfogalmazásával élve a projektek a gazdaság fejlıdésének atomjai. Segíthet értékelni a projektmenedzsment-tudomány szerepét a mai világban, ha megismerjük e tudományág fejlıdéstörténetét. A projektmenedzsment nem új találmány. Amióta csak elıször együtt dolgoztak az emberek, például, együtt vadásztak vagy piramist építettek, azóta léteznek projektek, illetve azóta van szükség a projektmenedzser tervezési és koordinációs képességeire. A projektmenedzsment, mint tudomány azonban csak a XX. században, a hidegháború idıszakában alakult ki. Ekkor ugyanis a projektmenedzsment meghatározó szerepet nyert az őrkutatásban, illetve a katonai-védelmi eszközrendszer fejlesztésében. A Manhattan-terv, amely során elkészítették az elsı atombombát, az elsı modern projektvezetési módszereket alkalmazó projektnek számít. (Verzuh [2006]) Ennek az áttörésnek köszönhetıen, a hagyományos építıipari projektek mellett megjelentek a kutatási és fejlesztési célú projektek is. A projektmenedzsment-tudomány fejlıdésének eredményeként, mára már a vezetéstudomány olyan önálló, független ágaként ismerik el ezt a területet, amely nagyra becsült készségeket igényel Mit értünk a projekt és annak menedzselése alatt? Napjainkban a projekt szó nagyon divatos kifejezéssé vált, meglehetısen széleskörően használjuk, ezért érdemes megvilágítani valós jelentéstartalmát. A projekt fogalmának meghatározására Görög Mihály ([2001] 16. old.) a következı definíciót adja: Projekt minden olyan tevékenység, amely egy szervezet számára egyszeri és komplex feladatot jelent, amelynek teljesítési idıtartama (kezdés és befejezés), valamint teljesítésének költségei (erıforrások) meghatározottak, és egy definiált cél (eredmény) elérésére irányul. Bajna Miklós a fentieken kívül hangsúlyozza, hogy a projektek speciális szakismereteket és esetenként különleges tervezési eljárást tesznek szükségessé (Bajnát idézi Gaál és Szabó [2002]). Ennek érdekében részletesen kidolgozott megvalósíthatósági tanulmányra van 6

7 szükség, melynek elkészítési folyamatába általában külsı szakértıket is bevonnak. A projektelıkészítés fontosságával egy késıbbi fejezetben részletesen foglalkozom. Görög [2001, 2003] kiemeli a definícióból azt a három tényezıt, amely minden projektet jellemez. Eszerint egy konkrét projekt mindenkor leírható: - az elérendı eredménnyel, - a teljesítés idıtartamával, - a teljesítés költségkeretével, amelyek egyben elsıdleges projektcélokként is értelmezhetık. A három elıbbi tényezıt és a köztük lévı összefüggést az 1. ábrán látható háromszöggel lehet illusztrálni. A háromszög csúcspontjai az egyes projektcélok, melyek adott kombinációjával azonosítható a konkrét projekt. 1. ábra: A projektet azonosító elsıdleges projektcélok és egy lehetséges kombinációjuk EREDMÉNY IDİTARTAM Forrás: Görög ([2003] 28. old) KÖLTSÉGKERET A háromszög jól szemlélteti, hogy az elsıdleges projektcélok korlátokat jelentenek a projekt számára, illetve azt, hogy a határokon belül sokféle eredmény-költség-idıtartam kombináció létezik. Az optimális kombináció kiválasztásakor szem elıtt kell tartani, hogy a három változó között kölcsönös összefüggés áll fenn, tehát ha az egyiket megváltoztatjuk, az összes többi is megváltozik. Gondoljunk csak arra, hogy ha a projekt idı- és pénzkerete csökken, az hatással lesz a termék minıségére is. Hasonlóképpen többe kerül, ha ugyanazt a minıséget rövidebb idı alatt szeretnénk elérni. 7

8 A fentiek alapján érthetı, miért nevezi Hobbs [2000] az ábrát az idı/minıség/költség mágikus háromszögének. Beláthatjuk, hogy nincs egyszerő feladata a projekt vezetıjének, amikor egyensúlyba kell hoznia, és az eredetileg kitőzött értékek között kell tartania a három változót. Ahogy Görög Mihály egyik mővének címe is sugallja, a projektmenedzsment kifejezhetı úgyis, mint a projektvezetés mestersége. Joggal használhatjuk a mesterség kifejezést, hiszen a projektmenedzsernek a projekt teljesítése érdekében bonyolult és kockázatos feladatokat kell megoldania, ráadásul a projekt sikere legfıképpen az ı hozzáértésétıl függ. Nemeslaki [1995] két problémával állítja szembe a projekt vezetıjét, amelyek miatt nehéz mesterséggé válik a projektmenedzselés: o A projektmenedzselés egyik nehézségét a fent bemutatott idı-költség-cél hármas korlátja jelenti. Ebbıl a szempontból szokták a projektmenedzsmentet háromdimenziós menedzsmentnek is nevezni. o A másik nehézség abból adódik, hogy a projektek különböznek a rendszeresen végzett vállalati tevékenységektıl. Menedzselési szempontból ezért minden projekt újnak tekintendı, mindegyik projekt egy új kihívás. Ahhoz hogy a projektvezetık el tudják végezni a projektekben megfogalmazódó új feladatokat, erre a célra az utóbbi ötven évben sok eszköz és módszer született. Gaál és Szabó ([2000] 4. old.) a következıképpen foglalja össze definíciójában a projektmenedzsment lényegét: A projektmenedzsment a vezetéstudomány önálló, független ága, amely egy totális rendszerbe integrálja azokat a technikákat, amelyek elısegítik a projekt céljainak hatékony és eredményes realizálását A projektek típusai Habár a projektek jelentısen különböznek egymástól, mégis kiragadhatunk néhány közös jellemzıt, amely lehetıséget ad a projektek csoportosítására is. Ugyanakkor szükség is van a csoportosításra ahhoz, hogy elkülönítsem az általam vizsgált projekt sajátosságait az egyéb típusú projektektıl. 8

9 A szakirodalomban többféle megközelítést találhatunk a projektek csoportosítására. Görög [2001] aszerint csoportosítja a projekteket, hogy a célként elıre meghatározott eredmény leírható-e kvantitatív módon, illetve a projekt teljesítésének meghatározó erıforrása materiális vagy pedig szellemi erıforrás. Ebbıl a szempontból az alábbi típusokat különbözteti meg: a) beruházási projektek, b) kutatási és fejlesztési projektek, c) szellemi szolgáltatási projektek 1. A beruházási projektek csoportjába sorolható minden olyan projekt, amelynek eredményeként valamilyen termék elıállítására, vagy valamilyen szolgáltatás teljesítésére alkalmas létesítmény jön létre, vagy már meglévı létesítmény kerül átalakításra, bıvítés, felújítás, esetleg megszüntetés formájában. A beruházási projektek sajátossága, hogy a projekt céljaként elérendı eredmény a létesítmény mőszaki és teljesítményparaméterekkel egyértelmően leírható. Ugyancsak jellemzı sajátossága a projektek ezen csoportjának, hogy fizikai megvalósításuk meghatározó erıforrása materiális jellegő (például anyag, berendezés, gép stb.). Az ilyen jellegő projektek elvárt eredménye modellezhetı, illetve a korábbi, hasonló létesítmények tapasztalatai amennyiben ilyenek léteznek felhasználhatók, de prototípus nem készíthetı. A kutatási és fejlesztési projektek eredményeként új termék vagy új technológia jön létre, meglévı termék vagy technológia javulása következik be, új termék gyártása vagy új technológia alkalmazása kerül bevezetésre, a termékek gyártási költségének csökkentésére kerül sor, illetve új számítógépes program jön létre vagy meglévı kerül továbbfejlesztésre. A K+F projektekre szintén jellemzı, hogy a célként elıre meghatározott eredmény általában kvantitatív módon jól rögzíthetı, többnyire mőszaki paraméterekkel kifejezhetı. Ugyanakkor jellemzı erre a projektcsoportra, hogy a fizikai megvalósítás során a materiális jellegő erıforrások mellett egyre inkább a szellemi erıforrások válnak meghatározóvá. A termékfejlesztési projektek esetében prototípus készíthetı, míg a többi esetben a modellezés, illetve a korábbi, hasonló projektre vonatkozó tapasztalatok hasznosíthatóak. A szellemi szolgáltatási projektek közé sorolható a szervezeti struktúra átalakítása, a tulajdoni struktúra megváltoztatása, a szervezet tagjainak jelentıs mértékő tovább- vagy átképzése, a 1 A projektek ezen csoportját Görög [2003] szervezetfejlesztési projekteknek is nevezi. 9

10 szervezet mőködési folyamatainak újratervezése stb. Az ilyen jellegő projektek elvárt eredménye gyakran nem rögzíthetı közvetlenül kvantitatív módon, inkább csak a hatásai írhatók le. Ezen projektek teljesítésének meghatározó erıforrása a szellemi erıforrás. Maga a célként elérendı eredmény modellezhetı, amelyhez korábbi, hasonló projektek tapasztalatai felhasználhatóak. A projektek csoportosításával foglalkozó szerzık közül Papp [2002] és Nemeslaki [1995] is hasonló tipizálást alkalmazott. Mivel tartalmilag nem mutatnak nagy eltérést a fent ismertetett csoportosítástól, ezért ezeket dolgozatomban nem ismertetem. Más szempontból való csoportosításra ad viszont lehetıséget annak vizsgálata, hogy kik vesznek részt a projektek megvalósításában. Eszerint Görög [2003] az alábbi projekttípusokat különbözteti meg: a) belsı projektek, amikor a projekteredmény létrehozását a projektet kezdeményezı szervezet saját erıforrásaival végzi; b) külsı projektek, amikor a teljesítést nem a projektet kezdeményezı szervezet végzi saját erıforrásaival, hanem külsı közremőködıkkel köt szerzıdést; c) vegyes (részben külsı, részben belsı) projektek, amikor a projektek teljesítésében egyaránt részt vesznek a projektet kezdeményezı szervezet saját erıforrásai, valamint a vele szerzıdéses viszonyban álló külsı közremőködık is. Fontos hangsúlyozni, hogy a fenti két szempont szerinti csoportosítás egybevethetı. Így Görög [2003] megállapítása szerint a beruházási projektek többnyire külsı projektek, míg a kutatási és fejlesztési projektek között egyaránt vannak külsı és belsı projektek. A szellemi szolgáltatási projektek ugyanakkor döntı többségükben vegyes projektek. Ezzel a felosztással kapcsolatban meg kívánom jegyezni, hogy a vizsgálódásom tárgyául szolgáló projekt belsı projektként valósult meg, ugyanis a KEVIÉP Kft. beruházóként, illetve kivitelezıfıvállalkozó vállalatként egyaránt részt vett a projekteredmény létrehozásában. Dolgozatom gyakorlati részében elemzett projekt a beruházási projektek csoportjába sorolható, hisz jól illenek rá a kategória sajátosságai, a továbbiakban ezzel a projekttípussal foglalkozom. 10

11 A beruházási projekt kifejezı meghatározását adja Görög ([1999] 18. old.), miszerint a beruházási projekt egy olyan egyszeri, komplex tevékenységfolyamat, amelynek végeredménye definiált célja elıre meghatározott mőszaki paraméterekkel leírható olyan, önmagában mőködıképes létesítmény, aminek megvalósítása idıben és pénzértékben is egyaránt meghatározott. Tehát a beruházási projektet olyan létesítménymegvalósítási folyamatként értelmezhetjük, amelynek eredményeként különbözı jellegő létesítmények valósulnak meg. Ennek megfelelıen a projektmenedzsment pedig nem más, mint a létesítménymegvalósítási folyamatnak az irányítása, szervezése, amely az erıforrásokat a rendelkezésre álló módszertani és technikai eszközök segítségével, az elıre meghatározott cél elérésére összpontosítja. A beruházási projektek különösen azok, amelyeknek eredményeként új létesítmény valósul meg a projektmenedzsment klasszikus eseteinek tekinthetık. Ez azzal magyarázható, hogy a projektmenedzsment alapjait több évszázada használják a létesítmények megvalósítása során, sıt a kialakult megoldásokat sokszor más projektek menedzseléséhez is felhasználják A projektek érintettjei Mivel minden projekt eltér a másiktól, így az érintettek köre is projektrıl projektre változhat, a konkrét részt vevık minden esetben az adott körülményektıl függnek. Általában azonban elkülöníthetı a következı két csoport: A projekt finanszírozásában részt vevık, a pénzügyi hátteret biztosító szereplık A projekt-szponzor (beruházó) a projekt kezdeményezıje, majd leendı tulajdonosa és általában üzemeltetıje is. A projekt-szponzor tıkebefektetése nagyrészt szakmai irányultságú, de fennállhat pénzügyi érdekeltség is, vagy adott esetben akár mindkettı. Többnyire ı dönt a megvalósítás idıbeli és pénzbeli korlátairól, a közremőködık kiválasztásáról, illetve az elkészült létesítmény esetleges bérbeadásáról. (Görög [1999]) 11

12 Dönthet úgy a szponzor, hogy más szereplıkkel meg szeretné osztani a kockázatot, ezért befektetıket keres. A szakmai befektetı azért fektet be a projektbe, mert az elkészült projekttel a meglévı termelését/szolgáltatását kívánja kiegészíteni. Míg a pénzügyi befektetıt csak az érdekli, hogy befektetése évrıl évre gyarapodjon. (Gellért [1993]) Általában nincs elegendı saját forrása a szponzornak a tervezett beruházás megvalósításához, ezért a hiányzó külsı forrást a hitelezı bocsátja rendelkezésére. Nagyobb projektek esetén általában több hitelezı is részt vesz a finanszírozásban a hatalmas tıkeigény miatt. Hitelezık lehetnek, a teljesség igénye nélkül, a kereskedelmi bankok, szakosított hitelintézetek, nemzetközi szervezetek, pénzpiaci alapok, intézményi hitelezık, lízingtársaságok stb. 2 (Nevitt-Fabozzi [1997]) A projekteredmény létrehozásában részt vevı szereplık 3 A tervezı az a mőszaki tervezésre szakosodott vállalat, amely a fizikai megvalósítási folyamatot tervezi meg, sıt gyakran a mőszaki megvalósíthatósági tanulmányt is elkészíti. Néhány esetben a tervezı a kivitelezés mőszaki ellenırzésére is megbízást kap. Tervezési munkát végezhet maga a beruházó is, amennyiben jártas e területen. A vállalkozó az az építés-szerelésre specializálódott vállalkozás, amely a létesítmény kivitelezését, esetleg üzembe helyezését is elvégzi. A beszállító az a gyártó, esetleg kereskedelmi vállalat, amely a létesítményhez szükséges, beépülı anyagokat, gépeket, berendezéseket szállítja. A mérnök-tanácsadó a létesítmények technológiai mőködési folyamataira szakosodott vállalat. Tevékenysége döntı fontosságú lehet, ha a beruházó nem rendelkezik megfelelı gyakorlattal a létesítménymegvalósítással kapcsolatos tevékenységek terén. Hasznos és sok esetben elengedhetetlen különbözı külsı szakértık alkalmazása. Különösebb magyarázat nélkül belátható, hogy milyen nagy szükség van mőszaki szakértıre, illetve jogi tanácsadóra. Az elıbbieken kívül igénybe vehetı pénzügyi tanácsadó, könyvvizsgáló, valamint biztosítási szakértı munkája is, az adott projekt természetétıl függıen. 2 Hitelezı alatt a továbbiakban kizárólag a kereskedelmi bankokat fogom érteni, mivel ezek a pénzintézetek a legnépszerőbb és legnagyobb forrásai a projektfinanszírozásnak. 3 Forrás: Görög [1999] 12

13 2.5. A projektfinanszírozás technikájának sajátosságai Egy projekt megvalósításához többnyire pénzre van szükség. Amennyiben a beruházó nem rendelkezik elegendı tıkével ahhoz, hogy tisztán saját forrásból finanszírozza projektjét, akkor támogatókat kell keresnie, akik gondoskodnak a szükséges forrásokról. Ilyen esetben kézenfekvı megoldást nyújthatnak a bankok. A banki szolgáltatásokon belül egy speciális hosszú lejáratú finanszírozási forma a projektfinanszírozás, amely teljesen elkülönül a hagyományos vállalati hitelezéstıl. Jelen fejezetben a fogalom meghatározását követıen bemutatom a projektfinanszírozás technikájának sajátosságait. Korábban meglehetısen tágan értelmezték a projektfinanszírozás kifejezést, ugyanis a beruházások szinte minden típusú finanszírozását ezzel a szóval illették. Az évek során viszont leszőkült annyira a tartalma, hogy egy speciális finanszírozási technikává vált. A projektfinanszírozás jelentése így már pontosan körülhatárolható lett, legkifejezıbb definícióját Nevitt és Fabozzi ([1997] 11. old.) fogalmazta meg: A projektfinanszírozás egy adott gazdasági egység finanszírozása, melyre a hitelezı úgy tekint, hogy elsısorban annak pénzáramlása és jövedelme szolgál a kölcsön visszafizetésének forrásául, vagyontárgyai pedig a kölcsön biztosítékául. A definíció értelmezésébıl adódik az a megállapítás, hogy csak abban az esetben finanszírozható egy projekt ezzel a technikával, ha annak jövıbeli pénzáramlása stabilnak ígérkezik, hiszen abból fogja visszafizetni a kölcsönt a hitel felvevıje. Ez alapján érthetı, hogy miért szokták a projektfinanszírozást más néven cash-flow finanszírozásnak is nevezni (Soós [2002]). A hitelezı abban érdekelt, hogy az általa nyújtott kölcsönt minden esetben visszakapja. A definíció megfogalmazói felhívják a figyelmet arra, hogy a stabil jövıbeli cash-flow nem nyújt teljes biztonságot számára, ezért szükség van harmadik felek kezesség-, illetve garanciavállalására is, akik pénzügyi szempontból felelısséget vállalnak a késedelmes fizetés, illetve a nemfizetés esetére. Ez nem jelent viszont egyiküknek sem teljes pénzügyi felelısségvállalást, mivel a hitelezı a hitelkockázat megítélésénél együttesen vizsgálja a kezességvállalásokat. 13

14 A fentieken kívül további biztosítékok nyújtása is szükséges lehet ahhoz, hogy a hitelezı biztos lehessen benne, hogy visszakapja a pénzét. Projektfinanszírozás esetén a biztosíték legtöbbször maga a projekt, az ahhoz kapcsolódó szerzıdések és eszközök összessége, ugyanis csak így együtt jelenthetnek teljes biztonságot a hitelezı számára. (Koltai-Berzi [2000]) Mint már említettem, a projektfinanszírozás egy speciális finanszírozási forma. Ha el szeretnénk helyezni a banki szolgáltatások között, azt mondhatjuk, hogy a bank aktív mőveleteinek egyik ága, amely teljesen eltér a hagyományos vállalati hitelezéstıl. A technika sajátosságait Gellért [1993] alapján mutatom be az alábbiakban. A különbség nemcsak egyszerően az, hogy rövid lejáratú hitel helyett több éves futamidejő 4 hitelnyújtásról van szó. Ettıl sokkal lényegesebb eltérés az, hogy a bank nem a vállalat egészét látja el hitellel, hanem egy új vállalati kezdeményezéshez nyújt finanszírozást, vagyis nem a vállalatot, hanem magát a beruházást finanszírozza. Ebbıl kifolyólag a hitelkockázat megítélésénél sem a vállalatot vizsgálják a hitelezık, hanem az adott beruházást, annak jövıbeni megtérülését. A vizsgálat eredményeként azok a projektek érdemlik ki a projektfinanszírozási támogatást, amelyek önmagukban is megállják a helyüket, szinte függetlenül attól, hogy azokat ki valósítja meg. Ha a projekt tárgyát tekintjük, megállapíthatjuk, hogy míg a hagyományos beruházási hitel tárgya általában tárgyi eszköz beszerzés vagy felújítás, addig a projektfinanszírozás tárgyát egy teljesen új termelési egység bevásárlóközpont, szálloda, lakópark, stb. képezi. Ezek megvalósításához nagy tıkekoncentráció szükséges, mivel a beruházások értéke általában meghaladja az 1 milliárd forintot, sıt azt mondhatjuk, hogy nem ritkák a 10 milliárd forint feletti nagyberuházások sem 5. Így nem meglepı, hogy projektfinanszírozás esetén az egyéb hitelekhez képest jóval magasabb hiteligény jelentkezik. Az elıbbi különbségeken kívül Takács [2001] említést tesz arról is, hogy a projektfinanszírozási ügyleteknél a szerzıdések sokkal nagyobb jelentıséggel bírnak, mint az 4 A hitelek futamideje gyakran a 10 évet is meghaladja, mivel a futamidı a projekt várható megtérüléséhez igazodik. 5 A történelem egyik legdrágább projektje a La Manche csatorna alatt vezetı 31 mérföld hosszú alagút építése volt, melynek költsége elérte a 9,7 milliárd fontot (kb milliárd forintot). A projektet egy 225 bankból álló konzorcium finanszírozta. (Nevitt-Fabozzi [1997]) 14

15 egyéb hitelezéseknél. Ahhoz, hogy a kockázatokat szinte teljesen kiküszöböljék, mindenre kiterjedı, részletes és a felek számára egyértelmő dokumentumrendszert kell készíteni. A hitelszerzıdés aláírása elıtt már megkötik a részszerzıdések (projektszerzıdések) többségét. A hitel és a saját tıke arányára jellemzı, hogy általában az elıbbi a magasabb, de mértéke függ az ágazattól, illetve a hitelszerzıdés elıtt megkötött konkrét projektszerzıdésektıl. A bankok általában minimum 20 % saját tıkét követelnek meg, amelynek rendelkezésre kell állnia a hitel lehívása elıtt. Ha a sajáterıt késıbb biztosítják a projekttulajdonosok, akkor erre garanciát kell adniuk. Kifejezetten magas hitel/sajáterı aránynál elıfordul, hogy a hitelezı bankok további sajáterı biztosítását írják elı arra az esetre, ha a projekt adott pénzügyi paramétereknek nem felel meg. Egyébként is igaz, hogy bármilyen probléma felmerülése esetén a bankok elsısorban a sajáterı növelését szorgalmazzák. (Takács [2001]) Koltai és Berzi [2000] rámutat a projektfinanszírozás elınyeire csakúgy, mint hátrányaira. Szerintük a projektfinanszírozás különösen az elıkészítés és a monitoring fázisában igényel sok munkát, illetve költségessé válik a külsı szakértık bevonása révén. Ezen túlmenıen a bankokat visszatartja a hosszú lejáratból eredı igen magas kockázat, de rendkívül gondos elırejelzéssel és részletes szerzıdésekkel ezt megfelelı szinten lehet tartani. Az elıbbiek ellenére egyértelmő elınyökkel is rendelkezik a projektfinanszírozás, melyek a következık: Technikailag vonzó megoldás a projekt-szponzor számára, hogy nem ı veszi fel a hitelt, hanem kifejezetten erre a célra létrehoz egy új társaságot, egy ún. projekttársaságot. Így ugyanis a projekttársaság hitelfelvétele nem jelenik meg kötelezettségként a szponzor mérlegében. Ez általánosan elfogadott gyakorlatnak számít a projektfinanszírozás területén. Az elıbbihez képest technikailag hasonló megoldást nyújt, viszont a gyakorlatban sokkal ritkábban fordul elı az az eset, hogy egy harmadik fél nyújt kölcsönt a projekthez. A fentiek alapján a projektfinanszírozást idınként mérlegben nem mutatkozó (offbalance sheet) finanszírozásnak is szokták nevezni. (Nevitt-Fabozzi [1997]) Mivel nem jelenik meg a hitelfelvétel a szponzor mérlegében, így hitelképességét sem befolyásolja az egyéb ügyleteknél. Fontos hangsúlyozni, hogy a projekttársaság létrehozásával semmiképp sem az a cél, hogy a szponzor tartozását elrejtsék a hitelezık, a hitelminısítık vagy a részvényesek 15

16 elıl. Ezzel ellentétben, korrekt módon lehet elbírálni a projekt hitelkockázatát, illetve elkülönítetten lehet kimutatni a projekt számára nyújtott kölcsönöket. A projektfinanszírozás a bankok számára is elınyös pénzkihelyezési forma. A magas kockázat miatt felszámított nagy összegő egyszeri banki díjak vonzóak a bankok számára, ráadásul a kamatjellegő bevételek is tetemesek a magas hitelösszegbıl eredıen A projektfinanszírozás, mint új banki szolgáltatásforma A projektmenedzsment jelentıségének taglalása során már kifejtettem, hogy a piacgazdaságban állandóan változó környezeti feltételekkel szembesülnek a gazdasági élet szereplıi. Ez a megállapítás igaz a bankok mőködésére is, vagyis a bankok számára is követelmény, hogy gyorsan és rugalmasan reagáljanak a környezet változásaira, ha versenyben akarnak maradni. Sikerük záloga csak az lehet, ha felismerik az új piaci igényeket, és azoknak megfelelıen fejlesztik pénzügyi termékeiket, illetve javítják szolgáltatásaik színvonalát. Joggal merül fel bennünk a kérdés, hogy milyen új igény jelentkezett a banki szférában? A kérdést Magyarországra vonatkoztatva válaszolom meg, ugyanis a többi piacgazdaságban is hasonló folyamatok mentek végbe. A rendszerváltás után kellıen megerısödtek a vállalatok ahhoz, hogy projektjeik megvalósításához fokozódó finanszírozási igénnyel lépjenek fel a bankok felé. Többé már nem létezett akadálya a nagyobb összegő és hosszabb futamidejő hitelek folyósításának, hiszen rendelkezésre álltak a projektfinanszírozáshoz szükséges források és a hitelkockázat elfogadható szintre mérséklıdött. Ebben nagy szerepe van annak is, hogy az ország gazdasági helyzete stabilizálódott, az infláció csökkenése miatt növekedtek a belsı megtakarítások, amit a bankban helyeztek el a gazdasági szereplık, valamint a megfelelı jogi háttér megteremtésével lehetıvé vált a hosszú távú tervezhetıség. Az új piaci igényeknek való megfelelés jele, hogy az utóbbi években egyre több magyarországi pénzintézeten belül alakítottak ki projektfinanszírozásra szakosodott szervezeti egységet, annak ellenére, hogy e finanszírozási technikának nincs hagyománya a hazai bankok gyakorlatában. A projektfinanszírozásra jellemzı rendkívül magas hiteligény, illetve a 16

17 szükséges infrastrukturális fejlesztések miatt elsısorban a privatizált, tıkeerıs nagybankok számára válik lehetıvé a technika alkalmazása. Az elsı ilyen ügyletek az 1990-es évek elején valósultak meg Magyarországon, önálló szakterületté azonban csak folyamán vált a projektfinanszírozás, ami elısegítette e technika további fejlıdését (Koltai-Berzi [2000]). Még ma is jelentıs fejlıdési potenciált hordoz magában ez a terület, alkalmazása egyre szélesebb körben terjed A projektfinanszírozás alkalmazási területei A projektfinanszírozást rendszerint nagyobb létesítmények létrehozásánál alkalmazzák, amikor a finanszírozás célja egy komplex létesítmény megépítése, üzembe helyezése, mőködtetése. Takács [2001] öt iparági területet sorol fel, ahol gyakran találkozhatunk ezzel a finanszírozási technikával: o Közlekedési infrastruktúra - autópályák, hidak, alagutak - vasúthálózat korszerősítése, repülıtér építése - kikötık és logisztikai központok létrehozása o Távközlés - telefonhálózat fejlesztése - alternatív távközlés - mőhold projektek o Ingatlanszektor és speciális létesítmények - szállodák, idegenforgalmi projektek - kereskedelmi létesítmények - ipari parkok o Energiaszektor - erımőfejlesztés, új blokkok építése, régiek felújítása - kıolajjal és földgázzal kapcsolatos beruházások o Állami, önkormányzati feladatokhoz kapcsolódó projektek - közmővesítés - környezetvédelem 17

18 Az egyes területeken alkalmazott projektfinanszírozási technikák kis mértékben eltérhetnek egymástól, azonban többé-kevésbé mindegyiknél megfigyelhetık a fent említett sajátosságok A projektek megvalósításának és finanszírozásának menete Habár nem képezi dolgozatom témáját az egész folyamat bemutatása, a teljesség kedvéért felsorolásszerően áttekintem a projektek megvalósításának és finanszírozásának összes lépését 6 : A projektfinanszírozási ügylet elindításához, elsı lépésként a beruházónak döntést kell hoznia a projekt létrehozásáról, mely döntést rendszerint az elızetes tervek kidolgozása után hoz meg a beruházó. Ezt követıen el kell készíteni a megvalósíthatósági tanulmányt, amely a mőszaki, piaci, pénzügyi, gazdaságossági megvalósíthatóságot vizsgálja. A végleges tervet követıen a megfelelı bank kiválasztása következik, amely a beruházás megvalósításához szükséges hitelt fogja nyújtani. Fontos szempont a bank szakmai felkészültsége, illetve rugalmas hozzáállása. Ezután a bank külsı szakértık részvételével bevizsgálja a projektet, majd elkészíti a projekt pénzügyi modelljét, feltárja a kockázatokat és megtervezi azok kezelését. A fenti tevékenységek megvalósítása után következhet a hitelszerzıdések és egyéb projektszerzıdések megkötése. A projektfinanszírozási ügyletekben a szerzıdések nagy jelentıséggel bírnak, mindenre kiterjedı, a felek számára egyértelmő jogi dokumentumot kell készíteni. A szükséges pénzügyi források birtokában elkezdıdhet a létesítmény kivitelezése, fizikai megvalósítása. Ez a szakasz a felépült létesítmény átadás-átvételével, üzembe helyezésével zárul. Az utóelemzés során, mintegy tanulási folyamatként, meg kell vizsgálni, mennyire sikerült elérni a beruházó eredeti stratégiai céljait, az esetleges hibás döntésekbıl le kell vonni a tanulságokat, melyeket a jövıben hasznosítani lehet. 6 Forrás: Takács [2001] és Görög [1999] alapján 18

19 A projektmenedzsment, illetve a projektfinanszírozás elméleti áttekintése gondolati keretet ad a gyakorlati rész bemutatásához, melyben a KEVIÉP Kft. a közelmúltban lezárult beruházási projektjét, a Hotel Lycium megvalósítását és finanszírozását vizsgálom, azaz arra keresem a választ, hogy hogyan kelt életre a szálloda. Ennek során az elıbbiekben felsorolt szakaszok közül csak a beruházást megvalósító vállalat szempontjából leglényegesebb lépéseket mutatom be, így arra fogok hangsúlyt fektetni, hogy milyen célokat tőztek maguk elé, hogyan készítették elı a beruházást, hogyan indult a megvalósítás, illetve milyen pénzügyi forrásokból tudták létrehozni a létesítményt. 19

20 3. A Hotel Lycium projektjének ötlete A fejezetben arra keresem a választ, hogy miért merült fel a Hotel Lycium megvalósításának ötlete, vagyis milyen piaci őr kitöltésére volt szükség Debrecen, illetve tágabb értelmezésben a régió turizmusában. A turizmus fejlesztése rendszerint kiemelt tényezıként szerepel a gazdasági programokban, akár egy ország, akár egy régió, vagy település területfejlesztésérıl van szó, elısegítheti ugyanis az elmaradottabb térségek gazdasági felzárkózását, a lakosság életkörülményeinek javítását, illetve a természeti és kulturális értékek megırzését. Mezıvári [2001] a magyarországi turizmus problémáit abban látja, hogy az idegenforgalom erısen szezonális, jórészt a fıvárosra és a Balatonra koncentrálódik, a vendégek rövid idıt, átlagosan 3-4 éjszakát töltenek el a kereskedelmi szálláshelyeken, illetve még mindig szegényes a belföldi kínálat. Ezen problémák leküzdésével a turizmus fejlesztése a magyar gazdaság növekedésének egyik ígéretes lehetıségévé válhat. Magyarország csak úgy képes teljes mértékben kiaknázni lehetıségeit, ha nagy hangsúlyt fektet idegenforgalmának fejlesztésére. Ennek részeként hasznosítani kell természeti és kulturális értékeinket, emelni kell a szolgáltatások minıségét, valamint komplex turisztikai termékeket 7 kell kínálni, amelyek vonzzák az igényes, fizetıképes vendégeket. Ezen túlmenıen nagyon erıs, összefogott országmarketingre lenne szükség. Csak ez lehet a hazai turizmus versenyképességének kulcsa a jövıben Turizmus Debrecen vonatkozásában A Hajdú-Bihar megyében található Debrecen Magyarország legnagyobb vidéki városa, és egyben a keleti országrész gazdasági, kulturális és oktatási központja. Napjainkban dinamikus fejlıdés és megújuló városkép jellemzi. Újjávarázsolt, illetve újonnan kialakított terek és épületek, virágos parkok teszik Debrecent kellemes vidéki nagyvárossá. 7 Olyan összetett programkínálat, amely egyszerre több versenyképes programajánlatot tartalmaz. 20