BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KERESKEDELEM ÉS MARKETING SZAK Levelező tagozat Marketing kommunikáció szakirány

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KERESKEDELEM ÉS MARKETING SZAK Levelező tagozat Marketing kommunikáció szakirány"

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KERESKEDELEM ÉS MARKETING SZAK Levelező tagozat Marketing kommunikáció szakirány A MARKETING ÉS AZ ÉRTÉKESÍTÉS KAPCSOLATA A NESTLÉ HUNGÁRIA KFT.-BEN Budapest, 2009 Készítette: Timár Dorottya

2 Tartalomjegyzék 1 Bevezetés Témaválasztás indoklása Hipotézis Szakirodalmi összefoglalás Növekvő vevő igények ECR A marketing nem egyenlő az értékesítéssel Véget vetni a Kereskedelem és a Marketing háborújának Miért nem férnek egyszerűen össze? A kapcsolat négy szintje Fejlődés Trade marketing, a kapocs Vállalat bemutatása A Nestlé Hungária Kft. bemutatása A Nestlé számokban A Nestlé története A Nestlé Magyarországon A Nestlé Hungária Kft. társadalmi szerepvállalása A cég versenypozíciója STEEPLE elemzés A Porter-féle versenyhelyzet elemzés SWOT analízis Szervezeti felépítés A marketing és az értékesítés területek A marketing és az értékesítés kapcsolata a Nestlé Hungária Kft.-ben Mélyinterjúk Marketing Értékesítés Az együttműködés Trade marketing Cereal Partners

3 4.1.6 Comex program Az értékesítés és a marketing más nagyvállalatnál, a Drehernél Meglévő kommunikációs csatornák, meetingek A valóság Javaslatok, befejezés Irodalomjegyzék Mellékletek

4 1 Bevezetés 1.1 Témaválasztás indoklása Témaválasztásom oka, hogy úgy gondolom minden cég, nagyobb vállalat életében sarkalatos pont a marketing és a kereskedelmi osztály összhangja, együttműködése. A közös munka rendkívüli módon befolyásolja a hatékonyságot, a két terület lehet jó külön-külön, de a vállalat sikeréhez együtt, közösen kell jónak lenniük. Volt szerencsém belelátni ebbe a folyamatba miután a Nestlé Hungária Kft.-ben dolgoztam marketing osztályon, értékesítési területen (területi képviselőként) és a trade marketinges csapat tagja is voltam. Véleményem szerint több útja is van annak, hogy hatékonyabbá tegyük a folyamatokat és az együttműködést, a munka hatékonyságát és ezáltal a vállalat piaci részesedésének növekedését. Dolgozatom gerince, fő mondanivalója erre a gondolatmenetre fog épülni. 1.2 Hipotézis Fő hipotézisem a dolgozat témájával kapcsolatban, hogy az értékesítés és marketing együttműködésének hatékonysága nagymértékben azon múlik, hogy adott személy dolgozotte már korábban a másik osztályon, vagy mennyire ismeri a társosztályon dolgozó kollegákkal, illetve mennyire ismeri munkájuk részleteit. A személyes kapcsolat az egyik kulcsa e tényezőknek, nagymértékben befolyásolja az együttműködést. Másrészt, ha ismeri a másik munkáját, feladatait, jobban belelát a kollegája munkájába, akkor átlátja a folyamatokat, ismeri a másik fél szempontjait, szabályrendszereit. 2 Szakirodalmi összefoglalás 2.1 Növekvő vevő igények Manapság egyre nehezebb a vevők igényeit kielégíteni, ahogy Philip Kotler írja marketingről szóló könyvében mivel egyre kritikusabbak, árérzékenyebbek. Kevés az idejük és egyre több kényelmet kívánnak. A kiélezett verseny miatt csökken a szállítók közötti különbség és ezt a fogyasztók is érzékelik. Szívesen elfogadják a kereskedői és névtelen márkákat is, egyre nő a bizalmuk ezekkel kapcsolatban. Összességében egyre magasabbak a fogyasztói igények és egyre alacsonyabb a lojalitásuk a szállítókkal szemben. 5

5 Kotler szerint a márkás fogyasztási cikkek gyártóinak főbb problémái a következők: Csökkenő árrések Növekvő értékesítési és ösztönzési költségek Növekvő kereskedői erő, csökkenő polchely Verseny a kereskedői márkákkal és a névtelen termékekkel Erősebb szeglettámadások Ugyanakkor a bolti kiskereskedők is problémákkal küldenek: Csökkenő árrések Kategóriagyilkosok (a legszélesebb termékválasztékot kínálják a legalacsonyabb árakon) Növekvő verseny a katalóguscégekkel, a csomagküldő szolgáltatásokkal és más bolt nélküli kereskedelmi csatornákkal ECR Az ECR koncepció nyújthat segítséget a fent említett problémákra Csibi Ágnes és társai szerint. Az Efficient Consumer Response jelentése Hatékony Válasz a Fogyasztónak. Az ECR olyan filozófia/üzleti koncepció, amelyben a kereskedők és gyártók együttműködése révén a fogyasztói igényeket jobban, gyorsabban és olcsóbban lehet kielégíteni. Tehát a kereskedők és a gyártók közösen fordítják figyelmüket a fogyasztóra, választ adnak a fogyasztó igényeire. Együtt rendszerként működnek és nem különálló egységekként, amelyek egymás tevékenységére reagálnak. Az ECR-kezdeményezés gyorsan követőkre talált az FMCG-gyártók és kereskedők körében az Egyesült Államokban. Egy 1994-ben készült felmérés szerint a megkérdezett cégek 70 százaléka állította, hogy az ECR valamely területén elkötelezett A marketing nem egyenlő az értékesítéssel Egy hibásan elterjedt értelmezést tisztáz Kotler, mely szerint a marketing egyenlő az értékesítéssel. Ez a leegyszerűsített vélemény nemcsak a közvélemény, hanem az üzletemberek körében is elterjedt. Az értékesítés természetesen része a marketingnek, a marketing azonban ennél jóval tágabb fogalom. Peter Drucker szerint a marketing célja, 1 Philip Kotler: Kotler a marketingről, Jönni, látni, győzni a piacon, 2000, Park könyvkiadó, oldal 2 Csiby Ágnes Havasiné Kátai Ildikó Hermann Zsuzsanna, Trade marketing a mindennapokban, Promo Power Trade Marketing Kft., 2005, Szentendre, 86. oldal 6

6 hogy az értékesítést fölöslegessé tegye. Drucker ugyanis úgy határozza meg a marketing feladatát, hogy tárja föl a kielégítetlen szükségleteket és készítse elő azok kielégítését. Ha a marketing nagyon sikeres, az emberek szeretik az új terméket, a szájreklám gyorsan terjed, s magára az értékesítésre alig kell energiát fordítani. A marketing már csak azért sem lehet egyenlő az értékesítéssel, mert feladatai már jóval azelőtt megkezdődnek, hogy a vállalatnak egyáltalán birtokában lenne az adott termék. A marketing a managerek házi feladata, beleértve a szükségletek felmérését, intenzitásuk és kiterjedésük meghatározását, valamint annak eldöntését, hogy azok kielégítése a cég számára jövedelmező-e. Az értékesítés csak azután kezdődhet, miután a terméket előállították. A marketing azután végigkíséri a termék életét, megpróbál új vevőköröket szerezni, javaslatot tesz a termék vonzerejének és jellemzőinek javítására, értékeli a termék forgalmát és levonja a forgalmazás tapasztalatait. 3 További különbség a marketing és értékesítés között, hogy eltérő a kapcsolatuk a vevőkkel, máshogy állnak hozzájuk, mások a feladataik a vevőkkel kapcsolatban. A következő táblázat e különbségeket foglalja össze. A vállalati részlegek vevőközpontúságának értékelése 4 Marketing Értékesítés Tanulmányozzák a vevők igényeit és Részletes ismereteik vannak az adott vevő elvárásait jól meghatározott piaci tevékenységéről. szegmentumokban. A legjobb megoldást kínálják a A megcélzott szegmentum hosszú távú vevőnek. jövedelmezőségét tekintik a piaci Csak olyan ajánlatokat tesznek, amelyet tevékenység céljának. be is tudnak tartani. Minden cél szegmentum számára Összegyűjtik a termékfejlesztésben megfelelő ajánlatot dolgoznak ki. felhasználható vevővisszajelzéseket. Folyamatosan nyomon követik a vállalati imázs és vevőelégedettség alakulását. A vevőkkel hosszú távú kapcsolatra törekednek. Folyamatosan gyűjtik és értékelik az új termékötleteket, a termékek és a szolgáltatások javításának lehetőségeit. 3 Philip Kotler: Kotler a marketingről, Jönni, látni, győzni a piacon, 2000, Park könyvkiadó, 36. oldal 4 Philip Kotler: Kotler a marketingről, Jönni, látni, győzni a piacon, 2000, Park könyvkiadó, oldal 7

7 2.4 Véget vetni a Kereskedelem és a Marketing háborújának Számos vállalatnál a kereskedők és a marketingesek úgy viszálykodnak, mint Capulet-ek és Montague-k katasztrofális következményekkel. Philip Kotler, Neil Rackham és Suj Krichnaswamy bemutatták a Harvard Business Review-ban, hogy, hogyan vehetők rá, hogy letegyék a kardot. A terméktervezők évekkel ezelőtt rájöttek, hogy időt és pénzt spórolhatnának, ha a termelésen dolgozó kollégáikkal konzultálnának ahelyett, hogy a kidolgozott design-t csak egyszerűen továbbadnák nekik. A két funkcionális terület ráébredt, hogy nem elegendő pusztán egymás mellett élni amikor együtt dolgozva értéket teremthetnek a vállalat és a vevők számára. Azt gondolhatnánk, hogy a marketing és kereskedelmi csapat, akiknek munkája szintén szorosan összekapcsolódik, már felfedezett valami hasonlót. Általában azonban még mindig elkülönített funkciókként működnek a szervezetben, és ha együtt is dolgoznak, akkor sem mindig jönnek ki egymással, gyakran alulértékelik a másik szakértelmét. A szerzők érdeklődését felkeltette a marketing és az értékesítés szétválasztottsága, ellentéte, ezért alaposabban megvizsgálták a témát annak érdekében, hogy meghatározzák azokat a legjobb gyakorlatokat, amelyek segíthetnek a két terület együttes teljesítményének javításában. Interjúkat készítettek néhány marketingvezetővel és kereskedelmi igazgatóval, hogy megismerjék nézőpontjukat. Megállapításaik között szerepelnek a következők: A marketing funkció különböző formában jelenik meg a különböző vállalatoknál, amelyek mindegyike erősen befolyásolhatja az értékesítés és a marketing kapcsolatát. Az értékesítés és a marketing közötti feszültség két típusba sorolható: gazdasági és kulturális jellegű. A vállalatoknak nincs megfelelő eszköze arra, hogy felmérje az értékesítés és a marketing közötti munkakapcsolat minőségét. (Ehhez speciális diagnosztikai eszköz használható). A cégek gyakorlati lépéseket tehetnek a két terület kapcsolatának szorosabbá, hatékonyabbá tétele irányába, ha megállapították, hogy az milyen szinten áll. 8

8 2.4.1 Miért nem férnek egyszerűen össze? A szerzők szerint a kereskedelem és marketing közötti ellentéteknek két forrása van. Az egyik gazdasági indíttatású, a másik kulturális. A gazdasági súrlódások a vállalatvezetés marketingnek és kereskedelemnek szánt össz-büdzsé szétosztásából fakadnak. A két részleg büdzséje jelentős mértékben tükrözi, hogy melyiknek van nagyobb hatalma a szervezetben. A vezérigazgatók jellemzően a kereskedelmi egységet favorizálják a források elosztásakor. Egy vezérigazgató a következőt mondta a szerzők kutatása során: Miért fektetnék többet a marketingbe, ha jobb eredményeket érhetek el azzal, ha több értékesítőt tartok fenn?. A vezérigazgatók gyakran kézzelfoghatóbbnak látják a kereskedelmet, több rövidtávú hatással. Könnyebb kimutatni is a kereskedők eredményeit a pénzügyi kimutatások utolsó sorában, mint a marketingesekét. Ha valami, akkor az értékesítés és a marketing közötti kulturális konfliktusok még inkább elszigetelő hatásúak, mint a gazdasági konfliktusok. Ez részben azért igaz, mivel a két funkcionális terület különböző típusú embereket vonz, akik nagyon különböző módon töltik idejüket. A marketingesek, akik mostanáig formálisabb oktatásban részesültek, mint az értékesítők, erősen analitikusak, adat-orientáltak és projekt szemléletűek. Ugyanakkor teljesítmény-orientáltságuk nem mindig tűnik valódi cselekvésnek kereskedő kollégáik szemében, mivel az íróasztal mögött történik és nem terepen. Az értékesítők ezzel szemben idejüket meglévő és potenciális ügyfelekkel való kommunikálással töltik. Képzett kapcsolat-építők, nem pusztán értik a fogyasztók vásárlási szándékait, hanem azt is pontosan érzik, hogy melyik termékjellemző lesz népszerű, és melyik bukik el. Mozgásban akarnak maradni. Hozzá vannak szokva az elutasításhoz, az nem hangolja le őket. Azért élnek, hogy üzletet kössenek. Így alig meglepő, hogy az emberek e két csoportjának nehéz jól összedolgoznia. Ha a vállalat nem figyel oda, nem vesz részt a két csoport céljainak, ösztönzőinek összehangolásában, könnyedén a legalapvetőbb dolgokon is összerúgja a port az értékesítés és a marketing például ki, melyik termékre koncentráljon. Ennek oka, hogy a két egység teljesítményének megítélése teljesen más. Az értékesítők abból élnek, hogy üzletet kötnek, és ennek sikeressége könnyedén és gyorsan mérhető. Ezzel szemben a marketing büdzsé programokhoz és nem személyekhez kötött, és sokkalta tovább tart mire kiderül, hogy egy program segített-e a cég számára hosszú távú versenyelőnyöket kiépíteni, vagy nem. 9

9 2.4.2 A kapcsolat négy szintje A két terület között működési zavarok figyelhetőek meg, még azokban az esetekben is, ahol a kereskedelmi és a marketing vezetők összhangban vannak. A szerzők által megvizsgált vállalatok kereskedelmi és marketing részlegei közötti kapcsolatok négy típusa definiálható. Nem körülhatárolt: Amikor a kapcsolat nem körülhatárolt, a kereskedelem és a marketing egymástól függetlenül működik, mindkettő figyelmét lekötik saját feladatai, tennivalói. Az egyes egységek nem tudják, hogy mi a másik feladata amíg konfliktusok ki nem alakulnak. A találkozók, amelyek ad-hoc jellegűek, konfliktusmegoldással telnek proaktív együttműködés helyett. Körülhatárolt: Körülhatárolt kapcsolat esetén a két terület különböző eljárásokat és szabályokat alakít ki, hogy a vitákat elkerülje. Az értékesítők és a marketingesek tisztában vannak vele, hogy kinek mi a dolga, és legtöbbször ragaszkodnak saját feladataikhoz. A részlegek közös álláspontot kezdenek kialakítani a potenciálisan vitás területeken, mint a Ki mondja meg, hogy ki a komoly vevő?. A megbeszélések egyre elmélyültebbek, az emberek olyan kérdéseket vetnek fel, mint Mit várunk el egymástól?. A részlegek együtt dolgoznak a nagy rendezvényeken, úgymint a vevőtalálkozók, vagy a kiállítások. Összehangolt. Ha a kereskedelem és a marketing összehangolt, akkor egyértelmű határok vannak a két terület között, de azok rugalmasak. A részlegek közös tervezést és tréningeket alkalmaznak. Az értékesítő csapat érti és használja a marketing terminológiát, például a márka imázs -t. A marketingesek tanácskoznak az értékesítőkkel a fontos ügyfelekkel kapcsolatosan. Szerepük van az üzletkötésben, csakúgy, mint a kereskedőknek. Integrált. Ha a kereskedelem és a marketing teljesen összeolvadt, a határok leomlanak. Mindkét csoport újragondolja a kapcsolatot és megosztja a struktúrát, rendszereket és a sikereket. A marketing és kisebb mértékben a kereskedelem stratégiai, előre irányuló feladatokra koncentrál, és olykor szétválik stratégiai és operatív csoportokra. A marketingesek mélyen beépülnek a kiemelt ügyfelek gondozásába. A két csoport közösen dolgoz ki és vezet be mutatószámokat. A 10

10 költségvetés készítése rugalmasabbá és kevésbé vitássá válik. Kialakul az együtt szárnyalunk és bukunk vállalati kultúra. Kidolgozható olyan értékelési módszertan, amely segíthet a vállalatoknak felmérni kereskedelmi és marketing részlegük kapcsolatát. Hasonló objektív eszköz híján a vezetők számára nehéz megítélni vállalati kultúrájukat és munkakörnyezetüket Fejlődés Ha egy vállalat felismerte a marketing és értékesítési osztályok közötti kapcsolat természetét, a felsővezetők nyilvánvalóan fejleszteni kívánják a közöttük lévő együttműködést. Fejlődés nem körülhatárolt kapcsolatból körülhatárolttá Amennyiben vállalkozásunk kicsi, akkor a kereskedelmi és marketing szervezet tagjai élvezhetik a jól működő, laza, informális kapcsolat előnyeit, amit nem szabad megzavarnunk. Ez különösen igaz, ha a marketing alapvető feladata az értékesítés támogatása. Persze a felsővezetők közbeléphetnek, ha rendszeresen konfliktusok adódnak. Ahogy azt korábban jeleztem, ez általában abból adódik, hogy a részlegek a szűkös erőforrásokért harcolnak és mert közös területeket érintő szerepük, feladataik nem egyértelműen tisztázottak. Ezen a kapcsolati szinten a vezetők feladata az együttműködés egyértelmű szabályainak felállítása, a közös pontok feladatainak (mint az ügyfélkövetés) tisztázása. Fejlődés körülhatárolt kapcsolatból összehangolttá Az összehangolt kapcsolat mindkét fél számára gyümölcsöző lehet. Talán nem tökéletes, mondta egy kereskedelmi igazgató, de sokkal jobb, mint volt. A körülhatárolt kapcsolat nem fog jól működni, ha az adott iparág jelentős mértékben változik. Például ha a piac tömegszerűvé válik a hagyományos értékesítői állomány fenntartása drága. Vagy ha a piac az egyedi igények felé mozdul, és az értékesítőknek fejleszteniük kell képességeiket. A kereskedelmi és marketingvezetők ekkor összehangolt kapcsolat kialakítására, és mindkét csoport számára közös, új képességek hozzáadására törekszenek. Ahhoz, hogy egy 11

11 körülhatárolt kapcsolat összehangolttá váljon a szerzők szerint a következő pontokra kell koncentrálnunk: Ösztönözzük a formális kommunikációt Alakítsunk ki közös feladatokat, rotáljuk a pozíciókat Nevezzünk ki egy összekötőt a marketingről, aki együtt dolgozik az értékesítőkkel Az irodában együtt helyezzük el a marketingeseket és az értékesítőket Növeljük az értékesítők visszajelzésének gyakoriságát Szervezzünk közös tréningeket az értékesítőnek és a marketingeseknek Fejlődés összehangolt kapcsolatból integrálttá A legtöbb szervezet akkor működik jól, ha a kereskedelem és a marketing kapcsolata összehangolt. Komplikált, vagy gyorsan változó piaci helyzetekben azonban indokolt a marketing és kereskedelem integrálása. Ez olyan egyszerű folyamatok összeolvasztását jelenti, mint a tervezés, célképzés, vevőértékelés, és értékképzés. Ettől nehezebb a két részleg folyamatait és rendszereit integrálni. Ezeket közös, új folyamatokkal, mutatószámokkal, ösztönzési rendszerrel kell kiváltani. A legnehezebb feladat az integráció segítése érdekében a kultúra megváltoztatása. Ahhoz, hogy egy összehangolt kapcsolat integrációvá alakuljon: Nevezzünk ki egy árbevétel-kontrolláló vezetőt, aki a marketing és kereskedelem céljait összehangolja. Határozzuk meg a marketing és értékesítési folyamat szakaszait. Osszuk két részre operatív és stratégiai feladatok szerint a marketing csapatot. Alakítsunk ki közös árbevételi célokat és ösztönzési rendszert a két részleg számára. Vonjuk össze a kereskedelem és a marketing mutatószámait. A felső vezetők gyakran nem tartják kielégítőnek a marketing és a kereskedelem kapcsolatát. Azt mondják, hogy a két funkcionális terület keveset kommunikál, alulteljesít, és túlzottan sokat panaszkodik. Nem minden vállalat akarja vagy teheti meg, hogy szorosabbra vonja a két terület kapcsolatát, de minden vállalatnak fejlesztenie kell azt. Alaposan megtervezett közelítéssel az értékesítők vásárlókkal kapcsolatos rejtett tudása a vállalat középpontjába kerülhet, ami segíthet a vevők jelenlegi jobb kiszolgálásában, és jobb jövőbeli termékek fejlesztésében. Segít a vállalatnak a puhább, kapcsolatépítő tudás és a keményebb, analitikus 12

12 képességek összekapcsolásában. És ami a legfontosabb, ezek a fejlesztések hozzájárulnak a bevételek és a profit növekedéséhez. 5 A Nestlében a kereskedelem és a marketing kapcsolata sajnos nincs a felsőbb szintek egyikében sem. Estenként a körülhatárolt szint jellemző, de olykor előfordul a nem körülhatárolt szint is. Jó volna javítani ezen és átkerülni legalább az összehangolt szintre, mert minkét csoport hasznára válna a kapcsolat javítása. 2.5 Trade marketing, a kapocs A marketing és az értékesítés kapcsolatában fontos szerepet játszik a trade marketing osztály. A Csiby, Havasiné, Hermann szerzőhármas leírja könyvében, hogy a trade marketing a kereskedők bevonásával, közvetítésével tevékenykedik elsősorban, és így a trade marketingeseknek jó kell ismerniük ezek sajátosságait, a lehetőségeket és akadályokat. Másrészt a trade marketingesek a márkák imázsát, értékeit figyelembe véve tervezik az aktivitásokat. Sok cég gyakorlatát megismerve a szerzők kijelentik, hogy a trade marketing gördülékeny munkája azon múlik, hogy mekkora az összhang az értékesítés és a marketingvezető között, vannak-e hatalmi harcok, érdekellentétek és ilyen esetekben a vezető hogyan tudja megoldani a felmerült problémákat. Az ideális eset az lenne, ha a trade marketing az értékesítéssel és a marketinggel egy szinten helyezkedne el. Feladatok Marketing Trade marketing KAM/Sales Termék 4P felelős tájékoztatandó tájékoztatandó Kategória felelős konzulens tájékoztatandó Fogyasztó felelős tájékoztatandó tájékoztatandó Márkakutatás felelős tájékoztatandó tájékoztatandó Trade marketing 4P konzulens felelős konzulens Vásárló konzulens felelős tájékoztatandó Kategóriamenedzsment tájékoztatandó felelős konzulens Kereskedelmi kutatás, elemzés tájékoztatandó felelős konzulens Kereskedő tájékoztatandó konzulens felelős Partner tervek tájékoztatandó konzulens felelős Partner költések tájékoztatandó konzulens felelős 1. ábra Trade marketing feladatmegosztás 5 Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krichnaswamy, Véget vetni a Kereskedelem és a Marketing háborújának, Harvard Business Review, július augusztus, o. 13

13 Nagyon fontos, hogy a feladatkörök pontosan meg legyenek határozva a három osztály között, mert könnyedén átcsoportosulhat túl sok feladat egyes osztályokhoz, leggyakrabban a trade marketinghez, mivel nekik van a legtöbb közük mindenhez. Másrészt viszont a trade marketing minőségi átalakuláson megy keresztül fejlődése során, mivel egyre több fontos szerephez jut, amely pozitívan hat minden osztály munkájára. Így a trade marketing kezdetben operatív, majd tanácsadó, később tervező, végül stratégiai szerepet lát el a szervezetben. 6 Továbbá a trade marketing szerepe felértékelődik, mivel a fogyasztók egyre immunisabbak a médiából áradó hihetetlen mennyiségű reklámra, marketing eszközökre. Egyre fontosabbá válik az eladás helyén történő meggyőzés a trade marketing eszközök által. 6 Csiby Ágnes Havasiné Kátai Ildikó Hermann Zsuzsanna, Trade marketing a mindennapokban, Promo Power Trade Marketing Kft., 2005, Szentendre, oldal 14

14 3 Vállalat bemutatása 3.1 A Nestlé Hungária Kft. bemutatása A Nestlé számokban A Nestlé a világ első számú élelmiszeripari vállalata; Svájc legnagyobb iparvállalata. A központ Veveyben, Svájcban található. A Nestlének 487 gyára és alkalmazottja van világszerte A Nestlé története A svájci Henri Nestlé az újszülöttek számára készített tápszerrel vívott ki nemzetközi elismerést az 1860-as években. A róla elnevezett cég mára a világ legnagyobb élelmiszeripari vállalatává nőtte ki magát. A kezdet: csecsemőtápszer Az 1860-as években a csecsemőhalálozási ráta még igen magas volt - legfőképpen egy megfelelő anyatej-pótló termék hiánya miatt. Henri Nestlé a svájci Vevey-ben elsőként kezdett neki egy újszülöttek részére kifejlesztett csecsemőtápszer kidolgozásának. Fáradozásait siker koronázta: a "Lactous Farina Nestlé" 1867-ben került piacra. Eközben a Page fivérek az Anglo-Swiss Condensed Milk Co. részére megépítették Európa első sűrített tej üzemét. A két cég 1905-ben egyesült, Nestlé & Anglo-Swiss Condensed Milk Co. néven. Henri Nestlé nemzetközi hírnevét találmánya figyelemre méltó tulajdonságaival vívta ki. A név és a fészek szimbóluma (a Nestlé jelentése németül "kis fészek") garantálta az alapos tudományos kutatás eredményeként készült termékek állandó minőségét. 15

15 A termékskála bővítése A Nestlé ezután sorra vásárolt fel és egyesült más, újításokban úttörő élelmiszeripari cégekkel. A vállalat 1929-ben a Cailler, Peter and Kohler csokoládégyárral bővült, amelyet 1947-ben a Maggi csoport és termékeinek beolvasztása követett. Ezáltal a Nestlé csoporthoz kerültek az olyan találmányok is, mint Daniel Peter tejcsokoládéja (1875) vagy Julius Maggi zöldséglevesei (1884) és leveskockái (1908). A Nestlénél felhalmozott tudás és kutatóinak kitartása alapozta meg a NESCAFÉ 1938-as bevezetésének óriási sikerét. Szintén a kutatómunkák eredményeképpen olyan termékek láttak napvilágot, mint például a NESTEA (1944), a NAN (1962), a NESPRESSO (1986), és a NESTLÉ PURE LIFE (1998). A már létező termékek, mint a NESCAFÉ, a MAGGI termékek vagy a különböző tejtermékek folyamatos fejlesztés alatt állnak és így a fogyasztók életviteléhez igazodnak. Ezzel egy időben a felvásárlások új termékek és üzletágak felé nyitották meg az utat, közülük is kiemelkednek az ásványvízzel (Vittel, Perrier Vittel;), és az állateledellel (Carnation, Friskies;) kapcsolatos akvizíciók. A cég élelmiszeriparon kívüli üzletágakkal is színesítette a portfolióját, 1974-ben részesedést szerzett a L Orealban, majd felvásárolta az Alcon gyógyszeripari céget. A közelmúlt tranzakcióival a cég elsősorban piaci jelenlétét erősítette az adott szegmensben, például a konyhai termékek területén az olasz konyha specialistájával, a BUITONI-val 1988-ban, a csokoládé és édesipari termékek területén a ROWNTREE szintén 1988-as felvásárlásával, a fagyasztott termékek területén a 2002-es CHEF AMERICA és SCHÖLLER felvásárlásokkal, vagy az energiaételek területén a POWERBAR 2000-es felvásárlásával A Nestlé Magyarországon A Nestlé csecsemőtápszere, sűrített alpesi teje illetve a Maggi termékek már a 20. század elején megvásárolhatók voltak hazánkban. Akkoriban azonban még csak egyetlen ügynök képviselte a céget az országban. Napjainkra a Nestlé Hungária Magyarország 7 Nestlé Hungária Kft. 16

16 legnagyobb élelmiszeripari vállalata lett, minőségi termékeivel vásárlók millióit szolgálja ki nap, mint nap. Míg a Nestlé csecsemőtápszere már a 20. század elején megjelent Magyarországon, az első hazai gyártású termék csaknem hetven évet váratott magára ben indult meg a MAGGI termékek bércsomagolása a Debreceni Konzervgyárban. Az első hazai töltésű NESCAFÉ 1978-ban került a polcokra, az első magyar gyártású piros táblás NESTLÉ csoki pedig ben készült a Diósgyőri Csokoládégyárban. A Nestlé Hungária Kft., a Nestlé S.A. leányvállalata 1991-ben jött létre. Az azóta eltelt évek során a vállalat folyamatosan fejlesztette termékskáláját: jelenleg édesipari termékekkel, instant italokkal, reggeliző pelyhekkel, ásványvízzel, állateledelekkel, csecsemőtápszerekkel, konyhai, és nagykonyhai termékekkel, valamint jégkrémekkel van jelen a magyar piacon. A Nestlé négy magyarországi gyárában összesen közel 1600 embert foglalkoztat. Szerencsen kakaó- és kávétermékeket, Diósgyőrben üreges csokoládéfigurákat, Bükön állateledelt, Kékkúton pedig ásványvizet állítanak elő. A szerencsi és a diósgyőri gyár Szerencsen 1923-ban indult meg a csokoládé és a csokoládés készítmények gyártása. A II. világháború előtt itt működött az ország legnagyobb csokoládégyára. A kezdetben ételgyárként üzemelő diósgyőri üzem 1962-ben kezdte meg a csokoládé- és ostyagyártást, később a megnövekedett igények miatt más profilra volt szükség. Ezért 1978-tól egy korszerű, csak csokoládét gyártó üzem jött létre április 11-én a Nestlé megvásárolta a szerencsi és diósgyőri gyárakat, majd megalakította a Nestlé Hungária Kft.-t. A gyárfejlesztések eredményeként a szerencsi gyár lett a regionális italporgyártó- és töltőüzem, a diósgyőri gyár pedig az egyetlen üregesfigura-gyártó üzem a Nestlé-világban. A büki állateledel-gyár 1998-ban megvásárolta a Nestlé a Jupiter Állateledelgyártó Kft.-t, a DARLING márka használati jogával és a büki gyárral együtt. Ezután mintegy 6 milliárd forintos beruházással újabb állateledel-gyárat létesítettek Bükön, amely - Magyarországon elsőként - száraz és nedves állateledel előállítására egyaránt képes. Az évek során az üzem az állateledel-gyártás kelet-közép-európai központjává vált. 17

17 A gyár fejlesztésével Bük település olyan élelmiszeripari termelő struktúrával gazdagodott, amely számottevő beszállítói lehetőségeket biztosít a hazai mezőgazdasági termelők számára. Ezen túlmenően a büki gyár új munkalehetőséget is kínál az eddig főként gyógyidegenforgalomból élő helyi és a környező települések lakosai számára. A kékkúti üzem A Kékkúti Ásványvíz Rt. hazánk egyik legrégebbi, valamint a folyamatos fejlesztéseknek köszönhetően legnagyobb és legkorszerűbb ásványvíz-palackozó és forgalmazó cége. Magyarország egyik legkedveltebb ásványvizét 1907 óta fogyaszthatjuk. Az üzem a kékkúti forrás mellett a kereki forrás vizét is palackozza. Míg a kékkúti forrás vizét már Theodora császárné is élvezettel fogyasztotta i.sz. 4. és 5 században, addig a kereki forrást csak ban fedezték fel. Az üzem 2000-ben került a Nestlé vízzel foglalkozó üzletágához, a Nestlé Waters-hez A Nestlé Hungária Kft. társadalmi szerepvállalása A Nestlé 1866-os alapítása után négy évtizedig a cég első és egyetlen terméke egy tej és gabona alapú tápszer volt, mely a társadalom legsebezhetőbb tagjainak, a csecsemőknek, a betegeknek és az időseknek táplálkozását segítette. Ha úgy tetszik, a Nestlé saját fejlődése és történelme is bizonyítja, hogy az üzleti siker elengedhetetlen része a társadalmi problémákra való érzékeny reagálás. A Nestlé immár bő másfél évszázada mindig is aktívan szerepet vállalt e kérdések megoldásában. A Nestlé jó vállalati polgárként a világ minden területén elkötelezett az emberek, a hagyományok, a kultúra tisztelete iránt, és számos szerepvállalási programmal támogatja ezeket. Magyarországon a Nestlé társadalmi szerepvállalási programja három területet érint: a táplálkozást - táplálkozástudományt, a kultúrát és a jótékonysági tevékenységeket, a rászorulók támogatását. Magyarországon is egyre súlyosabb társadalmi probléma az elhízás, melyet nagy részben a helyes táplálkozásra és életmódra való oktatás hiánya okoz. Ezt felismerve indította el ban a Nestlé a Magyar Dietetikusok Országos Szövetségével karöltve a gyerekek egészséges táplálkozásra nevelését célzó Nutrikid elnevezésű programot. 8 Nestlé Hungária Kft. 18

18 Az eddig 1300 általános iskola 70 ezer gyermekéhez eljuttatott tananyag sikerét nagyban köszönheti a módszertan újszerűségének, amely a mai gyermekek igényéhez illeszkedve könnyen befogadható formában adja át az ismereteket. Az iskolák által ingyenesen igényelhető programcsomag mentes mindennemű termékismertetőtől vagy reklámtól, legfontosabb célja az egészséges táplálkozás népszerűsítése a kisiskolás gyermekek körében. A cég a táplálkozástudományban szerzett évszázados tapasztalatát felhasználva indította el 2005 szeptemberében a Nestlé Életmód Központot. Az Életmód Központ egy interneten (www.nestle.hu/eletmodkozpont) elérhető szolgáltató központ, melynek célja, hogy személyre szabott tanácsokkal lássa el az érdeklődőket és így járuljon hozzá egy harmonikusabb, egészségtudatosabb életmód kialakításához Magyarországon. A program keretén belül a Nestlé 2005 őszén havi rendszerességgel ingyenes és mindenki számára nyitott előadássorozatot is indított a Magyar Tudományos Akadémián. Az OÉTI (Országos Élelmezésbiztonsági és Táplálkozástudományi Intézet) a Nestlé támogatásával szeptemberben átfogó, reprezentatív táplálkozás-egészségügyi felmérést indított a fővárosban 7-18 éves tanulók körében. A kutatás során felmérik a tanulók tudásszintjét, táplálkozási és életmódbeli szokásait. A felmérés különlegessége, hogy az elhízás mértékét nemcsak a szokásos módon, hanem a test összetételének mérésével is meghatározzák, amihez a műszert a Nestlé Hungária Kft. biztosította; ez a módszer nemzetközi szinten is ritkaságszámba megy, miután a műszer igen költséges. 19

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

Marketing a gyakorlatban I. előadás BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék

Marketing a gyakorlatban I. előadás BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék MARKETINGKUTATÁS Marketing a gyakorlatban I. előadás Kovács István BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Piac-, marketing- és közvélemény kutatás elhatárolása Kutatás: célja a problémamegoldás

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

Nestlé Fenntarthatósági és Közös Értékteremtés Rövid Jelentés 2011

Nestlé Fenntarthatósági és Közös Értékteremtés Rövid Jelentés 2011 Nestlé Fenntarthatósági és Közös Értékteremtés Good Food, Good Life Bea és Dominik A Nestlé Hungária egyik munkatársa és kisfia a borítón Közös Értékteremtés Magyarországon: fókuszban a fenntarthatóság

Részletesebben

A magyar élelmiszeripar prioritások és kihívások: az Élelmiszer az életért Magyar Nemzeti Technológiai Platform. 1 A Magyar Nemzeti Élelmiszertechnológiai Platform Célja ipar igényeinek Rendszeres párbeszéd

Részletesebben

Versenyelőnyszerzés az intelligens megoldások korában. Rehus Péter, SWG CEE, IS brand igazgató November 5.

Versenyelőnyszerzés az intelligens megoldások korában. Rehus Péter, SWG CEE, IS brand igazgató November 5. Versenyelőnyszerzés az intelligens megoldások korában Rehus Péter, SWG CEE, IS brand igazgató 2013. November 5. Az új korszak átformálja a üzleti folyamatokat Big Data, közösség, mobil és felhőalapú e-business

Részletesebben

Ügyfél megelégedettségi kérdőív 2007. Összefoglaló. A kutatásról

Ügyfél megelégedettségi kérdőív 2007. Összefoglaló. A kutatásról Ügyfél megségi kérdőív 2007 Összefoglaló A kutatásról Az AGB Nielsen Media Research 2007 szeptemberében globális felmérést készített ügyfelei körében. A kutatást a londoni székhelyű Britsh Market Research

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS TANTÁRGYFELELŐS: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár ELŐADÓ: Salamonnédr. Huszty Anna, egyetemi docens 2007. KÖRNYEZET KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK VÁLLALAT

Részletesebben

Értékelvű helyzetelemzés 2. Tétel. Dr. Petruska Ildikó

Értékelvű helyzetelemzés 2. Tétel. Dr. Petruska Ildikó Értékelvű helyzetelemzés 2. Tétel Környezet Versenytársak ajánlatai Stratégiai egyensúlyi pont (sweet spot) Ügyfelek igényei Vállalat képességei A környezet elemzése Makrokörnyezet Versenykörnyezet Belső

Részletesebben

Dr. Szántó Szilvia. Marketingkörnyezet

Dr. Szántó Szilvia. Marketingkörnyezet Dr. Szántó Szilvia Marketingkörnyezet Az előadás témái 1./ Marketingkörnyezet jellemzése 2./ A mikrokörnyezet alkotóelemei 3./ A makrokörnyezet jellemzése Marketingkörnyezet Azok a külső tényezők és erők,

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripari intézkedések Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Magyar élelmiszeripar főbb adatok, 2011 Feldolgozóiparon belül a harmadik legjelentősebb ágazat, mintegy 2271

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

A marketing alapkoncepciói. Dr. Petruska Ildikó

A marketing alapkoncepciói. Dr. Petruska Ildikó 1. A marketing alapkoncepciói A marketing értelmezése A marketing a menedzsmenttudományok egyik szakterülete Üzleti filozófia (a vevőt középpontba helyező szemléletmód Funkció (vevőközpontúság érvényesítését

Részletesebben

Stratégiai tervezés és marketingstratégia

Stratégiai tervezés és marketingstratégia 2. Stratégiai tervezés és marketingstratégia Tk. 2.fejezet Stratégiai tervezés és marketing stratégia Küldetés Vállalati célok és stratégiák Marketing alapstratégiák Üzletági célok és stratégiák Funkcionális

Részletesebben

Vidékgazdaság és élelmiszerbiztonság főbb összefüggései

Vidékgazdaság és élelmiszerbiztonság főbb összefüggései Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Regionális Gazdaságtani és Vidékfejlesztési Intézet Vidékgazdaság és élelmiszerbiztonság főbb összefüggései Készítette: Gódor Amelita Kata, PhD hallgató Enyedi György

Részletesebben

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák Papp Attila fejlesztő mérnök, oktatási felelős 2009.

Részletesebben

Rariga Judit Globális külkereskedelem átmeneti lassulás vagy normalizálódás?

Rariga Judit Globális külkereskedelem átmeneti lassulás vagy normalizálódás? Rariga Judit Globális külkereskedelem átmeneti lassulás vagy normalizálódás? 2012 óta a világ külkereskedelme rendkívül lassú ütemben bővül, tartósan elmaradva az elmúlt évtizedek átlagától. A GDP növekedés

Részletesebben

MÉRLEG ÉS KIHÍVÁSOK IX. NEMZETKÖZI TUDOMÁNYOS KONFERENCIA

MÉRLEG ÉS KIHÍVÁSOK IX. NEMZETKÖZI TUDOMÁNYOS KONFERENCIA Társadalmi Innovációk generálása Borsod-Abaúj-Zemplén megyében TÁMOP-4.2.1.D-15/1/KONV-2015-0009 MÉRLEG ÉS KIHÍVÁSOK IX. NEMZETKÖZI TUDOMÁNYOS KONFERENCIA TERMÉKEK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK PIACI POTENCIÁLJÁNAK

Részletesebben

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat

Részletesebben

HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok

HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok Széni Zoltán - EY (Ernst & Young), Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) HR Igazgató Farkas

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ Vállalkozás gazdaságtan 2015-2016 TAVASZ A vállalat piaci aktivitása. Marketing A vállalat tervezési célrendszere A vállalat küldetése Stratégiai célok Stratégiai szakterületi célok Operatív célok A vállalat

Részletesebben

Beke Zsuzsa PR és Kormányzati kapcsolatok vezető Richter Gedeon Nyrt.

Beke Zsuzsa PR és Kormányzati kapcsolatok vezető Richter Gedeon Nyrt. Erős vállalati márkára épülő gyógyszerbrand-kommunikáció Beke Zsuzsa PR és Kormányzati kapcsolatok vezető Richter Gedeon Nyrt. RICHTER GEDEON NYRT. Innováció-orientált, multinacionális specializált gyógyszercég

Részletesebben

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar)

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) 1/15 Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) Az üzleti tervnek három funkciója van: egy terv, amely segít az üzlet vezetésében, egy eszköz arra, hogy a múlt eseményeit figyelembe

Részletesebben

2014/21 STATISZTIKAI TÜKÖR

2014/21 STATISZTIKAI TÜKÖR 1/1 STATISZTIKAI TÜKÖR 1. március 5. 13 negyedévében,7%-kal nőtt a GDP EMBARGÓ! Közölhető: 1. március 5-én reggel 9 órakor Tartalom Bevezető...1 13 negyedév...1 13. év... Bevezető Magyarország bruttó hazai

Részletesebben

Logisztikai információs rendszerek alkalmazásának hatása a kis- és középvállalkozások versenyképességére

Logisztikai információs rendszerek alkalmazásának hatása a kis- és középvállalkozások versenyképességére Logisztikai információs rendszerek alkalmazásának hatása a kis- és középvállalkozások versenyképességére Egy magyar empirikus kutatás eredményei Fodor Zita 2005. október 27. Bevezetés Általános tendencia,

Részletesebben

A vásárlás katedrálisai - Értékesítési csatornák és döntések a kereskedelem. Dr. Piskóti István Marketing Intézet

A vásárlás katedrálisai - Értékesítési csatornák és döntések a kereskedelem. Dr. Piskóti István Marketing Intézet A vásárlás katedrálisai - Értékesítési csatornák és döntések a kereskedelem Dr. Piskóti István Marketing Intézet Disztribúciós mix A marketing (értékesítési, disztribúciós) csatorna kialakítására, működtetésére

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Igyunk-e előre a medve. Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft.

Igyunk-e előre a medve. Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft. Igyunk-e előre a medve bőrére? Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft. Hogyan fejlesszünk jobb terméket/reklámot? Új termék vagy kommunikáció kidolgozásához /fejlesztéséhez

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. SWOT analysis & evaluation. How and for what to use SWOT

Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. SWOT analysis & evaluation. How and for what to use SWOT Master of Arts 1 International Hotel Management and Hotel Companies Management SWOT analysis & evaluation How and for what to use SWOT 1 Stratégiai térképkészítés 2 Stratégiai térkép Kik a vállalat legfontosabb

Részletesebben

Budapest, Február 7-9. Dr. Lengyel Márton Heller Farkas Főiskola, Budapest

Budapest, Február 7-9. Dr. Lengyel Márton Heller Farkas Főiskola, Budapest Desztinációs Menedzsment Nemzetközi Konferencia Budapest, 2007. Február 7-9. Desztinációs Menedzsment Koncepció és Magyarország esete Dr. Lengyel Márton Heller Farkas Főiskola, Budapest Koncepció Desztinációs

Részletesebben

kedvező adottságok, de csökkenő termelés kemény korlátok között: időjárás, import, botrányok, feketegazdaság, A zöldség- és gyümölcsszektor - Termelés

kedvező adottságok, de csökkenő termelés kemény korlátok között: időjárás, import, botrányok, feketegazdaság, A zöldség- és gyümölcsszektor - Termelés GfK Custom Research A friss zöldség, gyümölcs vásárlások GfK Hungária / Sánta Zoltán OMÉK 2011 A zöldség- és gyümölcsszektor - Termelés kedvező adottságok, de csökkenő termelés 2 kemény korlátok között:

Részletesebben

HÚSKÉSZÍTMÉNYEK, TŐKEHÚSOK A FOGYASZTÓK KOSARÁBAN

HÚSKÉSZÍTMÉNYEK, TŐKEHÚSOK A FOGYASZTÓK KOSARÁBAN HÚSKÉSZÍTMÉNYEK, TŐKEHÚSOK A FOGYASZTÓK KOSARÁBAN Magyar Húsiparosok Szövetsége Sajtótájékoztató Vella Rita, GfK Hungária Kft. 2013. Március 13. GfK 2012 Húskészítmények, tőkehúsok a fogyasztók kosarában

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése KRIDLOVÁ Anita Miskolci Egyetem, Miskolc anitacska84@freemail.hu A vállalkozások számára ahhoz, hogy

Részletesebben

GKIeNET T-Mobile. Egyre több webkosarat tol a magyar. Jelentés az internetgazdaságról Gyorsjelentés. 2012. május

GKIeNET T-Mobile. Egyre több webkosarat tol a magyar. Jelentés az internetgazdaságról Gyorsjelentés. 2012. május GKIeNET T-Mobile Egyre több webkosarat tol a magyar Jelentés az internetgazdaságról Gyorsjelentés GKIeNET Internetkutató és Tanácsadó Kft. GKIeNET Internetkutató és Tanácsadó Kft. Postacím: 1092 Budapest,

Részletesebben

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI ÍRORSZÁG NEMZETI HELYREÁLLÍTÁSI TERV Fiatal, jól képzett munkaerő Szerencsés demográfiai összetétel Kiváló minőségű infrastruktúra Nyitott gazdaságpolitika

Részletesebben

Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 28-29. Dr. Tóthné Igó Zsuzsanna Tanár EKF-GTK Turizmus Tanszék

Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 28-29. Dr. Tóthné Igó Zsuzsanna Tanár EKF-GTK Turizmus Tanszék Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 28-29. Dr. Tóthné Igó Zsuzsanna Tanár EKF-GTK Turizmus Tanszék A vendég Otthon: rokon, barát Üzleti életben: partner, munkatárs

Részletesebben

Érvényes-e ugyanez a termékei kivitelezésére, csomagolására, kiszerelésére?

Érvényes-e ugyanez a termékei kivitelezésére, csomagolására, kiszerelésére? 216. Termékek és szolgáltatások: a technológia elemzése T E R M É K E K É S S Z O L G Á L T A T Á S O K G Y Á R T Á S, Ú J T E C H N O L Ó G I Á K 1. Tapasztalja-e termékeinél/szolgáltatásainál, hogy az

Részletesebben

Az ágazati marketing lehetőségei

Az ágazati marketing lehetőségei ÉLELMISZERIPARI KÖRKÉP 2016 MALOM- ÉS SÜTŐIPAR Végváriné Henter Lilla Az AMC bemutatása 2016. június 15-től a 1259/2016. (VI. 6.) kormányhatározattal létrehozott Agrármarketing Centrum Nonprofit Kft. önálló

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

Élelmiszer terméklánc és az egymásrautaltság. Termelők, alapanyag beszállítók és a feldolgozóipar

Élelmiszer terméklánc és az egymásrautaltság. Termelők, alapanyag beszállítók és a feldolgozóipar Élelmiszer terméklánc és az egymásrautaltság. Termelők, alapanyag beszállítók és a feldolgozóipar 52. Közgazdász Vándorgyűlés, Nyíregyháza Dr. Losó József MIRELITE MIRSA Zrt. - Elnök A mezőgazdaság az

Részletesebben

A termékpálya marketing lehetőségei ÉLELMISZERIPARI KÖRKÉP 2016 ALKOHOLOS ITALGYÁRTÁS

A termékpálya marketing lehetőségei ÉLELMISZERIPARI KÖRKÉP 2016 ALKOHOLOS ITALGYÁRTÁS ÉLELMISZERIPARI KÖRKÉP 2016 ALKOHOLOS ITALGYÁRTÁS Az AMC bemutatása 2016. június 15-től a 1259/2016. (VI. 6.) kormányhatározattal létrehozott Agrármarketing Centrum Nonprofit Kft. önálló szervezetként

Részletesebben

VERSENYKÉPES (-E) A MAGYAR BROJLER TERMELÉS. Versenyképességünk helyzete Európában

VERSENYKÉPES (-E) A MAGYAR BROJLER TERMELÉS. Versenyképességünk helyzete Európában VERSENYKÉPES (-E) A MAGYAR BROJLER TERMELÉS Versenyképességünk helyzete Európában 2010 2014. Előzmények: a hazai agrár-élelmiszer ipar elmúlt 25 éve ~ A '80-as évek végére a tőkeigényes állattenyésztési

Részletesebben

Vajai László, Bardócz Tamás

Vajai László, Bardócz Tamás A halászat helye a magyar agrárágazatban A Közös Halászati Politika reformja és az EU halászati és akvakultúra ágazatának fejlesztési irányai Vajai László, Bardócz Tamás Az előadás tartalma: Magyarország

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

HITA roadshow 2012.05.8-10.

HITA roadshow 2012.05.8-10. HITA roadshow 2012.05.8-10. Széleskörű kétoldalú gazdasági kapcsolatok Áru és szolgáltatás kereskedelem Kétoldalú tőkekapcsolatok Közös infrastruktúra fejlesztések Határ menti, regionális együttműködés

Részletesebben

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK BEMUTATKOZÁS Iparágtól függetlenül három egymással szorosan összefüggő terület játszik komoly szerepet a vállalatok sikerességében:az

Részletesebben

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében 531 JEGYZETLAPOK Domokos Ernő Krájnik Izabella A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében A kolozsvári Babeş Bolyai Tudományegyetem sepsiszentgyörgyi

Részletesebben

A gazdálkodás és részei

A gazdálkodás és részei A gazdálkodás és részei A gazdálkodás a szükségletek kielégítésének a folyamata, amely az erőforrások céltudatos felhasználására irányul. céltudatos tervszerű tudatos szükségletre, igényre összpontosít

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

% M.o. 42,0 18,1 15,4 75,6 24,4 EU-27 20,9 18,9 17,8 57,6 42,4. M.o. 20,2 15,6 17,6 53,4 46,6. (ezer euro/fogl.) M.o. 48,1 86,0 114,1 70,7 190,6

% M.o. 42,0 18,1 15,4 75,6 24,4 EU-27 20,9 18,9 17,8 57,6 42,4. M.o. 20,2 15,6 17,6 53,4 46,6. (ezer euro/fogl.) M.o. 48,1 86,0 114,1 70,7 190,6 KKV-k jelene és jövője: a versenyképesség megőrzésének lehetőségei Dr. Parragh Bianka Óbudai Egyetem Keleti Károly Gazdasági Kar Vállalkozásmenedzsment Intézet A KKV-szektor főbb jellemzői A mikro-, kis-

Részletesebben

Iparágak. Integrált vállalatirányítás. Ügyfélkapcsolat-kezelés. Jelentéskészítés. Üzleti intelligencia. Döntéstámogatás. Üzleti folyamatmenedzsment

Iparágak. Integrált vállalatirányítás. Ügyfélkapcsolat-kezelés. Jelentéskészítés. Üzleti intelligencia. Döntéstámogatás. Üzleti folyamatmenedzsment Ügyfélkapcsolat-kezelés Integrált vállalatirányítás Iparágak Üzleti intelligencia Üzleti folyamatmenedzsment Rendszerfejlesztés Logisztika és disztribúció Rendszerintegráció Üzleti tanácsadás, oktatás

Részletesebben

Stratégia és termékinnováció

Stratégia és termékinnováció Stratégia és termékinnováció Stratégia, termékpolitika és innováció A vállalati stratégiákra ható tényezők Vállalati stratégiai tervezés: Versenystratégiák Növekedési stratégiák Portfolió terv Stratégiai

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

Vállalkozásfinanszírozási lehetőségek Győr- Moson-Sopron megyében

Vállalkozásfinanszírozási lehetőségek Győr- Moson-Sopron megyében Vállalkozásfinanszírozási lehetőségek Győr- Moson-Sopron megyében Ősze Gábor Termékfelelős, Kisalföldi Vállalkozásfejlesztési Alapítvány 2015. április 16. Tevékenységünk A Kisalföldi Vállalkozásfejlesztési

Részletesebben

Informatikai statisztikus és gazdasági tervező. Informatikai statisztikus és gazdasági tervező

Informatikai statisztikus és gazdasági tervező. Informatikai statisztikus és gazdasági tervező 1183-06 és jogi ismeretek A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről

Részletesebben

Területi különbségek kialakulásának főbb összefüggései

Területi különbségek kialakulásának főbb összefüggései Területi különbségek kialakulásának főbb összefüggései,,a siker fenntartásáért nap, mint nap meg kell küzdeni csak a hanyatlás megy magától (Enyedi, 1998) Dr. Káposzta József A TERÜLETI KÜLÖNBSÉG TEOLÓGIAI

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

Vállalkozás Statisztikai Adatbázis 1995-2008

Vállalkozás Statisztikai Adatbázis 1995-2008 Vállalkozás Statisztikai Adatbázis 1995-2008 Hungarian Corporate Statistics Database AZ ADATBÁZIS LEÍRÁSA Budapest, 2010 Adatbázis ECOSTAT Softwerleírás DATASECTION-OPMI 1 BEVEZETÉS A hitelezési kockázatok

Részletesebben

Megyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Heves megye

Megyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Heves megye Megyei statisztikai profil a Smart Specialisation Strategy (S3) megalapozásához Heves megye Az alábbi statisztikai profil a megye általános, a Smart Specialisation Strategy (S3)-hoz kapcsolódó stratégiaalkotás

Részletesebben

Erőteljes növekedést mutat az Online Kiskereskedelmi Index

Erőteljes növekedést mutat az Online Kiskereskedelmi Index SAJTÓKÖZLEMÉNY - azonnal közölhető 2014. szeptember 2. Erőteljes növekedést mutat az Online Kiskereskedelmi Index Az online kiskereskedelem hat legnagyobb szektora az év első hat hónapjában, együttesen

Részletesebben

Új utak az értékesítésben avagy mikor váltja be az online értékesítés a hozzá fűzött reményeket?

Új utak az értékesítésben avagy mikor váltja be az online értékesítés a hozzá fűzött reményeket? Új utak az értékesítésben avagy mikor váltja be az online értékesítés a hozzá fűzött reményeket? Kővári Zoltán V. MABISZ NEMZETKÖZI BIZTOSÍTÁSI KONFERENCIA, 2014. november 6. Online értékesítés eredményei

Részletesebben

Fenntartható Kertészet és Versenyképes Zöldségágazati Nemzeti Technológiai Platform Szakmai Fórum

Fenntartható Kertészet és Versenyképes Zöldségágazati Nemzeti Technológiai Platform Szakmai Fórum Fenntartható Kertészet és Versenyképes Zöldségágazati Nemzeti Technológiai Platform Szakmai Fórum Budapest, 2011. június 7. Dr. Bujáki Gábor ügyvezető igazgató Pest Megyei Vállalkozásfejlesztési Alapítvány

Részletesebben

Beruházási pályázati lehetőségek Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Beruházási pályázati lehetőségek Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Beruházási pályázati lehetőségek 2014-2020 Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály TÁMOGATÓ VÁLLALKOZÁSI KÖRNYEZET Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája A STRATÉGIA

Részletesebben

KUTATÁS-FEJLESZTÉSI TEVÉKENYSÉG

KUTATÁS-FEJLESZTÉSI TEVÉKENYSÉG Központi Statisztikai Hivatal Miskolci Igazgatósága KUTATÁS-FEJLESZTÉSI TEVÉKENYSÉG Miskolc, 2006. május 23. Központi Statisztikai Hivatal Miskolci Igazgatóság, 2006 ISBN 963 215 973 X Igazgató: Dr. Kapros

Részletesebben

MAGYAR ÉDESSÉGGYÁRTÓK SZÖVETSÉGE

MAGYAR ÉDESSÉGGYÁRTÓK SZÖVETSÉGE MAGYAR ÉDESSÉGGYÁRTÓK SZÖVETSÉGE CUKORFOGYASZTÁS-CSÖKKENTÉS WORKSHOP ÉS KONFERENCIA 2016: EGÉSZSÉGPOLITIKAI CÉLOK ÉS LEHETŐSÉGEK A TÁPLÁLKOZÁSTUDOMÁNY, AZ ÉLELMISZERBIZTONSÁG, A TECHNOLÓGIA ÉS A VERSENYKÉPESSÉG

Részletesebben

MARKETING- KOMMUNIKÁCIÓ

MARKETING- KOMMUNIKÁCIÓ MARKETING- KOMMUNIKÁCIÓ Az előadás témái 1./ A marketingkommunikációs mix tartalma 2./ Reklám 3./ Eladásösztönzés 4./ Személyes eladás 5./ PR Kommunikációs mix Reklám Eladásösztönzés Public Relations Személyes

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Felsőoktatási Tanácsadás Egyesület Szakmai Nap 2011. szeptember 1. Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Nemeslaki András Infokommunikációs Tanszék Informatikai Intézet

Részletesebben

Dr. Körmendi Lajos Dr. Pucsek József LOGISZTIKA PÉLDATÁR

Dr. Körmendi Lajos Dr. Pucsek József LOGISZTIKA PÉLDATÁR Dr. Körmendi Lajos Dr. Pucsek József LOGISZTIKA PÉLDATÁR Budapest, 2009 Szerzők: Dr. Körmendi Lajos (1.-4. és 6. fejezetek) Dr. Pucsek József (5. fejezet) Lektorálta: Dr. Bíró Tibor ISBN 978 963 638 291

Részletesebben

Fizetési trendek a magyarországi nemzetközi vállalatoknál

Fizetési trendek a magyarországi nemzetközi vállalatoknál Fizetési trendek a magyarországi nemzetközi vállalatoknál Megbízható bérezési adatok a DUIHK 2014 es Bérezési Tanulmányában Jövőre átlagosan négy százalékkal szeretnék a külföldi vállalatok munkavállalóik

Részletesebben

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK Szolgáltató önkormányzat, szolgáltató kistérség Az Európai Unióhoz való csatlakozás új teret nyitott hazánkban. Az önkormányzati testületek, kistérségi

Részletesebben

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája 6.sz.melléklet Swot analízis Erősségek Strengths A természeti környezet, a növény és állatvilág sokszínűsége borvizek gazdagsága, élő hagyományok, népszokások,

Részletesebben

HÚSKÉSZÍTMÉNYEK, TŐKEHÚSOK A HAZAI VÁSÁRLÁSOKBAN. Sánta Zoltán, GfK Hungária Magyar Húsiparosok Szövetsége Húsvéti sajtótájékozató, 2012. március 27.

HÚSKÉSZÍTMÉNYEK, TŐKEHÚSOK A HAZAI VÁSÁRLÁSOKBAN. Sánta Zoltán, GfK Hungária Magyar Húsiparosok Szövetsége Húsvéti sajtótájékozató, 2012. március 27. HÚSKÉSZÍTMÉNYEK, TŐKEHÚSOK A HAZAI VÁSÁRLÁSOKBAN Sánta Zoltán, GfK Hungária Magyar Húsiparosok Szövetsége Húsvéti sajtótájékozató, 2012. március 27. 1 Nézzük először globálisan. Jól teljesítők Magyarország

Részletesebben

A Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program véleményezése

A Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program véleményezése A Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program véleményezése FÖK: A program egyike a legjobban kidolgozott anyagoknak. Tekintve az EU-források felhasználásában rejlő kockázatokat, az operatív program hangsúlyát

Részletesebben

Intézményi C-SWOT C-SWOT 1. C-SWOT alapján készített stratégiaalkotás egy lehetséges (javasolt) módja

Intézményi C-SWOT C-SWOT 1. C-SWOT alapján készített stratégiaalkotás egy lehetséges (javasolt) módja 0.0.0. Intézményi C-SWOT Koczor Zoltán C-SWOT C-SWOT alapján készített stratégiaalkotás egy lehetséges (javasolt) módja Adatgyűjtés és dokumentálás, meglévő stratégiai területek azonosítása A korlátok

Részletesebben

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres

Részletesebben

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Prof. Dr. Orosz Éva egyetemi tanár ELTE Egészség-gazdaságtani Kutatóközpont vezetője, az OECD szakértője Alapvető kérdések Merre tart Európa?

Részletesebben

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék Összefoglaló Output menedzsment felmérés 2009.11.12. Alerant Zrt. Tartalomjegyzék 1. A kutatásról... 3 2. A célcsoport meghatározása... 3 2.1 Célszervezetek... 3 2.2 Célszemélyek... 3 3. Eredmények...

Részletesebben

Felsőoktatás-politikai célok és elvárások. Veszprém, 2010.

Felsőoktatás-politikai célok és elvárások. Veszprém, 2010. Felsőoktatás-politikai célok és elvárások Veszprém, 2010. Fejlesztés irányai az utóbbi években Kihívások globális, de különösen Európát érintő változások társadalmi váltást követő hazai átalakulások Dokumentumok

Részletesebben

sorszám VERSENY-JOGÁSZ KÉRDŐÍV 2003. október

sorszám VERSENY-JOGÁSZ KÉRDŐÍV 2003. október sorszám VERSENY-JOGÁSZ KÉRDŐÍV 2003. október Kérdező aláírása:... igazolványszáma Jó napot kívánok. A TÁRKI munkatársa,. vagyok. A Gazdasági Versenyhivatal megbízásából szeretnék néhány kérdést feltenni

Részletesebben

2. tétel: 3. tétel: 4. tétel:

2. tétel: 3. tétel: 4. tétel: 1. tétel: Ismertesse az egyéni és a társas vállalkozások tevékenységének megkezdéséhez szükséges dokumentumokat és azok főbb tartalmi elemeit! Cége versenytárgyalást kíván kiírni. Sorolja fel az előkészítés

Részletesebben

Komplex mátrix üzleti képzések

Komplex mátrix üzleti képzések 1.sz. melléklet Komplex mátrix üzleti képzések A munkaerőpiac elismeri a szakjainkat, 3 szak a TOP10-ben szerepel, emiatt továbbra is lesz kereslet A K-M, P-SZ, T-V alapszakok iránt folyamatos piaci igény

Részletesebben

Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására

Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására Túry Gábor MTA Világgazdasági kutatóintézet Válságról válságra A gazdasági világválság területi következményei

Részletesebben

Ügyfélkapcsolat menedzsment rendszerek nyílt forráskódú szoftverekkel. Herdon Miklós, Kaderják Gyula, Simon András

Ügyfélkapcsolat menedzsment rendszerek nyílt forráskódú szoftverekkel. Herdon Miklós, Kaderják Gyula, Simon András Ügyfélkapcsolat menedzsment rendszerek nyílt forráskódú szoftverekkel Herdon Miklós, Kaderják Gyula, Simon András Mi a CRM? A Customer Relationship Management, vagyis az ügyfélkapcsolat-menedzsment kifejezés

Részletesebben

SAJTÓTÁJÉKOZTATÓ 2013. augusztus 26.

SAJTÓTÁJÉKOZTATÓ 2013. augusztus 26. SAJTÓTÁJÉKOZTATÓ 2013. augusztus 26. SÓLYOM Befektetési és Vagyonkezelési Holding Korlátolt Felelősségű Társaság A SÓLYOM cégcsoport tagjai 2013 májusától alakultak meg folyamatosan. Először a SÓLYOM Befektetési

Részletesebben

Ügyfelünk a Grundfos. Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások

Ügyfelünk a Grundfos. Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások Ügyfelünk a Grundfos Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások Összefoglalás A Grundfos globális viszonylatban vezető szerepet tölt be a szivattyúágazatban. A dán vállalat jelenléte Magyarországon

Részletesebben

A marketingkörnyezet elemzése ősz Dr. Petruska Ildikó

A marketingkörnyezet elemzése ősz Dr. Petruska Ildikó 2. A marketingkörnyezet elemzése 2010. ősz A mai piacok vagy termékek alapján való következtetés képessége már nem jelent biztosítékot a holnapi túléléshez (Mroz) A piac fegyelmezett és módszeres megközelítése

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

A fenntarthatóság útján 2011-ben??

A fenntarthatóság útján 2011-ben?? A fenntarthatóság útján 2011-ben?? Válogatás a Fenntartható Fejlődés Évkönyv 2011 legfontosabb megállapításaiból Az összefoglalót a GKI Gazdaságkutató Zrt. és a Tiszai Vegyi Kombinát együttműködésében

Részletesebben

Az értékesítési lánc változásai a virtuális térben

Az értékesítési lánc változásai a virtuális térben e(szes)-tanulmányok Az értékesítési lánc változásai a virtuális térben 1999. Dr. Eszes István A tanulmány / esettanulmány csak oktatási célra használható! Másolása és kereskedelmi forgalomba hozatala tilos.

Részletesebben