Képzési szakanyagok. I. A személyes erőforrások kezelése 1

Átírás

1 Képzési szakanyagok Az alábbiakban magyarországi és erdélyi ismert és elismert szakértők civil szervezetek tevékenységében hasznosítható dolgozatait, képzési anyagait válogattuk össze. Válogatásunk a következő anyagokat tartalmazza: 1. A személyes erőforrások kezelése EU-s szakanyag 2. Dr. Mészáros Attila: A konfliktusmegoldó vitavezetés 3. Barát Tamás: A PR szerepe a civil, a nonprofit szervezetek életében 4. A lobbizás helyzete és szabályai kutatási jelentés 5. Fugel Edina: Karrierépítés 6. Derzsi Dezső: Beszédtechnika. I. A személyes erőforrások kezelése 1 Az elkövetkezőkben a szervezeti erőforrások menedzselésével kapcsolatos technikákat vizsgáljuk meg. 1. Az alkalmasságtól a szakmai hozzáértésig Alkalmasság. A lényeget úgy írhatjuk le, mint valaminek a sajátja : sokkal inkább az a lehetőség, amivel születünk, nem amit az oktatáson, elképzeléseinken vagy meggyőződéseinken keresztül megszereztünk. Mind a fizikai, mind az emberi környezet, és a környezeti viszonyok alkalmat biztosítanak számunkra, amelyeket ha megragadunk, segíthetnek fejleszteni a bennünk rejlő lehetőségeket, amelynek során alkalmassá (kompetenssé) válhatunk. Bizonyos kompetenciák használhatósága időről időre változik. Ezért nagyon fontos, hogy a körülöttünk zajló történések gondos elemzésével azonosítsuk a fejlődési szakaszunkhoz szükséges kompetenciákat. A kompetencia az értékek, készségek, attitűdök, tudás és tapasztalat összesített eredménye. Az értékek egy egyén vagy szervezet erkölcsi meg-győződései alapján adott viselkedésbeli, vagy a cselekvésben megnyilvánuló válaszai. A készségek azok a lehetőségek, amelyek képessé tesznek bennünket valami megtételére. Amit vallunk, az nyilvánul meg cselekedeteinkben. Az attitűdök azt jelentik, hogy gondolunk valamit, ami érzéseket kelt bennünk, és eszerint reagálunk. A tudás az információn alapszik, az értelmezés pedig azon a képességen, hogy hogyan irányítsuk és alkalmazzuk a tudást. Egy másik megközelítés, a kompetencia meghatározására: a tudás, a cselekvés és a lét eredménye. Le Boterf szerint bárhogy is írjuk le a kompetenciákat, azok nem önmagukban léteznek. A kompetenciákat csak személyek tudják életre kelteni. Azt is el kell mondanunk, hogy a kompe- 1 Az itt közölt szöveg a Szervezetmenedzsment T-kit c. Európa Tanács és Európai Bizottság által jegyzett kiadvány 3. fejezete. Forrás: tkit1_hungarian.pdf (2014.II.15.)

2 tens cselekvés és az ahhoz szükséges erőforrások nem ugyanazok. Az erőforrások származhatnak a külvilágból (adatok, egyének, szervezetek), vagy belülről (tudás, készségek, kvalitások, tapasztalatok, érzelmek stb.). A szakmai hozzáértés az a képesség, mellyel a kompetens cselekvés érdekében megfelelően kombináljuk az erőforrásokat. Az ember egyáltalán nem lineáris struktúrákban gondolkodik, pusztán logikai műveletek segítségével: a metaforáknak és az analógiáknak is fontos szerepük van. Az ember Képzési javaslat: Önfejlesztési terv - Azonosítsuk életünk maximum 5 olyan jegyét, amelyekről nem szeretnénk lemondani! - Azonosítsuk életünk maximum 5 olyan jegyét, amelyekkel nem vagyunk elégedettek! - Próbáljuk meg összekapcsolni ezeket, és azonosítsuk azokat a lehetséges utakat, amelyek előmozdítják önfejlesztési tervünket! olyan jelekre reagál, amelyeknek nem egyetlen, eleve meghatározott, hanem számtalan jelentésük van. Ezért nem tudjuk vezérelni azokat a körülményeket, amelyek kedveznek az adott tudáskombinációnak. Az igazi szakmai hozzáértés a nagyfokú előrelátásban rejlik. Egy adott helyzetben nem egyetlen módja van annak, hogy szakmai hozzáértéssel cselekedjünk. Az eltérő viselkedésmódok lehetnek jók vagy rosszak. A szakmai hozzáértés abban a képességében rejlik, hogy összetett képeket vagy helyzeteket azok fő elemeinek kiemelésével írunk körül és értelmezünk anélkül, hogy lekicsinyelnénk, vagy leegyszerűsítenénk azokat. Minél gazdagabb az összkép, annál magasabb fokú a szakmai hozzáértésünk. Egy ilyen összetett helyzetben amilyen a mai valóság a tervezést felválthatja a navigáció. Hogy ne essünk a céltalan bolyongás hibájába, meg kell határoznunk néhány kulcsszempontot. Ebben az értelemben a menedzselés és a képzés nem az ellenőrzésről szól, hanem egyes dolgok értelmének meghatározásáról, az irányérzékről és a motiválásról. Mivel életünket nem tarthatjuk állandó ellenőrzés alatt, ez a gondolkodásmód segít felismerni, mit tehetünk meg és mit nem. Vannak eszközök, SWOT analízis amelyekkel ezt megtehetjük, mint például személyes Azonosítsuk erősségeidet (Strengths)! Azonosítsuk gyengeségeidet (Weaknesses)! fejlesztési terv kidolgozásával (személyes célok ki- Azonosítsuk a környezet által nyújtott lehetőségeket (Opportunities)! Azonosítsuk a környezet jelentette veszélyeket (Threats)! tűzésével), képességeink felismerésének és alkalmazásának tervével (irányított felelősségvállalással) vagy önértékelési tervekkel, azaz az alább részletezett kompetenciák feltérképezésével. - Azonosítsuk legjobb kompetenciáinkat (tudás, készségek és attitűdök)! - Helyezzük el ezeket a Kompetencia térképen, és pontozzuk őket (0 = nincs ilyen, 1 = nagyon gyenge, 5 = nagyon jó)! - Jegyezzük fel a csúcs- és mélypontokat! - Azonosítsuk az elvégzendő munkát vagy feladatot, és soroljuk fel az ehhez szükséges kompetenciákat! - A térképet vessük össze a szükséges kompetenciáinkkal! - Vizsgáljuk meg a hiányosságokat! - Azonosítsuk a fejlesztés lehetőségeit! - Egy bizonyos idő elteltével végezzük el újra ezt a gyakorlatot! A kompetenciák felsorolásával és pontozásával vizsgáljuk meg a különbségeket, vagy hasonlítsuk össze ezeket munkatársaink kompetenciáival, és keressük meg az egymást kiegészítő elemeket! 2

3 2. Önmotiváció Képzési javaslat Tegyük fel a következő kérdést: Mi vagy ki motivál engem? Külön listán szerepeljen, hogy ki illetve mi motivál, majd csoportosítsuk ezeket! A ki listánál kezdjük, ha az hosszabb a mi listánál! Azonosítsunk néhány olyan területet, ahol úgy érezzük, hogy az adott ki motiválhatna! Segítsük őket abban, hogy motiváljanak bennünket! Ha segítjük őket a felénk irányuló helyes viszonyra, nagyban növelhetjük saját motivációnkat! Az ifjúsági tevékenységek főként csoportban zajlanak, így az ifjúsági szervezetekben a döntéshozatal is csoportos folyamat. A szervezetek felépítése mindig magában foglal néhány bizottságot. Egy megbeszélés mindig az érzelmek, az öröm és a munka forrása. A döntések előkészítésével és végrehajtásával gyakran egyetlen személyt bíznak meg, a szervezet napi menedzselésében mindenki erre a személyre támaszkodik. A motiváció csoportos tevékenységeknél természetes, de nincs mindig jelen az egyedül végzett munka során, amikor úgy érezzük, hogy egy egész szervezet által okozott nyomás nehezedik a vállunkra. Különösen akkor, amikor nem áll mellettünk senki, akivel megoszthatnánk gondolatainkat. Munkánk során az önmotiváció nélkülözhetetlen készség, hiszen a nehézségeket néha leküzdhetetlennek találjuk, mert látszólag minden kicsúszott az ellenőrzésünk alól. A motiváció az az erő, ami arra késztet bennünket, hogy bizonyos dolgokat tegyünk. A motiváció az érzelmekhez, igényekhez és elvárásokhoz kapcsolódik. Az embereket motiváló belső igények vizsgálata a legtöbb motivációelmélet alapja. Társadalmunkban legtöbbünk számára az alapvető igények az étel, a ruházkodás, és egy hely, ahol lakhatunk kielégítettek. Vannak középszintű igények is: a biztos állás, a méltányos fizetés és az elfogadható munkakörülmények. A magasabb szintű igények azok, amelyek hosszú távon motiválják az egyént. Ezek az egy csoporthoz való tartozás, a társadalmi státusz, életünk irányításának igénye, az önmegvalósítás, a büszkeség és a személyes fejlődés iránti igények. A munkahelyi motivációról további információk a Mások irányítása, menedzselése című fejezetben találhatók. Az ifjúságsegítők és önkéntesek gyakran panaszkodnak arra, hogy középszintű igényeik nem kielégítettek, mégis maradnak, és folytatják a munkát. Ami a motivációt illeti, vajon az önkéntes munka világa különbözik más szervezetekétől? Az üzleti szférában az emberek nem igazán maradnak annál a szervezetnél, amely nem elégíti ki középszintű igényeiket. Gondoljunk csak azokra a dolgokra, amelyek jobb teljesítményre sarkallnak! A dicséret erősen motivál. Ha senki sincs a közelben, dicsérhetjük önmagunkat hangosan! Néha elég ennyi: szép munka volt!, vagy megjutalmazhatjuk magunkat valamivel, amit különösen szeretünk. A motivációs elméletekbe Pavlov vezette be a elvárás elemét. Kutatásai bebizonyították, hogy egy megfelelő jutalom dicséret, prémium vagy a munkatársak elismerése az előírt teljesítményt követően gyorsan ahhoz a várakozáshoz vezet, hogy a megfelelő teljesítmény meghozza jutalmát. Ugyanígy a nem megfelelő teljesítmény olyan várakozásokhoz vezet, mint a helytelenítés, a prémium elvesztése stb. Mayo és Herzberg kutatásai kimutatták, hogy a motiváció az emberekre való odafigyelésből és a döntéshozatali folyamatba történő bevonásukból fakad. Annak érzése, hogy fontosak vagy szükségesek vagyunk a szervezet számára, erősen motiváló tényező Saját motivációnkat is erősíteni tudjuk, követve az alábbi lépésekkel: - Saját értékeink felismerése: készítsünk egy ötsoros önjellemzést, amelyben a jó tulajdonságok hangsúlyosak! Ezt a legtöbben igen nehéz feladatnak tartják, hiszen kultúránk azt tanítja, hogy 3

4 legyünk szerények! Próbáljunk 10 jó pontot találni! Ha ez nem megy, használjuk a napló módszert! Minden nap lejegyezzük egy magunknál hordott zsebnaptárba azt a három eseményt, amely jó érzést keltett! Ez majd emlékeztet a 10 legjobb tulajdonságra! - Annak felismerése, hogy a dolgok megváltoztathatók, a feladati szakaszról az akarati szakaszra való elmozdulás kérdése. Nem azért teszem a dolgokat, mert köteles vagyok, hanem mert ezt akarom csinálni. - Pozitív gondolkodás: először is hinni kell, hogy sikerrel fogunk járni. A kudarc a felnőttkor szemlélete, a gyerekek nem félnek a hibáktól. Azonosítsunk egy olyan szempontot, amit szeretnénk megváltoztatni, és írjuk le! Ezek után azonosítsuk a változás előtt álló korlátokat, és azokat is írjuk le! Ezek az akadályok biztosan leküzdhetetlenek? - Tűzzünk ki célokat! Írjuk le ezeket a célokat és emlékeztessük magunkat rájuk! Határozzunk azokról az eszközökről, amelyekre szükség van e célok eléréséhez, majd határozzunk meg egy időskálát! Nem kell a folyamatot siettetni. Ne feledjük: a motiváció fertőző! 3. Időmenedzsment Az időbeosztás a jó menedzsment egyik meg-közelítése, és az önmenedzselés egyik leglényegesebb eleme. Ez mindenki számára fontos, különösen azoknak, akik mások iránt is felelősséggel tartoznak. Mi az idő? Az idő legfontosabb erőforrásunk és fontos, hogy teljes mértékben hasznosítsuk. - Az idő az egyetlen erőforrás, amit nem növelhetünk. Ha eltelt, nem hozhatjuk vissza. - Mindenkinek ugyanannyi ideje van. Minden-kinek napi 24 óra áll a rendelkezésére. Csak a felhasználás módja más. - Mások idejének rablása megbocsáthatatlan. Aki becsüli saját idejét, másokét is becsülni fogja. - Aki mindig elkésik a találkozókról vagy meg-beszélésekről, az azt jelenti, hogy mások idejét pocsékolja, amíg ők arra várnak, hogy megérkezzen. - A nap különböző szakaszaiban, az élet egyes pontjain úgy tűnik, az idő másként telik. Elmerülve a munkában, vagy jó érzések között, repül az idő. Unatkozva, frusztráltan az idő csak vánszorog. Az időbeosztásnak megvannak az alapelvei. Ezek segíthetnek az időmenedzsment fejlesztésében. - Tervezés: a napi, heti, évi tervezés elsajátítása az első lépés ahhoz, hogy megtanuljuk ellenőrzésünk alatt tartani munkánk mennyiségét. Ez arra is képessé tesz bennünket, hogy életszerűvé váljunk azzal kapcsolatban, hogy mennyi munkát tudunk vállalni, ez mennyi időbe telik, és mit foglal magában. - Fontossági sorrend felállítása: a sürgős és fontos feladatok közötti különbségtétel elsajátítása, valamint annak felmérése, hogy munkánk mely aspektusának kellene elsőbbséget élveznie nélkülözhetetlen akkor, amikor be szeretnénk osztani az időnket. - Egy jó és működő rendszer: a napi rutin létrehozásának elsajátítása, a papírmunka hatékony elvégzése, a 4 Képzési javaslat Gyűjtsünk össze egy listát mindabból, amire szükség van ahhoz, hogy egy feladatot teljesíteni lehessen! Rendezzük fontossági és időrendi sorba a feladatlistát! Határozzunk arról, hogy ki teljesíti a feladatot! Becsüljük meg, mennyi időt venne igénybe az egyes feladatok teljesítése, figyelembe véve meglévő munkamennyiségünket! Állapítsuk meg az összes további erőforrást, amelyre szükség lehet! Szabjunk határidőt minden egyes feladathoz! Határidőnapló használatával készítsünk napi feladatbontást!

5 telefonok, a munkatársakkal való kommunikáció és az iktatás mind fontos szerepet játszanak ebben. - A napló eszközként való használata: a napló lényeges szerepet játszik időbeosztásunkban. A naplónak tartalmaznia kell a terveket, cselekvési listákat, fontos bejegyzéseket és minden egyéb, a munkánkhoz kapcsolódó fontos információt. Meg kell tanulnunk nemet mondani: túlterheltségünk egyik oka az, hogy hajlamosak vagyunk automatikusan igent mondani, amikor mások megkérnek, hogy végezzünk el valamit. Az idő-beosztás egyik aranyszabálya, hogy meg kell tanulnunk NEMet mondani. Semmi sem annyira fontos, hogy ne várhatna pár percet, amíg felmérjük: van-e realitása annak, hogy elvállaljuk a feladatot vagy sem. Én vagyok a megfelelő személy a feladatra? Gyakran elvállalunk egy feladatot, anélkül hogy felmérnénk: rendelkezünk-e a szükséges készségekkel, tudással vagy magabiztossággal ahhoz, amit kérnek tőlünk. Gyakran egyszerűen csak bűntudatunk van, és igent mondunk. Érdemes felmérni, hogy a feladat illeszkedik-e általános feladatkörünkbe, vagy összhangban van-e a munkaköri leírásunkkal. 1. ábra: Módszer időrablóink azonosításához A következő kérdések segítenek abban, hogy a munkaidőt ellenőrzés alatt tartsuk, és felismerjük, mi vagy ki rabolja az időnket A telefon zavar, amikor megbeszélésen vagyok, vagy egy fontos dokumentumot készítek elő. A telefonbeszélgetések majdnem mindig szükségtelenül hosszúra nyúlnak Az asszisztenseim és a munkatársaim megzavarnak a munkában, hogy elmondják gondjaikat, vagy beszélgessenek velem. A látogatók vagy kereskedők megzavarnak a munkámban azzal, hogy bejelentkezés nélkül érkeznek. A munkaebédek vagy fogadások elnehezítenek, és elálmosítanak. A megbeszélések túl hosszú ideig tartanak és túl gyakoriak. A megbeszélések napirendje rosszul vagy egyáltalán nem előkészített. A számítógépek túl gyakran elromlanak. A titkárnők túlterheltek. Az asszisztensem hétvégén és családi ünnepek alkalmával is felhív. Egy egész halom elintéznivaló áll az asztalomon. Nehezen határozom meg és tartom be a határidőket, ezt csak nyomásra tudom megtenni. A fontos feladatokat az utolsó pillanatra hagyom, ami nagyfokú odafigyelést követel tőlem. Nem tudom világosan meghatározni a céljaimat és a fontossági sorrendet. Ezek mind zavarosak és változók. Túl gyakran foglalkozom másodlagos kérdésekkel. Nem szoktam napi munkatervet készíteni. Nem ruházom másra a feladataim egy részét. Hajlamos vagyok túl jól csinálni a dolgokat. Túlságosan belemerülök a részletekbe. Gyakran olyan problémákat kell megoldanom, amelyeket mások is éppolyan jól meg tudnának oldani. 5

6 Az egyes oszlopokban szerzett pontok összege: Minden egyes oszlop végeredményét meg kell szorozni a megadott értékkel Mindösszesen =X0 X =X1 = =X2 = =X3 = 0-30 pont között: Az időrablók minden nap rabolnak. Időtervezés híján, az időrablók elveszik a rendelkezésre álló időt pont között: Működik ugyan egy időrablók ellen telepített biztonsági rendszer, de ez a rendszer nem működik megfelelően, vagy elég rendszeresen ahhoz, hogy igazi biztonságot nyújtson pont között: Elég jó az időbeosztás, de van néhány gond és gyenge pont az ellenőrző rendszerben, amelyen keresztül az időrablók fegyveres támadást hajthatnak végre a rendelkezésre álló idő ellen pont között: Nem valószínű, hogy a rendelkezésre álló idő az időrablók kezére jut. Gratulálunk! Példa azok számára, akik szeretnék megtanulni, hogyan osszák be az idejüket. Az ábra gyakorlata napi rutinná válva segítséget nyújt racionálisan felhasználni a rendelkezésre álló időt. Ne feledjük, hogy az idő fogalma az égövek szerint változik! Bizonyos kultúrákban a késés elfogadhatatlan, másokban engedélyezett vagy elfogadott. Ezért időészlelésünk nem mindenhol ugyanaz. Az idő a kvalitással, a hatalommal és az elvárásokkal is kapcsolatban áll. Bármilyen égövön is élünk, fontos, hogy tisztában legyünk azzal, hogyan használjuk saját és mások idejét. Csak akkor lesz időnk pihenni, ha a rendelkezésre álló időt jól osztjuk be! Ír vers: Legyen időd a munkára, Mert az a siker ára. Legyen időd gondolkodni, Mert az az erő forrása. Legyen időd játszani, Mert az a fiatalság titka. Legyen időd olvasni, Mert az a bölcsesség magja. Legyen időd barátkozni, Mert az tesz boldoggá. Legyen időd álmodni, Mert az repít a csillagokba. Legyen időd szeretni, Mert attól öröm az élet. Legyen időd az elégedettségre, Mert az a lélek zenéje. 4. Stressz-menedzsment A stressz akkor bukkan fel, amikor nincs egyensúly az egyénnel szemben támasztott igény és az igény teljesítéséhez rendelkezésre álló erőforrások között. Az igény lehet valóságos (pl. olyan dolgok, amelyek az egyén ellenőrzése felett állnak). És az is lehetséges, hogy a források valóságosak (tények) vagy észleltek (amit gondolunk, érzünk, elképzelünk stb. Az erőforrásokba a következők tartoznak: - Fizikai képesség: egészség, állóképesség és erő. - Szellemi képesség: képesség az összetett gondolkodásra és problémamegoldásra. - Érzelmi képesség: az érzelmek pontos azonosítása és az igények építő jellegű kielégítése. 6

7 A hasznos feszültség pozitív hatást gyakorolhat az egyénre. A stressz ezen formáját akkor érjük el, amikor az agy és a test kihívást érez, és cselekedni akar, hogy reagáljon az adott helyzetre. Ez akkor következik be, amikor az egyén úgy érzi, hogy: 1. A kihívás lehetséges megoldásaihoz vannak ötletei: Mennyi lehetőségünk van! ; 2. A feladat megoldásához megvannak a belső és külső - erőforrásai: Meg tudom csinálni! ; 3. Némi ellenőrzést gyakorolhat a történések felett: Vannak választási lehetőségeim!"; 4. Elegendő mennyiséget pihent a két feladat között. A stressz hevessége az a stressz-mennyiség vagy stressz-szint, amelyet a stressz vagy az azt okozó esemény vagy helyzet eredményeként érzünk. Vannak bizonyos tényezők, amelyek befolyásolják a megélt feszültség mértékét, és amelyek hatással vannak az egyén jólétére mind fizikai, mind pszichológiai értelemben. Ezek a tényezők a következők: - A stressz okozójának jellemzői, - A stressz okozójáról alkotott észlelésünk. Minden eseménynek vagy helyzetnek megvannak a maga jellemzői, amelyek meghatározzák, milyen súlyosan hat, vagy nem hat ránk a stressz okozója. A stresszokozó tulajdonságai, és az ennek eredményeként létrejövő stressz súlyossága a következőket foglalja magában: a) Jelentőség: mennyire kritikus vagy fontos az esemény az egyén számára (haláleset, sikertelen vizsga, szakítás a partnerrel), és ennek eredményeként mekkora változást kell kezelni. Minél nagyobb az esemény jelentősége, és minél nagyobb változást okoz, annál nagyobb a stresszokozó hatása. b) Időtartam: ha a stresszokozó hosszú ideig hat, magasabb szintű stresszt fog eredményezni. Példa erre a fáradtság: nem megfelelő mennyiségű alvás hosszabb időszakon keresztül magasabb szintű stresszt fog eredményezni, mint amikor az egyén egyetlen éjszakán rosszul aludt. c) Halmozódó hatás: ez akkor fordul elő, amikor a stresszokozók egy időszakon át egyre fokozódnak, azon megfelelő mechanizmusok nélkül, amelyek lehetővé tennék a fokozódás csökkentését vagy feloldását. Például apró idegeskedések vagy bosszúságok hosszú sora két ember között hatalmas robbanást eredményezhet. d) Tömegesség: azonos időben jelentkező stresszokozók magasabb szintű stressz-szintet eredményeznek. Például, ha egy időben vitázunk a szülőkkel, érezzük a záróvizsgák közeledését és elvesztünk egy szeretett személyt, azt sokkal nagyobb stresszként éljük meg, mint ha ezek az események külön-külön következnének be. e) A határidő közelsége: ha egy igényt a határidő előtt hetekkel vagy hónapokkal előbb jeleznek, a stressz mértéke a határidő közeledésével párhuzamosan nő. Ha egy projektfeladatot például két hónappal előbb kapunk meg, az valószínűleg túl távolinak tűnik majd ahhoz, hogy idegeskedni kezdjünk miatta. Ahogy a határidő közeleg, és a munkát még mindig nem végeztük el, addig fog emelkedni a stressz szintje, amíg nem kezdünk valamit a projekttel. Mindenki máshogy érzékel egy potenciális stresszokozót. Az, hogy hogyan észleljük a stresszokozót, és azt a stresszmennyiséget, amelyet az kivált, az énképünktől, testünk stressztűrésétől, életkorunktól és külső erőforrásainktól függ. Ez a fejezet ezt vizsgálja részletesen. Énkép: Ez a személyközi igények elméletén alapul. Az elmélet szerint minden személy a következő érzelmi igényekkel rendelkezik: 7

8 - Annak igénye, hogy felfedezzük egyedi identitásunkat, és hogy épp emiatt tartozzunk valahová (érezzük, hogy becsülnek, és fontosnak tartanak bennünket). - Igény arra, hogy meglegyen a hatalmunk ahhoz, hogy ellenőrzést vagy befolyást gyakoroljunk arra, amit teszünk, vagy ami történik velünk. - Igény arra, hogy kapcsolatban legyünk másokkal, hogy úgy érezzük, kedvelnek, és szeretetreméltónak találnak bennünket. Mivel ezek olyan igények, amelyeket csak mások tudnak kielégíteni, az életünkben fontos emberek befolyásolják, hogy kivé válunk, és hogyan érzünk saját magunk iránt. Amikor ezek az igények egészségesen kielégülnek, úgy érezzük, hogy azért becsülnek bennünket, akik vagyunk, úgy érezzük alkalmasnak, hasznosnak tartanak, csodálnak, szeretnek, értékelnek bennünket. Ennek eredménye a pozitív énkép és az önbecsülés. Ha ezek az igények nincsenek kielégítve, értéktelennek, haszontalannak érezzük magunkat, vagy úgy véljük, nem vagyunk szeretetreméltóak. Ennek eredménye a negatív énkép vagy az önbecsülés hiánya. Énképünk szűrőként működik, amelynek eredménye, hogy úgy látjuk a külvilágot, ahogyan belül érzünk. A negatív énkép (pl. alig érezzük, hogy értékesek lennénk) eredményeként úgy észlelhetjük, hogy képtelenek vagyunk megfelelni egy kihívásnak. Amikor egy olyan helyzettel találjuk magunkat szemben, amelyet kezelnünk kell, aggódunk, és félünk, mert nem vagyunk biztosak benne, hogy képesek leszünk-e helyesen kezelni a helyzetet, vagy hogy egyáltalán tudjuk-e majd kezelni azt! Ha úgy érezzük, szeretnek, és pozitívan gondolunk magunkra, saját értékünk erős érzése, és a képességünkbe vetett hit többleterőt ad ahhoz, hogy felvegyük a harcot a stressz okozójával! A pozitív énkép belső erőforrásokkal lát el bennünket, amelyhez a kérés kezelésekor folyamodhatunk. Ez tesz képessé bennünket arra, hogy reagáljunk a stresszre. A teststressz tűrése: Ez arra a stresszmennyiségre utal, amelyet a test összeomlás nélkül képes elviselni. Ez a fizikai erőforrásainkkal van összefüggésben: azaz mennyire egészséges a testünk. Ezt az erőnlétünk, alvásmennyiségünk, és étkezésünk helyessége határozza meg. Életkor: Minden fejlődési szakasznak, amin az egyén átmegy, megvan a maga stresszokozó készlete. A gyermek fő fejlődési feladata, hogy létrehozza önészlelését, és ahogy fentebb említettük, a családja kielégítse szociális/érzelmi igényeit. A tizenéves kor előtt és alatt a fókusz a családról a társasági élet és az iskola formájában a kortársakra irányul. Sok tinédzser feszült a rá nehezedő nyomástól, hogy menő és sikeres legyen. Társasági értelemben a barátok, és a népszerűség komoly stresszt okozhat, ha a fiatalnak nincs annyi barátja, amennyit szeretne. Különböző viselkedésformákat vehet fel, hogy menőnek és népszerűnek látsszon, és annak is érezze magát. Az iskolában belső és külső nyomások is hatnak. Felnőttkorban a stresszokozók minőségileg mások ugyan, számuk azonban így is magas. Egy egyedülálló személynek meg kell tanulnia kezelni pénzügyeit, létbiztonságát, munkáját, és időt kell szakítania a másokkal való közös programokra. Egy család esetében ezek megsokszorozódnak, mert az egyénnek saját magáért, házastársáért és gyermekeiért is aggódnia kell. A felnőttekre rengeteg felelősség hárul. Ezek a nyomások, frusztrációk és konfliktusok magas stressz-szinteket okozhatnak. A nyugdíjasoknak öt fő helyzet okoz feszültséget: az egészségromlás, a státusz, a munka, a függetlenség és a barátok elvesztése, amely együtt jár azzal, hogy pénzügyi, fizikai és érzelmi értelemben fokozottan függenek másoktól. 8

9 Az élet különböző szakaszaiban az egyén helyzete, igényei és élettapasztalatai miatt bizonyos stresszokozók nagyobb hatást gyakorolnak rá, mint mások. Külső erőforrások: Amikor egy feszültséget okozó helyzetet kell kezelnünk, az érzett stressz mennyiségét csökkentheti, ha egy vagy több emberrel megoszthatjuk az érzéseinket. Sokkal nehezebben álljuk meg a helyünket, ha úgy érezzük, teljesen egyedül vagyunk, és a helyzetet egyedül kell kezelnünk. Eddig a stresszokozókról beszéltünk, de a javítókat is számításba kell vennünk: azokat a pozitív mutatókat, amelyek a stresszokozók szöges ellentétei. A javítók azok a tapasztalatok, amelyek a létfontosságú belső erő növelésével segítenek megteremteni a jó közérzet és boldogság állapotát. Lehetséges, hogy az ilyen események emlékei jelen vannak a tudatunkban. Minden személynek és közösségnek azonosítania és emlékeznie kellene saját javítóira, mert az megkönnyíti a közösségek életét. A stressz kezelését segítő lista Későbbi tájékozódáshoz ez az oldal kinyomtatható! Jó helye lehet egy határidőnaplóban vagy naplóban, hogy elővehető legyen, amikor elborítanak az érzelmek. Ezt a listát tanulóknak és hallgatóknak állították össze, de nyilvánvalóan felhasználhatók az európai ifjúsági szervezetek menedzserei számára is. Oszd be, és tervezd meg a rendelkezésedre álló időt, hogy munka és játék egyensúlyban legyenek! Figyeld meg, hogyan használod az időt: ne vesztegesd optimális/elsődleges gondolkodási és kreatív idődet TV nézéssel vagy újságolvasással! Ezeket a tevékenységeket a nap azon szakára időzítsd, amikor az agyad energiaszintje alacsonyabb. Ne húzd az időt, amikor a házi feladat megírására, projektek elkészítésére vagy tanulásra kerül sor! Ha hajlamos vagy a halogatásra, szerezz magadnak egy tanulótársat, és óránként vagy rendszeres időközönként ellenőrizzétek egymást! Kisebb célokat és határidőket tűzz ki magad elé, így nyomon követheted, hogyan haladsz, és eszerint folytathatod a munkát. Annyi vizet igyál, amennyit csak tudsz! Ez jót tesz az agyműködésnek! Tarts szünetet, próbálj nevetni egyet valakivel de ne valakin! Mindig kérdezz, ha további magyarázatra van szükséged! Értsd meg, hogy néha nem tudsz mindent megtenni, amit szeretnél - néha például az iskolai munkát kell elvégezni ahelyett, hogy buliznál! Légy aktív a szabadban, szívj annyi friss levegőt, amennyit csak tudsz - a hatékony agyműködéshez szükség van az oxigénre. Mielőtt bármibe belevágnál, írj le mindent, ez teljes képet ad arról, amit el kell végezned! Tornázz, hogy vérkeringésedet oxigénnel töltsd fel! Ez segít tápanyagokat juttatni az agyadba. A testmozgás felhasználja a stressz miatt felszabadult fokozott mennyiségű adrenalint, cukrot stb. Egészségesen táplálkozz, okosabb leszel! Beszélgess azokkal, akikben megbízol, hogy feloldd a szervezetedben lévő stresszt! 9

10 II. Mészáros Attila: Konfliktusmegoldó vitavezetés 2 1. Meggyőző kommunikáció Születésünk, sőt, szinte fogantatásunk óta keressük a kapcsolatot a külvilággal, környezetünkkel, más emberekkel. A kezdetekkor ez a kapcsolatteremtés még önkéntelen, kevéssé tudatos, akár szándékát, akár módszereit vizsgáljuk: a magzat helyezkedik, rugdos az anyaméhben, bizonyos külső ingerekre feszes mozdulatlansággal, másokra mozgással, ismét másokra lassú mozgásokkal, odasimulással reagál. Mikor megszületik, a külvilág kitágul: változik a hőmérséklet, erősödnek a hangok, a fények, és ezekkel egy időben a csecsemő is több eszközzel bír már, hogy megértesse környezetével, ha épp éhes, fáradt, fázós: a kar- és láb-mozdulatok mellett már erős hangjával is képes környezete figyelmét felkelteni, nem sokkal később már arcának finom jelzéseit is képesek felismerni az őt körülvevők először többnyire az édesanyja. Az idő múltával aztán fokozatosan tágul a kör, bővülnek és egyre összetettebbé válnak az eszközök, amivel kommunikál, már nemcsak sürgető vágyait közli a kisbaba, hanem kezdi megérteni a környezet által kibocsátott jeleket: egyre tudatosabban, egyre változatosabban, egyre érthetőbben és egyre értőbben kommunikál, teremt kapcsolatot környezetével. A korai tapasztalatok többnyire a későbbi életünk során rányomják a bélyegüket kommunikációs jellemzőinkre: ebbéli eltéréseink részben öröklöttek, de nagyrészt tanultak. Azt, hogy egyegy kommunikációs helyzetben miként viselkedünk, hogyan érezzük magunkat, milyen hatást váltunk ki kommunikációs partnereinkből, már születésünkkor elkezdjük elsajátítani. A kommunikáció tanulása kezdetben mindenkinél ösztönösen, mások megfigyelése, mintakövetés útján megy végbe: mind szavainkat, mind a szavakat körülölel ő hangsúlyokat, arcjátékot, kéz- és testtartást ellessük környezetünk közvetlen szereplőitől és öntudatlanul is utánozzuk azokat. A későbbiekben az ösztönösség mellett megjelenik a tudatosság, a szándékolt mintakövetés is: általunk szeretett, tiszteltemberektől szívesen vesszük át szófordulataikat, gesztusaikat és mire felnövünk, adottságainkból, az ösztönösen és a szándékosan meg-tanult kommunikációs elemekből áll össze az a koherens rendszer, amely minket, mint egyént jellemez. Kommunikációnk minősége befolyásolja azt, hogy milyen kapcsolatot tudunk kialakítani és fenntartani szűkebb és tágabb környezetünkkel, oka és eredője lehet sikereinknek éppúgy, mint sikertelenségeinknek. Noha kommunikációs jegyeink kezdeti rohamos fejlődése, alakulása felnőtt korunkra általában lelassul, sosem mondhatjuk azt, hogy nincs már mit tanulnunk, vagy hogy ne lenne módunk tanulni ezen a téren: mindannyiunknak lehetősége van akár arra, hogy lexikális tudásunkat bővítsük, akár arra, hogy kommunikációs készségeinket tudatosan egy kívánt irányba fejlesszük. A verbális és a nonverbális kommunikáció és a konfliktusok Az emberek közti kommunikáció két alapvető részből tevődik össze: a verbális, azaz a szóbeli kommunikációból, illetve a szóbeli kommunikáción túli információközlésből, amelyet nonver- 2 Részlet Dr. Mészáros Attila: A konfliktuskezelés módszerei c. oktatási segédletéből. A részletet a szerző hozzájárulásával közöljük. 10

11 bális vagy metakommunikációnak is nevezhetünk. A kétfajta kommunikációs formát a személyközi kommunikáció során többnyire egyszerre alkalmazzuk, de eltérő tudatossággal, eltérő funkciókkal és eltérő mennyiségben. Az általános közvélekedéssel szemben, amely a verbalitást, a szóbeliséget (illetve az írásbeliséget) becsüli jóval nagyobb mennyiségűnek, azt mondhatjuk, hogy nonverbális közléseink egy kommunikációs folyamat során a sokszorosát teszik ki annak, mint amennyit verbálisan közlünk és befogadunk. A verbális és nonverbális információcsere aránya egy átlagos kommunikációs helyzetben körülbelül 7% verbális és 93% nonverbális. Miért érezzük mégis általában fordítottnak ezt az arányt? Verbális kommunikációnk döntően tudatos és akaratunknak megfelelően átgondolt és szerkesztett, míg nonverbális kommunikációnk jó része szándékolatlan, nagy része egyenesen kívül esik személyes kontrollunkon. A konkrét, a ráción alapuló, megoldandó problémákra vonatkozó információkat inkább verbális, míg emócióinkat, vagyis érzelmeinket, attitűdjeinket, vagyis személyes beállítódásainkat elsősorban nonverbális úton kommunikáljuk. Épp ezért a verbális kommunikációt tartalmi szintnek, míg a nonverbális kommunikációt viszonymeghatározó szintnek is nevezik. A nonverbális jelzések alátámaszthatják, módosíthatják vagy teljesen felválthatják, semmissé tehetik a verbális üzenetet. Ha kommunikációs partnerünktől azonos időben eltérő értelmű verbális és nonverbális üzenetet kapunk, a nonverbális kommunikáció által közvetített tartalmat fogadjuk el igaznak épp azért, mert feltételezhetjük, hogy partnerünk a szavait inkább képes szándékosan befolyásolni, mint a szavaival egy időben közvetített metakommunikációs jeleket. A fenti példánál maradva, képesek vagyunk valamely racionálisnak tekintett indokból kifolyólag azt mondani, hogy nem vagyunk fáradtak, de a fáradtság kifejezésére szolgáló nonverbális eszközöket nagyon nehezen tudjuk akaratlagosan befolyásolni, azaz nehezen tudjuk ásításunkat elnyomni, szűk szembogarunkat kitágítani, lassú mozgásunkat felgyorsítani különösen azért, mert ezeket az információkat többnyire nem tudatosan közöljük környezetünkkel. A kommunikációs csatornák A beszéd kizárólag az emberre jellemző kommunikációs forma. Éljenek bár a Föld bármely részén, az emberek közmegegyezésen és bonyolult szabályokon alapuló módon is képesek kommunikálni egymással. A szabályok nyelvenként eltérőek, a közmegegyezés és így az adott nyelv érthetősége sokszor csak az adott népcsoport szűkebb vagy tágabb határáig terjed de a beszéd, a nyelv mindenképp jól felismerhetően megkülönböztethető a nonverbális kommunikációtól vagy az állatvilág által használt információcserétől. Noha egy adott nyelven belül a szavak jelentése többékevésbé jól definiálható, mégis sok esetben előfordul, hogy ugyanaz a szó nem ugyanazt jelenti a kódoló és a de kódoló személy számára, ezért bármely kommunikációs helyzetben, bármely kommunikációs partnerrel célszerű egyeztetni időnként, hogy jól értjük-e közlendőjét, valóban az volt-e a közlő szándéka, mint amit mi befogadóként a szavainak tulajdonítunk. A folyamatos egyeztetés segítségével elkerülhetjük a kezdetben banális, később egyre növekvő félreértéseket, amelyek akár kapcsolatok megromlásához, később nehezen helyrehozható konfliktusokhoz vezethetnek. A nonverbális kommunikációnak két szintjét különíthetjük el: megkülönböztethetünk vokális, azaz hangzó elemeket, amelyek szorosan együtt járnak szavainkkal, ugyanakkor használatukra csak bizonyos esetekben jellemző a tudatosság és a felettük gyakorolt kontroll. Ide tartozik többek közt a hangszín, a hangmagasság, a hangerő, a hangsúlyok, beszédünk ütemezése, a szünettartás, a kacagás, nyögések, sóhajok megannyi elem, amellyel beszédünket színesítjük, amelyekkel kife- 11

12 jezzük aktuális érzelmeinket, a kommunikációs partnerhez vagy az üzenet tartalmához főződő viszonyainkat. A nonverbális kommunikáció másik szintjén a nem vokális, azaz a nem hangzó elemek helyezkednek el: Tekintet, szemmozgások Mindannyiunk által ismert mondás szerint a szem a lélek tükre: kommunikációs partnerünk kiolvashatja szemünkből attitűdjeinket, érdeklődésünket, esetleges dominanciánkat. A szemkontaktus elvesztése sok esetben a kommunikációs folyamat megszűnését vonja maga után. Arcmozgás, mimika Arcjátékunk egy része tudatosan irányítható, így alkalmas lehet kommunikációs partnerünk befolyásolására. Ha elég kitartóan gyakoroljuk, vagy partnerünk nem túl gyakorlott a nonverbális jelek felismerésében, könnyedén vághatunk meglepődött, dühös, szomorú vagy vidám arcot akkor is, ha ez nem valódi érzelmeinket tükrözi az adott pillanatban. Ugyanakkor erős emocionális hatásra hamar önkéntelenné válnak arcmozgásaink: elnevetjük vagy elsírjuk magunkat, noha szeretnénk uralkodni arcunkon. Vannak olyan jelenségek is, amelyekkel arcunk minden szándékunk ellenére is elárulhatja valódi érzelmeinket: az arcpirulást vagy az izomrángást, ha akarjuk sem tudjuk tudatosan befolyásolni. Kézmozgások, gesztikuláció Érzelmeinket nemcsak arcunk, hanem kezünk is elárulhatja, ha nem figyelünk oda akarattal arra, hogy hogyan bánunk vele: a kéztördelés, a dörzsölgetés, a köröm piszkálása többnyire feszültséget jelez, de adott esetben lehet az unalom jele is. Magunk előtt keresztbe font karunk árulkodhat távolságtartásról, bezárkózásról ugyanakkor a szituációtól függően jelentheti azt is, hogy fázunk, akár konkrét, akár átvitt értelemben. Az, hogy hogyan gesztikulálunk, erősen kultúrafüggő, bizonyos társadalmakban az erős, heves, tág mozdulatok az elvártak, illetve a preferáltak, míg más társadalmak számára az erős kézmozgások inkább visszataszító, idegenkedést kiváltó jelenségnek számítanak. Testtartás, térközszabályozás, érintés Testtartásunk éppúgy, mint gesztikulációnk, sokat elárulhat arról, hogy milyen érzelmekkel viseltetünk kommunikációs partnerünk vagy egy adott téma, esetleg a teljes kommunikációs helyzet iránt. Térközszabályozásunk, a másoktól tartott távolságunk nagyon erősen kultúrafüggő; Európát nézve a déli népeknél jobban elfogadott az, ahogy a kommunikációs partnerek közelebb kerülnek egymáshoz, esetleg meg is érintik egymást, míg északabbra haladva egyre nő az a személyes tér, amin nem szívesen engedik belül egymást a kommunikációs partnerek. A kommunikációban négyfajta távolságot különböztetünk meg és értelmezünk (a távolság-meghatározások az európai kultúrkörre érvényesek): a) intim vagy bizalmas távolság (kb. 0 0,5 m): ilyen távolságon belülre csak nagyon bizalmas, általunk szeretett embert engedünk szívesen, ezért különösen alkalmas érzelmek (pl. szeretet, együttérzés, szánalom), illetve hatalmi viszonyok kifejezésére; b) személyes távolság (kb. 0,5 1,2 m): ebből a távolságból tudunk kényelmesen párban vagy kisebb csoportban beszélgetni, megvitatni valamit, enni, társasjátékot játszani; c) társasági (kb. 1,2 3,6 m): ezt a távolságot akkor használjuk, ha nagyobb társasággal vagyunk együtt, beszélgetünk, illetve beszédet tartunk, vagy hallgatunk; d) nyilvános (kb. 3,6 m felett): ez a nagyobb előadótermekben megtartott előadások távolsága, vagy a szabadtéri együttlété ha a strandon valaki ezen a távolságon belül telepszik le hozzánk, akkor is, ha lenne még másutt is hely, kényelmetlenül, feszélyezve érezzük magunkat. 12

13 Testtartásunk, térköztartásunk alkalmas a hatalom, dominancia, a tekintély, vagyis az emberek vagy csoportok közti alá- és fölérendeltségi, hierarchikus viszonyok kifejezésére. Egy kommunikációs helyzetben az optimális távolság megválasztásával kifejezésre juttathatjuk partnerünk iránti érdeklődésünket, tiszteletünket, nyitottságunkat éppúgy, mint elutasításunkat, vagy partnerünk semmibevételét. Sikeres, hatékony kommunikációra törekedve érdemes figyelembe venni partnerünk ez irányú igényeit, illetve mellőzni a térbeli kommunikációs gátakat, mint például a kommunikációs partnerek közé állított tárgyak (íróasztal, üvegfal, függöny), vagy a köztük lévő mesterséges szintkülönbség (dobogó, emelvény). Emblémák, ikonok Az emblémák olyan nonverbális viselkedések vagy énközeli információkat hordozó szimbólumok, amelyeket testünkön viselve vagy szűkebb környezetünkben elhelyezve közvetlen hangkíséret nélkül sugallnak bizonyos jelentést. Ide tartoznak a szorosan vett emblémák, kitűzők, zászlók mellett az egyenruhák, az értékrendet, világnézetet, életfelfogást, bármely csoporthoz való tartozást kifejező öltözködés, hajviselet, arc- és testfestés, ékszerek, egyes használati tárgyak, lakásunk vagy munkahelyünk bizonyos berendezési darabjai. Ezek a dolgok alkalmasak lehetnek arra, hogy szükségtelenné tegyék a tárgyra vonatkozó további verbális közléseket. A kommunikáció funkciói A kommunikációs folyamat létrejöttének többféle funkciója, feladata lehet. Ezek a funkciók a verbális kommunikáció során inkább, míg a nonverbális kommunikáció során kevésbé tudatosulnak a kommunikációs partnerekben. A verbális kommunikáció alapja a nyelv, illetve a beszéd és az írás. A szóbeliség a kommunikációs csatornák közül kitüntetett helyet foglal el, hiszen rengeteg féle információ továbbítására alkalmas. A nyelv a közös nyelvet beszélő emberek számára egy olyan közmegegyezésen alapuló, egységes, állandóságot sugalló jelrendszer, amelybe az ember beleszületik. A közös nyelv bizonyos szintig meghatározza a teljes társadalom, így az egyes emberek életét is. Képessé teszi az egyéneket arra, hogy kölcsönösen megértsék egymást, hogy viselkedésüket, cselekedeteiket összehangolják, így méltán mondhatjuk, hogy a nyelv az egyes kultúrák alapja, hordozója és letéteményese egyaránt. A nyelv az az összekötő elem a nemzedékek sora közt, amely lehetővé teszi, hogy az emberiség által valaha feltárt ismereteket továbbörökítse, lehetőséget ad az egyén számára, hogy a felhalmozott ismereteket magáévá tegye, felhasználja, továbbgondolja, megváltoztathassa és továbbadja közvetlen vagy kései utódainak. A nyelv jellemzője, hogy az egyén számára állandó és stabil, objektív, míg a beszéd, mivel azt az egyén hozza létre pillanatról pillanatra változó környezetben, egyéni, egyszeri és szubjektív. Roman Jakobson hat beszédfunkciót különböztet meg egymástól: referenciális (megismertető), emotív (érzelmi), konatív (akarati), fatikus (kapcsolatteremtő), poétikai (esztétikai) és metanyelvi (magára a nyelvre vonatkozó). A referenciális funkcióról akkor beszélünk, mikor a beszéd célja tényekről való tájékozódás vagy tájékoztatás, ismeretszerzés ismeretátadás, vagy közlés, kijelentés. Főként kijelentő mondatokat mondunk ilyenkor. Az emotív funkció esetén kommunikációnk lényegi eleme az érzelmek kifejezése, vágyaink, érzéseink tudatása kommunikációs partnereinkkel. Óhajtó mondatokkal szoktuk leginkább kifejezni. 13

14 A konatív vagy akarati funkció során a közlő akarata, erős befolyásolási szándéka domborodik ki leginkább, a közlő fél ilyenkor felszólít, parancsol. Ennek a funkciónak a felszólító mondatok felelnek meg leginkább. A fatikus funkció használatakor a kapcsolatfelvétel, a kapcsolat fennmaradása a kommunikáció legerősebb feladata, sok esetben bizonytalan tartalom, többnyire kérdések jellemzik, amelyek általában a közvetítő csatornára vonatkoznak (pl.: Jól hallottál? Megértettél?). A poétikai funkció azt jelenti, hogy a közlő szándéka elsősorban az esztétikum iránti törekvésében ragadható meg, szépen, stílusosan szeretne fogalmazni. A metanyelvi funkció során a közlés magára a nyelvi megformálásra vonatkozik. A nyelvi funkciók nem egymástól függetlenül, elkülönülten jelennek meg a kommunikációs folyamat során, hanem minden nyelvi közlés több funkciót is hordozhat magán egyszerre, mint ahogyan az ember is képes egyszerre ugyanazon személlyel vagy ugyanazon tárggyal kapcsolatosan egyszerre többféle viszonyulással lenni. A nonverbális kommunikációnak, a verbális kommunikációhoz hasonlóan, különféle funkciókat tulajdoníthatunk (Argyle felosztása szerint), melyek részben fedik, részben kiegészítik a verbális kommunikáció funkcióit: társas helyzet kezelése, az én bemutatása, érzelmi állapot közlése, attitűdök kommunikálása, kommunikációs csatornák ellenőrzése. A társas helyzet kezelése azt jelenti, hogy a kommunikációs folyamat során állandóan szavak nélküli jeleket küldünk partnerünk felé, illetve fogadjuk és értelmezzük az ő nonverbális üzeneteit arra vonatkozóan, hogy milyen a viszony a kommunikáció témájához, kommunikációs partnerünkhöz, illetve az egész helyzethez, amelyben vele együtt vagyunk. Az én bemutatása azon alapul, hogy bármely interakciónk minősége, rövidebb és hoszszabb távú kimenetele azon alapul, hogy milyennek lát bennünket beszélgetőpartnerünk, milyen volt rólunk az első benyomás, egyáltalán van-e esélyünk arra, hogy az első benyomást követően partnerünk alkalmat adjon arra, hogy behatóbban is megismerkedhessen velünk. Ez a funkció arra szolgál, hogy bemutassuk vele magunkat a másik félnek, igyekszünk hol tudatosan, hol kevésbé tudatosan rokonszenvesnek, kosnak, kompetensnek, igazságosnak, jónak látszani. Az érzelmi állapot közlése általában szándékainktól függetlenül is megtörténik a kommunikációs folyamat során: látjuk és folytonosan értelmezzük kommunikációs partnerünkkel egymás nonverbális jelzéseit. Általában igen jól tudjuk, hogy partnerünk hogyan, milyen érzésekkel viszonyul hozzánk, illetve ahhoz az üzenethez, amelyet eljuttatunk hozzá, vagy amelyet ő juttat el hozzánk. Az attitűdök kommunikálása leginkább úgy értelmezhető, mint a közlő félnek a világhoz, bizonyos szituációkhoz való alapállása, általános viszonyulása. Ez a funkció nagyon jól tetten érhető a különféle, az egyént jellemző, meghatározó emblémák használatában. A kommunikációs csatornák ellenőrzése tulajdonképpen a verbális kommunikáció fatikus funkciójában ragadható meg. Azt vizsgáljuk ilyen esetekben, hogy jól, torzításmentesen működneke azok a csatornák, amelyeken az üzenetek eljutnak egyik féltől a másikig, kialakul-e, működik-e egy közösen elfogadott szabályszerűség arra nézve, hogy ki meddig beszélhet, mikor van lehetősége a másik félnek reagálni. 2. Konfliktusmegoldó vitavezetés Bizonyára részesei voltunk már olyan testületi ülésnek, értekezletnek, bármilyen rendezvénynek, amelynek a vitája alatt nagyon kellemetlenül éreztük magunkat. Minimum sajnáltuk az ott eltöltött időt, és megfogadtuk, hogy többé nem veszünk részt hasonló rendezvényen. Zbigniew 14

15 Pietrasinski lengyel vezetési szakember a közép-európai vitakultúrát jellemezve, a vita alatti magatartásmodelleket a következőképpen foglalta össze: - Ha más beszél, meghallgatásával a keresztényi türelem erényét gyakoroljuk. - Ha mi beszélünk, bemutatót tartunk felkészültségünkből, szónoki képességeinkből. - Ha már szóhoz jutottunk, feltétlenül sort kerítünk a vita résztvevőitől korábban elszenvedett sérelmeink nyilvános megtorlására. - Végül a vita bizonyos szakaszán túl, megtört várakozás a hazamenetelre. Pietrasinski arról is beszél, hogy bizonyos nyugat-európai országokban (ő elsősorban az angolszász országokat említi) erény a tömör, lényegre tör ő hozzászólás, a vita témájának megoldásához való érdemi hozzájárulás és a diskurzus rövid időn belüli érdemi befejezése. Vajon egy általunk vezetett testületi ülés vagy bármely más rendezvény vitája során eszünkbe jutottak-e már ezek a gondolatok? Felötlött-e bennünk, hogy rajtunk is múlik, sőt rajtunk leginkább egy vita végeredménye, megoldása,és hogy mindehhez mennyi időre van szükség? Az alábbiakkal e feladatok végiggondolására kívánunk segítséget nyújtani. Kezdjük talán a vita meghatározásával, definíciójával! A vita kommunikációs technika, amely azt a célt szolgálja, hogy a benne résztvevő ellenérdekeltségű felek közös problémájuk megoldására (eltérő nézeteikre) megtalálják a számukra megfelelő megoldást (közös álláspontot). Úgy gondoljuk, hogy a vitavezetőnek ezt a célt kell mindig szem előtt tartania. A vitavezető problémáinak egy része a vitában résztvevők összetételére vezethető vissza, ezzel kapcsolatban leszögezhetjük, hogy soha nem homogén közeg, többféle szempontból is tagolt, megosztott. Ezek a szempontok a következők lehetnek: - a vitában részt vevők érdekalapú megosztottsága; - a résztvevők értékeinek különbözőségei; - személyes tulajdonságokból adódó eltérések. A vitában részt vevők érdekalapú megosztottsága Ez egyszerűen azt jelenti, hogy a vitában részt vevőknek az adott kérdés megoldásában másmás lehet az érdeke, továbbá ebből adódóan az érdekeit szolgáló megoldási javaslata. Egy adott vállalat, intézmény, szervezet esetében ez többféle ok miatt is lehetséges: pl. érdekkülönbséget okozhat a különböző munkavállalói csoporthoz tartozás, amire a legegyszerűbb példa a termékgyártó és a gépeket karbantartó munkavállalók külön érdeke (az ún. centrum-periféria probléma). Más érdekkörhöz tartozhat a testületi tag középvezető, mint valamelyik beosztott munkavállaló. Érdekalapú megosztottsághoz vezethet a központban, ill. valamelyik telephelyen dolgozók helyzete, különösen akkor, ha a központ a fővárosban, a telephely viszont vidéken van. A résztvevők értékeinek különbözőségei A meglévő értékkülönbségeknél elsősorban nem is a társadalmi, világnézeti értékkülönbségekre gondolunk (bár adott esetben ezek nagyon fontosak lehetnek, hiszen ez meghatározza értékalapú véleményüket), hanem pl. a tagok eltérő affinitására, érzékenységére az általuk képviseltek, a munkavállalók gondjaival kapcsolatban. Tévedés lenne azt gondolnunk, hogy valaki csak azért vállal pl. testületi tagságot, mert fontos érték számára a közösség gondjainak megjelenítése, képviselete. Értelmes választás az is, ha ezt saját, jól megfontolt érdekei miatt vállalja, hiszen a testületi tagsággal bizonyos kedvezmények, esetleg védettség és az átlagnál jobb informáltság jár. Hosszasan sorolhatnánk még a személyes előnyöket, de nézzünk inkább egy másik értékkülönbséget: a testület tagjainak (a vitában részt vevőknek) a döntés felelősségéhez, annak következményeihez való viszo- 15

16 nyát. Az egyes embereknél ez különböző okok miatt lehet más és más, de tény, hogy aki nem szereti a személyes felelősséget a döntésben, szívesen szavaz a többséggel, hiszen az felfogása szerint nem (vagy kevésbé) tévedhet, mint az egyes személyek, példának okáért személy szerint ő. Egy testületen belül (a vitában részt vevők között) különböző nézetek lehetnek a többségi és a kisebbségi vélemények képviseletéről, a többségi és a kisebbségi vélemény döntésben érvényesülő szerepéről, a döntés képviseletéről és annak végrehajtásáról. Ezt a demokrácia (a többségi akaratot kifejező döntési mechanizmus) és annak liberális felfogása (a kisebbség jogait hangsúlyozó döntési elv) közötti különbségként írhatjuk le. Egy testületen belül a különböző nézetek képviseletének ereje dönti el a döntések mikéntjét, pl. az egyszerű szótöbbség demokratikus elv, minden olyan technika, amely azt biztosítja, hogy a kisebbség nélkül ne születhessen döntés, az a demokrácia liberális felfogásának megjelenése. Ilyen döntési mód a konszenzus, de lényegében hasonló elvi alapon működik az a döntési technika is, amely a képviseltek számától függetlenül minden résztvevőnek egy szavazatot biztosít. Nyilván mindkét döntési felfogásnak vannak előnyei és hátrányai. Ne feledjük, hogy az egyszerű szótöbbségnél lehetséges, hogy majdnem akkora az ellenzők, mint a támogatók aránya, viszont a döntés viszonylag gyorsan megszületik és kifejezi a többség akaratát. A konszenzusos döntés minden jelenlévő (érdekcsoport) számára elfogadható és támogatható, viszont elérése igen időigényes. Személyes tulajdonságok Egy-egy testületben (vitában részt vevők esetében) az iskolai végzettségben és az informáltságban meglévőkülönbségeken túl számolnunk kell a személyes képességekben meglévő eltérésekkel is. Ilyen lehet pl. a kreativitás, problémamegoldó képesség stb. Ugyanakkor egy testületen belüli személyközi viszony elemzésekor szólnunk kell arról a fontos tényről, ami leginkább meghatározza a tagok viselkedését (a vitában való részvételét). Ez a tagok (a vitában részt vevők) konformista, ill. nonkonformista személyiségjegyeivel van összefüggésben. A szakirodalom a konformista személyiségek esetében három típust különböztet meg: - viaszember benne a konfliktus elkerülésének vágya erősebb, mint az igazságérzete, - alacsony önbizalmú személyiség aki nem bízik saját képességeiben, felkészültségében, - behódoló típus aki behódol a nagyobb egyéniségnek, a hatalommal rendelkezőknek. A nonkonformisták három típusa szinte tükörképe az előzőeknek: - lelkiismeretes lelkiismerete miatt, amely az igazságot, a jó megoldást keresi, konfliktust is, felelősséget is vállaló személyiségtípus, - magas önbizalmú feladatra orientált személyiség, akit a probléma megoldása vezérel, - individualista nagyon erős egyéniség, ebből következően gyakran meggyőzhetetlen. Bár ezek a személyiségjegyek egyes embereknél dominánsak lehetnek, tudnunk kell, hogy ezek a típusok csak az elemzés szempontjából írhatók le ennyire tisztán és egyértelműen. A valóságban egy-egy szituáció, az adott téma, vitában részt vevők szaktudása miatt viselkedésünk változhat. Ha adott témában járatlanok, bizonytalanok vagyunk és bízunk mások képességeiben, ők jelenthetik a támpontot döntésünknél, emiatt nő a konformizmusunk. A korábbi vitákban elért sikereink erősítik önbizalmunkat, ezzel együtt erősödik nonkonformizmusunk. A szakértői környezet a konformizmust, a versenyhelyzet a nonkonformizmust erősíti. Megfigyelhetjük, hogy ha az ellenvéleménynek van támogatója, az azt képviselő nehezebben hódol be. Viselkedésünkre nagy hatással van a testületben (esetleg a munkahelyi szervezetben) betöltött státuszunk: közepes státusz esetén 16

17 nagyobb a behódolás esélye, míg alacsony, ill. magas státusz esetén ez a lehetőség kisebb. Az alacsony státuszú tagnak nincs mit veszítenie, a magas státuszúnak nincs mitől tartania. A testületek összetételéből adódó sajátosságokat anarchisztikus, diffúz (szétszórt) jegyeknek tekinthetjük. Ezeket a nem kívánt sajátosságokat csökkenthetjük: - a megfelelő választási szabályzatok kialakításával, - a testület demokratikus működését elősegítő ügyrenddel, - a testületek nyilvános működésének biztosításával, annak érdekében, hogy az érintettek legyenek képesek követni és kontrollálni az őket képviselők tevékenységét, - a tagok képzésével, - tevékenységük anyagi és erkölcsi elismerésével. Az említett feltételek között rendkívül fontos a testület elnökének szerepe, magatartása, amely mintául szolgál a többiek számára. Az elnök feladata: - hogy a hozott anyagból egy feladatmegoldásra orientált közösséget hozzon létre; - hogy biztosítsa minden döntés és felelősségvállalás alapját, az információt; - hogy kialakítson egyfajta feladatmegosztást a testületben, amelyben mindenki képességeinek megfelelő, ugyanakkor a saját fejlődését elősegítő feladatot kap; és - hogy a döntések az adott körülmények között a legjobbak legyenek, a lehető legtöbb képviselt érdekeit szolgálják. A testület elnökének feladatkörébe tartozik a testületi ülések (rendezvények) technikai és tartalmi előkészítése. Főleg az utóbbi jelentősen befolyásolja a vita színvonalát, a probléma megoldásának lehetőségét. Ugyanakkor a rendezvény (testületi ülés) technikai előkészítése is hatással lehet a munka minőségére. A rendezvények technikai, tartalmi előkészítésével kapcsolatos feladatok áttekintésére e fejezet mellékletében teszünk javaslatot. A vitavezető általános feladatai Mielőtt ennek részleteit áttekintenénk, néhány tanácsot ajánlunk megfontolásra. Ne vállaljunk olyan témában vitavezetést, amelyhez nem értünk! Ezzel egyrészt saját magunkat kíméljük meg egy kudarcélménytől, másrészt hozzájárulhatunk az adott probléma megoldásához. Ha elvállaltuk a vitavezetést, a témából alaposan készüljünk fel! Nem baj, ha az egyik legjobban hozzáértővé képezzük ki magunkat. Ez bizonyos szituációk megoldásában segítségünkre lesz. Gondoljuk át előre a vita menetét, vagyis a téma feldolgozásának módját, az egyes résztémák sorrendjét. A vita vezetője a megnyitóban: - Ha testületi ülésről van szó, állapítsa meg a határozatképességet. - Jelölje meg a rendezvény okát és célját, milyen problémát kell megoldania a testületnek (a vitában részt vevőknek) és miért. - Tegyen javaslatot a lebonyolítás módjára, időrendi ütemezésére. (Az utóbbi egyrészt önfegyelemre ösztönöz a vita során, másrészt előre kalkulálhatóvá teszi a rendezvény végét. Ez sok esetben megnyugtatóan hat a résztvevőkre.) - Ha testületi ülésről van szó, ismertesse az eldöntendő kérdéseket, és azt, hogy hogyan fognak dönteni egyes ügyekben. - Teremtsen jó tárgyalási klímát, motiválja a résztvevőket aktivitásra, a megoldáskeresésre, biztosítsa valamennyi résztvevő egyenrangúságát. - Üdvözölje a vendégeket, előadókat. 17

18 A vita alatt: - figyelje a felszólalókat és figyelmeztesse őket esetleges hiányosságaikra, hibáikra, pl.: szétszórtság (az előadó nem koncentrál mondandójának lényegére, kalandozik a témák között); szakzsargon (az előadó bizonyos szakma kifejezéseit, fogalomrendszerét használja, ami nem biztos, hogy minden jelenlévő számára érthető); tömörítés (a témában való jártasságot feltételezve, bizonyos logikai lépcsőket hagy ki az előadó, emiatt az ezekkel az ismeretekkel nem rendelkezők számára az előadás nem lesz érthető); redundancia (az előadó bőbeszédűen, gyakran magát ismételve terjeszti elő mondandóját); lényeglátás helyett részletekbe merülés stb. - kezelje a sztárszereplőket pl. azzal, hogy a jegyzőkönyv vezetésével bízza meg őket; - figyelmeztessen a témánál maradásra ez a szétszórtságtól annyiban különbözik, hogy az előadó sokkal bátrabb kitérőket tesz; - akadályozza meg a személyeskedő viták kialakulását az ilyen típusú vitában nem a vélemény az ellenfél, hanem az azt képviselőszemély; - figyelje a hallgatóság reagálásait: tudják-e követni, értik-e az előadót/felszólalót, nem fáradtak-e már túlságosan, hogyan reagálnak az előadás/felszólalás egyes részeire stb. - állapítsa meg a felszólalásra jelentkezők sorrendjét ez különösen nagy létszámú rendezvénynél fontos, a sztárszereplők esetében pedig kényes feladat; - figyelmeztessen az egymásnak ellentmondó állításokra, az alternatív megoldási javaslatokra; - aktivizálja az érintetteket a hozzászólásra; - időszakonként foglalja össze, hogy hol tartanak a vitában, miben sikerült megegyezni, mely témákban nem közeledtek az álláspontok; - ha a felszólalások nem tartalmaznak új elemeket, nincsenek már új érvek, zárja le a vitát. A vita lezárása: - a vitavezető összegezze az elhangzottakat, külön kiemelve azokat a témaköröket, amiben megállapodásra jutottak és azokat, amelyekben nem; - ez utóbbiak folytatásáról feltétlenül tegyen konkrét javaslatot: új szakértői anyagok készítésére, vizsgálatok lebonyolítására, új időpontokat a folytatásra; - az ügyrendben előírt (vagy az ülés előtt elfogadott) módon tegye fel szavazásra a megoldási javaslato(ka)t; - tegyen javaslatot a végrehajtás időrendi ütemezésére, és a végrehajtásért felelős személyek megnevezésére. Vizsgáljuk meg ezek után, hogy vajon különbözik-e a vitavezető feladata a testületi ülések jellegétől, típusától. Testületi ülések típusai 1. Véleményt, álláspontot sokszorozó típusú Azt a testületi ülést (rendezvényt) soroljuk ebbe a kategóriába, amelyen az előadó és/vagy a vezetés egy szűkebb csoportja előre megbeszélt, általuk támogatott és már elfogadott megoldást kíván a testülettel (a rendezvény résztvevőivel) elfogadtatni, legitimáltatni. Gyakorlatilag ugyanez a szituáció játszódik le abban az esetben is, ha a testület tagjainak több előterjesztett (valamilyen szempontból nagyon hasonló) véleményből kell választaniuk egyet. Ez a következő esetekben fordulhat elő: 18

19 - ha a testület meghatározó tagjai (elnök, vitavezető, véleményformálók) erősen elkötelezettek valamely megoldás mellett; - ha az előterjesztett ügyben az információ teljessége minden résztvevőnek valamilyen ok miatt nem biztosítható; - ha a döntés meghozatalára kevés az idő, ami nem teszi lehetővé az összes részlet, információ megismerését, elemzését a testület tagjai számára; - ha a döntés kényszerhelyzetben történik, valamilyen ok miatt (pl. a tulajdonos akarata) nem hozható más döntés; - ha néhány tag kivételezett helyzetbe kerül a testületen belül, ha gyakorlatilag minden döntést ők határoznak meg; - ha a testület többsége nem képes kontrollálni a meggyőzésére szolgáló érveket, adatokat; - ha a testület úgy viselkedik, mint a konform személyiség: kerüli a konfliktust a munkáltatóval, alacsonyra értékeli a saját felkészültségét, esetleg behódol a hatalomnak. Az ilyen testületi üléseken nem érdemi vita, hanem meggyőzés, propaganda zajlik. A testület meghatározó tagjai, ha erre egyáltalán szükség van, a meggyőzés technikáit alkalmazzák szándékuk érvényesítésére: - érveikkel elsősorban az ingadozókat, a semlegeseket veszik célba; - közismert, tekintélyes személyiségek támogató véleményére hivatkoznak; - igyekeznek objektív (vagy annak tőnő) adatokat, tényeket és tapasztalatokat alkalmazni; - véleményüket, mint semleges álláspontot terjesztik elő; - ilyenkor fordul elő gyakran, hogy érveiket egyoldalúan csoportosítják (inkább az általuk javasolt megoldás előnyeiről beszélnek, hátrányait nem említik). Az így született határozatok nem a testületben (a vitában) részt vevő ellenérdekeltségű felek közös problémájuk megoldására megtalált, mindenki számára a megfelelő döntést jelentik. A mód, ahogy ezek a döntések születnek antidemokratikus, és csak egy kisebbség érdekeinek felel meg. 2. A véleménykialakító típusú Ez az előző szituációs helyzetnek éppen az ellenkezője, vagyis nincs előre eldöntött megoldás. Ezt éppen a testületi ülés (a vita) keretében kívánják megtalálni. A vita alapos előkészítése és a tagok megfelelő informálása után a vitavezető testület tagjainak véleményét akarja megismerni, egymással ütköztetni. Ebben a nyílt vitában kiérlelt álláspont lesz a testület döntése. Ez a következő esetekben fordulhat elő: - ha egy erős, felkészült testület nem t őri a véleménysokszorozó technikákat; - ha olyan munkamódszert alakít ki, ahol nem lehetséges idő- és információhiány; - ha nem fogadják el, hogy kész helyzet elé állítsák a testületet; - ha döntéseiket felelősségteljesen, minden információ birtokában, a következmények ismeretében akarják meghozni; - ha a testület a nonkonform személyiség pozitív tulajdonságainak megfelelően működik: a probléma megoldása legyen a cél, a lehető legtöbb képviselt számára elfogatható döntéssel. A véleménykialakító testületi ülésen (vitában) a vitavezető gyakorlatilag moderátorként kell, hogy közreműködjön. Vagyis ő maga is csak eszköz, aki a megfelelő megoldás megtalálására alkalmas vitát vezeti, moderálja. Ehhez a szerephez feltétlenül semleges magatartást kell tanúsítania a vita témáját, a hozzászólások tartalmát és a megoldást illetően. Módszertani eszközök alkalmazá- 19

20 sával vezetője, élesztője és ébren tartója a kialakult eszmecserének. Ilyen módszertani eszköznek tekinthet ő a vitavezető általános feladatain túlmenően, pl.: - a kérdések alkalmazása, - a vitában elhangzottak demonstrálása, szemléltetése, - a felszólalások, hozzászólások értelmezése, egyértelműsítése, - a vita állapotával, az elhangzottakkal kapcsolatos összefoglalások, összegzések. Nézzük ezeket az eszközöket kissé részletesebben. Kérdések alkalmazása A vitában feltett kérdéseknek nagyon sok funkciója lehet: - segítheti a vélemény pontos megismerését (egy vita alkalmával gyakori hiba, hogy nem a másik fél álláspontjával vitatkozunk, hanem amit annak gondolunk; hogy ez ne fordulhasson elő, kérdésekkel pontosan tisztázni kell, mi az, amit vitapartnerünk valójában képvisel) - felderítheti a vélemény gondolati hátterét, a gondolkodás szerkezetét, logikáját, homogenitását (erre azért van szükség, hogy érveinkkel ki tudjuk használni vitapartnerünk e téren tapasztalt hiányosságait: derítsük ki, hogy partnerünk milyen gondolati közegből következtette ki előadott véleményét; hogyan épülnek egymásra érvei, milyen érveinek a logikája stb.) - fényt derít a megjelenő vélemény erejére, az egyén világképébe való beépültségére (egyáltalán nem mindegy, hogy partnerünk milyen erősen van meggyőződve állításának igazáról, mennyire épült be véleménye a világképébe) - szolgálhatja az ellenállás rejtett leküzdését (lehetnek olyan vitapartnereink, akiknél véleményük megváltoztatására nem alkalmas a nyílt ellenérv; őket saját álláspontjuktól az általunk is elfogadott megoldásig kérdéseken keresztül próbálhatjuk meg elvezetni, pl. egy ilyen kérdéssor lehet a következő: Milyen adatokból jutottál el ezekre a következtetésekre? Szerinted ezekből az adatokból csak ezek a következtetések vonhatók le? Vannak más szakemberek, aki nem ugyanezt gondolják. Mit szólnál ezekhez a következtetésekhez? stb.) - segíti a vita vezetését (a vitavezető jól átgondolt kérdéseivel új irányt szabhat a vitának, vagyis meghatározhatja annak témáját, tartalmát) - szolgálhatja a vitavezető egyéb taktikai elképzeléseit (pl. a vita bizonyos szakaszaiban, a hideg hangulat megváltoztatására, a merev álláspontok fellazítására igeneket gyűjt). Láthatjuk tehát, hogy a kérdések alkalmazása mennyi mindenben segítheti a vitavezető törekvéseit. Dr. Csáky István Tárgyalástechnika c. könyvében tíz kérdéstípusról tesz említést, ezek: 1. Motivációs kérdés amelyben nem a válasz érdekli a kérdezőt, hanem a másik fél érzelmeire akar hatni, például kérdésen keresztül dicséri meg: Hogy csinálod, hogy Te mindig időben készen vagy a feladattal? 2. Innovációs kérdés amelyben egy feladat megoldására serkentjük partnerünket, pl.: Szerinted hogyan lehet ezt a feladatot kevesebb idő alatt elvégezni? 3. Alternatív kérdés amelyben bizonyos kérdések alternatív (egymást kizáró módon való) eldöntésére késztetjük a vitapartnert, pl.: Most akkor fekete-fehér vagy színes legyen az újság? 4. Visszaadott kérdés ezzel a technikával lehet elkerülni a közvetlen ellenvélemény megfogalmazását, pl.: Mikor emelik a szociális juttatásokat? Kiknek a szociális juttatását akarja emelni? 20