I. MODUL. Üzleti kommunikáció. Fejlesztő: PÁLFI Kinga

Átírás

1 I. MODUL Üzleti kommunikáció Fejlesztő: PÁLFI Kinga

2

3 I. MODUL Üzleti kommunikáció 3 A modul leírása Az Üzleti kommunikáció című modul célja támogatni a hallgatókat a kommunikációs képességük javításában, mind személyi, mind szakmai vagy szervezeti szinten. A modul megközelítésben foglalkozik a kommunikáció kérdésével: 1. a személyek közötti (interperszonális) kommunikáció (saját jó tulajdonságaink és hibáink jobb megismerése, ezáltal a személyként más személyekkel folytatott kommunikáció javítása) és 2. az üzleti kommunikáció (bemutatva minden olyan helyzetet, amellyel valamely gazdasági tevékenység résztvevői szembesülhetnek, az alkalmazottakkal való kommunikálástól az ügyfelekkel való kapcsolatteremtésig és hűségük elnyeréséig). A kommunikációnak a következő tények miatt kell kiemelt figyelmet szentelni: a) nem létezik non-kommunikáció, b) a kommunikációnak 2 szintje van: informacionális és relacionális, c) háromfajta kommunikáció létezik: verbális, nem verbális és paraverbális, d) a kommunikáció állandó folyamat, e) létezik egyenlő felek közötti kommunikáció és komplementer kommunikáció. A menedzsereknek a belső és külső környezethez való viszonyulása biztosíthatja a sikert vagy okozhat kudarcot, tehát megfontolt stratégia felépítésére van szükség. A belső kommunikáció azon kommunikációs kölcsönhatások összessége, amelyek agy vállalat keretében kialakulnak a vezérigazgató és a tulajdonos vagy társtulajdonosok, az igazgató és az alkalmazottak, valamint a hierarchia különböző szintjein álló alkalmazottak között. A külső kommunikáció a vállalat kommunikációja önmagáról, termékeiről és szolgáltatásairól a vállalaton kívüli beszélgetőtársakkal (vevőkkel, befektetőkkel, megrendelőkkel, potenciális partnerekkel stb.). Az Üzleti kommunikáció című modul a gyakorlati információk hasznos forrása a menedzserek számára egy olyan területen, ahol a beszédkészség, bármilyen fejlett legyen is, nem elegendő a sikerhez az egyre összetettebb üzleti világban. Bevezető Az örök kérdés: mi a kommunikáció? A kommunikáció nem csupán két személy pillanatnyi kölcsönhatása, a kommunikáció folyamatos kapcsolat a környező világgal, amelyhez létezésünk minden pillanatában viszonyulunk va lahogyan. Ily módon a kommunikáció a bennünket és a környezetünket összekapcsoló cselekvésnek tekinthető. Csak akkor kommunikálunk, amikor beszélünk? Amikor levelet írunk? Amikor integetünk az éppen elhaladó vonaton utazóknak? A kommunikáció sokkal többet jelent ennél. Kommunikálunk akkor is, amikor semmit sem mondunk, kommunikálunk akkor is, amikor hátat fordítunk a másiknak, kommunikálunk akkor is, amikor elfelejtjük visszahívni telefonon a másikat vagy kés ve szállítjuk az ügyfélnek a megígért terméket. Minden cselekedetünkkel és minden elmu lasz tott cselekedetünkkel is folyamatosan módosítjuk a környezetünkhöz fűződő kapcsolatunkat, és közvetlenül vagy közvetve, de folyamatosan továbbítjuk üzeneteinket a világ felé. Mivel az üzleti kommunikció az emberi kölcsönhatások és különböző helyzetek igen széles skáláját öleli fel, megpróbáltuk minél logikusabb formába önteni ezt a tananyagot, hogy minél hasznosabb és minél egyszerűbben használható legyen a kezdő vállalkozók számára. Abból az alapelvből indultunk ki, hogy bármilyen egyszerű vagy bonyolult kommuniká ciós helyzetről legyen is szó (az utcán találkozó szomszédok egyszerű köszönésétől egy vonzó reklám megfogalmazásáig, amely meggyőzi a potenciális ügyfelet), valamennyinek az ember áll a középpontjában. Ezért aztán, ahhoz, hogy javítsuk a kommunikációnkat mind személyes, mind szak mai vagy szervezeti síkon (azaz a saját vállalkozásunk révén folytatott kommunikációt), előbb a gondolkodásmódunkat, a viselkedésünket és a hozzáállásunkat kell megváltoztatnunk, javí tanunk.

4 4 Versenyképes marketing kezdőknek I. A személyek közötti (interperszonális) kommunikáció és az üzlet I.1. A kommunikáció axiómái A kommunikáció axiómái azok az alapelvek, amelyek mentén minden ember kommuniká ció ját elemezzük. A kommunikáció axiómái a következők: 1. Nem létezik non-kommunikáció. Minden cselekedetünk mások által észlelhető jelen té se ket hordoz, amelyek hatnak a többiekkel fenntartott kapcsolatainkra. Ha nem vesszük fel a te le font, azt kommunikáljuk, hogy az adott pillanatban nem akarunk beszélgetni. 2. A kommunikáció két szinten zajlik: informacionális és relacionális szinten. Informacionális (tájékoztató) szinten a kommunikációs tartalmat közvetítjük a többiek felé tehát in for mációkat közlünk: neveket, számokat, viszonyítási pontokat, irányokat, adatokat, tényeket, kí ván ságokat stb. Relacionális (viszonyulási) szinten érzelmeinkhez kötődő elemeket közvetí tünk, vagy is azt, amit a beszélgetőtársunkkal vagy a közölt információval kapcsolódóan érzünk: kö ze le dést vagy távolodást, melegséget vagy hidegséget, érdeklődést vagy érdektelenséget, cso dá latot vagy lenézést. Például nagyon sokszor a tanárok okozzák a diákok érdektelenségét egy tantárgy iránt, azzal, hogy unalmasan oktatnak és ők maguk egyáltalán nem lelkesednek a témáért. 3. Háromfajta kommunikáció létezik: verbális, nem verbális és paraverbális. Arra, hogy információkat közöljünk másokkal, a verbális kommunkációt használjuk, a kimondott vagy leírt szavak, mondatok tartalmát. Beszélgetőtársunkhoz vagy a megbeszélt kérdéshez való viszonyulásunk kifejezésére a hangerő, a beszédsebesség, a hangsúly, a hanghordozás, a hanglejtés szol gál (vagyis a paraverbális kom mu ni ká ció), valamint a megjelenésünk, a mozdulataink, a test tartásunk, a gesztusaink (azaz a nem ver bális kommunikáció). 4. A kommunikáció állandó folyamat, amely megszakítás nélkül zajlik mindkét irányban. Képzelje el a következő helyzetet: Egy párt meghívnak egy ünnepségre. Egy idő után nyilvánvalóan észlelhetővé válik a ket te jük közti feszültség. A férfi haragosan ül egy asztal végén és keményen iszik, a nő pedig a bár pult nál ülve társalog a fiatal csapossal. A férfi követi a tekintetével, és még elszántabban vedel, a nő pedig, ezt látva, még kevésbé figyel rá. A leírt példában két, egymást kölcsönösen erősítő tényezőt azonosíthatunk, mindkettő a másik kiváltó okaként hat (az italozás és a társalgás). A legtöbb esetben nem lehet megmagya ráz ni egy viselkedés vagy hozzáállás okát, sokkal hasznosabb azonosítanunk bizonyos a visel ke dé sek között fennálló függőségi kapcsolatokat, mert a kommunikáció csak folyamatos és szétválaszthatatlan folyamatként értelmezhető. 5. Két személy között szimmetrikus és komplementer kölcsönhatások létezhetnek. A szimmetrikus kölcsönhatásokban a szereplők azonos szerepeket játszanak. Például én kiabálok rád, mert te is kiabálsz rám. A komplementer (kiegészítő) kölcsönhatásokban a résztvevők szerepe eltérő, de összeférhető. A főnök, aki számon kéri beosztottja tevékenységét, automatikusan felsőbb rendű helyzetbe helyezi magát. Ha a beosztott elszámol a tevékenységével és igazolja ma gát, komplementer kölcsönhatásba lép a főnökével. Ha szembeszáll vele, és azt az üzenetet köz vetíti, hogy nem tartozik magyarázatokkal, szimmetrikus kölcsönhatásba lép a főnökével. Tudom, hogy meg vagy győződve róla, hogy érted, amit szerinted mondtam, de nem vagyok biztos benne, hogy tudatában vagy annak, hogy amit hallottál, nem az, amit mondani akar tam. Hol vannak a kommunikáció művészetében a sokat keresett jelentések? Hol találha tunk rá a kommunikált valós értelmekre? Bár halljuk a minket körülvevők szavait, mondatait, a han gokat, a hanglejtést, a hangszín, látjuk az állapotukat, az érzelmeiket, a gesztusaikat, a moso lyu kat és a tekintetüket, nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy az értelemzések az emberekben rejtőznek. Az aktív hallgatás a másik emberhez való viszonyulás olyan modellje, amelynek segítségével kitaposhatjuk a legrövidebb ösvényt a keresett jelentések felé. Mi az aktív hallgatás egy beszélgetés során? A hallgató személynek az a felelőssége, hogy legyen figyelmes, értse meg, amit közvetítenek neki, és bátorítsa a beszélőt, hogy adjon még több információt. Az aktív hallgatás egy olyan eljárás, amely valamennyi típusú kommunikáció hatékonyságát növeli a hallgatók kompetenciáinak növelése révén. Mit kell tennünk azért, hogy aktív hallgatókká váljunk? A következőket: empatikusnak kell lennünk, és meg kell értenünk, amit a beszélgetőtársunk érez; figyelmesen kell hallgatnunk, amit közvetítenek nekünk; fenn kell tartanunk a szemkontaktust a másikkal, és meg kell mutatnunk neki, hogy ér de kel, amit felénk közvetít; tisztázó kérdéseket kell feltennünk a partnerünknek, valahányszor úgy érezzük, hogy szük ség van erre; parafrazálnunk kell, amit a beszélgetőtársunk közvetített, és meg kell győződnünk arról, hogy jól értettük; parafrazálni annyit tesz, hogy pontosan idézzük a beszélő gondolatait, anélkül, hogy hozzáfűznénk személyes értelmezésünket.

5 I. MODUL Üzleti kommunikáció 5 I.2. A verbális, digitálisnak is mondott kommunkáció a szavak ereje Képzelje el, hogy egy forró nyári napon a hűtőszekrény fel tart, hogy csillapítsa kínzó szom ját. A hűtőszekrényben meglát egy hideg és zöldcitromot, szép, hívogató héján harmat csep pek gyöngyöznek. Megkívánja, felkapja, levág belőle egy vastag szeletet, és türelmetlenül belemélyeszti a fogát a hűs gyümölcshúsba, hagyva, hogy a friss, savas lé kényeztesse érzékeit A fenti sorok olvastán valószínűleg jelentősen megnőtt a nyálelválasztása. Ez egy banális példa arra, hogy a papírlapra írt szavak képesek testi reakciókat kiváltani. A digitális kommunikáció az értelemhez szól, arra a képességünkre hagyatkozik, logikus és ésszerű fogalmakat kezeljünk. A szó veszélyes fegyver, nagy gonddal kell bánni vele, mind önmagunkhoz, mind a környeze tünk höz fűződő viszonyunkban. Ne feledje: Minden szó egy leírás jelképe vagy inkább összefoglalása. Ahhoz, hogy beszélgetőtár sam mal egyformán értsük, ugyanazt kell jelentenie a hallgatóm számára is, mint számomra. A 9 óra körül találkozunk mifelénk azt jelenti, hogy kilenc, negyed tíz között találkozunk. A spanyoloknak és az olaszoknak rendszerint ez 10 órát jelent. Minden szó eszköz, amelyet arra használunk, hogy különbséget tegyünk, hogy jelezzük a témánk és bármely más téma közötti eltérést. Minél gazdagabb a szókincs, annál gazdagabb élményt lehet közvetíteni. Minden szó magában hord, a szoros értelmén kívül, némi párhuzamos információt is ar ról, aki használja: árulkodik az életkoráról, a szakmájáról, a műveltségéről, a származási he lyé ről, esetleg a politikai nézeteiről Minden szó tartalmaz egy ítéletet, egy véleményt a leírt tárgyról. Ahhoz, hogy érthető legyen, minden szónak társulnia kell egy gondolati képhez, kö vet ke zésképp ez a kép jut eszükbe, valahányszor az adott szót halljuk. Mindenkinek van egy sor gon dolati képe minden általa használt szóhoz. Ebből egy sor kommunikációs fél re ér tés is származik, mivel a képeink gyakorta nagyon eltérőek. A kutya szó hallatán az idős szom széd asszony a pincsijére gondol, az unokája pedig arra a rottweilerre, amelyet egy szép napon majd megvehet. Ugyanazt a nyelvet beszéljük? Érezte úgy valaha, hogy egy párbeszédben mintha nem egy nyelvet beszélnének a másik kal? Más szóval: érezte valaha, hogy ugyanazt a nyelvet beszélni a másikkal nem elegendő ah hoz, hogy ugyanúgy lássák a megbeszélteket? Megértjük. Sőt, talán megoldást is tudunk kínálni. Létezik egy neurolingvisztikai programozás elnevezésű tudomány, amely az emberi viselkedést és a kommunikációt tanulmányozza. Az 1970-es években fejlesztette ki J. Grinder és R. Bandler, és tartalmazza, többek között, egy igen érdekes osztályozását a nyelvhasználatnak. A neurolingvisztikai programozás abból indul ki, hogy az ember érzékelő csatornái (az öt érzék) a látás (vizuális típus), a hallás (auditív típus), és a testi érzékelés (kineszteszikus típus) segítségével észleli a környezetét. Hasonlóképpen, az információ ugyanazokon a csatornákon keresz tül visszafelé is, a gondolatainkból a többiek felé. Ennek megfelelően háromfajta embertípust különböztetünk meg, akik aszerint különíthetőek el, ahogyan az információt észlelik és továb bítják, és akikkel szemben különféle technikákat kell alkalmaznunk ahhoz, hogy egy nyelvet be széljünk: 1. A vizuális típus: az észlelése túlnyomóan vizuális, képeket pörget az agyában, amikor em lé keket hív elő vagy amikor elképzel dolgokat. Gyakran használ a látócsatornára vo natkozó kifejezéseket: nem látom esélyét, az életem rózsaszín, te hogy látod a helyze tet?, gyere, nézzük más szögből ezt a kérdést stb. Az ilyen emberrel használjunk minél több grafikai modellt és képeket, színeket, formákat tartalmazó célzást vagy metaforát, továbbá próbáljunk hasonló, a látócsatornára jellemző kifejezéseket használni. 2. Az auditív típus: az észlelése túlnyomóan auditív, beszédeket pörget az agyában, amikor em lé keket hív elő vagy amikor elképzel dolgokat. Minden mérlegelt elképzeléshez egy gondolati beszéd társul, és az ilyen emberek hangokra, tónusokra, hangvételekre reagálnak. Gyakran használ a hallócsatornához kapcsolódó kifejezéseket: ez nem hangzik jól, amikor ilyesmiről hall az ember stb. Az ilyen emberrel az auditív sávban kommunikáljunk, használjuk ugyanezeket a jellegzetes kifejezéseket. A használt példákban, metaforákban és modellekben utaljunk hangsúlyokra, hangokra, dallamokra és más hallható elemekre. 3. A kinesztetikus típus: az észlelése túlnyomóan a testi érzékelés (hideg, meleg, durva, puha, bársonyos, édes, sós stb.) felé irányul. Az ilyen emberek a megélt érzésekre emlékeznek és elképzelik a jövőbeni érzéseket. Erre utalnak a használt kifejezések is: érzem, hogy sikerünk lesz, úgy érzem, elfelejtettem valamit stb. A velük folytatott kommunikációban igyekezzünk minél többet utalni az érzésekre, és használjunk hasonló nyelvezetet.

6 6 Versenyképes marketing kezdőknek I.3. Az analóg kommunikáció a szavakon túl Az analóg kommunikáció a szavakon túli ismeretlent képviseli, a kifejezhetetlent fejezzük ki általa. Ez az, amit a kiejtett szavak által tartalmazott tulajdonképpeni információn túl kommunikálunk A paraverbális kommunikáció Paraverbális kommunikációnak nevezzük azokat a vokális ingereket, amelyek a hallott szavakkal együtt jutnak el hozzánk. A hangsúly, a hangszín, a beszédritmus, a beszédsebesség és a hangerő olyan elemek, amelyek színt és értelmet adnak a hallott szavaknak. A szavak hangsúlya igen fontos egy mondat értelmének vagy a másik emberhez fűződő egész viszonynak a meghatározásában. Olvassa el az alábbi mondatokat, és próbálja megtalálni a hangsúly függvényében közvetített üzenetüket: Nekem van a legjobb fagylaltom. Nekem van a legjobb fagylaltom. Nekem van a legjobb fagylaltom. A hangsúly és a hangerő lelkiállapotunkról árulkodik, érzelmeinket és kívánságainkat köz ve títi. A remegő hang és a vicces hangsúly egészen más értelmet ad ugyanannak a mondatnak A nem verbális kommunikáció Nem verbális kommunikáción azokat a vizuális ingereket értjük, amelyek az emberek kö zöt ti kommunikációs folyamat során jutnak el hozzánk. A nem verbális kommunikáció a testünk által kifejezett üzeneteket közvetíti. A továbbiakban a nem verbális kommunikáció néhány elemét ismertetjük, példákkal illusztrálva: A testtartás: a teljes test helyzete. Aki szinte teljesen elnyúlik, hátradőlve a székben, kezét összefogja a tarkóján, lábát keresztbe teszi, önbizalmat és az általunk elmondottak iránti lebecsülést fejez ki. Testünk, egészében nézve, viszonyulásunkról és véleményünkről árulkodik. A karok mozdulatai: a mellkas előtt keresztbe tett kéz a beszélgetőtárs elé állított so rom pót jelképezhet, és védekezést vagy bizalmatlanságot közvetíthet. Ugyanígy jelentheti egy sze rű en azt, hogy az illető fáradt és energiájából nem futja az éppen megbeszélt kérdésre. Teltebb személyek esetében esetleg csak a pocakot álcázó gesztusról van szó. A hátratett kéz biztonságérzetet és a saját erőbe vetett hitet sugall (ez a gesztus szomatikus eredetű a magabiztos ember fedetlenül hagyja a nyakát és a szívét). A tenyér mozdulatai: a tenyér igen fontos a nem verbális kommunikációban. Antropo ló giai szempontból a tenyér lehetséges veszélyt jelentett: fegyvert hordozhat és elrejthet dol gokat. Ezért aztán a látható, nyitott tenyér általában a másikba vetett bizalmat, a becsületes sé get, az őszinteséget fejezi ki. A fej és a váll mozdulatai: mindannyian gyakran használjuk ezeket a mozdulatokat érté ke léseink közvetítésére igen, nem, nem tudom, félig-meddig stb. A fej és a váll moz du latai sokkal több információt képesek közvetíteni mind véleményünkről, mind érzel meink ről, állapotunkról. A láb mozdulatai: bár sokszor észrevétlen marad, a láb érdekes dolgokról árulkodhat. Például hajlamosak vagyunk lábfejünket arra a személyre vagy tárgyra irányítani, aki/amely iránt érdeklődünk. Az arcjáték (mimika): az arc rengeteg információt képes továbbítani állapotunkról. Az emberi arcnak több tíz izomcsoport van, egy mosolyhoz 13 izmunk mozdul meg, a homlokrán colás hoz az arc 53 izmát kell használnunk! A szem mozgása: az arckifejezéstől különválasztva a szem árulkodhat figyelmünk összpontosítá sá ról (a kitágult írisz az önmagunkra, saját gondolatainkra irányuló figyelmet fejezi ki, az összehúzódott írisz pedig a környezetre fókuszált figyelmet), a másik személyhez fűződő kap csolat típusáról (a másik homlokára irányuló tekintet hivatalosnak, az orrára vagy ajkára irá nyuló személyesnek, a mereven a másik álla alá irányuló pedig intimnek tartott kapcsolatot fejez ki), vagy közvetíthet információkat arról, hogyan férünk hozzá emlékezetünk és krea ti vi tásunk erőforrásihoz. A térközszabályozás (proxémia): az a mód, ahogyan a térben elhelyezkedünk és mozgunk. Az, hogy milyen távolságot tartunk beszélgetőtársunkhoz képest, jelentősen befolyásol hat ja a kommunikációt. Ahhoz, hogy megtudjuk, a másik számára melyik lenne a megfelelő tá vol ság, elég kezet fognunk vele, ebből azonnal láthatjuk, mit jelent számára a közel és a tá v ol A hatékony előadás Kinek szükséges, hogy jó előadó/beszélő legyen? A helyes válasz: mindenkinek! Mindegy, hogy a barátait akarja meggyőzni valamiről, vagy egy ügyfelet, a polgármestert vagy a gazdasági társaság taggyűlését, ahhoz, hogy a hallgatóságot meg tudja győzni, gyakorolnia kell, fejlesztenie kell beszédkészségét.

7 I. MODUL Üzleti kommunikáció 7 Tökéletes beszélőnek lenni azt jelenti, hogy önmagát adja, tökéletesíti személyes stílusát. Minden kiemelkedő szónoknak megvan a maga módszere arra, hogy hatásos legyen; ez jelenlétéből és viselkedésmódjából fakad, nem mások utánzásából. Bár sikeresek, a jó szónokok szakadatlanul felteszik maguknak a kérdést: Mit nem csinálok? Mi mehetne jobban? A tökéletes bemutató négy alapelve: Mindannyiunknak van valami mondanivalónk. Megvannak a saját kommunikációs módszereink. Jogunk van ahhoz, hogy meghallgassanak. Felelősek vagyunk azért, hogy meghallgattassuk magunkat. A tökéletes előadás 5 ismérve: felkészülés, megtervezés, jelenlét, lelkesedés, személyiség. 1. A felkészülés addig tart, amíg az előadó készen nem áll az előadásra, és a következőket öleli fel: A hallgatóság tanulmányozása: kikhez kell beszélnem? Az előadás el(ő)készítése: mit fogok mondani nekik? A szükséges eszközök megszervezése: milyen eszközök szükségesek? A helyszín ellenőrzése A próba Végső előkészületek 2. A megtervezés az előadás céljának és célkitűzéseinek megállapítását jelenti. Milyen eredményekre számít. Ugyanannak az előadásnak több célja is lehet, például: megragadni a figyelmet, megmagyarázni, ki vagyok, hitelessé válni, meggyőzni a hallgatóságot, megmosolyogtatni vagy megnevettetni az embereket, készenlétben tartani a többieket, idegesíteni, uszítani, kielégíteni az embereket, felkelteni az érdeklődésüket. 3. A jelenlét azt jelenti, hogy az előadó vonzó, figyelmet parancsol és leköti a figyelmet. Bár ki lehet jelenlévő, nem kell hozzá különlegesnek lennie. Az ebbéli képességet lehet javítani, apró gyakorlatokkal terelje a figyelmet az Ön által mondottakra! 4. A lelkesedés vagy az érzelmi állapot a téma, az előadás és a hallgatóság iránti ér dek lő dés jele. Az a titka, hogy érdekeljen, amiről előadást tartunk. Ha még az előadót sem érdekli a té ma, nem meggyőződése, amit mond, miért érdeklődne és hagyná magát meggyőzni a hall ga tó? Még egy unalmas anyag vagy tantárgy is érdekessé válhat, ha a hallgatóság megérti, miért foglalkoztatja a kérdés az előadót. A lelkesedés azt jelenti, hogy megtaláljuk az emberi érdeklődés re számot tartható elemet. Ha az előadás témája nem érdekli Önt, miért érdekelné a hallgatóit? (És biztos lehet benne, hogy észreveszik!) 5. A személyiség azt jelenti, hogy az előadó szívvel-lélekkel, érzelmileg is elkötelezett az előadás iránt. Az előadásban érvényesíteni kell a személyiséget, nem elnyomni. A bőbeszédű le gyen bőbeszédű, a komoly legyen komoly, csak higgyen a saját meggyőzési stílusában. Aki megpróbál másnak látszani, mint amilyen, kellemetlenül fogja érezni magát, és stresszel ni fogja, hogy folyton uralkodnia kell magán. A hallgatóság érzékeny az igazságra, és észlelni fogja, ha az előadó nem a saját szerepét játssza. Az igazság, a hitelesség és az egyszerűség a meggyőzés a leghatásosabb eszköze Mit szeretnénk kommunikálni? A jó előadás tulajdonképpen hatékony kommunikáció, amely eléri a célját, azaz meggyőzi a hallgatóságot. Azt mondják, hogy két perc áll az előadó rendelkezésére, hogy megragadja a hallgatóság figyelmét, és további három, hogy meghódítsa közönségét.

8 8 Versenyképes marketing kezdőknek Más szóval: kevés ember szentel nekünk figyelmet öt percnél hosszabb ideig, ha addig nem sikerül meggyőznünk, hogy valami érdekeset vagy fontosat akarunk mondani. A nagy szónokok egyetlen pillanatra sem feledkeznek meg arról, hogy nemcsak verbálisan kommunikálunk, hanem nem verbálisan és paraverbálisan is. A verbális kommunikáció az, amit szavakban, mondatokban kimondunk. Ez hordozza a lényeget vagy az információt (ez a kommunikációnk tartalma). A nem verbális kommunikáció felöleli testünk valamennyi gesztusát és mozgását a térben, valamint az arc összes mozdulatát (a mimikát). A paraverbális kommunikáció az a mód, ahogyan a szavakat kiejtjük, a ritmus, az ütem, a hanglejtés, a hangsúly, a hangerő, a hangutánzó szavak stb. A nem verbális és a paraverbális kommunikáció adja a kommunikációnk formáját (ez a csomagolás). Arra a kérdésre válaszolnak: hogyan kommunikálok?, miközben a verbális kommunikáció kérdése: mit kommunikálok?. A háromféle kommunikáció közötti viszony: verbális kommunikáció: 7-10%, nem verbális kommunikáció: 35-38%, paraverbális kommunikáció: 55%. Ez azt jelenti, hogy a kommunikációnk 90-93%-a nem a szánkat hagyja el! Most visszatérünk az előző témák kapcsán tárgyal nem verbális és paraverbális kommu ni ká ciós technikákra, és kifejtünk néhányat, hogy példázzuk, hogyan hasznosíthatja azokat egy előadás során. A szem az egyik legnagyobb meggyőző erővel bíró elem a hallgató szemébe nézni. A hallgatósággal folyamatos és kedves, nyílt szemkontaktust kell fenntartani. Aki elnéz a hallgatói feje fölött, azt a benyomást kelti, hogy mellébeszél. Aki lefelé néz, a padlóra, bizonytalanságot sugall és bizalmatlanságot kelt. Ne ragadjon le egyetlen személynél, újra meg újra járassa végig tekintetét az egész közön sé gen. A biztonság okáért találhat a teremben néhány barátságos és egyetértő arcot az így ki vá lasz tott személyek erőt és bátorságot adnak majd, és előadása lelkesebb lesz. Ha a hallgatók közel vannak, a szemek szintjére fókuszáljon. Ellentétes nemű személy szája környékét nézni szexuális érdeklődést jelez, és kellemetlen érzést kelt. A mimika az arcnak lazának, egyenesen mosolygósnak kell lennie, ha a kontextus megengedi (ez ellazultságot és magabiztosságot sugall). Próbáljon uralkodni magán, ne ráncolja a homlokát, szemöldökét, figyeljen a tikkjeire. A közönség kedvezőtlenül fogadja mindezeket, még ha nem is ellene irányulnak. A homlokráncolást a megfélemlítés eszközeként lehet használni, vagy az összpontosítás vagy emlékezés pillanatainak hangsúlyozására. A kéz mozdulatai ajánlatos használni a kezek beszédét előadás közben, akár finom gesztusok formájában, akár bemutató eszközöket és modelleket kezelve. Különféle helyzetek elmagyarázásakor a könyöknek nem kell 20 centinél többel eltávolodnia a testtől, máskülönben a gesztusok túl szélesek és túl agresszívek lesznek. A kezével hangsúlyozhat bizonyos dolgokat: a felfelé fordított tenyér becsületességet sugall, a hátratett kéz a magabiztosság és az arrogancia jele, a nyitott tenyérrel elöl összetett kéz őszinteséget jelez, és a meggyőzés vágyát, a felemelt mutatóujj fenyegetés vagy mutat, jelez valamit, a tapsolás felkelti a figyelmet. A túlzott gesztikulálás elvonja a közönség figyelmét az előadás tartalmáról, sőt, zavarhatja is a hallgatóságot. A lábak széken ülve a lábakat össze kell zárni, de nem mereven. Nem kell topogni, sem kell túl sokat járkálni, mert zavaró és fárasztó. A testtartás legyen laza, de a vállakat ki kell húzni (ez a magabiztosság jele). A leesett váll és a padlóra szögezett tekintet bizonytalanságot jelez, a bizalom és a tekintély hiányát. Igyekezzen kerülni a túl sok mozgást, a túl széles és túl gyakori mozdulatokat, mert zavaróak és elvonják a figyelmet az előadásról. A külső megjelenés legyen gondozott és tiszta. Az öltözet a közönségtől függ, lehet egy fokkal elegánsabb vagy ellenkezőleg, egy fokkal kevésbé elegáns, mint a hallgatóságé. A közönségnél sokkal jobban öltözött előadó megfélemlítő, de tekintélyt is parancsol. Lehetséges azonban, hogy nem nyeri el a hallgatóság rokonszenvét és jóindulatát.

9 I. MODUL Üzleti kommunikáció 9 Aki nagyon alulöltözik, az nem lesz jelenlévő, nem szentelnek figyelmet rá, és nem tulajdonítanak fontosságot neki. Nyilvános előadásokon a ruha teszi az embert! Vagy legalább szerez 30 másodpercnyi érdeklődést, és ez kell ahhoz, hogy megragadhassuk a közönség figyelmét.. A paraverbális kommunikáció Ahhoz, hogy megértsenek bennünket, tisztán, lassan és világosan kell beszélnünk, nem sza bad elharapnunk a szavakat. A gyorsabb ritmus dinamikusabbá teheti az előadást, de megvan a veszélye, hogy az infor má ciók egy része elsikkad. Fokozza a ritmust, ha az információt vizuálisan is közvetíti (nyomta tás ban vagy kivetítve). Ha a ritmus túl lassú, érdeklődéshiányt és unalmat sugall. Jobb, ha élénkebb a ritmus, és nem tartunk ki 7-10 percnél tovább egy-egy stílusnál, mert ennyi ideig lehet lekötni egy felnőtt figyelmét monoton kommunikációval. A tónusra is figyelnünk kell; erős érzelmek esetén a hang elvékonyodik, remeg, és zavaróvá vá lik (főleg nők esetén), ráadásul el is árulja bizonytalanságunkat. Az izgalom, az érzelmek összehúzzák nyaki izmainkat és akadályozzák a hangszálakat. Ezért mielőtt beszélni kezdenénk, végezzünk gya kor latokat, igyunk egy kis vizet, hogy a nyakunk ne legyen görcsös, de rágógumizhatunk, vagy ehetünk is egy keveset. A hozzáállás Ha azt akarjuk, hogy egy előadás meggyőző legyen, érvekkel kell rendelkeznünk és magabiztosnak kell lennünk. Nyitott és magabiztos lesz a hozzáállásunk, ha hiszünk abban, amit mon dunk, és kellően otthonosak vagyunk a kérdéskörben. A hozzáállás legyen nyugodt, kedves és barátságos. Ez mindig ütőkártya, de védőfal is, amely megvédi az előadót bármiféle agressziótól. A barátságos hozzáállás ellehetetleníti az erőszakosságot. Az agresszív hozzáállás a közönségből is agresszivitást vált ki, főleg, ha az előadó férfi. A humor A humor fontos kapocs a közönséggel, felkelti és megtartja az érdeklődést. Egy mulat sá gos helyzet segít az információk megjegyzésében is. Vigyázni kell azonban a felhasznált helyzetekkel, hogy meg ne bántsunk valakit. Ha azonban rendes körülmények között nem vagyunk nagy mókamesterek, inkább támaszkodjunk a közönségre, és csak válaszoljunk annak humorára, anélkül hogy provokálnánk, külön ben könnyen megtörténhet, hogy hamissá válunk, nem szórakoztatóvá. A túlzásba vitt humorosság elvonja a hallgatóság figyelmét a tárgyról, és túlzottan ellazítja, így nehéz lesz a lényegi tartalomra összpontosítani Az előadás szerkezete Fontos, hogy az előadásnak legyen szerkezete, hogy az előadó ne véletlenszerűen, kao ti ku san beszéljen. Vannak, akik ösztönösen, beszéd közben is jól megszerkeszthetik a mon da ni va ló ju kat, de nem mindenkinek adatott meg ez a képesség. Olyan szerkezetet használjon, amely segíti a kommunikációját, és tartsa be az időhatárokat. És főleg: ne feledje, hogy beszédében ÉRVEKET kell használnia, nem csak megalapo zat lan kijelentéseket. Mi az érv? Az érv bizonyítékokra és indoklásra támaszkodó következtetés. Egyszerűnek tűnik? Az is. Íme, az érvelés művészete: 1. JELENTSEN KI VALAMIT. 2. MAGYARÁZZA MEG A KIJELENTÉSÉT. 3. BIZONYÍTSA BE A KIJELENTÉSÉT a bizonyítékok és indoklások támpontokat nyújtanak 4. VONJA LE A KÖVETKEZTETÉST, amely igazolja az eredeti kijelentést. Az így felépített érvelés segít a kezdő előadóknak megszerkeszteni a nyilvános beszédet. A hangsúly az átláthatóságon és a bizonyítékokra támaszkodó gondolatok előadásán van, és arra kény szeríti a résztvevőket, hogy magyarázzák meg és bizonyítsák be állításaikat. Természetesen az ilyen szerkezet azt feltételezi, hogy képesek vagyunk indoklással és meg beszéléssel kibővíteni kijelentéseinket. Miért fontos, hogy érvekkel támasszuk alá az általunk elmondottakat? Mert kivétel nélkül min den felnőtt csak akkor reagál és tesz meg valamit, ha világosan elmagyarázzák neki, MIÉRT kell / szükséges / lenne jó / lenne hasznos úgy cselekedni.

10 10 Versenyképes marketing kezdőknek Nézzünk egy példát! Példaként ragadjunk ki egy részletet egy valós beszélgetésből, mely egy televíziós vita a rendkívül súlyos bűntettek esetén kiszabható halálbüntetés bevezetéséről. Olvassa el az alábbi érvelést, előbb úgy, hogy átugrik a zárójelbe tett utasításokon, hogy biztosítsa a folyamatosságot, utána pedig teljes egészében, utasításokkal együtt, hogy jobban megjegyezze a lépéseket! (1. lépés: JELENTSEN KI VALAMIT) A halálbüntetés védelmezi az állampolgárokat. (2. lépés: MAGYARÁZZA MEG) A halálbüntetés megóvja a polgárokat a további bűntettektől. Ha végleg megszabadulunk a bűnözőktől, nullára csökken annak az esélye, hogy újabb személyek essenek áldozatul. Amíg azonban szabadon járhatnak-kelhetnek közöttünk, a bűnözők állandó fenyegetést jelentenek. (3. lépés: BIZONYÍTSA BE) A román Alkotmánybíróság tagja, Pospescu alkotmánybíró, egy interjúban kijelentette: Úgy vélem, a gyilkosságért halálbüntetésnek kell járnia. Nem azért követelem a halálbüntetést, mert úgy gondolom, hogy a társadalomnak joga van elvenni egy gyilkos életét, hanem mert valóban hiszek abban, hogy a társadalomnak jogában áll megvédeni saját életét. Azért érvelek emellett a szélsőséges és visszavonhatatlan büntetés mellett, mert ugyanolyan súlyos, mint maga a bűncselemény. Akinek kezéhez másnak a vére tapad, és tettét tudatosan és szándékosan követte el, az minden állampolgár életére nézve fenyegetést jelent. (4. lépés: VONJA LE A KÖVETKEZTETÉST) Ebből levonható a következtetés, hogy a halálbüntetés megvédi az állampolgárokat, kiküszöbölvén az újabb gyilkosságok elkövetésének lehetőségét. Az ellenérvelés Az ellenérvelés az a művelet, amellyel egy vitában visszautasítjuk a velünk szemben állók érveit. Néhány tanács: A vita során jegyezze fel az ellenfelei érvelésének szerkezetét. Válaszoljon minden érvre, ugyanabban a sorrendben, amelyben elhangzottak. Magyarázza el, milyen gondolatmenetet követett, végül vonja le a következtetést, hogy miért nem helytálló a másik fél érve. Pontosítsa, melyik érvet utasítja el. Ha van rá idő, kezdje azzal, hogy RÖVIDEN összefog lalja az ellenfele által felhozott érvet, mielőtt visszaverné azt. Saját érveink újjáépítése Térjen vissza valamennyi érvre, amelyet használt, és építse fel újra, elmagyarázván, miért nem helytállóak a másik fél ellenérvei. Szerkezeti modellek a nyilvános előadásokhoz 1. A legismertebb és legegyszerűbb modell a következő: Mondd el, mit akarsz elmondani! Mondd el a mondanivalódat! Mondd el ismét, amit mondtál (következtess)! 2. Az előadást elbeszélésként is fel lehet építeni: Bevezető Tartalom Befejezés 3. Kreatív módszer több felvonásos színdarabként építeni fel az előadást. Ez a szerkezet figyelmet megragadó elemeket kínál, és segít felhúzni a függönyt vagy elérni a csúcspontot. I. felvonás: helyzet Hangsúlyozza az előadás okát, leírva a helyzetet! II. felvonás: cselszövés Mint minden jó színdarabban, mindig létezik egy megoldandó probléma vagy konfliktus. Hangsúlyoznia kell, milyen kellemetlenül alakulhatnak a dolgok, ha nem sikerül megoldást találni. III. felvonás: feloldás Mi vezetne boldog végjátékhoz? A javaslatai sugallják a jövendő utat, amely a kívánt végkifejlet felé vezet. 4. Az előadás öt szakaszra tagolása: A figyelem megragadása: A figyelem megragadásának technikáját használva vágjon bele az előadásba. Miért éppen én?: Magyarázza el a közönségnek a kérdés fontosságát! A központi üzenet: Tegyen egy általános kijelentést, jól meghatározott céllal! Példák említése: Hozzon fel két-három megfelelő példát saját élményekre is utalva! Befejezés: Zárja az előadást egy emlékezetes mondattal, amely összefoglalja a beszédét!

11 2.1. PR az üzleti életben II. Kommunikáció az üzleti életben I. MODUL Üzleti kommunikáció 11 A PR (public relations) = a bizalomépítés művészete. A PR-tevékenységről megfogalmazott menedzseri megközelítés meghatározza a menedzserek viszonyulását a vállalat külső és belső környezetéhez. A PR-szakma általános feladatai (a Magyarországi Public Relations Szövetség aján lá sa alapján): 1. a vállalat belső és külső kapcsolatainak kommunikációs elemzése, szervezése, formá lása; 2. a kommunikációs programok tervezése, szervezése, részvétel a végrehajtásban, folyamatos visszacsatolás, értékelés; 3. a vállalati identitás alakítása, az arculat folyamatos gondozása; 4. a vállalat kommunikációs filozófiájának kialakítása; 5. a vállalattal és tevékenységével kapcsolatos közvélemény alakítása. A PR-tevékenység helye a vállalat szerkezetében 1. ábra. Forrás: Barát Tamás: Szervezeti belső kommunikáció Vállalati szinten a PR-tevékenységet háromféleképp lehet megszervezni: a. belső munkacsoporttal, b. külső tanácsadóval vagy szakosodott céggel, c. a belső és külső emberek együttműködésével. A menedzsment szintjén zajló PR-tevékenységek: a PR-szemlélet, a kommunikációs filozófia, a PR-stratégia és stílus érvényesítése és me nedzs ment szintű képviselete; a környezeti visszacsatolás eredményeként szükségessé váló, a vállalat kommunikációs magatartásának módosításával összefüggő döntések meghozatala. A PR-csoport szintjén jelentkező feladatok: A PR-csoport, mint a vállalat tanácsadó és a menedzsment által kidolgozott PR-stra té giá kat végrehajtó szerve, felelős a szervezet belső és külső kommunikációs koncepciójáért és meg valósításának koordinálásáért. A PR-tevékenység hatásköre és irányai: a gazdaság különböző ágazatai közötti kapcsolatok építése, a fogyasztói és ügyfélkapcsolatok kezelése, a gazdasági eredmények kezelése, sajtókapcsolatok építése, pénzügyi kapcsolatok építése, lobby-tevékenység, szakmai kapcsolatok építése, termékekhez, tevékenységekhez, szolgáltatásokhoz kötődő PR-tevékenység. A kommunikáció módjai a PR-tevékenységben: személyközi (interperszonális) kommunikáció,

12 12 Versenyképes marketing kezdőknek események, kiadványok, audiovizuális eszközök, nyomtatott vagy elektronikus sajtó, más módok. Egy vállalat esetében a PR-tevékenység felöleli a belső és a külső kommunikációt A kommunikációs stratégia és a PR A PR-rendszerek meghatározására irényuló próbálkozások során különféle kifejezések jelennek meg, amelyek szeretnék minél közelebb helyezni a PR-tevékenységeket a menedzsment és a marketing területéhez. Ezekből az elméleti jellegű megfontolásokból kiindulva hangsúlyozhatjuk, hogy a helyes kutatás, elemzés és tervezés a hatékonyság alkotóelemei a kommunikációs és PR-tevékenységben. A célközönség megismerésére irányuló erőfeszítések, a szervezetről alkotott kép érté ke lé sé nek szükségessége, a kínált termékekbe és szolgáltatásokba vetett bizalom kiegészíti a szer ve zet elsődleges kommunikációs törekvéseit a nyilvánossággal. Akár kommunikációs tervről, akár kommunikációs stratégiáról beszélünk, az a fontos, hogy lássuk a szerkezetét és azt a módot, ahogyan formába tudjuk önteni és tartalommal tudjuk megtölteni. A kommunikációs stratégia kidolgozásának folyamata azonos bármely más stratégiai tervezési tevékenységgel. A jellegzetességét a kommunikációs terv/stratégia végső célja adja: a szervezet arculatának kialakítása vagy kezelése (proaktív stratégiák), problémás kommunikációs vagy arculati problémák megoldása (reaktív stratégiák). A kommunikációs stratégiák mindkét esetben alá vannak rendelve a szervezet általános stratégiai felfogásának, hiszen a kommunikáció szerepe az, hogy megkönnyítse a szervezet általános célkitűzéseinek az elérését. (Hosu, 2008) A kommunikációs stratégia szakaszai 1. Az elemzés és kutatás szakasza 2. A stratégia kidolgozásának szakasza 3. A kommunikációs és PR-stratégia megvalósításának szakasza 4. Az utánkövetés és a stratégia/kommunikációs és PR-terv értékelésének szakasza 1. Az elemzés és kutatás szakasza: ez a szakasz az első lépés a külső és belső kommu ni ká ció megtervezésében. A kommunikációs stratégia minőségét és életképességét az e szakaszban gyűjtött infor má ci ók és elvégzett elemzések értéke adja (itt alkalmazható a GI (garbage in) = GO (garbage out) kép let). Más szóval: a stratégiai döntéseket helyes, friss, elismert kommunikációs és PR-mód sze rek kel gyűjtött és elemzett adatokra kell alapozni. Az ebben a szakaszban történő valamennyi im pro vizálásnak, mulasztásnak vagy hibának jelentős negatív hatásai lesznek. Az elemzés és a kutatás három különálló területet érint, a szervezet kommunikációs szerepeinek megfelelően: a múltbéli kommunikációs cselekedetek: kivel kommunikáltunk (az elsődleges közönség, helyének meghatározása, a használt kommunikációs csatornák, a kommunikáció hatékonysága stb.), a kommunikáció tartalma és megvalósítására tett erőfeszítések (ki, mit, mennyit, hogyan, mikor stb.), azoknak a szervezeteknek a kommunikációs és PR-tevékenységei, amelyekkel kölcsönha tás ban állunk (mit tesz a konkurencia a kommunikáció terén, mit tesznek a partnerek vagy a beszállítók, mi zajlik társadalmi szinten, tendenciák és áramlatok, a tömegkommunikáció alakulása stb.), a belső állapot elemzése: erőforrások, ismeretek, szervezeti kultúra és gyakorlat stb. 2. A stratégia kidolgozásának szakasza: a szervezet kommunikációs és PR-célkitűzései nek megfogalmazása; ezt követi a kitűzött célok elérést célzó stratégiák megalkotása, ezeknek tartalmazniuk kell a meghatározott célkitűzések megvalósítását biztosítani képes taktikákat, műveleteket és tevékenységeket is. 3. A kommunikációs és PR-stratégia megvalósításának szakasza: ebben a szakaszban a lényeg a meghatározott intézkedések és tevékenységek megvalósításának módja; a kommunikáció terén számolni kell a külső és a belső környezet állandóan magas dinamikájú változásával. Emiatt állandóan át felül kell vizsgálni a stratégiákat az új kommunikációs összefüggéseknek és helyzetnek megfelelően, a kommunikációt folyamatosan a nyilvános és szervezeti változásokhoz kell idomítani. 4. Az utánkövetés és a stratégia / kommunikációs és PR-terv értékelésének szakasza: az e szakaszban végzett tevékenységek szerepe a stratégiai tervezési folyamatok sikerének vagy kudarcának megállapítása. A kommunikációs

13 I. MODUL Üzleti kommunikáció 13 tevékenységek utánkövetése és értékelése során használt módszereknek a mérések érvényességét és pontosságát biztosító adatgyűjtésen kell alapulniuk. A kommunikációs és PR-stratégiák azért készülnek, hogy megoldást kínáljanak három nagy kérdéskörben: az első csoportba azok a kommunikációs stratégiák tartoznak, amelyek feladata a szervezet/cég/in tézmény kedvező arculatának kialakítása vagy fenntartása; a második csoportba azok a kommunikációs stratégiák tartoznak, amelyek a szervezet/cég/in tézmény arculati hibáinak korrigálását célozzák a közönségével kapcsolatosan; a második csoportba azok a kommunikációs és PR-stratégiák tartoznak, amelyek specifikus programok vagy projektek keretében specifikus közönséggel való kommunikációt bizto sí tanak Belső és külső kommunikáció A vállalkozói kultúra közvetítésének módja az emberek közötti kölcsönhatások egy üzlet keretében, az a normarendszer és értékrend, amely alapján egymáshoz és a külső kör nye zet hez viszonyulnak a vállalat külső és belső kommunikációján alapszik. Ennek a kultúrának köszönhetően egy vállalat minden társult tagja hozzájárul a cég közmegbecsülésének fejlesztéséhez és növeléséhez. Ezen a viszonyuláson rajta hagyja bélyegét a cég külső és belső kommunikációja A belső kommunikáció Meghatározás: a belső kommunikáció azon kommunikációs kölcsönhatások összessége, amelyek egy szervezet/ vállalat keretében a vezérigazgató és a cég tulajdonosa vagy társtulajdono sai, az igazgató és az alkalmazottak, valamint a különböző szinteken dolgozó alkalmazottak kö zött zajlanak. Ahhoz, hogy elősegítse a vállalat működését, a belső kommunikációnak támogatnia kell: a munkavállaló hűségének erősítését, azonosulását a vállalattal, valamint a csapathoz tartozás érzését; a munkavállalók motiválását az egyéni és közös erőfeszítésekre, amelyek biztosítják a változást, az önfejlesztést és a tanulást; a munkavállalók számára vonzó és ösztönző légkör kialakulását; az értékes munkaerő megtartását; a vállalati kultúra fejlődését. Egy vállalatnál a belső kommunikáció több szinten zajlik: 1. igazgató tulajdonos 2. igazgató társtulajdonos 3. belső szervezeti kapcsolatok 4. igazgató alkalmazott 5. alkalmazott alkalmazott A vezetőség felelőssége a csapat kialakítása A vállalati siker titka abban rejlik, hogy a munkatársaknak ki kell egészíteniük egymást. A hatékony közös tevékenység alapja az összeforrott és tökéletesen funkcionális munkacsapat. A csapat kialakítása általában három szakaszban történik: a. Az alkalmazkodás szakasza még nincs egység és a csapathoz tartozás érzése. Az egyént saját érdekei irányítják, a csapattagok még bizalmatlanok egymással, nincs még tisztázva, hogy ki milyen felelősséget és szerepet vállal a csapatban. Ahhoz, hogy ebben a szakaszban a csapat legalább egy minimális operacionális szinten működjön, a vezetési stílus autokratikus kell legyen. Ellenállás esetén a vezetőség megismétli az utasításokat. b. A szabályok megteremtésének szakasza a szerepek tisztázódnak és a csapattagok kezdik vállalni a feladatokat. Kapcsolatok és működési szabályok jönnek létre a csapatban. Az egyén megosztja munkamódszereit és tapasztalatait, önfegyelmet gyakorol, a kollégák összetartóbbak, közös erőfeszítéseket tesznek annak érdekében, hogy hatékonyabb munkamódszereket találjanak. A vezetési stílus demokratikussá válik. A vezetőség döntései főleg közös megegyezésen alapulnak. c. Az autonómia szakasza a menedzsment és a munkaközösség nézetei összhangban vannak. Az egyén aktív, kezdeményez, bízik magában és kollégáiban, a közösen vállalt ügyet minden alkalmazott a sajátjának tekinti, a közös élet és munka nem jelent terhet. Egy menedzsernek mindig vállalnia kell a felelősséget a vezetett csapattal szemben. Úgy kell viselkednie, hogy minden alkalmazott érezze azt, hogy fontos, hogy megbecsülik, és hogy szükség van a munkájára. Sok menedzser tapasztalja, hogy az alkalmazottak (a csapattagok) különösen értékelik, ha a menedzser időt szakít arra, hogy mindegyikkel személyesen is beszéljen. Ez fontos a csapat motiválása és az alkalmazottak személyes aktív részvételének ösztönzése szempontjából.

14 14 Versenyképes marketing kezdőknek Fontos szempontok, amelyeket a menedzsernek szem előtt kell tartania a vállalat alkalmazottaival való kapcsolatban: 1. Bizonyosodjon meg arról, hogy a követelményeket és feladatokat elmagyarázták az alkalmazottaknak és hogy mindegyik érti is őket. HOGYAN? belső működési szabályzat létrehozásával részletes munkaköri leírással időszakos megbeszélésekkel és képzésekkel 2. Ismertesse meg az alkalmazottal a munkakörnyezetét, támogassa őt abban, hogy tájékozódni tudjon a munkaterületén. HOGYAN? rávezetéssel: létesítsen egy olyan rendszert, amely segítségével az új alkalmazottak megismerkedhetnek kollégáikkal és feladataikkal, ajtókra és falakra kiállított jelzések és különféle magyarázó táblák használatával. 3. Nyújtson visszacsatolást az alkalmazottnak, értékelje munkáját és teljesítményeit. HOGYAN? magánbeszélgetések, amelyek során az alkalmazott értékelést és időszakos építő visszacsatolást kap, béremelés vagy bércsökkentés (illetve bármilyen más típusú bónusz vagy jutalom nyújtása vagy megvonása), tréning, továbbképzés, csapatépítő tevékenységek, események, közös ünneplések. 4. Hozzon létre egy összeszokott és odaadó munkacsapatot. HOGYAN? születésnapok és névnapok közös ünneplése, csapatépítő programok szervezése (például együtt töltött majális, kikapcsolódó programok és szolgáltatások biztosítása az alkalmazottak és családtagjaik részére, közös év végi bulik, nyugdíjazási bulik stb.) A belső kommunikáció formáinak összefoglalása: Hivatalos és nem hivatalos találkozók Ügyfélfogadás (kérelmezett és/vagy fogadott) Bemutatók Tréning Tájékoztatók Írásos közlemények: , belső üzenet-hálózat, hírlevelek, prospektusok, falragaszok stb. Megkönnyítés és közvetítés (kényes helyzetekben konfliktusok, nagyfokú változások) Korporációs események A visszacsatolás technika vagy művészet? Mivel a visszacsatolás egyik legfontosabb és leghatékonyabb kommunikációs eszköz egy szervezeten/vállalaton belül, a továbbiakban megvizsgáljuk a visszacsatolás technikáját. A visszacsatolás az emberek közötti kommunikáció egyik legfontosabb alkotóeleme. A visszacsatolás reaktív elem, amely a másik reakcióját tartalmazza a tőlünk jövő kommunikációra. A válasz egy kérdésre visszacsatolás, a viharos tapsok vagy egy unott néző ásítása egy előadáson is visszacsatolás és ugyancsak visszacsatolás a mosolyunk, amikor meghalljuk szeretteink hangját. A visszacsatolás típusai Mindamellett, hogy egy természetes és magától értetődő eleme a kommunikációnak, a visszacsatolást egy általunk ellenőrzött eszköznek kell tekintenünk és mint ilyet, tudatosan kell használnunk. A többiektől kapott visszacsatolás kell irányítsa viselkedésünket és az a visszacsatolás, amit mi nyújtunk, az általunk várt viselkedést kell eredményezze a többiek részéről. Bemutatjuk a két típusú visszacsatolást, amit nyújthatunk: 1. Támogató visszacsatolás, amikor támogatni, bátorítani, értékelni akarunk egy viselkedést; 2. Korrektív visszacsatolás, amikor bírálni, változtatni, javítani akarunk egy viselkedést. Jó gyakorlat a visszacsatolás nyújtásában A visszacsatolásnak bizonyos alkotólemeket kell tartalmaznia ahhoz, hogy elérje céljait: Bizalom

15 Elfogadás Nyitottság A másik szükségletei iránti érdeklődés Ahhoz, hogy a visszacsatolás minél hatékonyabb legyen, a következő szabályokat ajánljuk: I. MODUL Üzleti kommunikáció Összpontosítson a másik szükségleteire! Az egyetlen indok, amiért visszacsatolást nyújtunk, a magunk és mások fejlődése kell, hogy legyen. A minket felidegesítőnek a büntetése nem visszacsatolás, ahogy azok az üzenetek sem, amelyek csak a saját érdekeinket szolgálják. 2. Írja le a másik viselkedését, ne próbálja értelmezni! A viselkedések átlátszóak és objektíven megfigyelhetők. Ha motivációjukat próbálja meg értelmezni, ez spekulációt jelent a másik szándékaira vonatkozóan, ami nagyon nehezen megvalósítható és védekező magatartást vagy ellenségeskedést eredményezhet. 3. Azokra a viselkedésekre koncentráljon, amelyek megváltoztathatók! Amikor visszacsatolást nyújt, hasznosabb azokat a viselkedéseket kiemelni, amelyekről tudja, hogy könnyebben változtathatóak. 4. Világosan fogalmazzon! Mind a támogató vagy korrektív visszacsatolás esetében fejezze ki világosan, hogy miről beszél. Csúnya vagy, például, egy olyan visszacsatolás, amely nem egy viselkedést ír le, egyáltalán nem jellemző és biztosan nem segíti a beszélgetőtársat abban, hogy megértse, hogy ön szerint rosszul van felöltözve. 5. Várja meg, amíg kérik a visszacsatolását (persze néha a menedzser kell legyen a kezdeményező és visszacsatolást kell, hogy nyújtson az alkalmazottnak anélkül, hogy ez utóbbi kérné). A visszacsatolás akkor hasznos eszköz, ha megfelelően fogadják. Mielőtt visszacsatolást nyújtana, bizonyosodjon meg arról, hogy a beszélgetőtárs hajlandó ezt elfogadni. 6. Koncentráljon a viselkedésekre! Ahhoz, hogy hitelesek legyünk a visszacsatolás nyújtásban, nem azt kell megítélnünk, hogy milyen a másik, hanem csak arra összpontosítsunk, hogy mit csinál a másik. 7. A megfelelő pillanatban nyújtson visszacsatolást! Úgy a korrektív, mint a támogató visszacsatolás sokkal tartalmasabb, ha kevéssel az értékelt viselkedés után nyújtják, amikor a tettek és érzelmek még frissek az emlékezetünkben. 8. Fejezze ki közvetlenül, amit érez! Ismertesse nyíltan a beszélgetőtárssal úgy az örömét, mint az ingerültségét. Az Úgy érzem nem lesz elég időd befejezni az anyagot kifejezésben egy hamis érzelemnyilvánítás azonosítható, mivel a valóságban ez egy egyszerű vélemény. Ahhoz, hogy valóban kifejezzük azt, amit érzünk, át kell fogalmaznunk a következőképpen: félek, hogy késve fogod leadni az anyagot. Hogyan terjed az információ? Az információ több irányban és több szinten terjed (lásd a 2. ábrát). Jan Carlzon a SAS csoport vezérigazgatója Lapítsd le a piramist című könyvében a vállalat hierarchikus felépítését egy piramishoz hasonlítja. Ebben az esetben az információ, a piramis magasságától függően (a szerkezeti összetettségtől függően), bizonyos tényezőkön keresztül jut el az alkalmazottakhoz és vissza. Minden kommunikációs szint torzíthatja az információ, az üzenet tartalmát. Ezért maga az író a piramis lelapítását javasolja, vagyis azt, hogy minél kevesebb közvetítőn keresztül kommunikáljunk. Ez a javaslat a vállalat egy demokratikusabb működési változatát és ugyanakkor a hatékonyabb kommunikációt vonja maga után. Jan Carlzon nemcsak a kommunikáció és az információcsere demokratizálására vonatkozóan nyújt jogos érveket, hanem a döntéshozatali rendszer különböző szinteken való működését is szükségesnek tartja. Jan Carlzon kijelentései alapján a vezetőség hatásköre a stratégiai vezetés, a menedzsereké a tervezés, a személyzeté pedig a hatásköréhez szükséges döntéshozatal és a sajátos tevékenységek vállalása. 2. ábra

16 16 Versenyképes marketing kezdőknek A külső kommunikáció Meghatározás: A külső kommunikáció a vállalat kommunikációja saját magáról, termékeiről és szolgáltatásairól külső beszélgetőtársakkal (vevők, befektetők, megrendelők, potenciális partnerek stb.) A külső kommunikáció céljai: A fogyasztók tájékoztatása termék és szolgáltatás bemutatókon keresztül; A vállalati arculat fejlesztése és promoválása; Partnerségek kezdeményezése és fenntartása; Szakmai partnerségek fejlesztése; Médiapartnerség kezdeményezése és fenntartása. A külső kommunikáció formái: Találkozók (közvetlen kapcsolatok) Hirdetés, reklám PR Sajtókonferenciák Eseményszervezés vagy eseményeken való részvétel Internetes kommunikáció (weboldal, közösségi oldalak, Twiter és Facebook típusú ismeretségi hálózatok) II.2. Leadership és kommunikáció A leadership a menedzsment része, amely a vezető és a beosztottak közötti befolyásolási folyamatokra vonatkozik. A vezetési folyamat a cselekvési irányok meghatározására, valamint a csoport befolyásolására/motiválására fordított erőfeszítéseket jelenti a közös célkitűzések elérése érdekében. Egyes szerzők szerint a vezető az az egyén, amely az elfoglalt pozíciója révén befolyásolni tudja a többiek elvárásait és cselekedeteit és lehetősége van a csoportot az általa kívánt célok felé irányítani. A vezetőt általában nem csak egy feladatokat kijelölő személynek kell tekinteni, mivel azokban a szervezetekben, ahol a munkastílus demokratikus, inkább mint primus inter pares (az első az egyenlők között) jelenik meg. A vezető személyéről alkotott mai nézetek azt hangsúlyozzák, hogy készségeinek/képességeinek nagy része formálható képzési folyamatok keretében. Ennek fényében az a nézet, miszerint csak azok lehetnek vezetők, akiknek veleszületett adottságaik vannak, már nem tartható. Kérdés, hogy a többiek meggyőzése vagy befolyásolása a képezhető vagy fejleszthető készségek közé tartoznak. A nevelés, a képzés és az önképzés meghatározó tapasztalatokat nyújtanak a vezetői minőség fejlesztéséhez. A szervezeti szinten folytatott tevékenységeket általában a vezető generálja és támogatja, a szerepei a következők: a közös szemlélet vagy célkitűzések beállításának folyamatainak kezdeményezése csapat, csoport szinten ; csoporttevékenységeket kezdeményez és irányít, amelyek a közösen vállalt célkitűzések elérésére irányulnak; biztosítja a tevékenység optimális elvégzéséhez szükséges eszközöket és erőforrásokat szervezeti szinten; vállalja a csoportján belül és kívül jelentkező problémák megoldásának felelősségét. Megfigyelhető tehát, hogy a leadership tevékenységek egy része olyan kommunikációs ismereteket és készségeket igényel, mint például: személyek közötti (interperszonális) kommunikáció, tárgyalási képesség, közvetítés és motiválás. Ezekhez a készségekhez még hozzájárul egy sor jellemvonás, amelyek a vezető pozícióban lévő optimális megnyilvánulását támogatják: A személyiség - az egyén viszonyulási módja a világhoz; megemlíthetünk itt egy sor fontos elemet, mint például: cselekvés-orientáltság, nyitottság, megközelíthetőség, az értékek amelyek szerint él, humorérzék, szerénység stb. A szemlélet - A célkitűzések vagy a csoportfeladatok világos és valóságos megfogalmazása és kommunikálása. A vezető állandóan igyekszik kihasználni a fejlődési lehetőségeket vagyis jó elemző és szintetizáló képességről tanúskodik. A viselkedés - Az alkalmazkodó viselkedés, az adaptív magatartás, az új helyzetekből adódó új viselkedési formák könnyed vállalása a vezető pozícióban lévő személyek egyik legfontosabb jellemzője. Alapkövetelmény az egyetértés állandó keresése a szervezeten belül kinyilvánított nézetek tekintetében, a magas toleranciaszint a vélemények elfogadásában. A vezetőknek világosan ki kell nyilvánítaniuk elvárásaikat az egyéni vagy csoportteljesítményekkel szemben. Kommunikálni kell, hogy minden szervezeti tagot az elért teljesítményei alapján értékelnek. A vezetőnek világosan kommunikálnia kell, hogy számára a bizalom és az együttműködés központi tényezők, és ezen értékek alapján jön létre utólag a nyitott kommunikációs légkör.

17 I. MODUL Üzleti kommunikáció 17 A többiek bizalma a vezető irányába - ez egy gyakran előforduló tulajdonság az értékesnek tartott vezetők esetében. Az önbizalomnak nem szabad arrogáns viselkedéssé válnia. Az optimális szintű önbizalom egy erős motivációs tényező, amely segít a célok elérésében. A vezető e sajátságos viselkedési formái meghatározók a vezetés hatékonysága szempontjából. A vezetői készségek és viselkedések legtöbbször egy hosszú listát képeznek, de az első helyeken változatlanul olyan tulajdonságokat találunk, amelyek a kommunikáció és az interperszonális kapcsolatok szférájába tartoznak: a vezető hallgatási készsége, átlagon felüli technikák birtoklása az interperszonális kapcsolatok terén, fejlett empatikus készség. A szervezeti találkozók hatékony vezetésének fogalma jó stratégiai szervezést követel, valamint a konfliktushelyzetek elkerülését, ez viszont csak úgy lehetséges, ha a vezető képes megfelelően kezelni a különböző/eltérő nézeteket vagy kezdeményezéseket. Egy másik fontos szempont, hogy a vezető képes legyen emberekkel dolgozni. A pozitív emberi kapcsolatok megteremtése hatékony kommunikációt jelent. Sőt, pozitív kapcsolatnak számít az egyént a hatékony cselekvés felé motiváló, támogató képesség/készség. Gyakran kötik a vezetőknek a szervezeti kommunikáció és az együttműködés irányába tanúsított nyitottságát az érzelmi intelligenciához, ahol nagyon fontos az önszabályozás/alkalmazkodás képessége, az öntudatosítás, a motiválás, az empátia, mások érzelmi szerkezetének megértése vagy a másokkal való munka képessége. Érdemes megemlíteni, hogy az érzelmi intelligencia a vezető képességeiben és professzionalizmusában, valamint az interperszonális kapcsolatok kezelésében vagy a hálózatépítő képességében tükröződik. Vezetési stílusok A szakirodalom szerint a vezetési stílus az a mód, ahogyan a vezető megközelíti az irányítás, bizonyos intézkedések végrehajtásának folyamatát, ahogyan motiválja a vele dolgozókat. Négy vezetői stílust különböztetünk meg: autokratikus stílus menedzseri stílus demokratikus stílus kooperatív stílus A tehetséges/hiteles vezetőnek van egy sajátságos stílusa, amelyet sikeresen alkalmaz és a négy említett stílus mindegyikéből kölcsönöz, ami rugalmasságot és alkalmazkodóképességet jelent. A gyakorlatban e stílusok kombinációival találkozunk. Mindegyik vezetési stílus hatással van a szervezetre és befolyásolja a szervezeti légkört, az interperszonális kapcsolatok minőségét, valamint a szervezeti kommunikációt általában. Meg kell jegyeznünk, hogy ezek a stílusok kedvezően vagy kedvezőtlenül befolyásolhatják a szervezeti kommunikációt, hatékonyságukat sajátos kontextusok igazolják. a. Az autokratikus stílus Ebben az esetben a vezetőnek teljhatalma van a szervezetben, ő az egyoldalú döntések forrása a döntései nem előzetes tanácskozáson alapulnak. Ilyen körülmények között a kommunikáció egyirányú, a vezető pozícióban lévőtől a beosztottak felé. A hatalom megtartásáért kényszert/megfélemlítést/erőszakot alkalmaz, és a jutalmazás is a hatalom megtartása céljából történik. E stílus követői még határesetekben (ld. súlyos válságok idején) sem kérik a többi szervezeti tag támogatását. Ami a döntéshozatalt illeti, időtartam szempontjából a döntéseket gyorsan hozzák, nincs tárgyalás. A főcél a státusz és a hatalom megtartása a szervezetben. A kommunikációs és szervezeti légkörre gyakorolt hatásai: ez a vezetési stílus félelmi állapotot és bizalmatlanságot eredményez, a tagok megpróbálják utánozni a vezető pozíciót azért, mert alkalmazkodniuk kell a normához. Ideális esetekben az autokratikus stílus stabil szervezeti környezetet vagy hatékony vezetést eredményez. Az ilyen típusú szervezetekben nem támogatják a kreativitást, az újítást, az eszmecserét, vagy pedig ezek teljes mértékben hiányoznak. b. A menedzseri stílus Sok szakember szerint más vezetési stílusok összefogója; az ilyen vezetők egyetlen gondolata a szervezet optimális működése. Ez a vezetési stílus pozitívan hat a szervezetre, mivel stabil és viszonylag kellemes munkahelyi légkört teremt. Figyelmesebb vizsgálat után megállapíthatjuk, hogy a pozitív kapcsolatok és a pozitív légkör csak olyankor nyilvánulnak meg, ha a szervezet általános helyzete megfelel a vezető/menedzser által megszabott paramétereknek. Ha létfontosságú változások vagy problematikus helyzetek állnak elő a szervezetben, a viszonyok megváltoznak,

18 18 Versenyképes marketing kezdőknek gyakran az autokratikus stílus felé mozdulva. c. A demokratikus stílus E vezetők filozófiája a következő: a szervezetek/intézmények nem léteznek az őket alkotó emberek nélkül. Jellemző a demokratikus vezetőre, hogy a tanácskozást és a véleménykérést egy adatgyűjtési formának tekinti a döntések támogatása érdekében. A demokratikus vezető úgy véli, hogy minden szervezeti tagnak együtt kell működnie, de a döntéshozás, a felelősség és következményei rátartoznak. Pozitív szempont, hogy a szervezeti tagok véleményét (pozitívat és negatívat egyaránt) elfogadják anélkül, hogy ez kedvezően vagy kedvezőtlenül befolyásolná helyzetüket a szervezetben. A szervezetre gyakorolt hatásai: a hangsúly az egyenlőségen van, ösztönzik az együttműködést, a szívélyes/baráti kapcsolatokat, értékelik azokat az embereket, akik véleményt nyilvánítanak. A gyakori folyamodás a többség opcióihoz (néha a vezető ellenőrzése alatt) komolyan veszélyeztetheti a szervezeten belüli kapcsolatok és kommunikáció általános légkörét (lásd a többség-kisebbség közötti viszony kezelését). d. A kooperatív stílus Az ilyen vezető megpróbál bevonni minden szervezeti tagot a döntéshozatalba. A döntéseket hosszabb idő után hozzák, megbeszélések/tanácskozások után, a végleges opciók pedig közös megegyezés alapján születnek meg. Az ilyen vezetők a bizalomra épülő kapcsolatokat és a csoportszellemet vagy a csoportmunkát kívánják fejleszteni. A szervezetre gyakorolt hatásai: a tagok sajátjuknak tekintik a szervezetet, és úgy érzik, hogy igazán hozzátartoznak. E stílushoz társított vezetési praktikákat a kiszolgáló leadership kifejezésben találjuk meg A szervezeti légkör - Formális és informális a szervezetekben: A szervezeti rendszerek egyik fontos jellemzője a formális kommunikáció. Azokban a szervezetekben, ahol a változás állandó, főleg az informális kommunikáció formáival találkozunk. A szervezet normál működése érdekében a formális és az informális kommunikációt egyidejűleg kell használni. A szervezeti kommunikáció két formáját formális és informális nem találjuk vegytisztán, mert ezek összefonódnak és végül egy olyan modellt eredményeznek, amely különböző arányban kölcsönöz a formális és az informális jellegzetességeiből (Hosu, 2005). A szervezeti kommunikáció azért formalizálódott, hogy racionális távlatot, előreláthatóságot és kontrollt szolgáltasson a szervezet egészének. Ez a kontroll csak úgy lehetséges, ha olyan eljárásokat használnak, amelyek szabályozzák azt, hogy mit kell csinálni, hogyan, meddig és kinek. Egyes szakemberek szerint a formális szint a hivatalos kommunikációs rendszer egy szervezetben. A formális kommunikáció célja, hogy elrendeljen, oktasson és bizonyos szabályozásokat alkalmazzon. A formális kommunikáció személytelen, hideg és általában írott így hivatalos jellegű. A formális kommunikáció előnyei A formális kommunikáció általában dokumentumok formájában jelenik meg, hivatalos jellege van és a kommunikációért felelős személyeket/beosztásokat jelzi (adó, vevő). A formális kommunikáció időt és erőfeszítést takarít meg a beszélgetőtársaknak és nem feltételezi szükségszerűen a szemtől szembeni érintkezést, sőt az ilyen típusú üzenetcsere archiválás/tárolás tárgyát képezi, amit figyelembe kell venni, amikor válsághelyzetekben az információ útvonalát akarjuk rekonstruálni. A formális kommunikáció hátrányai A formális szint merev, mert minden egyes dokumentumot egy vagy több felettes felügyel. A formális kommunikáció bürokratikus zsargont használ, és ez a frazeológia néha a dokumentum rossz értelmezését eredményezheti. A formális kommunikáció általában hiányos olyan értelemben, hogy nem szolgáltat gazdag skálájú magyarázatot, ami frusztrációt hoz létre a hallgatókban. Bizonyos esetekben ez a kommunikációs forma jelentős időt és költséget igényel. A szervezeti tagokat nem motiválja a formális kommunikáció, mert néha a bürokratikus zsargon alábecsüli a hallgató szintjét. A formális kommunikáció megosztja a szervezeti tagokat: azok, akik az üzenet vevői és azok, akik nem. A formális szintről azt mondtuk, hogy a szervezet generálja, a szervezeten belüli kommunikáció alapjául szolgáló szabályokat és hivatalos normákat képviseli, míg az informális szint lényegében az egyén szabadon kommunikáló hajlamából adódik. Az informális szint az egyének közötti kölcsönhatásokon alapul, amelyek önkéntes létrejötte abból a természetes vágyból fakad, hogy információt cseréljenek a szervezet céljainak teljesítése érdekében. Az informális kommunikáció

19 I. MODUL Üzleti kommunikáció 19 személyes, nem hivatalos, legtöbbször verbális. E kommunikáció célja az egyén motiválása a személyes kapcsolatok által. Sőt, válsághelyzetekben a szervezeten belüli együttműködésnek és kölcsönhatásnak köszönhetően találják meg a megoldásokat. A válsághelyzetek kevésbé formalizált keretek közötti megoldása növeli a csoportkohéziót. Az informális szint becsületes és egyenrangú pozícióból történő információcserét jelent a kommunikálásban résztvevőknek. Az informális kommunikáció előnyei Az informális kommunikáció kevésbé megfélemlítő, mivel a kommunikáló felek nem félnek attól, hogy nevetségessé teszik vagy megbüntetik őket. Személyes jellege magasabb motivációs szinthez vezet. Verbális jellege jobb informálódást és kutatást eredményez. Az informális szint megteremti/támogatja a csoportszellemet vagy a csapategységet. Az ilyen kapcsolat megteremti a szervezeti együttműködés előfeltételeit, fejleszti a bizalmat és növeli az egyéni felelősségérzetet. Az informális kommunikáció hátrányai Az informális szintet nem tekinthetjük csodaszernek minden szervezett formális csoport számára. Léteznek ellenérvek is. Nagyon nehéz, szinte lehetetlen olyan stratégiák kidolgozása, amelyek egységesen és összefüggően fejlesszék ezt az összetevőt. Az informális szinten közvetített információk nem egészen igazak vagy nem egészen teljesek, mivel ezekre az üzenetekre sokszor a pletykákban résztvevők rányomják sajátos bélyegüket. Az informális kommunikációs gyakorlat bizalmas jellegű információk közzétételéhez vezethet. Az informális kommunikáció sok esetben érzelmi jellegű és elferdítheti az üzenet jelentését. Verbális jellege nehezen követhetővé teszi az információ útvonalát. Az említett szociális előnyök összetartás, részvétel, együttműködés megkérdőjeleződnek, ha csak egyes szervezeti tagok vesznek részt konstruktívan az informális kommunikációban. A formális vagy informális dimenziót stimuláló eljárások alkalmazása csak szervezeti elemzések után történhet (A szervezeti elemzés azt jelenti, hogy a szervezetet több szempontból tanulmányozzák: nagysága szempontjából (a tagok száma), a szervezeti felépítés függőleges tagolása (hierarchia) és vízszintes tagolása (osztályok), szervezeti normák és értékek szempontjából) amelyek alapján lehetséges változtatásokkal kapcsolatos javaslatokat fogalmaznak meg. A legilletékesebb személy egyik vagy másik változat bevezetésére maga a szervezet vezetője, aki azt a változatot fogja választani, amely a szervezeti tagok érdeklődésének megtartására, a hozzáállásuk javítására, a szervezethez való tartozás érzésének erősödésére irányul. A szervezeti légkör a kommunikációs folyamatok vizsgálatának egy fontos eleme úgy a szervezeti kultúra, mint a kommunikáció menedzsment szempontjából. A kommunikáció terén elért teljesítményeket nagymértékben befolyásolja a szervezeti légkör. A szervezetek rendszeres tanulmányozása kiemelt több, a kommunikációs folyamatban fontos elemet: a szervezeti tagok társadalmi életrajzának, származási hátterének és életfilozófiájának sokféleségét; mindezek egy olyan információs légkört körvonalaznak, amely a pszeudokommunikációt vagy a valódi kommunikációt támogatja. A kutatások eredményeként két, a szervezeti kommunikációs folyamatok működése és eredményessége szempontjából fontos fogalom született: a nyitott légkör és a védekező légkör. A nyitott szervezeti légkör jellemzői: tartalom orientált kommunikáció, közös nézőpont elérésére törekvő kommunikáció, a felek közötti kommunikáció szabad, nem formális követelmények szabják meg, a kommunikációt olyan helyzetek generálják, amelyekre a szervezeti tagoknak azonnali megoldásokat kell találniuk. A védekező szervezeti légkör jellemzői: az értékítéletek erős befolyása, a cél a másik befolyásolása, a kommunikáció stratégiai okok miatt jön létre, az érintett felek közömbösek maradnak érzelmileg, a kommunikáció hierarchikus és határozott hangnemben történik A kommunikációs menedzser A menedzser kommunikáció, az interperszonális kommunikáció sajátságos formájaként, felelős a szervezett embercsoport jó működéséért. A menedzser alapvető szerepei és funkciói (tervezés, szervezés, irányítás, összehangolás és ellenőrzés) a szervezeti célkitűzések elérésére vonatkoznak, de ezek nem valósíthatók meg a kommunikációs és PR stratégiák és technikák integrálása nélkül a menedzsmentbe. A menedzserek fejlődése a kommunikáció terén a szervezeteken belüli és kívüli jelentős változások miatt vált szükségessé.

20 20 Versenyképes marketing kezdőknek Szervezeten belül olyan új elemekről beszélünk, amelyek szükségessé teszik a kommunikációs erőfeszítések integrálását és a kommunikációs kölcsönhatások elmélyítését és változatossá tételét. Például: a kreativitás egyre nagyobb szükség van a kreativitásra, szinte minden szervezeti tagtól elvárják, egy állandónak bizonyul a szervezeti tagok kiválasztásában és értékelésében; az aktív részvétel vagy ismételt interakciók a szervezeti döntő szervekkel. Az egyéni kreativitás és cselekvési szabadság olyan új menedzser kommunikációs formákat és eszközöket igényelnek, amelyek támogatják a csoport működését szervezeti szinten. A visszacsatolás, a rugalmasság, az alkalmazkodóképesség a döntéshozatal folyamataiban a hatékony menedzser kommunikáció legfontosabb jellemzői. A kutatások és a menedzser gyakorlat azt mutatják, hogy a kommunikációs erőfeszítések növekedése összefügg a csapatok szerepével a szervezetben. Más szóval a kommunikációs erőfeszítések növekedésére számítunk szervezeti környezetben, a kommunikációs erőfeszítés a csoportok/csapatok szerepét emeli ki a szervezetben. Egy második szempont, amely szükségessé teszi a kommunikációs erőfeszítések növelését és a kommunikációs eszközök változatossá tételét, a leadership típus. A leadership típusok a nemzeti kultúra és a szervezeti kultúra elemeinek kölcsönhatásából jönnek létre. Azok az entitások, amelyekhez viszonyítunk (egyén, csoport vagy cég) szabályokat, kölcsönhatásokat és viselkedéseket generálnak azzal a céllal, hogy mások viselkedését befolyásolják. A vezetői belső és külső kommunikációs erőfeszítések a következő szempontokat veszik figyelembe - ezek állandóan jelen vannak a kommunikátor gondolataiban és gyakorlatában (az eredményes menedzser felvállalja, többek között, a jó kommunikátor szerepét): A kommunikáció összeköt a többiekkel vagy elválaszt tőlük (alkalmazottak, beosztottak, főnökök, ügyfelek stb.); A kommunikáció állandó nincs olyan helyzet, amelyben az emberek ne továbbítanának valamilyen üzenetet; A kommunikáció visszafordíthatatlan egy elküldött üzenet (verbális, non-verbális) nem vonható vissza; A kommunikáció mindig javítható mind problémás kapcsolatok esetében (személyek vagy problémák, imidzs-válság, konfliktusok stb.), mind hétköznapi helyzetekben. A menedzser kommunikáció jellemző elemei: Egy mélyen emberi komponens, amelyet a szervezeti tagok közötti kapcsolatok képviselnek; az emberközi kapcsolatok minősége és intenzitása alapvetőek a menedzser kommunikációban és általában minden belső kommunikációban a szervezeten belül. Pszicho-szociológiai szempontból a szervezeteket olyan társadalmi interakció rendszereknek kell tekinteni, amelyekben üzeneteket generálnak és értelmeznek. Az értékes kommunikációs kapcsolatok bizalmon és kölcsönös tiszteleten alapulnak (főnökök-beosztottak, alkalmazottak, ügyfelek, partnerek stb.); Egy szervezeti komponens, amely a szervezeti célokból és célkitűzésekből, a szervezet méretéből stb. ered, ezek függvényében azonosíthatjuk a szervezeti kommunikációra jellemző különböző praktikákat. A vezetői kommunikációs viselkedés különböző formákat ölt, a hozzá kapcsolódó szerepek szerint: döntéshozatali szerepek, információs szerepek, interperszonális szerepek. Minden szerephez egy sor kommunikációs viselkedés társul (Dâncu, 2000). A döntéshozatali szerepekhez olyan praktikák és felelősségek tartoznak, amelyek az erőforrás tervezést, a vállalati szinten jelentkező problémák és üzemzavarok megoldását, intézkedések kezdeményezését, az üzleti tárgyalások felelősségét érintik. A keletkező és kezelt információ a stratégiai szintet érinti és időben úgy az azonnali, mint a közép- és hosszú távú terveket fedi. E megfontolásokból kiindulva a továbbiakban a menedzser kommunikációra utalunk mind a szervezeten belüli, mind a külső kapcsolatok terén. A belső és külső kommunikációs kapcsolatok minősége értékelésének ismérvei (Lucheş és mások, 2006): Lényegretörés: a kommunikált információk/üzenetek értékesek a címzettek számára, megfelelnek a szervezet működési körülményeinek vagy feladatainak. Hitelesség: a beszélgetőtársak között áramló információk helyesek, igazak és a valóságban beigazolódnak. Alkalom: főleg az üzenet/információ előállításának és áramlásának sebességére vonatkozik és inkább az információk aktualitásához kötődik. Értelem: az üzenetek világos megfogalmazása és a kommunikáció formai és tartalmi megfelelése a beszélgetőtárs szintjének (tanulmányok, képzés, elvárások, dekódolás/asszimiláció/megértés képessége).