Stratégiai tervezés. General Motors Powertrain Magyarország Kft március 5. Haszon György

Átírás

1 Stratégiai tervezés General Motors Powertrain Magyarország Kft március 5. Haszon György

2 TARTALOM 1. Jövőkép, küldetés, értékek, vállalati kultúra alapelemei 2. Stratégiai tervezés, üzleti tervezés 3. Folyamatmenedzsment 4. Vállalatirányítási rendszerek 2

3 1. Jövőkép, küldetés, értékek, vállalati kultúra alapelemei 3

4 Miért van szükség jövőképre? Many people see things as they are and say, Why? I dream of things which are not and say, Why not? John F. Kennedy 4

5 Miért van szükség jövőképre? A jövőkép megmutatja a vállalat törekvéseit. A jó jövőkép megmutatja a munkatársaknak a vállalat célját, irányultságát kedvező és nehéz gazdasági helyzetre vonatkozóan is. A jó jövőkép alapvető célokat fogalmaz meg, melyet minden munkatársnak el kell érnie. A vezetőknek pedig össze kell hangolni a stratégiát, a folyamatokat és a meglévő tudást annak érdekében, hogy a nagy vállalati célokat elérjék. A MIÉRT kérdésre válaszol. "Hands on the wheel. Eyes on the road. What exactly does that mean to GM? It means we are driving ahead with confidence, and we are well aware of the obstacles in our path." -RickWagoner 5

6 Miért van szükség jövőképre? Melyik vállalatról is beszélünk? 1. Let s make things better 2. Connecting People 3. We bring inspiration and innovation to every athlete in the world 4. To be the world leader in transportation products and related services. We will earn our customer s enthusiasm through continuous improvement driven by the integrity, teamwork and innovation 5. To become the company most known for changing the worldwide image of Japanese products as being of poor quality. 6

7 Miért van szükség jövőképre? 1. Let s make things better - PHILIPS 2. Connecting People - NOKIA 3. We bring inspiration and innovation to every athlete in the world NIKE 4. To be the world leader in transportation products and related services. We will earn our customer s enthusiasm through continuous improvement driven by the integrity, teamwork and innovation - GM 5. To become the company most known for changing the worldwide image of Japanese products as being of poor quality. - SONY 7

8 GM jövőkép Legyünk világelsők a közlekedési eszköz gyártás és a hozzá kapcsolódó szolgáltatások területén. A vásárlói lelkesedés elérése a folyamatos fejlesztés módszerének alkalmazásával, melyet a GM alkalmazottak tisztességessége, csapatmunkája és ésszerűsítési javaslatai vezérelnek. 8

9 Jövőkép A GM jövőképétől a mindennapok feladatáig: Jövőkép (Miért?) Miért működik ez a vállalat? Értékek Működés keretei Vállalati kultúra alapelemei Működés keretei Mindennapok (Mit?) Mit kell tennünk? 9

10 Értékek Vevői lelkesedés Olyan termékek gyártására és szolgáltatások nyújtására törekszünk, melyekkel lelkes vevőket szerzünk. Nem akarunk másodikak lenni a vevők igényeinek teljesítésében. Tisztesség Mindent becsületesen és felelősséggel teszünk. Azt mondjuk, amiben hiszünk, és azt tesszük, amit mondunk. Csapatmunka Globális irányítás alatt a General Motors egységes csapataként gondolkodva és cselekedve leszünk piacvezetők. Erősségünk magasan képzett munkatársainkban és sokoldalúságunkban rejlik. 10

11 Értékek /folyt./ Innováció Megkérdőjelezzük a hagyományos gondolkodásmódot, új technológiák után kutatunk és új ötleteket vezetünk be versenytársainknál gyorsabban. Folyamatos fejlesztés Nagyra törő célokat állítunk fel magunknak és mindent megteszünk azok elérése érdekében, aztán újra és újra feljebb tesszük a lécet. Hiszünk abban, hogy egy tanulásra kész környezetben mindent lehet jobban, gyorsabban és hatékonyabban csinálni. Egymás iránti iránti tisztelet és és felelősség Tiszteljük egymást és és felelősségteljesen cselekszünk, hogy hogy együtt együtt elérjük elérjük közös közös céljainkat. 11

12 Vállalatunk Kultúrájának Alapelemei Egységes vállalatként működünk Magasra kitűzött célok elérése Tudatos és gyors reagálás Fokozott összpontosítás a vevőkre és termékekre 12

13 Kiválósággal a negyedik generációs motorért Vevői lelkesedés Tisztesség Egységes vállalatként működünk Innováció Fokozott összpontosítás a vevőkre és a termékekre Legyünk világelsők a közlekedési eszköz gyártás és a hozzá kapcsolódó szolgáltatások területén. Érjük el a vásárlói lelkesedést a folyamatos fejlesztés módszerének alkalmazásával, melyet a GM alkalmazottak tisztességessége, csapatmunkája és ésszerűsítési javaslatai vezérelnek. Csapatmunka Folyamatos fejlesztés Egymás iránti tisztelet és felelősség A magasra kitűzött célok elérése Tudatos és gyors reagálás

14 2. Stratégiai tervezés, üzleti tervezés (Business Plan Deployment) 14

15 A stratégiai tervezés, üzleti tervezés elemei Érdekeltek elvárásai Küldetés, Jövőkép Értékeink Stratégiai célok Célkitűzések, módszerek Eredmény és folyamat mérőszámok, célértékek Önértékelés, folyamatértékelés Célértékek lebontása, leáramoltatása Folyamatfejlesztés, intézkedési tervek Vállalati know-how, szervezeti és emberi tudás 15

16 People Involvement vement Continuous us Improvementment Standardization GM-GMS Continuous us Improvementment Short Lead Time Built-In-Quality Short Lead Time 1. Nyerjük el a 4. generációs motor gyártását! Általános értékelés 2. Legyünk a legjobb GMS gyár! 3. Irányítsuk a figyelmet 1. Nyerjük a GMPT el a 4. Magyarországra! generációs motor gyártását! Általános értékelés 2. Legyünk a legjobb GMS gyár! 3. Irányítsuk a figyelmet a GMPT Magyarországra! Ütemezés és ellenőrzési pontok Támogató csoport # CÉLKITŰZÉSEK ÉS MÓDSZEREK FELELŐSÖK CÉLOK vezetőjének Jan Feb Mar Ápr Máj Jún Júl Aug Szep Okt Nov Dec Ütemezés és ellenőrzési pontok aláírása Státusz Támogató csoport # CÉLKITŰZÉSEK ÉS MÓDSZEREK FELELŐSÖK CÉLOK vezetőjének Jan Feb Mar Ápr Máj Jún Júl Aug Szep Okt Nov Dec aláírása Traditional O1 Performance; 1,0 CÉLKITŰZÉS: Erősítsük az indirekt anyagok kezelési folyamatát Segédanyag költség Traditional O1 ( es kontó) Performance; 1,0 CÉLKITŰZÉS: Erősítsük az indirekt anyagok kezelési folyamatát Segédanyag költség ( es kontó) Traditional Hadas Cs. M1 Mákos Cs. Performance: 0,0; 1,1 MÓDSZER: Soós Sz. A területek bevonása az indirekt anyagkezelési folyamatba. Hadas Cs. Segédanyag költség Traditional Kovács J. ( es Mákos kontó) Hadas Cs. M1 Cs. Performance: 0,0; 1,1 MÓDSZER: Soós Sz. A területek bevonása az indirekt anyagkezelési folyamatba. Hadas Cs. Segédanyag költség Pintér Roland / Area Nagyné Schmidt Kovács J. ( es kontó) Pénzügyi háttér fejlesztése 28.febr Manager Beatrix Pintér Roland / Area Nagyné Schmidt Pénzügyi háttér fejlesztése 28.febr Area Manager / Manager Beatrix Kohl Gábor Indirekt raktárkészlet csökkentése Pintér Roland 5%/év (0,417%/hó) Area Manager / Kohl Gábor Indirekt raktárkészlet csökkentése Jóváhagyáson Pintér alapuló Roland 5%/év (0,417%/hó) Bogár György / Opelszám kérési és Kovács-Buna József raktárkészlet emelési Opelszám kérési folyamat fejlesztése Kohl Gábor Jóváhagyáson alapuló Bogár György / folyamat bevezetése április Opelszám kérési és Kovács-Buna József végéig raktárkészlet emelési Opelszám kérési folyamat fejlesztése Kohl Gábor folyamat bevezetése április végéig Traditional M2 Performance; 1,2 MÓDSZER: Mákos Cs. Az indirekt anyagok beszerzési folyamatának felülvizsgálata. Segédanyag költség M2 ( es kontó) 1,2 MÓDSZER: Mákos Cs. Az indirekt anyagok beszerzési folyamatának felülvizsgálata es indirekt készletérték Indirekt anyagok rendelési folyamatának felülvizsgálata Mákos Csaba csökkentése 5%/év (0,417%/hó) Indirekt anyagok rendelési folyamatának felülvizsgálata Mákos Csaba O2 Traditional performance 2,0 CÉLKITŰZÉS: Költségérzékeny szolgáltatási stratégia bevezetése a szerződések kontóin O2 2,0 CÉLKITŰZÉS: M3 Költségérzékeny szolgáltatási stratégia bevezetése Szerviz szolgáltatási tevékenységek felülvizsgálata a szerződések Mákos Cs. 2,1 MÓDSZER: 31.dec költséghatékonnyá tétele M3 érdekében (insource-outsourcecombine) Szerviz szolgáltatási tevékenységek felülvizsgálata a szerződések Mákos Cs. Mesics O. 2,1 MÓDSZER: költséghatékonnyá tétele érdekében (insource-outsourcecombine) Schmidt Péter 31.dec Mesics O "Commodity management" bevezetése O3 3,0 CÉLKITŰZÉS: "Commodity management" bevezetése Schmidt Péter Regular Manuf. Cost / Unit A TPM legyen a vállalati kultúra része O3 M4 3,0 CÉLKITŰZÉS: Regular Manuf. Cost / 3,1 MÓDSZER: A TPM legyen a vállalati kultúra része Mákos Cs. Az alvállalkozói részvétel erősítése a TPM folyamatokban Unit TPM implementálása alvállalkozói szinten: M4 3,1 MÓDSZER: tréning az alvállalkozóknak Schmidt P. Mákos Cs. Az alvállalkozói részvétel erősítése a TPM folyamatokban Pintér Sz. Bevezetett gépgazda rendzer TPM implementálása alvállalkozói szinten: tréning az alvállalkozóknak Kovács Cs. minden áll.alvállakozónál Schmidt P. Farkas A. Pintér Sz Kovács Cs. Farkas A. M5 Regular Manuf. Cost / 3,2 MÓDSZER: A jelenlegi TPM rendszer konszolidálása a JIPM követelményeinek Haszon Gy. Unit megfelelően M5 Special Award követelményeinek 3,2 MÓDSZER: tisztázása A jelenlegi a "JIPM TPM Solution"-nal, rendszer konszolidálása TPM a JIPM követelményeinek Haszon Gy Haszon Gy. 31.dec harmonizálása a GMS-el megfelelően Special Award követelményeinek tisztázása a "JIPM Solution"-nal, TPM Haszon Gy. harmonizálása a GMS-el Traditional Performance; Segédanyag költség ( es kontó) 2007-es indirekt készletérték csökkentése 5%/év (0,417%/hó) Traditional performance a szerződések kontóin 31.dec 31.dec Regular Manuf. Cost / Unit Regular Manuf. Cost / Unit Bevezetett gépgazda rendzer minden áll.alvállakozónál Regular Manuf. Cost / Unit 31.dec Hadas Cs. Soós Sz. Kovács J. Horváth A. Librecz Péter Hadas Cs. Kovács J. Mesics Olivia Haszon Gy. Soós Sz. Seregi Miklós Pillér vezetők Paizer A. Hadas Cs. Soós Sz. Kovács J. Horváth A. Librecz Péter Hadas Cs. Kovács J. Mesics Olivia Haszon Gy. Soós Sz. Seregi Miklós Pillér vezetők Paizer A. People Involvement vement GM-GMS Standardization Built-In-Quality Státusz Gyári stratégiai célok Plant Strategic Goal Gyári stratégiai célok Plant Strategic Goal Kategória célkitűzések Category Objectives Kulcs folyamat mutató KPI Scorecard indicator Kategória célkitűzések Category Objectives Kulcs folyamat mutató KPI Scorecard indicator Módszer Method Traditional Mákos Performance Cs. a szerződések kontóin Haszon Gy. Regular Manuf. Cost / Unit Haszon Mákos Gy. Cs. Soós Mesics Sz. O. Pillér vezetők Mákos Cs. Plant Director BEST Manager Plant Service Manager IT Manager Chief Financial Officer SP&NPL Manager Quality & Transmission Remanufacturing Manager Regular Manuf. Haszon Gy. Cost / Unit Production Manager Personnel Manager Módszer Method Plant Director BEST Manager Plant Service Manager IT Manager Chief Financial Officer SP&NPL Manager Quality & Transmission Remanufacturing Manager Production Manager Personnel Manager Kulcs folyamat A bevezetésért mutató felelős Támogató KPI Implementation Support Scorecard indicator Responsible Traditional Performance; Hadas Cs. Segédanyag Mákos Cs. Soós Sz. költség Hadas Cs. Kovács J. ( es Kulcs folyamat A bevezetésért kontó) mutató felelős KPI Implementation Traditional Scorecard indicator Responsible Performance; Hadas Cs. Segédanyag Soós Sz. Mákos Traditional Cs. költség Performance; Kovács J. ( es Segédanyag Horváth Mákos A. Cs. kontó) költség Hadas Cs. ( es kontó) Traditional Traditional Performance; Performance a Mákos Segédanyag Cs. Hadas Cs. szerződések Mesics Mákos Cs. költség O. Kovács J. kontóin ( es kontó) Regular Manuf. Cost / Unit Regular Manuf. Cost / Unit Támogató Support Hadas Cs. Soós Sz. Kovács J. Hadas Cs. Soós Sz. Kovács J. Horváth A. Hadas Cs. Kovács J. Haszon Gy. Soós Sz. Pillér vezetők Customers Ext. Business Environment Environment BPD Planning Process Competition Suppliers Community Government HQ directions Threats Opportunities Weaknesses Strengths SWOT MATRIX 2008 GMPT-H SAFETY PEOPLE QUALITY RESPONSIVENESS COST ENVIRONMENT Világszínvonalú eredmények a Rugalmas és elkötelezett Az EFQM kiválósági modell és a GPQSen alapuló egységesített folyamatok kezdeményezések, erős CIP költségek kezelésére. Világszínvonalú stratégiai Jól meghatározott folyamatok a Teljes jogi megfelelés munkanap kieséssel járó balesetek munkaerő és a hiányzások terén. központúság Költségtudatos szervezet Folyamatos figyelem ráfordítás az Jól meghatározott személyügyi A változások csökkentésén alapuló újrahasznosítási arány növelésére Biztonságos munkahely kialakítás. folyamatok, beleértve a belső erőteljes minőségi kapu fejlesztés Rugalmas termelési és Gyors reagálás a vevői kommunikációt és az eléismerési anyagellátási rendszerek követelmények változása esetén Hatékony energia -és Jól egységesített folyamat rendszert is. pl. rugalmas műszakrend, vízfogyasztás csökkentési akciók rugalmas célértékek) csökkentési Versenyképes Harbour óra eredmények Munkahelyi felelősség a Munkahely irányítási szakértelem Az S0 rendszer bevezetésével Tanulás, ötletmegosztás, ismételt A szolgáltatói szerződések és a idősebb megmunkáló gépek megelőzés terén gyengülhet az EMS alkatrészek alkalmazás más területen pénzügyi terv nincs magas energiafogyasztással Korlátozott erőforrások az ellenőrzöttsége összehangolva. Az alvállalkozók és GM utánpótlásra Teljes húzórendszer A szelektív hulladékgyűjtés kapcsolattartók tudatók Nem elég következetes a Öregedő géppark (magas R&O és praktikus alkalmazása tudatossága a biztonság terén. Az alkalmazott idegen nyelvek problémamegoldás a támogató Kiszervezett tevékenységek karbantartási költségek) tudásszintje nem kielégítő területeken (logisztika) A biztonsági eljárások következetes betartása A munkaerő-megtartás Gyengülő minőségellenőrés a Az alkatrészgyártás üzletághoz szempontjából nem kielégítő a komponens üzletágba bevont nincs megfelelő a kölcsönzött munkaerő alkatrészek felett. költségellenőrzési rendszer. motiváltsága. Korlátozott ráhatás a beszállítói minőségi problémák fellett (megelőzés) A K+F eredmények kihasználása a A K+F projektek előnyeinek A Fam 1 globalizáció a motorok új Növekvő termelés/ eladások a Alternatív energiaforrások További lehetőségek a biztonsági tudás menedzsment fejlesztésére kihasználása a termék minőség felhasználási területeihez vezethet. Fam1 globalizáció kapcsán alkalmazása az EU és hazai folyamataink fejlesztésére a és új üzleti lehetőségek növelés érdekében lehetőségek kapcsán magyar Munkaügyi Felügyelet elnyerésére. Kiszélesedő piac az ALLISON Az ALLISON tulajdonos váltás biztonságot érintő változtatásai váltók számára (az ALLISON előnyei kapcsán A munkaerő-piaci környezetet eladása) kedvezően befolyásoló A JIPM világszínvonal elérése a tevékenységek (pl.lobby) JIPM-mel való közvetlen kihasználása a szociális együttműködéssel. partnerkapcsolatok terén. Szigorú törvényi előírások a A rugalmasságot negatívan Bonyolultabbá váló termékösszetétel Globális versenytársak a FAM 1 Kedvezőtlen gazdasági környezet A hatósági átszervezések klímaváltozás kapcsán egyre befolyásoló munkaerő-környezeti (a terméktípusok és a beszállítók gyártásában. kialakulása a inflációs és átváltási veszélyeztethetik eddig kialakult jó melegedő nyári időszak okozta változások (pl. törvényi előírások, számának növekedése negatív veszteségek kapcsán, valamint az kapcsolatainkat. romló munkahelyi körülmények adózási jogszabályok változásai, kihatással vannak a termék Termelési darabszám csökkenés alvállalkozói szerződések lejárta miatt. stb. minőségére és a költségekre) (Fam 0, Turbo, India projekt-ek) miatt A globalizáció miatt megnövekedhet az egyutas A munkaerőpiacon egyre erősödő Korlátozott ráhatás a nagytávolságból Az alkatrész üzletág beindítása csomagolóanyagok mennyisége versenytársak miatt egyre beszállító partnerekre, a miatti motorgyártási kapacitás nehezebb képzett munkaerőt találni termékminőségére(tier 2 beszállítók) csökkenés Érdekellentét merülhet fel a város a lemorzsolódások pótlására és a gyár között egyes alternatív A tervezés részleges áthelyezése a Összetett és bonyolult energiaforrások igénybevétele A termelés Kelet-Európába és távolkeletre (pl. India) célmeghatározás a központi esetén. Ázsiába történő egyre nagyobb irányelvek alapján ( beruházások a arányú áthelyezése darabszám és Harbour órával szemben, létszám leépítéshez vezethet. Rendelkezésre állás a karbantartási költségekkel és a pufferekkel szemben Plant Strategic Goals Gyárunk stratégiai célkitűzései* Internal Environment (GMPT-H) 1. Win Generation 4 project Nyerjük el a 4. generációs motor gyártását 2. Be the best GMS plant Legyünk a legjobb GMS gyár 3. Orient the focus on GMPT Hungary Irányítsuk a figyelmet a GMPT Magyarországra KATEGÓRIA MÁTRIX - BPD 2008 CATEGORY MATRIX - BPD 2008 KATEGÓRIA Category S P Q R C E KÖLTSÉG / COST KATEGÓRIA MÁTRIX - BPD 2008 CATEGORY MATRIX - BPD *Jóváhagyva án C / O1 / M1 KATEGÓRIA A területek bevonása az indirekt anyagkezelési folyamatba. S P Q R C E KÖLTSÉG / COST Category C / O1 Erősítsük az indirekt anyagok kezelési folyamatát C / O1 / M2 Strengthen the indirect material Az indirekt anyagok beszerzési folyamatának felülvizsgálata. management process Nyerjük el a 4. generációs C / O1 / M1 A területek bevonása az indirekt anyagkezelési folyamatba. motor gyártását! Traditional Win Generation 4 project C / Performance O1 Erősítsük az indirekt anyagok C / O2 kezelési Segédanyag Legyünk a legjobb GMS Költségérzékeny szolgáltatási folyamatát költség C / O1 / M2 gyár! stratégia Strengthen the ( es indirect material kontó) C / O2 / M3 Az indirekt anyagok beszerzési folyamatának felülvizsgálata. Be the best GMS plant beveztése gyáron belüli management process Szerviz szolgáltatási tevékenységek felülvizsgálata a Nyerjük el a 4. generációs verseny által Traditional szerződések költséghatékonnyá tétele érdekében (insourceoutsource-combine) motor Introduce gyártását! cost conscious approach at Performance a Traditional Win Generation 4 project Irányítsuk a figyelmet a service providers through in house szerződések Performance competition GMPT Magyarországra! kontóin Orient the focus on GMPT C / O2 Segédanyag Legyünk a legjobb GMS Költségérzékeny Regular szolgáltatási Manuf. C / O3 / M4 Hungary költség gyár! stratégia Cost / Unit Az alvállalkozói részvétel ( es kontó) C / O2 erősítése / M3 a TPM folyamatokban Be the best GMS plant beveztése gyáron belüli Szerviz szolgáltatási tevékenységek felülvizsgálata a C / O3 verseny által Traditional szerződések költséghatékonnyá tétele érdekében (insourceoutsource-combine) A TPM legyen a vállalati Introduce kultúra cost conscious approach at Performance a Irányítsuk a figyelmet része a service providers through in house szerződések competition C / O3 GMPT Magyarországra! kontóin / M5 Make Total Productive Maintenance A jelenlegi TPM rendszer konszolidálása a JIPM Orient the focus part of on the GMPT company culture követelményeinek Regular Manuf. megfelelően C / O3 / M4 Hungary Cost / Unit Az alvállalkozói részvétel erősítése a TPM folyamatokban C / O3 KIVÁLÓSÁGGAL A 4.GENERÁCIÓS MOTORÉRT A TPM legyen a vállalati kultúra része Make Total Productive Maintenance part of the company culture C / O3 / M5 A jelenlegi TPM rendszer konszolidálása a JIPM követelményeinek megfelelően Departmental Work Key process indicators Action plans GMPT-H P évi Üzleti Terv teljesítés GMPT-H P KÖLTSÉG kategória Stratégiai célok: évi Üzleti Terv teljesítés KÖLTSÉG kategória Stratégiai célok: KIVÁLÓSÁGGAL A 4.GENERÁCIÓS MOTORÉRT Osztály szintű célok Megnevezés célszámok Osztály szintű célok GMPT - H célszámok Megnevezés célszámok GMPT - H célszámok Osztály szintű célok LWDC Megnevezés 0,00 Osztály célszámok 0,00 GMPT - H célszámok LWDC 0,00 0,00 Recordable Rate 0,33 0,33 LWDC 0,00 0,00 Recordable Rate 0,33 0,33 Controllable Absenteeism 0,60 1,45 Recordable Rate 0,33 0,33 Controllable Absenteeism 0,60 1,45 Méhész Zoltán: Méhész Zoltán: kb. 40 Controllable óra /év/fő hiányzás Absenteeism 7 fővel számolva (össz 280 0,60 kb. 0,01 eset /fő/év 1,45 óra/év) Méhész Zoltán: kb. 0,07 Méhész eset csoport/év Zoltán: (7 fővel) A figyelembe kb. 40 vett óra éves /év/fő munkanapok hiányzás 7 száma: fővel számolva 262 (össz 280 kb. 0,01 eset /fő/év A 7 főre óra/év) vetített összes Méhész ledolgozható Zoltán: munkaóra száma 3 Számítás: kb. 0,07 össz.eset*200 Méhész csoport/év Zoltán: 000 (7 fővel) műszakkal A figyelembe számolva: kb vett óra 016 éves /év/fő óramunkanapok hiányzás 7 száma: fővel számolva 262 (össz 280 kb ,01 őra eset /fő/év A 7 főre óra/év) vetített összes ledolgozható munkaóra száma 3 Számítás: kb. 0,07 össz.eset*200 csoport/év 000 (7 fővel) Számítás: műszakkal összes A hiányzási figyelembe számolva: óra 44 vett / összes 016 éves óramunkanapok munkaóra * 100 száma: őra (eredmény %-ban)) A 7 főre vetített összes ledolgozható munkaóra száma 3 Számítás: össz.eset* Számítás: műszakkal összes hiányzási számolva: óra 44 / összes 016 óramunkaóra * őra (eredmény %-ban)) Számítás: összes hiányzási óra / összes munkaóra * 100 (eredmény %-ban)) 16

17 Stratégiai elemzés SWOT 17

18 Strengths SWOT 2008 SAFETY PEOPLE QUALITY RESPONSIVENESS COST ENVIRONMENT Rugalmas és elkötelezett Az EFQM kiválósági modell és a GPQSen Világszínvonalú stratégiai Teljes jogi megfelelés munkaerő alapuló egységesített folyamatok Világszínvonalú eredmények a munkanap kieséssel járó balesetek és a hiányzások terén. Biztonságos munkahely kialakítás. Jól egységesített folyamat Jól meghatározott személyügyi folyamatok, beleértve a belső kommunikációt és az eléismerési rendszert is. SWOT MATRIX 2008 GMPT-H A változások csökkentésén alapuló erőteljes minőségi kapu fejlesztés kezdeményezések, erős CIP központúság Rugalmas termelési és anyagellátási rendszerek Jól meghatározott folyamatok a költségek kezelésére. Költségtudatos szervezet Gyors reagálás a vevői követelmények változása esetén pl. rugalmas műszakrend, rugalmas célértékek) Folyamatos figyelem ráfordítás az újrahasznosítási arány növelésére Hatékony energia -és vízfogyasztás csökkentési akciók csökkentési Weaknesses Opportunities Threats Munkahelyi felelősség a megelőzés terén Az alvállalkozók és GM kapcsolattartók tudatók tudatossága a biztonság terén. A biztonsági eljárások következetes betartása További lehetőségek a biztonsági folyamataink fejlesztésére a magyar Munkaügyi Felügyelet biztonságot érintő változtatásai kapcsán Szigorú törvényi előírások a klímaváltozás kapcsán egyre melegedő nyári időszak okozta romló munkahelyi körülmények miatt. Munkahely irányítási szakértelem Korlátozott erőforrások az utánpótlásra Az alkalmazott idegen nyelvek tudásszintje nem kielégítő A munkaerő-megtartás szempontjából nem kielégítő a kölcsönzött munkaerő motiváltsága. A K+F eredmények kihasználása a tudás menedzsment fejlesztésére és új üzleti lehetőségek elnyerésére. A munkaerő-piaci környezetet kedvezően befolyásoló tevékenységek (pl.lobby) kihasználása a szociális partnerkapcsolatok terén. A rugalmasságot negatívan befolyásoló munkaerő-környezeti változások (pl. törvényi előírások, adózási jogszabályok változásai, stb. Korlátozott ráhatás a beszállítói minőségi problémák fellett (megelőzés) A K+F projektek előnyeinek kihasználása a termék minőség növelés érdekében A munkaerőpiacon egyre erősödő Korlátozott ráhatás a nagytávolságból versenytársak miatt egyre beszállító partnerekre, a nehezebb képzett munkaerőt találni termékminőségére(tier 2 beszállítók) a lemorzsolódások pótlására A termelés Kelet-Európába és Ázsiába történő egyre nagyobb arányú áthelyezése darabszám és létszám leépítéshez vezethet. Az S0 rendszer bevezetésével gyengülhet az EMS alkatrészek ellenőrzöttsége Nem elég következetes a problémamegoldás a támogató területeken (logisztika) Gyengülő minőségellenőrés a komponens üzletágba bevont alkatrészek felett. Bonyolultabbá váló termékösszetétel (a terméktípusok és a beszállítók számának növekedése negatív kihatással vannak a termék minőségére és a költségekre) A tervezés részleges áthelyezése a távolkeletre (pl. India) Tanulás, ötletmegosztás, ismételt alkalmazás más területen Teljes húzórendszer Kiszervezett tevékenységek A Fam 1 globalizáció a motorok új felhasználási területeihez vezethet. Kiszélesedő piac az ALLISON váltók számára (az ALLISON eladása) Globális versenytársak a FAM 1 gyártásában. Termelési darabszám csökkenés (Fam 0, Turbo, India projekt-ek) Versenyképes Harbour óra eredmények A szolgáltatói szerződések és a pénzügyi terv nincs összehangolva. Öregedő géppark (magas R&O és karbantartási költségek) Az alkatrészgyártás üzletághoz nincs megfelelő a költségellenőrzési rendszer. Növekvő termelés/ eladások a Fam1 globalizáció kapcsán Az ALLISON tulajdonos váltás előnyei A JIPM világszínvonal elérése a JIPM-mel való közvetlen együttműködéssel. Kedvezőtlen gazdasági környezet kialakulása a inflációs és átváltási veszteségek kapcsán, valamint az alvállalkozói szerződések lejárta miatt Az alkatrész üzletág beindítása miatti motorgyártási kapacitás csökkenés Összetett és bonyolult célmeghatározás a központi irányelvek alapján ( beruházások a Harbour órával szemben, Rendelkezésre állás a karbantartási költségekkel és a pufferekkel szemben idősebb megmunkáló gépek magas energiafogyasztással A szelektív hulladékgyűjtés praktikus alkalmazása Alternatív energiaforrások alkalmazása az EU és hazai lehetőségek kapcsán A hatósági átszervezések veszélyeztethetik eddig kialakult jó kapcsolatainkat. A globalizáció miatt megnövekedhet az egyutas csomagolóanyagok mennyisége Érdekellentét merülhet fel a város és a gyár között egyes alternatív energiaforrások igénybevétele esetén. 18

19 SWOT Highlights Strengths 1. World class in Lost Work Day and GM Recordable cases 2. Flexible and committed workforce 3. Standardized processes based on GPQS and EFQM excellence model 4. Flexible supply chain and manufacturing systems 5. Short term reaction to customer requirement changes (e.g. flexible shift pattern, stretch targets) 6. Efficient consumption reduction actions Weaknesses 1. Safety consciousness of subcontractors and their GM contact persons 2. Limited headcount resources for backfill 3. Reduction of quality control capability on parts involved in component business 4. Outsourced functions 5. Service provider contract and budget performance targets not synchronized 6. Practical application of selective waste collection Opportunities 1. Utilize R&D results for getting new business, improve knowledge management and product quality 2. New applications with engines and components due to Fam 1 globalisation 3. Increase production / sales due to Fam 1 globalization and explore Allison ownership change 4. Make use of EU and national application opportunities to utilize alternative energy sources Threats 1. Further volume and headcount reduction due to the rearrangement of production to Eastern Europe and Asia 2. Limited influence on supplier improvement, due to distant locations, especially at Tier 2 suppliers 3. Existing global competitor for Family 1 engines and downsizing (Fam0, Turbo, India projects) 4. Unfavorable economic due to high inflation & exchange rate and contract termination of subcontractors 5. Impact of increasing one-way & obsolete returnable packaging due to globalization 19

20 Stratégiai akcióválasztás 20

21 Üzleti Terv Lebontása Összesítő Mátrix

22 BPD akciótervek meghatározása - példa GMPT-H Continuous Improvement People Involvement Standardization évi Üzleti Terv teljesítés EMBEREK kategória Short Lead Time GM-GMS Built-In-Quality Stratégiai célok: 1. Nyerjük el a 4. generációs motor gyártását! 2. Legyünk a legjobb GMS gyár! 3. Irányítsuk a figyelmet a GMPT Magyarországra! Általános értékelés Ütemezés és ellenőrzési pontok # 1.0 CÉLKITŰZÉS: CÉLKITŰZÉSEK ÉS MÓDSZEREK O1 Hatékony és rugalmas erőforrás biztosítása az üzleti igényeknek megfelelően FELELŐSÖK CÉLOK Headcount: 786 fő Harbour Hour: 2,06 Jan Feb Mar Ápr Máj Jún Jul Aug Szep Okt Nov Dec Támogató csoport vezetőjének aláírása Mesics O. Státusz 1.1 MÓDSZER: M1 Hatékonyság növelése az irodai területeken Haszon Gy. Headcount Harbour Hour Mákos Cs Koncepció kidolgozása, projektek kidolgozása Mesics O., Hadas Cs., Haszon Gy., Kovács J., Mákos Cs. 1 pilot 5 projekt Haszon Gy. Kenyeres R. 1.2 MÓDSZER M2 Erőforrás biztosítási módszerek felülvizsgálata Tóth E. Headcount Baranyai Sz Toborzási stratégia fejlesztése a hiányszakmák esetében, illetve a 4. generációs motorgyártásra való felkészülés jegyében. Tóth E. negyedéves hírlevél Siklér R. Szabó Gy. 22

23 Stratégia megvalósítása 23

24 BPD akciótervek követése - példa GMPT-H Continuous Improvement People Involvement Standardization Stratégiai célok: évi Üzleti Terv teljesítés 1. Nyerjük el a 4. generációs motor gyártását! 2. Legyünk a legjobb GMS gyár! 3. Irányítsuk a figyelmet a GMPT Magyarországra! EMBEREK kategória Short Lead Time GM-GMS Általános értékelés Built-In-Quality # CÉLKITŰZÉS: MÓDSZER: CÉLKITŰZÉSEK ÉS MÓDSZEREK O1 Hatékony és rugalmas erőforrás biztosítása az üzleti igényeknek megfelelően M1 Hatékonyság növelése az irodai területeken FELELŐSÖK Haszon Gy. Ütemezés és ellenőrzési pontok Jan Feb Mar Ápr Máj Jún Jul Aug Szep Okt Nov Dec Támogató csoport vezetőjének aláírása Mesics O., Hadas Haszon Gy Cs., Haszon Gy., 1 pilot Koncepció kidolgozása, projektek kidolgozása Kovács J., Mákos 5 projekt Cs. CÉLOK Headcount: 786 fő Harbour Hour: 2,06 Headcount Harbour Hour Mesics O. Mákos Cs. Státusz Kenyeres R. 1.2 MÓDSZER M2 Erőforrás biztosítási módszerek felülvizsgálata Tóth E. Headcount Baranyai Sz. Siklér R. Toborzási stratégia fejlesztése a hiányszakmák esetében, illetve a 4. generációs Tóth E. negyedéves hírlevél motorgyártásra való felkészülés jegyében. Szabó Gy. 24

25 BPD folyamat áttekintése GYÁRI / GYÁREGYSÉGENKÉNI TÁBLÁK Havi áttekintés 60 Információ Információ TERÜLETI TÁBLÁK Heti áttekintések 30 Negyedéves áttekintések Következő évi tervezés Információ CSOPORT TÁBLÁK Napi áttekintések 5 Havi áttekintések 60 AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC JAN 25

26 3. Folyamatmenedzsment 26

27 Folyamatmenedzsment INPUT Expectations of Stakeholders Customer People Society Managing processes General managing process Customer oriented processes (Core) New product implementation Production and shipping Customer relationship management Resource processes (Support) KPI (Key Process Indicators) Measurement, analysis, Improvement Continuous Impr. Results Customer People Partners Facility management Society Supplier Financial management Partners Shareholders Suppliers management Human resource management OUTPUT Satisfaction of Stakeholders Supplier Shareholders 27

28 Kulcs folyamat: Üzleti tervezés INPUT: Stakeholders expectations, Market trends, Benchmarking info Competitive position Actual business results Headquarter s directions Process owner: Plant Director General managing process OUTPUT: Satisfied Stakeholders Sustained business Growth/profit, Improved Competitiveness Controlled business results KPI: competitive pos. of GMPT-H in GMPT-E KPI: Grade of target fulfillment KPI: Level of deployment KPI: Growth of business Strategic planning Process management Business Plan Deployment Information management Process responsible: BEST mgr Process responsible: BEST mgr. Process responsible: BEST mgr. Process responsible: BEST mgr. INPUT: Stakeholders expectations, Market trends, Benchmark data, Competitive Position System requirements, Assessment results Legal requirements Vision, mission SWOT Values, Approaches, Long term strategic goals, Actual Business results, Benchmark data Policies, Roles & responsibilities, Strategy focused process model, Key processes, Business Value Matrix Process improvement plan, Definition of process Interactions, Assessment/audit results (ext.- Int.) Objectives, Targets, Actual business results Lagging indicators Methods, Leading indicators, Action plans (plant and department level) Information mgmt. strategy, Communication of business results Sharing knowledge Image in the corporation, Image in the society, People commitment, Awareness of business results Preparation to Kick off Kick-off Meeting BPD Category Workshops Departmental workshops Communication of final Matrix Regular Reviews (ongoing) AUG SEP OCT NOV DEC JAN 28

29 Folyamatértékelés Sikertényez nyezők Üzleti folyamatok Áttekintés Elemzés Önértékelés Eredmények Yes, No 1, 0 + Üzleti siker H, M, L 6, 3, 1 Üzleti prioritások Folyamat + érettség Ad Hoc World Class 1.5 Üzleti Érték k MátrixM 29

30 Bejövő adatok az Üzleti Érték Mátrixba 30 Ért rtékel kelőlap lap KPI KPI eredmény eredm ny scorecard scorecard

31 Értékelőlap 3.2 A D Score World class A&R R Actual 31

32 Üzleti Érték Mátrix BPD categories Results 0-1 Safety Resp. Env. Processes (31) Assessment: H,M,L Process assessment A sorrend megadja, hogy az egyes folyamatok közül melyekre kell elsődleges hangsúlyt fektetni az üzleti fejlődés érdekében: BENCHMARKING 32

33 4. Vállalatirányítási rendszerek 33

34 Vállalatirányítási rendszerek ISO/TS Minőségirányítási rendszer ISO Környezetirányítási rendszer GM Globális Termelési Rendszer (GM-GMS) European Foundation for Quality Management (EFQM) JIPM Total Productive Management (TPM) 34

35 ISO/TS Minőségirányítási rendszer 35

36 ISO Környezetirányítási rendszer 36

37 GMS - Global Manufacturing System A GM gyáraiban a termelési rendszereknek az 5 alapelv és ezen belül 33 elem szerint kell szerveződnie. 37

38 GMS - ÁTFOGÓFOGÓ TERMELÉSI RENDSZER Alapelv: GM - GMS Alapelvek Emberek bevonása Alapelv: Egységesítésgesítés Alapelv: Beépített Minőség Alapelv: Rövid Átfutási Idő Alapelv: Folyamatos Fejlesztés Satisfy your customer... Do not Built in Quality Accept Build Ship Solve problems through teamwork! a defect! Shorter Lead-Time Improvement Improvement Standardization Standardization Standardization Emberek bevonása Egységes gesítés 9. Munkahely szervezés 10. Menedzsment az ütemidő alapján 11. Egységesített munka 12. Vizuális menedzsment Beépített minőség GM - GMS Elemei 1. Jövőkép, értékek kult. prioritások 5. Team koncepció / Csapatszellem 2. Küldetés 6. Emberek bevonása 3. Egészség és Biztonság 7. Nyílt kommunikációs folyamat 4. Képzett emberek 8. Termelő terület irányítása 13. Termék minőségi szabványok 14. Gyártási folyamat hitelesítése 15. Folyamatközi kontroll és megerősítés 16. Minőségi visszajelzés/előrejelzés 17. Minőségi rendszer menedzsment Rövid Átfutási Idő 18. Egyszerű folyamat 23. Átmeneti anyagtárolás 19. Kis tételü csomagolás 24. Húzó rendszer 20. Fix periódusú rendelési rendszer / Alkatrészek rendelése 21. Ellenőrzött külső szállítás 25. Egyenletes járműrendelési ütemterv 22. Ütemezett szállítás / átvétel 26. Anyagellátólánc menedzsment Folyamatos Fejlesztés 27. Problémamegoldás 28. Az Üzleti Terv Kibontakoztatása 29. Andon rendszer 30. Karcsú gyártási rendszer ( létesítmény, felszerelés, szerszám és berendezés) 31. A gyártás és tervezés korai integrációja(dfm/dfa) 32. Teljeskörü karbantartási rendszer 33. A folyamatos fejlesztés folyamata (CIP) 38

39 A 8 alapelv 1. Vezetés és a célok állandósága 2. Vevőközpontúság 3. Társadalmi felelősség 4. Dolgozók fejlesztése és bevonása 5. Eredményorientáltság 6. Folyamat és tényalapú menedzsment 7. Folyamatos tanulás, innováció és fejlesztés 8. Partnerkapcsolatok kialakítása Prize Winner 2006 Management by Processes & Facts 39

40 EFQM* Üzleti Kiválósági Modell * EFQM = European Foundation for Quality Management (Európai Minőségmenedzsment Alapítvány) ADOTTSÁGOK EREDMÉNYEK 1 Emberi erőforrások 3 5 Munkatársakkal 7 kapcsolatos eredmények 9 Vezetés 2 Politika és stratégia 4 Partnerkapcsolatok és erőforrások Folyamatok 6 8 Vevőkkel kapcsolatos eredmények Társadalmi megítélés eredményei Kulcsfontosságú eredmények INNOVÁCIÓ és TANULÁS 40

41 JIPM TPM A TPM nemcsak karbantartást jelent, hanem egy termelési rendszer filozófiát, amelynek célja a termelési veszteségek megszűntetése. Módszertana, a gyárunkban megalakított Pillér szervezeten keresztül támogatja a veszteségek kiküszöbölésén kívül, a GMS követelmények teljesítését is. 41

42 42 FOCUSED IMPROVEMENT AUTONOMOUS MAINTENANCE PLANNED MAINTENANCE QUALITY MAINTENANCE DEVELOPMENT MANAGEMENT TRAINING AND EDUCATION ADMINISTRATION SAFETY,SANITATION AND ENVIRONMENT JIPM TPM TPM

43 Eredményeink 1997 Gábor Dénes Award 1998 GM POWERTRAIN Recognition 2002/2003/2005 ISO/TS Certification 2004 Award for TPM Excellence 2006 EFQM Price Winner 2007 Award for Excellence in Consistent TPM Commitment 1997 Hungarian Quality Award 1998 QS-9000 Certification EFQM Finalist 1995 ISO 9002 Certification ISO Certification Az elégedett érdekeltek a jövő biztosítékai. START WITH EXCELLENCE MODELL engine 10 43

44 44