Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR. Nemzetközi Gazdálkodás Szak. Nemzetközi Üzleti Kommunikáció Szakirány

Átírás

1 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Gazdálkodás Szak Nemzetközi Üzleti Kommunikáció Szakirány VEZETŐI TÍPUSOK, VEZETÉSI GYAKORLAT Készítette: Kutai Orsolya Budapest, 2010

2 TARTALOMJEGYZÉK I. BEVEZETÉS... 4 Témaválasztás indoklása... 4 Felhasznált kérdőívek, szerezetek ismertetése... 5 II. VEZETÉS...6 A vezetés funkciói... 6 A vezetés integráló szerepe... 7 III. VEZETÉSI STÍLUSOK... 9 Maslow piramis alapvető munkavállaló típus X és Y elmélet, feladatcentrikus és kapcsolatcentrikus vezető Döntésközpontú elméletek Személyiségközpontú elméletek Szervezeti kultúra típusok IV. KÉRDŐÍVES FELMÉRÉSEK Felhasznált kérdőívek PricewaterhouseCoopers Kft Cordia Magyarország Zrt., Sylenta Kft., Eurobus-Invest Regionális Közlekedésfejlesztési Zrt V. ÖSSZEGZÉS A jó vezetési stílus ismérvei Javaslatok a vezetők számára Mellékletek... 56

3 I. BEVEZETÉS Témaválasztásom legfőbb oka, hogy nagyon érdekel a vezetés és szervezés témaköre. Emberi csoportok, közösségek működéséhez a vezetői munka nélkülözhetetlen. A vezető feladata hogy szervezze, irányítsa, segítse a mukát a cégen belül. Úgy vélem, jó vezető csak abból válhat, aki megismeri beosztottait, felismeri szükségleteiket és igényeiket, képes a szervezet sikeressége érdekében együttműködni a munkatársaival. Ehhez pedig elengedhetetlen elméleti ismereteket szerezni a témában. Egy vállalatnál, még ha képzett, tapasztalt és nagy tudással rendelkező emberek dolgoznak is, az őket irányító vezetőnek jelentős szerepe van, hiszen ha ő nem tudja megfelelően szervezni a munkát, akkor a szakértelem önmagában nem ér semmit. Dolgozatomban a különböző embertípusokat és a hozzájuk tartozó vezetői stratégiákat vizsgálom meg. Kérdőívekkel végzek felmérést négy különböző szervezetnél, egy-egy vezető és beosztottai részvételével. Meglátogattam négy különböző típusú vállalatot, ahol egy-egy vezetővel és alkalmazottaikkal kérdőíves felmérést végeztem. A kérdések a vezetői stratégia meghatározására irányulnak. A kérdőívek kiértékelésével, a vezető és az alkalmazottak válaszai alapján megtudtam, hogy az adott vezető milyen típusú, milyen vezetési gyakorlatnak megfelelően irányítja a szervezet munkáját és beosztottait. Természetesen nehéz az egyes vezetőket besorolni az adott kategóriákba, de megközelítően lehet őket társítani a meghatározásokhoz. A felmérésemben négy különböző vállalat vett részt, melyek a következők: PricewaterhouseCoopers Kft. CORDIA Magyarország Zrt. SYLENTA Kft. Eurobus-Invest Zrt

4 Az alábbi kérdőívek felhasználásával készítettem el kutatásomat a fenti vállalatoknál a vezetővel: SUPER-FÉLE kérdőív Viselkedés ellenőrző kérdőív Önre milyen konfliktuskezelő stratégia jellemző? című kérdőív Milyen szükségletek, értékek a legfontosabbak az Ön számára? című kérdőív Hogyan határozná meg önmaga számára a sikert? című kérdőív Vezetői hajlam című kérdőív A beosztottak által kitöltött kérdőív az alábbi: Szervezeti kultúra című kérdőív A négy cég részvételével elkészült felmérésem eredményeinek ismertetése előtt szükségesnek tartom részletezni a főbb fogalmakat, embertípusokat és a hozzájuk tartozó vezetési stratégiákat, valamint a témában született különböző vezetéselméleteket

5 II. VEZETÉS A vezetés egy olyan tevékenység, amely egyének vagy csoportok viselkedésének befolyásolására irányul, középpontjában az ember áll. Sikeres vezetői munka eléréséhez az alábbi három tényezőt fontos szem előtt tartani: - Az emberek múltbéli viselkedésének megérése. (Miért tették, amit tettek, mi motiválta, mi gátolta, segítette őket.) - A jövőbeli viselkedés meghatározása. (Hogyan fognak viselkedni ugyanolyan körülmények között, a változó környezetben.) - A viselkedés irányítása, megváltoztatása, ellenőrzése. (Befolyásolás a célok elérése érdekében.) 1 A vezetés funkciói: 1. tervezés, 2. szervezés, 3. ellenőrzés. 1. Tervezés: ide tartozik az elérendő célok kitűzése és az eléréshez szükséges lépések meghatározása. Megkülönböztetünk rövid-, közép- és hosszú távú célokat, ezekhez különböző utak kijelölésére van szükség. A célok kijelölésénél fontos szem előtt tartani, hogy azok a beosztottakat is motiválják, és egyezzenek a szervezet fő célkitűzéseivel is. 2. Szervezés: a célok elérésének eszköze, ide tartozik az erőforrások, a munkamódszer és az eszközök összehangolása. A vezető feladatai ebben a szakaszban a következők: koordináció, a hatáskör gyakorlása, vezetői munkakör kijelölése, osztályba sorolás, specializáció, szervezetfejlesztés-szabályozás. 1 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel

6 3. Ellenőrzés: ez az utolsó szakasz, ekkor kerülnek az eredmények összesítésre. Összehasonlítják a kitűzött célokat az elért eredményekkel. Kiderül, hogy a folyamatok a terveknek megfelelően alakultak-e vagy sem. Az eredmények elemzése, és az esetleges hibák felismerése nagyon fontos ahhoz, hogy a szervezet a jövőben még sikeresebben tudjon működni. A visszacsatolásnak tehát lényeges szerepe van a vezető számára, megtudhatja, hogy min kell esetleg változtatnia a jövőben. A vezetés-szervezés vizsgálatakor nagyon fontos dolog szem előtt tartani, hogy az egyén és a szervezet nem nélkülözheti egymást, külön-külön egyik sem tudna sikeresen működni. Kölcsönösen vannak elvárásaik egymással szemben, a jó vezető ismérve, hogy ezeket az érdekeket össze tudja hangolni a sikeres munka érdekében. Felismeri, hogy miképp tudja beosztottait motiválni a sikeres munka érdekében. Ezek az elvárások azonban általában nem teljesülnek maradéktalanul, kialakul egy ún. alkufolyamat a felek között. Ez az alkufolyamat állandóan jelen van a vezető-beosztott kapcsolatban. Az alábbi ábrán jól látható a vezetés integráló szerepe. A VISELKEDÉST BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK A SZERVEZETBEN Személy Csoport Szervezet Környezet személyiség, struktúra, célok, gazdasági, képzettség, funkciók, politika, politikai, értékrend, informális szervezet, technológiák, tudományos-technikai, beállítódás, csoportszerepek, munkamódszerek, kulturális, szükségletek, csoportnyomás stb. formális szerkezet, földrajzi stb. elvárások stb. vezetési stílus stb

7 A TEVÉKENYSÉGEK ÖSSZEFÜGGŐ MINTÁI A TELJES SZERVEZETEN BELÜL SZERVEZETI FOLYAMATOK, MUNKAVÉGZÉS AZ EMBER-SZERVEZET VISZONY FEJLESZTÉSE A MUNKATÁRSAK ERŐFESZÍTÉSEINEK ÖSSZEHANGOLÁSA ÖSZTÖNZÉI RENDSZEREK, MUNKAMEGELÉGEDETTSÉG, DÍJAZÁS A dolgozói Olyan szervezeti légkör kialakítása, A szervezeti szükségletek amelyben az emberek akarnak célok teljesítése kielégítése dolgozni, és azt hatékonyan teszik SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY ÉS HATÉKONYSÁG forrás: Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel - 8 -

8 III. VEZETÉSI STÍLUSOK A vezetési stílusok más néven irányadó vezetői magatartások. A vezetők mások által érzékelt magatartása, vagyis hogy mit mond, és mit tesz. A vezetés stílusokat többféle szempont szerint lehet csoportosítani. Egy vezető stílusára nagyon sok minden van hatással, sok tényező alakítja azt ki. Ezek például a következők: a vezető személyisége, a szervezet céljai, a vezető céljai, a szervezeti kultúra, a csoporttagok személyisége, a csoporttagok céljai, a csoport értékrendje. 2 A felsorolt tényezők hatásaként a vezetőkben beosztottaikról bizonyos viselkedésformák alakulnak ki. Ezek pedig nagyban alakítják az adott vezető magatartását, munkáját. Hiszen egy a vezetőnek másképp kell irányítania például egy könnyen beletörődő, az utasításokat könnyen, fenntartások nélkül elfogadó munkatársat, mint valakit, aki erős saját akarattal, elképzelésekkel rendelkezik az elvégzendő munkájával kapcsolatban. MASLOW piramis 1. ábra 2 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel

9 Mint olyan sok más témában, itt is nagy jelentőséggel bír az amerikai szociológus, Abraham MASLOW által kidolgozott szükségletpiramis. Ez az emberek egyéni szükségleteit mutatja be fontossági sorrendben. Legalul találhatók a fizikai szükségletek (élelem, ívóvíz stb.), ezt követik a biztonsági szükségletek A szükségletek egymást egymás után elégülhetnek ki, tehát a biztonsági szükségletek csak a fizikai szükségletek teljesülése után válnak fontossá, és így tovább a legmagasabb szintig, az önmegvalósításig. Munkavállalók 4 típusa A munkavállalóknak négy alapvető típusát különböztetjük meg: racionálisgazdasági ember, társas igényű ember, önmegvalósító ember és komplex ember. Ezek a bizonyos beosztott-típusok cégvezetők és szervezet-fejlesztők felmérései, kutatásai alapján alakultak ki. Mind a négy munkavállaló-típushoz tartozik egy-egy hozzá illő vezetési stratégia, vezetési stílus, amelyet alkalmazva sikeres lehet az együttműködés a vezető és beosztottja között. Ezeket a vezetési stratégiákat pedig a munkavállalók viselkedése, hozzáállása, tulajdonságai alakítják ki. 1. Racionális-gazdasági ember DOUGLAS MCGREGOR X-elmélete szerint ide tartozik a munkavállalók legnagyobb része. Hibája ennek az elméletnek az, hogy a munkavállalókat túlságosan leegyszerűsíti és így teljességgel senki nem sorolható ebbe a csoportba. Ezt az embertípust a jutalom megszerzése és a büntetés elkerülése irányítja. Esetükben igen nagy szerepük van az érzelmeknek. Legfőbb jellemzőik: o leginkább a gazdasági ösztönzők motiválják őket, pénzbeli jutalom lehetőségével bírhatók nagyobb teljesítményre; o nem tudtak a szervezet céljaival azonosulni, mert azok szemben állnak saját, természetes céljaikkal; o negatív tulajdonságuk, hogy sokszor passzívak, manipulálhatók, így pedig ellenőrizendők;

10 o nem jellemző rájuk az önuralom és az önfegyelem, ami gyakran okoz problémákat; o érzelmeiket nem rejtik el, sőt, azok irracionálisak és kiszámíthatatlanok lehetnek; emiatt ezek szabályzására van szükség; o jellemző rájuk a lustaság, így folyamatos ösztönzésük és ellenőrzésük indokolt. Vezetési stratégia: kalkulatív típusú, ún. felsőbbrendű vezetői stílus. Az ún. racionális-gazdasági ember típusú beosztottak esetén alkalmazandó vezetési stratégia a kalkulatív típusú, ún. felsőbbrendű vezetői stílus. Ő olyan vezető, aki tisztában van hatalmával és ki is használja azt. A kalkulatív típusú vezető és beosztottai között hierarchikus kapcsolat alakul ki. Az ilyen stílusú vezető általában magát jobbnak gondolja beosztottainál, igyekszik minden területen füléjük emelkedni, és ezt bizony érzékelteti is velük. Gazdasági jutalmazással ösztönzi alkalmazottait. Jellemző rá, hogy gyanakvó, fontosnak tartja a folyamatos ellenőrzést, úgy véli így lehet csak eredményes. A szervezeten belül teljes felelősséget egy személyként ő viseli, minden döntést egyedül ő hoz meg. Nem bízik senkiben, azt gondolja, hogy a dolgozók önmaguktól nem érdekeltek a sikeres munkában, ezért is van szükség az állandó ellenőrzésre. Előfordul, hogy megalázó feladatokat is ad, ezzel gyakorolja hatalmát beosztottai felett. Az őt körülvevő emberekre egyáltalán nem figyel, csak utasításokat oszt. Viselkedése uralkodó, önző és hatalmaskodó. Azt gondolja magáról, hogy okosabb és tapasztaltabb a többieknél minden területen. Veszélye az ilyen vezetői viselkedésnek, hogy a beosztottak egy idő után valóban ilyenné válhatnak. Ez a stílus a legelterjedtebb, mert ez a legegyszerűbb, semmilyen vezetési tudást nem igényel. Nem kell törődni az alkalmazottakkal, nincs szükség empátiára, együttérzésre, odafigyelésre, beszélgetésre, a másik megismerésére. Jellemző még, hogy azok választják ezt a vezetői stratégiát, akik nem biztosak magukban, és csak a hatalmaskodástól érzik magukat jó főnöknek, így növelik EGO-jukat. 2. A társas igényű ember A társas igényű ember számára a legfontosabb a valahová tartozás értése és a társadalmi kapcsolatok. Ez az embertípus a munkatársak kapcsolatának fontosságát vizsgáló tanulmány következtében alakult ki (Hawthorne-tanulmányok). Az ilyen embert a

11 csoporthoz való tartozás értése irányítja, csak társas kapcsolatokon keresztül tud azonosulni a szervezettel. A racionális-gazdasági emberhez képest kevésbé motiválják a gazdasági ösztönzők. ELTON MAYO szerint a következők jellemzik a társas igényű embert: o motiválni nem gazdasági ösztönzőkkel lehet, számukra a legfontosabbak a társas kapcsolatok, azokon keresztül tudnak a munkával azonosulni; o számukra a társas kapcsolatok sokkal nagyobb jelentőséggel bírnak magánál a munkánál, az csak másodlagos szereppel bír; o a csoporton belül képesek a többiek befolyásolására. Vezetési stratégia: a vezető pszichológiai egyezségben áll az alkalmazottal. Ebben a kapcsolatban a felek inkább egyenrangúak, mint az előző típusnál. A gazdasági szempontok mellett más igének és érdekek is megjelennek. A vezető és a beosztott között ún. pszichológiai egyezség van, minkét fél többet tud elvárni egymástól. Nincs szükség folytonos anyagi ösztönzésre és ellenőrzésre, hogy a szervezet sikeresen tudjon működni. E helyett a főnök inkább a beosztottai igényivel, érzelmeivel foglalkozik. Hiszen nekik nagyon fontosak a társas kapcsolatok, csak ezek megléte esetén működhet a cég sikeresen. Kapcsolatuk más jellegű, inkább közvetítőnek tekinthető a dolgozó és a vállalat vezetője között. Itt tehát már teljesen más típusú vezetői viselkedésre van szükség, mint az első esetben. Nem a vezető találja ki és osztja ki a feladatokat, csak azok végrehajtásához nyújt támogatást és segítséget. 3. Az önmegvalósító (önfejlesztő, önérvényesítő) ember Ebben a kategóriába tartozó emberek jellemzőit MCGREGOR ún. Y elmélete fogalmazza meg. HERZBERG és MASLOW elméletei voltak kialakulására korábban még hatással. A MASLOW piramisnak megfelelően az ilyen ember indítékait hierarchikusan osztályokba lehet sorolni. Az ide tartozók legfontosabb jellemzője az önmegvalósításra való törekvés mellett -, hogy igyekeznek saját és a szervezet igényeit összehozni. Igyekszik, és tud is továbbfejlődni, ehhez viszont függetlenséget és rugalmasságot igényel. Elsősorban saját magát ösztönzi és ellenőrzi

12 Fő jellemzők: o igényeik és szükségleteik különböző szintekbe sorolhatóak; o a fejlődéshez, és előrelépéshez igénylik a függetlenséget is, így nem jó, ha folyton ellenőrzés alatt állnak; o inkább motiválják önmagunkat, mint hogy főnökük motiválja őket a jobb munkára; o igyekeznek saját céljaikat a szervezet céljaival összehangolni jobb teljesítmény elérése érdekében. Vezetési stratégia: pozitív szemléletű vezető. Az önmegvalósító embert a pozitív szemléletű vezető tudja legjobban irányítani. Ő felismeri, hogy elsősorban a beosztott igényeit kell szem előtt tartania. Azzal leginkább segítheti a hatékony munkavégzést, ha biztosítja számára a megfelelő munkakörnyezetet. Azt tartja szem előtt, hogy az alkalmazott alapvetően teljesítményorientált, és neki a fejlődését kell támogatásával előmozdítania. Célja, hogy a munkavállaló igényeit feltárja és lehetőség szerint minél jobban kielégítse azt, később aztán ettől várja a magas teljesítményt és elkötelezettséget. 4. A komplex ember Az előbbi három, többé-kevésbé leegyszerűsített kategóriákba sorolással ellenben az ebbe a csoportba tartozók bonyolultabb és összetettebb jellemzőkkel bírnak: o az emberi motívumok összetettek és változatosak, valamint az egyes szükségletek rangsor sem állandó; a szükségletek interakcióban vannak egymással, például a pénz megkönnyíteti az önérvényesítést, egyesek számára az önmegvalósítás a gazdasági célkitűzésekben elért sikereket jelenti, o a szervezeti tapasztalatok alapján az ember új indítékok elfogadására képes, o a különböző szervezetekben vagy ugyanazon szervezet különböző részeiben az indítékok eltérőek lehetnek (egyik szervezetben elidegenedhet, a másikban kielégítheti például a társas kapcsolatok iránti igényeit), a munka egyes részei ha elég komplexek eltérő motivációkat mozgósíthatnak, o az egyén hozzájárulása a szervezet hatékonyságához a sokfél motívumon kívül még számos tényezőtől függ, mint például a képességeitől, tapasztalataitól, a feladat

13 jellegétől; az egyén elégedettsége és a szervezet végső hatékonysága csak részben függ az egyén motivációs jellemzőitől, o a vezetői stratégiák hatása közbülső változóktól, a munkavállaló motivációjától és képességeitől függ. Éppen ezért nincs egyetlen olyan helyes vezetői stratégia, amely mindenkinél egyformán sikeres. Vezetési stratégia: diagnosztizáló, oknyomozó, felderítő képességű. A komplex emberhez tarozó vezető fő tulajdonsága, hogy képes az alkalmazottakra állandóan figyelni, felmérni és megérteni őket. Fontos, hogy mindig jó kapcsolatban legyen a beosztottakkal, megértse érdekeiket, és azokat össze tudja hangolni az egész szervezet és a vállalatvezetés érdekeivel egyaránt. Mivel a komplex embercsoport bonyolultabb jellemzőkkel rendelkezik, nem úgy, mint az előző három (racionálisgazdasági ember, társas igényű ember és önmegvalósító ember) sokkal több odafigyelésre és megértésre van szükség. Bármely típusú alkalmazottakról van is szó, a legfontosabb, hogy a vezető felismerje, melyik vezetési stratégiát tudja sikeresen alkalmazni esetükben. Ha a megfelelő stílust használja, valószínűsíthető, hogy a munka sikeres és hatékony lesz. Mindennek a kulcsa tehát a megfelelő helyzetfelismerés és a jó emberismeret. Ezek birtokában bárkiből válhat sikeres vezető. Feladatközpontú és kapcsolatcentrikus, dolgozóközpontú vezetés Más megközelítésből nézve, a vezető személyiségét alapul véve jellemezheti feladatközpontú és dolgozóközpontú vezetési stílus. Ezek az ún. kategóriák az X és Y elmélettel vannak kapcsolatban. Mindkét elmélet Douglas MCGREGOR A vállalat emberi oldala című könyv - szociálpszichológus nevéhez fűződik. A két elmélet szerint alapvető különbség van más-más iparágban dolgozó alkalmazottak között, ezért nem is lehet őket ugyanúgy kezelni

14 Az X elmélet szerint az emberek alapvetően lusták, nem akarnak sem dolgozni, megbízhatatlanok és nem vállalnak felelősséget munkájukért. A hatalmat ebben a helyzetben kényszerítő erőként kell alkalmazni velük szemben, fontos a folyamatos ellenőrzés és számonkérés szükség esetén büntetés mert csak ilyen módon motiválhatóak. A Y elmélet szerint azonban az emberek igen is dolgozni akarnak, megbízhatóak és felelősséget vállalnak munkájukért. A jó vezető hagyja őket önállóan dolgozni, kibontakozni, a dicséret és a bíztatás eszközét használja motiválásukra. A jutalom növekedésével arányosan nő teljesítményük is. A két elmélet megismerésére az egyik kérdőív értékeléséhez viselkedés ellenőrző kérdőív - szükséges. Ennek a csoportosítási módszernek alapjául a vezető személyisége és figyelmének irányultsága szolgál. Azt vizsgálták meg, hogy a vezető inkább az adott feladatra, vagy a munkatársakkal való jó kapcsolat kialakítására helyezi a hangsúlyt, esetleg mindkettőre egyszerre. Attól függően, hogy ezek mennyire nagy jelentőségűek a vezető számára, két vezető-típust különböztetünk meg. Feladatközpontú vezető Ebbe a csoportba tartozik a vezetők nagyobb része. Munkájának központjában a feladatok mielőbbi és hibátlan teljesítése áll. Alkalmazottait nem tekinti egyenrangúnak, arra használja őket, hogy a kitűzött feladatok elkészüljenek. A prioritások közt első helyen a szervezet céljai, érdeke állnak, a dolgozók egyéni céljai kevésé fontosak. Folyamatos és szigorú ellenőrzést tart, jellemző, hogy a feladatokat kisebb egységekre bontva kapják meg a beosztottak. Így a vezető több ponton gyakorolhat ellenőrzést, elkerülve ezzel azt, hogy kimaradjon a folyamat egyes részeiből. Fontosnak tartja az ilyen típusú vezető a munkatársak képzését, így magasabb színvonalú munkát várhat el tőlük. Az emberi tényezőket jól érzik-e magukat beosztottai, megfelelő-e számukra a munkahelyi környezet kevéssé veszi figyelembe. Itt kell megemlítenem az ún. workalcolic jelenséget, ami a feladatcentrikus vezetők körében jellemző. Magyar megfelelője a munkaalkoholista és a munkamegszállott. Az ilyen típusú vezetőknél alakulhat ki a feladathajhászás, amikor túl sokat dolgoznak, akár

15 családi és más kapcsolataik rovására is. Ennek a folyamatnak a vége lehet az, hogy a család, a kapcsolatok és a szervezet is tönkremennek. Néhány jel, amik a feladathajhászás kialakulásra utalnak: zavarják az emberek; jobban szeret egyedül lenni hogy elvégezhesse a feladatot; úgy érzi, a munka nagyszerű lenne, ha nem volnának emberek; ;hajlamos átgázolni az embereken; számára az emberek értéke kizárólag a teljesítményen múlik. Dolgozóközpontú, kapcsolatcentrikus vezető A dolgozóközpontú vagy kapcsolatcentrikus vezető meglátása szerint beosztottai akkor teljesítenek jól, ha munkahelyi környezetük, a munkavégzés szabályai, folyamatai kedvezőek számukra. Ezért törekszik minél jobb munkakörülmények, jó hangulatú munkahelyi csoport kialakítására fenntartására. Meggyőződése, hogy a megfelelő munkakörülmények biztosításával lehet a dolgozókat motiválni, ha jól érzik magukat keresik a kihívást és az új feladatokat. Az ellenőrzés a feladatcentrikus vezetőhöz képest sokkal lazább, inkább az önellenőrzés a jellemző. A csoport minden tagja részt kap és vállal a felelősségben, a döntéseket sem a vezető hozza meg egyedül. A célok kitűzését, a feladatok meghatározását is közösen végzik a munkatársak. A vállalat vezetője törekszik arra, hogy minden beosztottja a képességeinek és érdeklődésének leginkább megfelelő feladatot kapja meg, fontosnak tartja, hogy a dolgozók is elégedettek legyenek munkájukkal és eredményeikkel, hiszen ez a siker alapja. Döntésközpontú elméletek A döntésközpontú elméletek más szempont alapján csoportosítják a vezetői típusokat. Nem a vezetők és a beosztottak jellemzőit vizsgálják, hanem azt, hogy a szervezeten belül a vezetők mennyire engedik a beosztottakat részt venni a döntéshozatalban. Ezen a területen két kutató, MAYNARD és LIKERT elméletét ismerjük. MAYNARD a döntésben való részvétel alapján három ilyen vezetési stílust különböztetett meg

16 1. Döntés és utasítás: ennél a vezetési típusnál a vezető nem igazán tartja fontosnak a beosztottak véleményét, nem vonja be őket a döntésekbe. Csak a saját céljaival törődik, az alkalmazottak céljai és érdekei másodlagosak számára. A döntés centralizált, a vezető egyedül dönt a vállalatot érintő kérdésekben mások bevonása nélkül. Nem jellemző a jutalommal való motiválás, a dolgozókat inkább büntetéssel és fenyegetéssel igyekszik jobb teljesítményre ösztönözni. 2. Döntés és meggyőzés: az ilyen vezetési stratégiát alkalmazó szervezeteknél a beosztottak már valamivel több szerepet kapnak, mint döntés és utasítás rendszerben. A döntés még itt is egy kézben születik meg, de a dolgozókat is bevonja a vezető a döntési folyamatba. A szervezet vezetője törekszik arra, hogy döntéseit elfogadtassa a munkatársaival, mert elfogadja azt, hogy csak így tudnak sikeresen együttműködni. A büntetés és fenyegetés mellett más ösztönző módszerek is szerepet kapnak, megjelenik a jutalmazás is. 3. Döntés együtt: ebben a vezetési módszerben minden döntést közösen hoznak meg a vezető és a dolgozók. A dolgozók nincsenek kizárva a döntéshozatal alól, figyelembe veszik véleményüket és érdekeiket. A jutalmazás a gyakori motiváló eszköz, büntetést és fenyegetést itt már csak nagyon ritkán alkalmaznak. A felek tiszteletet éreznek egymás iránt és tiszteletben tartják egymás véleményét, gondolatait. Együtt dolgoznak, együtt határozzák meg a szervezet céljait valamint az ehhez szükséges végrehajtás módszereit. Nem csak utasítások és azok végrehajtása a lényeg, hanem egyenlő felekként a közös munkavégzés. LIKERT a döntésben való részvétel mértékét figyelembe véve négy féle vezetői típust határozott meg. 1. Keménykezű parancsoló vezető: másképpen autokratikus vezető. Jellemzője, hogy egyáltalán nem bízik meg munkatársaiban, emiatt nem jutalmazással, hanem fenyegetéssel és büntetéssel akarja őket ösztönözni. 2. Jóakaratú parancsoló vezető: a beosztottak véleménye itt sem kap igazán nagy hangsúlyt, bár a vezető már törekszik az együttműködésre. A döntés ennél a stílusnál is egy kézben, a vezető által születik meg, de már nem veszi teljesen

17 semmibe a munkatársak érdekeit. A jutalmazás aránya magasabb a büntetésnél és fenyegetésnél. 3. Konzultatív vezető: ennél a vezetési stratégiánál a vezető már megbeszéli az ügyeket az alkalmazottaival és elfogadja javaslataikat. Büntetés és fenyegetés már nagyon ritkán fordul csak elő. Megjelenik a bizalom a felek között, a beosztottaknak is meghatározó szerepe van a döntéshozatalban. 4. Részvételi elvű vezető: a részvételi elvű vezetésnél a beosztottak már egyenrangú félként szerepelnek a döntéshozatali folyamatban, a vezető számít ötleteikre, véleményükre és felhasználja azokat. Fontos a teljes bizalom a felek között. A vezető segíteni és támogatni igyekszik az alkalmazottait, hogy így is segítse fejlődésüket. Szervezeti kultúra típusok A témában négy szervezeti kultúra típust különböztetünk meg, ezek: Zeusz Klub kultúra -, Apolló feladatközpontú -, Athéné teljesítményközpontú - és Dionüsszosz személyiségközpontú. Már az elején meg kell jegyeznem, hogy bér felmérésekkel a vállalatok besorolhatóak a fenti kategóriákba, a valóságban azonban teljes mértékben nem illenek rájuk a meghatározások. Inkább jellemző az, hogy a különböző szervezeti kultúrák bizonyos keveréke figyelhető meg. Különbségek leginkább a munkavégzés módjában, tempójában, a döntéshozatal folyamatában, a dolgozók mentalitásában, a hatalom elhelyezkedésében érzékelhetőek. Klub kultúra: Zeusz A Zeusz típusú szervezeti kultúrát más néven nevezik Klub kultúrának is. Az ilyen szervezeti kultúrát pókhálóként ábrázolják. Fő jellemzője, hogy az irányítás egy központban van. Nagyon fontos szerepe van a munkatársak közötti bizalomnak és empátiának. Az ilyen

18 munkahelyekre általában szívesen járnak dolgozni, munkájukat megfelelően jutalmazzák. Nem uralkodó a bürokrácia, általában kevés szabály, előírás alapján, inkább tapasztalatokra alapozva folyik a munka. A kapcsolatok nagyobb jelentőséggel bírnak a formalitásoknál. Jellemző, hogy a munkatársak jó általában baráti - kapcsolatban vannak egymással. Az ilyen kultúrájú szervezetekben jellemző a gyors döntéshozási mechanizmus, ennek elérése érdekében inkább megengedettek az alkalmazottak részéről a kisebb hibák, mint esetlegesen a munka akadályozása, lassítása. Tevékenység központú szervezeti kultúra: Apolló Az Apolló típusú szervezeti kultúra fő jellemzője a nem feltétlenül negatív jelzőként a bürokratizmus, szigorú szabályok mentén, meghatározott módon történő munkavégzés. A hangsúly az ilyen munkahelyeken a munkakörön van, nem pedig a személyeken. Nem jellemző a gyors munkavégzés, meghatározott folyamatok során születnek meg a döntések is. Biztonságot és belátható jövőt jelent a dolgozóknak, nem jellemző a változatosság, illetve az esetleges változásokhoz való gyors alkalmazkodás. A munkával kapcsolatos biztonság, stabilitás, tervezhető jövő pozitív az alkalmazottak számára, azonban a változatosságra vágyók itt nem éreznék jól magukat. A fő célkitűzése az ilyen típusú szervezeteknek a hatékonyság. Eredményközpontú kultúra: Athéné Az eredményközpontú szervezeti kultúrát hálóként szokták ábrázolni. Ez arra utal, hogy hatalom nem egy központi helyen található, hanem a háló metszéspontjaiban. A szervezet egésze sok egységből áll össze, melyekben a dolgozók önállóan végzik munkájukat, de a kollektív stratégiai célokat szem előtt tartva. Az önállóság mellett meghatározott felelősséggel is rendelkeznek. Jellemző, hogy a szakértelmet, tehetséget és kreativitást nagyra értékelik, kevésbé mérvadó a kor és a munkában eltöltött évek száma. Az Apolló kultúrával ellentétben itt a változatosság a jellemző. Elsőszámú cél a szervezetben problémák

19 feltérképezése, majd mielőbbi sikeres megoldásuk. Kölcsönös tisztelet és megbecsülés van a munkatársak és egyaránt a főnökök és beosztottak között, emiatt komoly konfliktusok, problémák ritkán alakulnak csak ki. Az eredményközpontú szervezeti kultúra leginkább az újító, energikus, fejlődni akaró fiataloknak kedvező hely, teret kapnak ötleteik, elképzeléseik megvalósításához. Személyiség központú kultúra: Dionüsszosz A legjelentősebb különbség a személyiség központú kultúra és az előző három között, hogy itt a szervezet van azért, hogy az egyén a saját célját megvalósíthassa. Az ilyen szervezetben nincs főnök, a dolgozók egyenrangúak, egymástól függetlenül, de egymást segítve, támogatva dolgoznak. Az ilyen szervezetek képzett szakemberek összefogásával jönnek létre azzal a céllal, hogy egyéni céljaikat könnyebben, olcsóbban valósíthassák meg. Szabad akaratukból csatlakoznak, ki is léphetnek, viszont egy tag kitiltására nincs lehetőség. Minden önkéntes módon történik. Csillagokkal ábrázolják a Dionüsszosz kultúrát, ez az egyenrangúságra utal, vagyis hogy nincs vezető a szervezeten belül

20 IV. KÉRDŐÍVES FELMÉRÉSEK Ahogy már dolgozatomban fentebb említettem, a négy általam választott vállalatnál kérdőíves felmérést végeztem, melynek keretében a vezető és a beosztottak kapcsolatát és a vezető által alkalmazott stratégiát vizsgáltam meg. A különböző kérdőívekre adott válaszok alapján megismerhettem: az adott vezetők jellemzőit, hogyan kezelik a szervezés-irányítás során felmerülő problémákat, mennyire tudják beosztottaikat a lehető legjobb teljesítményre motiválni, hogyan tudja a beosztottak egyéni céljait a szervezet céljaival összehangolni, a megfelelő vezetési stratégiát alkalmazzák-e munkájuk során stb. Felmérésemben részt vevő vállalatok: PricewaterhouseCoopers Kft. A világ egyik legnagyobb tanácsadó cégének magyarországi vállalata. Cordia Magyarország Zrt., A Futureal Group lakóingatlanok fejlesztésére specializálódott vállalata. Sylenta Kft., A XEROX legnagyobb magyarországi képviselet-hálózata. Eurobus-Invest Regionális Közlekedésfejlesztési Zrt. Hazai és külföldi közösségi közlekedési rendszerek szervezésének és ellátásának területén tevékenykedik. A felmérések során összesen hét kérdőívet használtam, melyeket a következőkben bemutatok. A felhasznált kérdőívek dolgozatom végén, mellékletként megtalálhatóak

21 1. kérdőív A SUPER-FÉLE kérdőív, más néven értékorientáció kérdőív segítségével megismerhetjük a munka és szakmaválasztás hátsó indokait. A kérdőívben 45 munkával kapcsolatos állítás van felsorolva, a válaszadónak minden állítás mellett 1-5- ig értékelnie kell, hogy az adott állítás mennyire fontos számára. A kérdések 15 értékkörbe vannak csoportosítva, és minden ilyen értékkörbe 3-3 állítás tartozik. Az értékkörök a következők: szellemi ösztönzés, altruizmus, anyagi ellenszolgáltatás, változatosság, függetlenség, függetlenség, presztízs, esztétikum, társas kapcsolatok, a munkával kapcsolatos biztonság, önérvényesítés, hierarchia, fizikai környezet, munkateljesítmény, irányítás, kreativitás. Az értékkörök száma és az állítások száma szerint összesítünk. A kérdőív kitöltője minél több pontot ad az összetartozó, egy értékkörben szereplő kérdésekre, annál inkább jellemző rá az a tulajdonság. (I. melléklet) 2. kérdőív A Viselkedés ellenőrző kérdőívben a mindennapi munkahelyi viselkedéssel kapcsolatos állítások szerepelnek, és ezeket kell besorolni a mindig, gyakran, néha és ritkán kategóriákba előfordulásuk gyakorisága szerint. Az egyes oszlopokban szereplő X-ek számát meg kell szorozni az első oszlop esetén eggyel, a másodikban kettővel és így tovább. A részeredményeket összeadjuk, majd a végeredménynek megfelelő helyen a skálát bejelöljük. Az értelmezéshez szükséges ismerni az X-elméletet és az Y-elméletet (McGregor), melyeket dolgozatomban korábban már ismertettem. (II. melléklet) 3. kérdőív Az Önre milyen konfliktuskezelő stratégia jellemző? című kérdőívben húsz állítást találunk, melyeket az előbbiekhez hasonlóan, gyakoriságuk szerint kell jelölni egy 1-5- ig terjedő skálán. A kérdőívet egy táblázat kitöltésével tudjuk értelmezni. Az összeszámolt pontok alapján kiderül, hogy az adott vezetőnek melyik az elsődleges-, másodlagos illetve a fejlődésben lévő konfliktuskezelési stratégiája. Öt ilyen stratégia