Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR. Nemzetközi Gazdálkodás Szak. Nemzetközi Üzleti Kommunikáció Szakirány

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR. Nemzetközi Gazdálkodás Szak. Nemzetközi Üzleti Kommunikáció Szakirány"

Átírás

1 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Gazdálkodás Szak Nemzetközi Üzleti Kommunikáció Szakirány VEZETŐI TÍPUSOK, VEZETÉSI GYAKORLAT Készítette: Kutai Orsolya Budapest, 2010

2 TARTALOMJEGYZÉK I. BEVEZETÉS... 4 Témaválasztás indoklása... 4 Felhasznált kérdőívek, szerezetek ismertetése... 5 II. VEZETÉS...6 A vezetés funkciói... 6 A vezetés integráló szerepe... 7 III. VEZETÉSI STÍLUSOK... 9 Maslow piramis alapvető munkavállaló típus X és Y elmélet, feladatcentrikus és kapcsolatcentrikus vezető Döntésközpontú elméletek Személyiségközpontú elméletek Szervezeti kultúra típusok IV. KÉRDŐÍVES FELMÉRÉSEK Felhasznált kérdőívek PricewaterhouseCoopers Kft Cordia Magyarország Zrt., Sylenta Kft., Eurobus-Invest Regionális Közlekedésfejlesztési Zrt V. ÖSSZEGZÉS A jó vezetési stílus ismérvei Javaslatok a vezetők számára Mellékletek... 56

3 I. BEVEZETÉS Témaválasztásom legfőbb oka, hogy nagyon érdekel a vezetés és szervezés témaköre. Emberi csoportok, közösségek működéséhez a vezetői munka nélkülözhetetlen. A vezető feladata hogy szervezze, irányítsa, segítse a mukát a cégen belül. Úgy vélem, jó vezető csak abból válhat, aki megismeri beosztottait, felismeri szükségleteiket és igényeiket, képes a szervezet sikeressége érdekében együttműködni a munkatársaival. Ehhez pedig elengedhetetlen elméleti ismereteket szerezni a témában. Egy vállalatnál, még ha képzett, tapasztalt és nagy tudással rendelkező emberek dolgoznak is, az őket irányító vezetőnek jelentős szerepe van, hiszen ha ő nem tudja megfelelően szervezni a munkát, akkor a szakértelem önmagában nem ér semmit. Dolgozatomban a különböző embertípusokat és a hozzájuk tartozó vezetői stratégiákat vizsgálom meg. Kérdőívekkel végzek felmérést négy különböző szervezetnél, egy-egy vezető és beosztottai részvételével. Meglátogattam négy különböző típusú vállalatot, ahol egy-egy vezetővel és alkalmazottaikkal kérdőíves felmérést végeztem. A kérdések a vezetői stratégia meghatározására irányulnak. A kérdőívek kiértékelésével, a vezető és az alkalmazottak válaszai alapján megtudtam, hogy az adott vezető milyen típusú, milyen vezetési gyakorlatnak megfelelően irányítja a szervezet munkáját és beosztottait. Természetesen nehéz az egyes vezetőket besorolni az adott kategóriákba, de megközelítően lehet őket társítani a meghatározásokhoz. A felmérésemben négy különböző vállalat vett részt, melyek a következők: PricewaterhouseCoopers Kft. CORDIA Magyarország Zrt. SYLENTA Kft. Eurobus-Invest Zrt

4 Az alábbi kérdőívek felhasználásával készítettem el kutatásomat a fenti vállalatoknál a vezetővel: SUPER-FÉLE kérdőív Viselkedés ellenőrző kérdőív Önre milyen konfliktuskezelő stratégia jellemző? című kérdőív Milyen szükségletek, értékek a legfontosabbak az Ön számára? című kérdőív Hogyan határozná meg önmaga számára a sikert? című kérdőív Vezetői hajlam című kérdőív A beosztottak által kitöltött kérdőív az alábbi: Szervezeti kultúra című kérdőív A négy cég részvételével elkészült felmérésem eredményeinek ismertetése előtt szükségesnek tartom részletezni a főbb fogalmakat, embertípusokat és a hozzájuk tartozó vezetési stratégiákat, valamint a témában született különböző vezetéselméleteket

5 II. VEZETÉS A vezetés egy olyan tevékenység, amely egyének vagy csoportok viselkedésének befolyásolására irányul, középpontjában az ember áll. Sikeres vezetői munka eléréséhez az alábbi három tényezőt fontos szem előtt tartani: - Az emberek múltbéli viselkedésének megérése. (Miért tették, amit tettek, mi motiválta, mi gátolta, segítette őket.) - A jövőbeli viselkedés meghatározása. (Hogyan fognak viselkedni ugyanolyan körülmények között, a változó környezetben.) - A viselkedés irányítása, megváltoztatása, ellenőrzése. (Befolyásolás a célok elérése érdekében.) 1 A vezetés funkciói: 1. tervezés, 2. szervezés, 3. ellenőrzés. 1. Tervezés: ide tartozik az elérendő célok kitűzése és az eléréshez szükséges lépések meghatározása. Megkülönböztetünk rövid-, közép- és hosszú távú célokat, ezekhez különböző utak kijelölésére van szükség. A célok kijelölésénél fontos szem előtt tartani, hogy azok a beosztottakat is motiválják, és egyezzenek a szervezet fő célkitűzéseivel is. 2. Szervezés: a célok elérésének eszköze, ide tartozik az erőforrások, a munkamódszer és az eszközök összehangolása. A vezető feladatai ebben a szakaszban a következők: koordináció, a hatáskör gyakorlása, vezetői munkakör kijelölése, osztályba sorolás, specializáció, szervezetfejlesztés-szabályozás. 1 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel

6 3. Ellenőrzés: ez az utolsó szakasz, ekkor kerülnek az eredmények összesítésre. Összehasonlítják a kitűzött célokat az elért eredményekkel. Kiderül, hogy a folyamatok a terveknek megfelelően alakultak-e vagy sem. Az eredmények elemzése, és az esetleges hibák felismerése nagyon fontos ahhoz, hogy a szervezet a jövőben még sikeresebben tudjon működni. A visszacsatolásnak tehát lényeges szerepe van a vezető számára, megtudhatja, hogy min kell esetleg változtatnia a jövőben. A vezetés-szervezés vizsgálatakor nagyon fontos dolog szem előtt tartani, hogy az egyén és a szervezet nem nélkülözheti egymást, külön-külön egyik sem tudna sikeresen működni. Kölcsönösen vannak elvárásaik egymással szemben, a jó vezető ismérve, hogy ezeket az érdekeket össze tudja hangolni a sikeres munka érdekében. Felismeri, hogy miképp tudja beosztottait motiválni a sikeres munka érdekében. Ezek az elvárások azonban általában nem teljesülnek maradéktalanul, kialakul egy ún. alkufolyamat a felek között. Ez az alkufolyamat állandóan jelen van a vezető-beosztott kapcsolatban. Az alábbi ábrán jól látható a vezetés integráló szerepe. A VISELKEDÉST BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK A SZERVEZETBEN Személy Csoport Szervezet Környezet személyiség, struktúra, célok, gazdasági, képzettség, funkciók, politika, politikai, értékrend, informális szervezet, technológiák, tudományos-technikai, beállítódás, csoportszerepek, munkamódszerek, kulturális, szükségletek, csoportnyomás stb. formális szerkezet, földrajzi stb. elvárások stb. vezetési stílus stb

7 A TEVÉKENYSÉGEK ÖSSZEFÜGGŐ MINTÁI A TELJES SZERVEZETEN BELÜL SZERVEZETI FOLYAMATOK, MUNKAVÉGZÉS AZ EMBER-SZERVEZET VISZONY FEJLESZTÉSE A MUNKATÁRSAK ERŐFESZÍTÉSEINEK ÖSSZEHANGOLÁSA ÖSZTÖNZÉI RENDSZEREK, MUNKAMEGELÉGEDETTSÉG, DÍJAZÁS A dolgozói Olyan szervezeti légkör kialakítása, A szervezeti szükségletek amelyben az emberek akarnak célok teljesítése kielégítése dolgozni, és azt hatékonyan teszik SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY ÉS HATÉKONYSÁG forrás: Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel - 8 -

8 III. VEZETÉSI STÍLUSOK A vezetési stílusok más néven irányadó vezetői magatartások. A vezetők mások által érzékelt magatartása, vagyis hogy mit mond, és mit tesz. A vezetés stílusokat többféle szempont szerint lehet csoportosítani. Egy vezető stílusára nagyon sok minden van hatással, sok tényező alakítja azt ki. Ezek például a következők: a vezető személyisége, a szervezet céljai, a vezető céljai, a szervezeti kultúra, a csoporttagok személyisége, a csoporttagok céljai, a csoport értékrendje. 2 A felsorolt tényezők hatásaként a vezetőkben beosztottaikról bizonyos viselkedésformák alakulnak ki. Ezek pedig nagyban alakítják az adott vezető magatartását, munkáját. Hiszen egy a vezetőnek másképp kell irányítania például egy könnyen beletörődő, az utasításokat könnyen, fenntartások nélkül elfogadó munkatársat, mint valakit, aki erős saját akarattal, elképzelésekkel rendelkezik az elvégzendő munkájával kapcsolatban. MASLOW piramis 1. ábra 2 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel

9 Mint olyan sok más témában, itt is nagy jelentőséggel bír az amerikai szociológus, Abraham MASLOW által kidolgozott szükségletpiramis. Ez az emberek egyéni szükségleteit mutatja be fontossági sorrendben. Legalul találhatók a fizikai szükségletek (élelem, ívóvíz stb.), ezt követik a biztonsági szükségletek A szükségletek egymást egymás után elégülhetnek ki, tehát a biztonsági szükségletek csak a fizikai szükségletek teljesülése után válnak fontossá, és így tovább a legmagasabb szintig, az önmegvalósításig. Munkavállalók 4 típusa A munkavállalóknak négy alapvető típusát különböztetjük meg: racionálisgazdasági ember, társas igényű ember, önmegvalósító ember és komplex ember. Ezek a bizonyos beosztott-típusok cégvezetők és szervezet-fejlesztők felmérései, kutatásai alapján alakultak ki. Mind a négy munkavállaló-típushoz tartozik egy-egy hozzá illő vezetési stratégia, vezetési stílus, amelyet alkalmazva sikeres lehet az együttműködés a vezető és beosztottja között. Ezeket a vezetési stratégiákat pedig a munkavállalók viselkedése, hozzáállása, tulajdonságai alakítják ki. 1. Racionális-gazdasági ember DOUGLAS MCGREGOR X-elmélete szerint ide tartozik a munkavállalók legnagyobb része. Hibája ennek az elméletnek az, hogy a munkavállalókat túlságosan leegyszerűsíti és így teljességgel senki nem sorolható ebbe a csoportba. Ezt az embertípust a jutalom megszerzése és a büntetés elkerülése irányítja. Esetükben igen nagy szerepük van az érzelmeknek. Legfőbb jellemzőik: o leginkább a gazdasági ösztönzők motiválják őket, pénzbeli jutalom lehetőségével bírhatók nagyobb teljesítményre; o nem tudtak a szervezet céljaival azonosulni, mert azok szemben állnak saját, természetes céljaikkal; o negatív tulajdonságuk, hogy sokszor passzívak, manipulálhatók, így pedig ellenőrizendők;

10 o nem jellemző rájuk az önuralom és az önfegyelem, ami gyakran okoz problémákat; o érzelmeiket nem rejtik el, sőt, azok irracionálisak és kiszámíthatatlanok lehetnek; emiatt ezek szabályzására van szükség; o jellemző rájuk a lustaság, így folyamatos ösztönzésük és ellenőrzésük indokolt. Vezetési stratégia: kalkulatív típusú, ún. felsőbbrendű vezetői stílus. Az ún. racionális-gazdasági ember típusú beosztottak esetén alkalmazandó vezetési stratégia a kalkulatív típusú, ún. felsőbbrendű vezetői stílus. Ő olyan vezető, aki tisztában van hatalmával és ki is használja azt. A kalkulatív típusú vezető és beosztottai között hierarchikus kapcsolat alakul ki. Az ilyen stílusú vezető általában magát jobbnak gondolja beosztottainál, igyekszik minden területen füléjük emelkedni, és ezt bizony érzékelteti is velük. Gazdasági jutalmazással ösztönzi alkalmazottait. Jellemző rá, hogy gyanakvó, fontosnak tartja a folyamatos ellenőrzést, úgy véli így lehet csak eredményes. A szervezeten belül teljes felelősséget egy személyként ő viseli, minden döntést egyedül ő hoz meg. Nem bízik senkiben, azt gondolja, hogy a dolgozók önmaguktól nem érdekeltek a sikeres munkában, ezért is van szükség az állandó ellenőrzésre. Előfordul, hogy megalázó feladatokat is ad, ezzel gyakorolja hatalmát beosztottai felett. Az őt körülvevő emberekre egyáltalán nem figyel, csak utasításokat oszt. Viselkedése uralkodó, önző és hatalmaskodó. Azt gondolja magáról, hogy okosabb és tapasztaltabb a többieknél minden területen. Veszélye az ilyen vezetői viselkedésnek, hogy a beosztottak egy idő után valóban ilyenné válhatnak. Ez a stílus a legelterjedtebb, mert ez a legegyszerűbb, semmilyen vezetési tudást nem igényel. Nem kell törődni az alkalmazottakkal, nincs szükség empátiára, együttérzésre, odafigyelésre, beszélgetésre, a másik megismerésére. Jellemző még, hogy azok választják ezt a vezetői stratégiát, akik nem biztosak magukban, és csak a hatalmaskodástól érzik magukat jó főnöknek, így növelik EGO-jukat. 2. A társas igényű ember A társas igényű ember számára a legfontosabb a valahová tartozás értése és a társadalmi kapcsolatok. Ez az embertípus a munkatársak kapcsolatának fontosságát vizsgáló tanulmány következtében alakult ki (Hawthorne-tanulmányok). Az ilyen embert a

11 csoporthoz való tartozás értése irányítja, csak társas kapcsolatokon keresztül tud azonosulni a szervezettel. A racionális-gazdasági emberhez képest kevésbé motiválják a gazdasági ösztönzők. ELTON MAYO szerint a következők jellemzik a társas igényű embert: o motiválni nem gazdasági ösztönzőkkel lehet, számukra a legfontosabbak a társas kapcsolatok, azokon keresztül tudnak a munkával azonosulni; o számukra a társas kapcsolatok sokkal nagyobb jelentőséggel bírnak magánál a munkánál, az csak másodlagos szereppel bír; o a csoporton belül képesek a többiek befolyásolására. Vezetési stratégia: a vezető pszichológiai egyezségben áll az alkalmazottal. Ebben a kapcsolatban a felek inkább egyenrangúak, mint az előző típusnál. A gazdasági szempontok mellett más igének és érdekek is megjelennek. A vezető és a beosztott között ún. pszichológiai egyezség van, minkét fél többet tud elvárni egymástól. Nincs szükség folytonos anyagi ösztönzésre és ellenőrzésre, hogy a szervezet sikeresen tudjon működni. E helyett a főnök inkább a beosztottai igényivel, érzelmeivel foglalkozik. Hiszen nekik nagyon fontosak a társas kapcsolatok, csak ezek megléte esetén működhet a cég sikeresen. Kapcsolatuk más jellegű, inkább közvetítőnek tekinthető a dolgozó és a vállalat vezetője között. Itt tehát már teljesen más típusú vezetői viselkedésre van szükség, mint az első esetben. Nem a vezető találja ki és osztja ki a feladatokat, csak azok végrehajtásához nyújt támogatást és segítséget. 3. Az önmegvalósító (önfejlesztő, önérvényesítő) ember Ebben a kategóriába tartozó emberek jellemzőit MCGREGOR ún. Y elmélete fogalmazza meg. HERZBERG és MASLOW elméletei voltak kialakulására korábban még hatással. A MASLOW piramisnak megfelelően az ilyen ember indítékait hierarchikusan osztályokba lehet sorolni. Az ide tartozók legfontosabb jellemzője az önmegvalósításra való törekvés mellett -, hogy igyekeznek saját és a szervezet igényeit összehozni. Igyekszik, és tud is továbbfejlődni, ehhez viszont függetlenséget és rugalmasságot igényel. Elsősorban saját magát ösztönzi és ellenőrzi

12 Fő jellemzők: o igényeik és szükségleteik különböző szintekbe sorolhatóak; o a fejlődéshez, és előrelépéshez igénylik a függetlenséget is, így nem jó, ha folyton ellenőrzés alatt állnak; o inkább motiválják önmagunkat, mint hogy főnökük motiválja őket a jobb munkára; o igyekeznek saját céljaikat a szervezet céljaival összehangolni jobb teljesítmény elérése érdekében. Vezetési stratégia: pozitív szemléletű vezető. Az önmegvalósító embert a pozitív szemléletű vezető tudja legjobban irányítani. Ő felismeri, hogy elsősorban a beosztott igényeit kell szem előtt tartania. Azzal leginkább segítheti a hatékony munkavégzést, ha biztosítja számára a megfelelő munkakörnyezetet. Azt tartja szem előtt, hogy az alkalmazott alapvetően teljesítményorientált, és neki a fejlődését kell támogatásával előmozdítania. Célja, hogy a munkavállaló igényeit feltárja és lehetőség szerint minél jobban kielégítse azt, később aztán ettől várja a magas teljesítményt és elkötelezettséget. 4. A komplex ember Az előbbi három, többé-kevésbé leegyszerűsített kategóriákba sorolással ellenben az ebbe a csoportba tartozók bonyolultabb és összetettebb jellemzőkkel bírnak: o az emberi motívumok összetettek és változatosak, valamint az egyes szükségletek rangsor sem állandó; a szükségletek interakcióban vannak egymással, például a pénz megkönnyíteti az önérvényesítést, egyesek számára az önmegvalósítás a gazdasági célkitűzésekben elért sikereket jelenti, o a szervezeti tapasztalatok alapján az ember új indítékok elfogadására képes, o a különböző szervezetekben vagy ugyanazon szervezet különböző részeiben az indítékok eltérőek lehetnek (egyik szervezetben elidegenedhet, a másikban kielégítheti például a társas kapcsolatok iránti igényeit), a munka egyes részei ha elég komplexek eltérő motivációkat mozgósíthatnak, o az egyén hozzájárulása a szervezet hatékonyságához a sokfél motívumon kívül még számos tényezőtől függ, mint például a képességeitől, tapasztalataitól, a feladat

13 jellegétől; az egyén elégedettsége és a szervezet végső hatékonysága csak részben függ az egyén motivációs jellemzőitől, o a vezetői stratégiák hatása közbülső változóktól, a munkavállaló motivációjától és képességeitől függ. Éppen ezért nincs egyetlen olyan helyes vezetői stratégia, amely mindenkinél egyformán sikeres. Vezetési stratégia: diagnosztizáló, oknyomozó, felderítő képességű. A komplex emberhez tarozó vezető fő tulajdonsága, hogy képes az alkalmazottakra állandóan figyelni, felmérni és megérteni őket. Fontos, hogy mindig jó kapcsolatban legyen a beosztottakkal, megértse érdekeiket, és azokat össze tudja hangolni az egész szervezet és a vállalatvezetés érdekeivel egyaránt. Mivel a komplex embercsoport bonyolultabb jellemzőkkel rendelkezik, nem úgy, mint az előző három (racionálisgazdasági ember, társas igényű ember és önmegvalósító ember) sokkal több odafigyelésre és megértésre van szükség. Bármely típusú alkalmazottakról van is szó, a legfontosabb, hogy a vezető felismerje, melyik vezetési stratégiát tudja sikeresen alkalmazni esetükben. Ha a megfelelő stílust használja, valószínűsíthető, hogy a munka sikeres és hatékony lesz. Mindennek a kulcsa tehát a megfelelő helyzetfelismerés és a jó emberismeret. Ezek birtokában bárkiből válhat sikeres vezető. Feladatközpontú és kapcsolatcentrikus, dolgozóközpontú vezetés Más megközelítésből nézve, a vezető személyiségét alapul véve jellemezheti feladatközpontú és dolgozóközpontú vezetési stílus. Ezek az ún. kategóriák az X és Y elmélettel vannak kapcsolatban. Mindkét elmélet Douglas MCGREGOR A vállalat emberi oldala című könyv - szociálpszichológus nevéhez fűződik. A két elmélet szerint alapvető különbség van más-más iparágban dolgozó alkalmazottak között, ezért nem is lehet őket ugyanúgy kezelni

14 Az X elmélet szerint az emberek alapvetően lusták, nem akarnak sem dolgozni, megbízhatatlanok és nem vállalnak felelősséget munkájukért. A hatalmat ebben a helyzetben kényszerítő erőként kell alkalmazni velük szemben, fontos a folyamatos ellenőrzés és számonkérés szükség esetén büntetés mert csak ilyen módon motiválhatóak. A Y elmélet szerint azonban az emberek igen is dolgozni akarnak, megbízhatóak és felelősséget vállalnak munkájukért. A jó vezető hagyja őket önállóan dolgozni, kibontakozni, a dicséret és a bíztatás eszközét használja motiválásukra. A jutalom növekedésével arányosan nő teljesítményük is. A két elmélet megismerésére az egyik kérdőív értékeléséhez viselkedés ellenőrző kérdőív - szükséges. Ennek a csoportosítási módszernek alapjául a vezető személyisége és figyelmének irányultsága szolgál. Azt vizsgálták meg, hogy a vezető inkább az adott feladatra, vagy a munkatársakkal való jó kapcsolat kialakítására helyezi a hangsúlyt, esetleg mindkettőre egyszerre. Attól függően, hogy ezek mennyire nagy jelentőségűek a vezető számára, két vezető-típust különböztetünk meg. Feladatközpontú vezető Ebbe a csoportba tartozik a vezetők nagyobb része. Munkájának központjában a feladatok mielőbbi és hibátlan teljesítése áll. Alkalmazottait nem tekinti egyenrangúnak, arra használja őket, hogy a kitűzött feladatok elkészüljenek. A prioritások közt első helyen a szervezet céljai, érdeke állnak, a dolgozók egyéni céljai kevésé fontosak. Folyamatos és szigorú ellenőrzést tart, jellemző, hogy a feladatokat kisebb egységekre bontva kapják meg a beosztottak. Így a vezető több ponton gyakorolhat ellenőrzést, elkerülve ezzel azt, hogy kimaradjon a folyamat egyes részeiből. Fontosnak tartja az ilyen típusú vezető a munkatársak képzését, így magasabb színvonalú munkát várhat el tőlük. Az emberi tényezőket jól érzik-e magukat beosztottai, megfelelő-e számukra a munkahelyi környezet kevéssé veszi figyelembe. Itt kell megemlítenem az ún. workalcolic jelenséget, ami a feladatcentrikus vezetők körében jellemző. Magyar megfelelője a munkaalkoholista és a munkamegszállott. Az ilyen típusú vezetőknél alakulhat ki a feladathajhászás, amikor túl sokat dolgoznak, akár

15 családi és más kapcsolataik rovására is. Ennek a folyamatnak a vége lehet az, hogy a család, a kapcsolatok és a szervezet is tönkremennek. Néhány jel, amik a feladathajhászás kialakulásra utalnak: zavarják az emberek; jobban szeret egyedül lenni hogy elvégezhesse a feladatot; úgy érzi, a munka nagyszerű lenne, ha nem volnának emberek; ;hajlamos átgázolni az embereken; számára az emberek értéke kizárólag a teljesítményen múlik. Dolgozóközpontú, kapcsolatcentrikus vezető A dolgozóközpontú vagy kapcsolatcentrikus vezető meglátása szerint beosztottai akkor teljesítenek jól, ha munkahelyi környezetük, a munkavégzés szabályai, folyamatai kedvezőek számukra. Ezért törekszik minél jobb munkakörülmények, jó hangulatú munkahelyi csoport kialakítására fenntartására. Meggyőződése, hogy a megfelelő munkakörülmények biztosításával lehet a dolgozókat motiválni, ha jól érzik magukat keresik a kihívást és az új feladatokat. Az ellenőrzés a feladatcentrikus vezetőhöz képest sokkal lazább, inkább az önellenőrzés a jellemző. A csoport minden tagja részt kap és vállal a felelősségben, a döntéseket sem a vezető hozza meg egyedül. A célok kitűzését, a feladatok meghatározását is közösen végzik a munkatársak. A vállalat vezetője törekszik arra, hogy minden beosztottja a képességeinek és érdeklődésének leginkább megfelelő feladatot kapja meg, fontosnak tartja, hogy a dolgozók is elégedettek legyenek munkájukkal és eredményeikkel, hiszen ez a siker alapja. Döntésközpontú elméletek A döntésközpontú elméletek más szempont alapján csoportosítják a vezetői típusokat. Nem a vezetők és a beosztottak jellemzőit vizsgálják, hanem azt, hogy a szervezeten belül a vezetők mennyire engedik a beosztottakat részt venni a döntéshozatalban. Ezen a területen két kutató, MAYNARD és LIKERT elméletét ismerjük. MAYNARD a döntésben való részvétel alapján három ilyen vezetési stílust különböztetett meg

16 1. Döntés és utasítás: ennél a vezetési típusnál a vezető nem igazán tartja fontosnak a beosztottak véleményét, nem vonja be őket a döntésekbe. Csak a saját céljaival törődik, az alkalmazottak céljai és érdekei másodlagosak számára. A döntés centralizált, a vezető egyedül dönt a vállalatot érintő kérdésekben mások bevonása nélkül. Nem jellemző a jutalommal való motiválás, a dolgozókat inkább büntetéssel és fenyegetéssel igyekszik jobb teljesítményre ösztönözni. 2. Döntés és meggyőzés: az ilyen vezetési stratégiát alkalmazó szervezeteknél a beosztottak már valamivel több szerepet kapnak, mint döntés és utasítás rendszerben. A döntés még itt is egy kézben születik meg, de a dolgozókat is bevonja a vezető a döntési folyamatba. A szervezet vezetője törekszik arra, hogy döntéseit elfogadtassa a munkatársaival, mert elfogadja azt, hogy csak így tudnak sikeresen együttműködni. A büntetés és fenyegetés mellett más ösztönző módszerek is szerepet kapnak, megjelenik a jutalmazás is. 3. Döntés együtt: ebben a vezetési módszerben minden döntést közösen hoznak meg a vezető és a dolgozók. A dolgozók nincsenek kizárva a döntéshozatal alól, figyelembe veszik véleményüket és érdekeiket. A jutalmazás a gyakori motiváló eszköz, büntetést és fenyegetést itt már csak nagyon ritkán alkalmaznak. A felek tiszteletet éreznek egymás iránt és tiszteletben tartják egymás véleményét, gondolatait. Együtt dolgoznak, együtt határozzák meg a szervezet céljait valamint az ehhez szükséges végrehajtás módszereit. Nem csak utasítások és azok végrehajtása a lényeg, hanem egyenlő felekként a közös munkavégzés. LIKERT a döntésben való részvétel mértékét figyelembe véve négy féle vezetői típust határozott meg. 1. Keménykezű parancsoló vezető: másképpen autokratikus vezető. Jellemzője, hogy egyáltalán nem bízik meg munkatársaiban, emiatt nem jutalmazással, hanem fenyegetéssel és büntetéssel akarja őket ösztönözni. 2. Jóakaratú parancsoló vezető: a beosztottak véleménye itt sem kap igazán nagy hangsúlyt, bár a vezető már törekszik az együttműködésre. A döntés ennél a stílusnál is egy kézben, a vezető által születik meg, de már nem veszi teljesen

17 semmibe a munkatársak érdekeit. A jutalmazás aránya magasabb a büntetésnél és fenyegetésnél. 3. Konzultatív vezető: ennél a vezetési stratégiánál a vezető már megbeszéli az ügyeket az alkalmazottaival és elfogadja javaslataikat. Büntetés és fenyegetés már nagyon ritkán fordul csak elő. Megjelenik a bizalom a felek között, a beosztottaknak is meghatározó szerepe van a döntéshozatalban. 4. Részvételi elvű vezető: a részvételi elvű vezetésnél a beosztottak már egyenrangú félként szerepelnek a döntéshozatali folyamatban, a vezető számít ötleteikre, véleményükre és felhasználja azokat. Fontos a teljes bizalom a felek között. A vezető segíteni és támogatni igyekszik az alkalmazottait, hogy így is segítse fejlődésüket. Szervezeti kultúra típusok A témában négy szervezeti kultúra típust különböztetünk meg, ezek: Zeusz Klub kultúra -, Apolló feladatközpontú -, Athéné teljesítményközpontú - és Dionüsszosz személyiségközpontú. Már az elején meg kell jegyeznem, hogy bér felmérésekkel a vállalatok besorolhatóak a fenti kategóriákba, a valóságban azonban teljes mértékben nem illenek rájuk a meghatározások. Inkább jellemző az, hogy a különböző szervezeti kultúrák bizonyos keveréke figyelhető meg. Különbségek leginkább a munkavégzés módjában, tempójában, a döntéshozatal folyamatában, a dolgozók mentalitásában, a hatalom elhelyezkedésében érzékelhetőek. Klub kultúra: Zeusz A Zeusz típusú szervezeti kultúrát más néven nevezik Klub kultúrának is. Az ilyen szervezeti kultúrát pókhálóként ábrázolják. Fő jellemzője, hogy az irányítás egy központban van. Nagyon fontos szerepe van a munkatársak közötti bizalomnak és empátiának. Az ilyen

18 munkahelyekre általában szívesen járnak dolgozni, munkájukat megfelelően jutalmazzák. Nem uralkodó a bürokrácia, általában kevés szabály, előírás alapján, inkább tapasztalatokra alapozva folyik a munka. A kapcsolatok nagyobb jelentőséggel bírnak a formalitásoknál. Jellemző, hogy a munkatársak jó általában baráti - kapcsolatban vannak egymással. Az ilyen kultúrájú szervezetekben jellemző a gyors döntéshozási mechanizmus, ennek elérése érdekében inkább megengedettek az alkalmazottak részéről a kisebb hibák, mint esetlegesen a munka akadályozása, lassítása. Tevékenység központú szervezeti kultúra: Apolló Az Apolló típusú szervezeti kultúra fő jellemzője a nem feltétlenül negatív jelzőként a bürokratizmus, szigorú szabályok mentén, meghatározott módon történő munkavégzés. A hangsúly az ilyen munkahelyeken a munkakörön van, nem pedig a személyeken. Nem jellemző a gyors munkavégzés, meghatározott folyamatok során születnek meg a döntések is. Biztonságot és belátható jövőt jelent a dolgozóknak, nem jellemző a változatosság, illetve az esetleges változásokhoz való gyors alkalmazkodás. A munkával kapcsolatos biztonság, stabilitás, tervezhető jövő pozitív az alkalmazottak számára, azonban a változatosságra vágyók itt nem éreznék jól magukat. A fő célkitűzése az ilyen típusú szervezeteknek a hatékonyság. Eredményközpontú kultúra: Athéné Az eredményközpontú szervezeti kultúrát hálóként szokták ábrázolni. Ez arra utal, hogy hatalom nem egy központi helyen található, hanem a háló metszéspontjaiban. A szervezet egésze sok egységből áll össze, melyekben a dolgozók önállóan végzik munkájukat, de a kollektív stratégiai célokat szem előtt tartva. Az önállóság mellett meghatározott felelősséggel is rendelkeznek. Jellemző, hogy a szakértelmet, tehetséget és kreativitást nagyra értékelik, kevésbé mérvadó a kor és a munkában eltöltött évek száma. Az Apolló kultúrával ellentétben itt a változatosság a jellemző. Elsőszámú cél a szervezetben problémák

19 feltérképezése, majd mielőbbi sikeres megoldásuk. Kölcsönös tisztelet és megbecsülés van a munkatársak és egyaránt a főnökök és beosztottak között, emiatt komoly konfliktusok, problémák ritkán alakulnak csak ki. Az eredményközpontú szervezeti kultúra leginkább az újító, energikus, fejlődni akaró fiataloknak kedvező hely, teret kapnak ötleteik, elképzeléseik megvalósításához. Személyiség központú kultúra: Dionüsszosz A legjelentősebb különbség a személyiség központú kultúra és az előző három között, hogy itt a szervezet van azért, hogy az egyén a saját célját megvalósíthassa. Az ilyen szervezetben nincs főnök, a dolgozók egyenrangúak, egymástól függetlenül, de egymást segítve, támogatva dolgoznak. Az ilyen szervezetek képzett szakemberek összefogásával jönnek létre azzal a céllal, hogy egyéni céljaikat könnyebben, olcsóbban valósíthassák meg. Szabad akaratukból csatlakoznak, ki is léphetnek, viszont egy tag kitiltására nincs lehetőség. Minden önkéntes módon történik. Csillagokkal ábrázolják a Dionüsszosz kultúrát, ez az egyenrangúságra utal, vagyis hogy nincs vezető a szervezeten belül

20 IV. KÉRDŐÍVES FELMÉRÉSEK Ahogy már dolgozatomban fentebb említettem, a négy általam választott vállalatnál kérdőíves felmérést végeztem, melynek keretében a vezető és a beosztottak kapcsolatát és a vezető által alkalmazott stratégiát vizsgáltam meg. A különböző kérdőívekre adott válaszok alapján megismerhettem: az adott vezetők jellemzőit, hogyan kezelik a szervezés-irányítás során felmerülő problémákat, mennyire tudják beosztottaikat a lehető legjobb teljesítményre motiválni, hogyan tudja a beosztottak egyéni céljait a szervezet céljaival összehangolni, a megfelelő vezetési stratégiát alkalmazzák-e munkájuk során stb. Felmérésemben részt vevő vállalatok: PricewaterhouseCoopers Kft. A világ egyik legnagyobb tanácsadó cégének magyarországi vállalata. Cordia Magyarország Zrt., A Futureal Group lakóingatlanok fejlesztésére specializálódott vállalata. Sylenta Kft., A XEROX legnagyobb magyarországi képviselet-hálózata. Eurobus-Invest Regionális Közlekedésfejlesztési Zrt. Hazai és külföldi közösségi közlekedési rendszerek szervezésének és ellátásának területén tevékenykedik. A felmérések során összesen hét kérdőívet használtam, melyeket a következőkben bemutatok. A felhasznált kérdőívek dolgozatom végén, mellékletként megtalálhatóak

21 1. kérdőív A SUPER-FÉLE kérdőív, más néven értékorientáció kérdőív segítségével megismerhetjük a munka és szakmaválasztás hátsó indokait. A kérdőívben 45 munkával kapcsolatos állítás van felsorolva, a válaszadónak minden állítás mellett 1-5- ig értékelnie kell, hogy az adott állítás mennyire fontos számára. A kérdések 15 értékkörbe vannak csoportosítva, és minden ilyen értékkörbe 3-3 állítás tartozik. Az értékkörök a következők: szellemi ösztönzés, altruizmus, anyagi ellenszolgáltatás, változatosság, függetlenség, függetlenség, presztízs, esztétikum, társas kapcsolatok, a munkával kapcsolatos biztonság, önérvényesítés, hierarchia, fizikai környezet, munkateljesítmény, irányítás, kreativitás. Az értékkörök száma és az állítások száma szerint összesítünk. A kérdőív kitöltője minél több pontot ad az összetartozó, egy értékkörben szereplő kérdésekre, annál inkább jellemző rá az a tulajdonság. (I. melléklet) 2. kérdőív A Viselkedés ellenőrző kérdőívben a mindennapi munkahelyi viselkedéssel kapcsolatos állítások szerepelnek, és ezeket kell besorolni a mindig, gyakran, néha és ritkán kategóriákba előfordulásuk gyakorisága szerint. Az egyes oszlopokban szereplő X-ek számát meg kell szorozni az első oszlop esetén eggyel, a másodikban kettővel és így tovább. A részeredményeket összeadjuk, majd a végeredménynek megfelelő helyen a skálát bejelöljük. Az értelmezéshez szükséges ismerni az X-elméletet és az Y-elméletet (McGregor), melyeket dolgozatomban korábban már ismertettem. (II. melléklet) 3. kérdőív Az Önre milyen konfliktuskezelő stratégia jellemző? című kérdőívben húsz állítást találunk, melyeket az előbbiekhez hasonlóan, gyakoriságuk szerint kell jelölni egy 1-5- ig terjedő skálán. A kérdőívet egy táblázat kitöltésével tudjuk értelmezni. Az összeszámolt pontok alapján kiderül, hogy az adott vezetőnek melyik az elsődleges-, másodlagos illetve a fejlődésben lévő konfliktuskezelési stratégiája. Öt ilyen stratégia

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei 11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció

SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz Motiváció * Mi készteti az embereket cselekvésre? Hogyan fokozható ez a késztetés?

Részletesebben

A évi dolgozói elégedettség-mérés eredményeinek rövid összefoglalója

A évi dolgozói elégedettség-mérés eredményeinek rövid összefoglalója A 2012. évi dolgozói elégedettség-mérés eredményeinek rövid összefoglalója készítette: Humánpolitikai és Szervezetfejlesztési Igazgatóság 2012. december 2/8 Bevezetés Az elmúlt évhez hasonlóan a Humánpolitikai

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I.

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.18. 1 Vezetés A szervezeti tagok viselkedésének befolyásolása Munkaerő-biztosítás

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés?

Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés? És mit ír az újság? Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés? MOTIVÁCIÓ IRÁNY INTENZITÁS IDŐTARTAM A motiváció alapjai Cselekvéseink alapvető indítékai

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

Szülők és pedagógusok körében végzett. vezetői értékelés (2015)

Szülők és pedagógusok körében végzett. vezetői értékelés (2015) Szülők és pedagógusok körében végzett vezetői értékelés (2015) A közoktatási intézmények vezetőinek munkáját a megbízatásuk során két alaklommal kell az intézmény pedagógusainak és a tanulók szüleinek

Részletesebben

VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK

VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK Vállalati eszmémykép A sikerhez vezető utunk A vállalat eszményképe az EVVA önképét írja le és utat mutat a szervezet egészének. A vállalati kultúra és a vállalati azonosság

Részletesebben

TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program

TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program Valódi partner, valódi megoldások. TUDATOS VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTŐ PROGRAM 60 ÓRÁS COACHINGGAL KOMBINÁLT MODULÁRIS TRÉNINGSOROZAT A Tudatos Vezetés Program tréningsorozat

Részletesebben

Építs teljesítmény-központú kultúrát!

Építs teljesítmény-központú kultúrát! Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak

Részletesebben

Minden egészséges ember szeretné megmutatni mire képes, hogy milyen érékei vannak.

Minden egészséges ember szeretné megmutatni mire képes, hogy milyen érékei vannak. Ösztönzés Minden egészséges ember szeretné megmutatni mire képes, hogy milyen érékei vannak. Munkahely Dolgozó környezet összhang csoportérdekek szükségletek Olyan munkahelyi környezetet kell teremteni,

Részletesebben

Tanács Rt. ( A vállalat)

Tanács Rt. ( A vállalat) Tanács Rt. ( A vállalat) A cég bemutatása A cég (továbbiakban Tanács Rt. ) a világ egyik legnagyobb gazdasági tanácsadó szervezete. Legfőbb törekvése, hogy megoldásokat találjon azokra a bonyolult üzleti

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres

Részletesebben

RÉV Alapítvány. Interjú, mint a munkaerő-kiválasztás Legfontosabb eleme

RÉV Alapítvány. Interjú, mint a munkaerő-kiválasztás Legfontosabb eleme RÉV Alapítvány Interjú, mint a munkaerő-kiválasztás Legfontosabb eleme Készítette: Kabainé Ujj Gyöngyi andragógus Interjú típusai Strukturált interjú az előre megfogalmazott, célzott kérdések minimális

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

Munkakörtervezés és -értékelés

Munkakörtervezés és -értékelés Munkakörtervezés és Emberierőforrás-menedzsment Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Dr. Finna Henrietta: Atipikus foglalkoztatás Munkakör-áttervezés A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy

Részletesebben

A coaching szemléletű vezetés

A coaching szemléletű vezetés A coaching szemléletű vezetés 2013. 04. 17. "Coaching az innováció szolgálatában" szakmai konferencia HSZOSZ - MTA - ZSKF Budapest, 2013. április 17. ISBN: 978-963-9559-51-6 A Carnegie Technológiai Intézet

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Racionális- e az ötlet? Kivitelezhető?

Racionális- e az ötlet? Kivitelezhető? Szervezeti magatartás Hatalom a szervezetben Leadership elméletek Láng Alina 2009. október 10. HATALOM A SZERVEZETBEN Szép szóval meg egy pisztollyal messzebb jutsz, mint pusztán (Al Capone) szép szóval

Részletesebben

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok Legjobb Munkahely Felmérés 2014 Trendek és tanulságok A vállalatokat egyre gyakrabban állítják kihívás elé a következő trendek, amelyek a munkaerőpiac teljes átalakulását eredményezik Idősödő társadalom

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Vállalatfejlesztési Diagnózis

Vállalatfejlesztési Diagnózis Vállalatfejlesztési Diagnózis ÚT A BELSŐ POTENCIÁL FELTÁRÁSÁHOZ Az eredmények bemutatásának tartalmi elemei Motiváció Kompetencia Eredmények A Vállalatfejlesztési Diagnózis egy olyan integrált szervezeti

Részletesebben

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KOSSUTH ZSUZSANNA LEÁNYKOLLÉGIUMBAN

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KOSSUTH ZSUZSANNA LEÁNYKOLLÉGIUMBAN TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KOSSUTH ZSUZSANNA LEÁNYKOLLÉGIUMBAN 1 1. A vezetői feladatokat ellátók, továbbá a pedagógiai munkakörben foglalkoztatottak teljesítményértékelésének szemjai és az értékelés rendje

Részletesebben

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,

Részletesebben

Á S Á R. Human Development Team. Human Development Team Budapest, Neszmélyi u. 40. Akkreditáció: AL-1606

Á S Á R. Human Development Team. Human Development Team Budapest, Neszmélyi u. 40. Akkreditáció: AL-1606 Heam I. M I L Y E N C É L A O A N H A Z N L O M A C É L K I Ű Z É, M I N F E J L E Z É I E Z K Ö Z? eam 1. udják-e a beosztottaim, mi az elsődleges küldetése és az általános célja a szervezetünknek? 2.

Részletesebben

Tréningszokások Európában 2012

Tréningszokások Európában 2012 Tréningszokások Európában 2012 A Cegos Németországban, Spanyolországban, Franciaországban, az Egyesült Királyságban, Olaszországban, Hollandiában és Magyarországon elvégzett kutatásának eredményei 2,800

Részletesebben

www.pwc.com Panorama project

www.pwc.com Panorama project www.pwc.com Panorama Magyarország hosszú távú versenyképességének kulcsa az üzleti igények és szakemberi kínálat folyamatos, dinamikus összehangolása. A PwC kidolgozott egy nemzetközi módszertant a cégek

Részletesebben

A fenntarthatóság útján 2011-ben??

A fenntarthatóság útján 2011-ben?? A fenntarthatóság útján 2011-ben?? Válogatás a Fenntartható Fejlődés Évkönyv 2011 legfontosabb megállapításaiból Az összefoglalót a GKI Gazdaságkutató Zrt. és a Tiszai Vegyi Kombinát együttműködésében

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

A KÜLÖNBÖZŐ GENERÁCIÓK MOTIVÁCIÓS ESZKÖZEINEK VIZSGÁLATA THE EXAMINATION OF DIFFERENT GENERATIONS MOTIVATIONAL TOOLS MELLÉKLETEK

A KÜLÖNBÖZŐ GENERÁCIÓK MOTIVÁCIÓS ESZKÖZEINEK VIZSGÁLATA THE EXAMINATION OF DIFFERENT GENERATIONS MOTIVATIONAL TOOLS MELLÉKLETEK A KÜLÖNBÖZŐ GENERÁCIÓK MOTIVÁCIÓS ESZKÖZEINEK VIZSGÁLATA THE EXAMINATION OF DIFFERENT GENERATIONS MOTIVATIONAL TOOLS MELLÉKLETEK 1. számú melléklet: Generations summary Generations summary Forrás: International

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

EDELÉNY VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE

EDELÉNY VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE EDELÉNY VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE ÁROP-1.A.2/A-2008-0152 I. JELENTÉS EDELÉNY VÁROS POLGÁRMESTERI HIVATALA MUNKATÁRSAINAK KÖRÉBEN VÉGZETT ELÉGEDETTSÉG KUTATÁSRÓL Consact Kft. Edelény Város

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

Fenomenológiai perspektíva

Fenomenológiai perspektíva Fenomenológiai perspektíva Fenomenológiai perspektíva Jellemzői, kiindulópontjai: A világból felvett összes információt némiképpen megszemélyesítve értelmezzük A hangsúly az egyén szubjektív tapasztalatán,

Részletesebben

SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009.

SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009. Tamási Város Polgármesteri Hivatala SWOT analízis SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009. SZEMPONTOK A kérdések megválaszolásához 1. VEZETÉS A vezetés szerepe a hivatali küldetés

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

Miben fejlődne szívesen?

Miben fejlődne szívesen? Miben fejlődne szívesen? Tartalomelemzés Szegedi Eszter 2011. január A vizsgálat egy nagyobb kutatás keretében történt, melynek címe: A TANÁRI KOMEPETENCIÁK ÉS A TANÍTÁS EREDMÉNYESSÉGE A kutatás három

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS Ahogyan a vezető vezet, a hatalom gyakorlásának módja. A vezetés több, mint a hatalom gyakorlása: fontos a személyiség szerepe tanult magatartásforma Vezetési stílust befolyásoló

Részletesebben

VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK. Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék

VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK. Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék 1 Bevezetés nincsen vállalati információs rendszer vállalat nélkül az IT csak eszköz IR megértése vállalat működésének

Részletesebben

Vezetői önértékelő kérdőív

Vezetői önértékelő kérdőív Vezetői önértékelő kérdőív Kérdőív megnevezése Jele, kódja Vezetői önértékelő kérdőív 10_Ovodavez_Ön_Ért sorsz Megnevezés Adat 1. Óvodavezető neve 2. Oktatási azonosítója 4. Értékelés időpontja: Kérjük,

Részletesebben

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK M5004 FELDTOK Felnőttoktatási és képzési tevékenysége során alkotó módon alkalmazza a felnőttek tanulásának lélektani 4 törvényszerűségeit a) a felnőtt tanuló motiválására formális tanulmányai 5 során

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat?

A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat? A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat? A 2012. évi Tudatos vezetés kutatás eredményei kpmgakademia.hu 2 Section or Brochure name Tartalom: Bevezetés 3 A kutatás koncepciója 4 A felmérésben

Részletesebben

Még lehet jelentkezni a Legjobb Munkahely Felmérésbe! A legnagyobb múltú elkötelezettségmérésben érdemes részt venni

Még lehet jelentkezni a Legjobb Munkahely Felmérésbe! A legnagyobb múltú elkötelezettségmérésben érdemes részt venni News From Aon Médakapcsolatok: Hering Orsolya orsolya.hering@hewitt.com 06-20-978-5080 Azonnal közölhető Még lehet jelentkezni a Legjobb Munkahely Felmérésbe! A legnagyobb múltú elkötelezettségmérésben

Részletesebben

Hogyan segítheti a grafológia a jobb munkaköri légkör kialakulását?

Hogyan segítheti a grafológia a jobb munkaköri légkör kialakulását? Nyugat-Pannon Régió Pályázati Tanácsadóinak és Projektmenedzsereinek Egyesülete Munkaügyi ismeretek A grafológia szerepe a személyzeti munkában Hogyan segítheti a grafológia a jobb munkaköri légkör kialakulását?

Részletesebben

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára A kis és közepes vállalkozások számára rendkívül fontos, hogy kompetenciákon alapuló humán erőforrás rendszert

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA ALTERNATÍV KONFLIKTUSKEZELÉSI MÓDOZATOK BEHOZATALA AZ ÖNKORMÁNYZATI

Részletesebben

Segíthetek? Hogyan őrizzük meg munkatársaink

Segíthetek? Hogyan őrizzük meg munkatársaink Segíthetek? Hogyan őrizzük meg munkatársaink lojalitását a pénzügyi szektorban? R. Kovács Dániel, Front Page Communications, ügyvezető igazgató KREATÍV PR Nap Konferencia 2011. november 17. Miről lesz

Részletesebben

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek É R T É K E L É S a program szóbeli interjúján résztvevő személyről K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek Értékelés: A terület pontozása 1-5 tartó skálán, ahol az egyes pontszám a

Részletesebben

1 A SIKERES PROJEKT KOCKÁZATMENEDZ SMENT FŐ ELEMEI ÉS KULCSTÉNYEZŐI

1 A SIKERES PROJEKT KOCKÁZATMENEDZ SMENT FŐ ELEMEI ÉS KULCSTÉNYEZŐI 1 A SIKERES PROJEKT KOCKÁZATMENEDZ SMENT FŐ ELEMEI ÉS KULCSTÉNYEZŐI 1.1 MIT JELENT ÉS MIÉRT FONTOS A KOCKÁZATMENEDZSMEN T? A Project Management Institute (PMI) definíciója szerint a projekt egy ideiglenes

Részletesebben

Kompetenciafejlesztés a mérnöktanárképzésben TÁMOP B.2-13/

Kompetenciafejlesztés a mérnöktanárképzésben TÁMOP B.2-13/ Kompetenciafejlesztés a mérnöktanárképzésben TÁMOP-4.1.2.B.2-13/1-2013-0002 PROJEKT ZÁRÓKONFERENCIA 2015.10.13. Dr. Tordai Zita Óbudai Egyetem TMPK Háttér A tanári szerep és a tanárképzés változása Európában

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Beszámoló a Partneri igény- és elégedettségmérésről 2009 / 2010.

Beszámoló a Partneri igény- és elégedettségmérésről 2009 / 2010. Beszámoló a Partneri igény- és elégedettségmérésről 2009 / 2010. Készítette: Scsureczné Pór Magdolna minőségirányítási vezető 1 1. A mérés előzményei Októberben a Partneri igény és elégedettségmérés végrehajtásáért

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

KOMMUNIKÁCIÓS SZEMINÁRIUM

KOMMUNIKÁCIÓS SZEMINÁRIUM KOMMUNIKÁCIÓS SZEMINÁRIUM OFTEX által akkreditált: A kommunikáció szerepe a szív- és érrendszeri, illetve onkológiai szűréseken való lakossági részvétel befolyásolásában és az egészséges életmódszemlélet

Részletesebben

Pomizs István Diplomás elvárások és realitás

Pomizs István Diplomás elvárások és realitás Pomizs István Diplomás elvárások és realitás A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században Diplomás elvárások és realitás Pomizs István PhD hallgató Széchenyi

Részletesebben

Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia

Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia Dr. Kópházi Andrea Ph.D egyetemi docens, Humán-szakfelelıs NYME Közgazdaságtudományi Kar, Sopron Vezetés-szervezési és Marketing Intézet

Részletesebben

Mitől jó egy iskola? Setényi János 2015

Mitől jó egy iskola? Setényi János 2015 Mitől jó egy iskola? Setényi János setenyi@expanzio.hu 2015 Mi az hogy eredményes iskola? - Az iskola kimenete (output) megfelel a törvényi és szakmai elvárásoknak; - Az iskola pedagógiai hozzáadott értéke

Részletesebben

Tevékenység: Lakossági igényfelmérés szolgáltatás eredményeinek a hasznosítása. Dokumentum: Tanácsadói dokumentum ÁROP-1.A.

Tevékenység: Lakossági igényfelmérés szolgáltatás eredményeinek a hasznosítása. Dokumentum: Tanácsadói dokumentum ÁROP-1.A. Tevékenység: Lakossági igényfelmérés szolgáltatás eredményeinek a hasznosítása Dokumentum: Tanácsadói dokumentum ÁROP-1.A.5-2013-2013-0102 Államreform Operatív Program keretében megvalósuló Szervezetfejlesztés

Részletesebben

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

TT elősegítő eszközök

TT elősegítő eszközök Tudás transzfert (TT) elősegítő eszközök Dr. Antal Zsuzsa Tudományos és Technológiai Alapítvány TT elősegítő eszközök Eszközök, amelyek elősegítik az iparakadémia közti tudás transzfert: Kommunikációt

Részletesebben

Vasúti forgalmi technológus Vasútüzemvitel-ellátó

Vasúti forgalmi technológus Vasútüzemvitel-ellátó A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. JÓKBÓL A KIVÁLÓT Interjúztatás fejlesztés

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. JÓKBÓL A KIVÁLÓT Interjúztatás fejlesztés NYÍLT KÉPZÉS Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. JÓKBÓL A KIVÁLÓT Interjúztatás fejlesztés SZERETNE MIÉRT? A program résztvevői átértékelhetik az interjú lépéseinek jelentőségét,

Részletesebben

Dr. habil. Szretykó György. A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században. MTA VEAB szakbizottsági alelnök

Dr. habil. Szretykó György. A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században. MTA VEAB szakbizottsági alelnök Dr. habil. Szretykó György MTA VEAB szakbizottsági alelnök A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai

Részletesebben

Családi vállalkozásokról

Családi vállalkozásokról REORGANIZÁCIÓ VAGYONKEZELŐ ÉS TANÁCSADÓ KFT WWW.REORGANIZACIO.COM Családi vállalkozásokról KVK Horváth Dénes, MBA 2015.02.25. Budapest Forrás: Reorganizáció Vagyonkezelő és Tanácsadó KO. 2 Mi számít családi

Részletesebben

A fejezet tartalma. Marketing - 3. fejezet: Fogyasztói magatartás meghatározása. Fogyasztói magatartás elmélet és gyakorlat. Fogyasztói magatartás

A fejezet tartalma. Marketing - 3. fejezet: Fogyasztói magatartás meghatározása. Fogyasztói magatartás elmélet és gyakorlat. Fogyasztói magatartás A fejezet tartalma Marketing - 3. fejezet: Fogyasztói magatartás Bauer András Berács József Fogyasztói magatartás Vásárlási folyamat Fogyasztói információ-feldolgozás A fogyasztói magatartást befolyásoló

Részletesebben

A közszolgálatok a fiatalok szemszögéből november 10.

A közszolgálatok a fiatalok szemszögéből november 10. A közszolgálatok a fiatalok szemszögéből 2013. november 10. Konfliktusok és megoldásaik - Ifjúsági workshop A workshop 09:00 órától 12:30 óráig tart a résztvevők száma 31 fő szakszervezeti fiatal. A workshop

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

QALL Végzettséget mindenkinek! A kamara támogató szerepe gazdasági szempontból

QALL Végzettséget mindenkinek! A kamara támogató szerepe gazdasági szempontból QALL Végzettséget mindenkinek! A kamara támogató szerepe gazdasági szempontból Piacsek László Zoltán szakképzési tanácsadó Iparkamara A kamara feladatai, szerepe a szakképzésben 1. Gyakorlati képzőhelyek

Részletesebben

NYOMON KÖVETÉS-ÉS UTÓGONDOZÁS DOKUMENTÁCIÓS RENDSZER

NYOMON KÖVETÉS-ÉS UTÓGONDOZÁS DOKUMENTÁCIÓS RENDSZER NYOMON KÖVETÉS-ÉS UTÓGONDOZÁS DOKUMENTÁCIÓS RENDSZER NYOMON KÖVETÉS-ÉS UTÓGONDOZÁS ŰRLAPOK III/1 NYOMONKÖVETÉS ŰRLAP Munkaköri elemzés felülvizsgálata A tevékenységet végzi: foglalkoztatás szervezők Dátum:

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak.

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak. Egészséges munkahelyek Kezeljük a stresszt! A munkahelyi stressz és a pszichoszociális kockázatok kezelése Balogh Katalin EU-OSHA Nemzeti Fókuszpont Stressz-M Kutatási tájékoztató Budapest BME Q 2015.

Részletesebben

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében 531 JEGYZETLAPOK Domokos Ernő Krájnik Izabella A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében A kolozsvári Babeş Bolyai Tudományegyetem sepsiszentgyörgyi

Részletesebben

Több mint hitvallás. Tanácsadó egy életre

Több mint hitvallás. Tanácsadó egy életre mint hitvallás Tanácsadó egy életre mint munka A Money&More nem egy pénzügyi tanácsadó cég a sok közül. Nevünkben a More azt jelenti: több, valódi, profi és érthető útmutatás a pénzügyek világában. Tanácsadói

Részletesebben

Értékelési útmutató a középszintű szóbeli vizsgához. Angol nyelv

Értékelési útmutató a középszintű szóbeli vizsgához. Angol nyelv Értékelési útmutató a középszintű szóbeli vizsgához Angol nyelv Általános jellemzők FELADATTÍPUS ÉRTÉKELÉS SZEMPONTJAI PONTSZÁM Bemelegítő beszélgetés Nincs értékelés 1. Társalgási feladat: - három témakör

Részletesebben

Dr. Topár József (BME)

Dr. Topár József (BME) (BME) Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem XXII. Magyar Minőség Hét 2013. november 6. 1 Projekt minőségbiztosítás?? minőségmenedzsment??? Projekt K+F+I Mit várunk e rendszerektől? Összehangolás-

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus 1 Asszertivitás (Sam R. Lloyd alapján) Jelentése: Pozitívan gondolkodunk Önérvényesítő módon viselkedünk Önbizalmat érzünk 2 Önmagunk és

Részletesebben

Szervezeti magatartás I december 03.

Szervezeti magatartás I december 03. Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Kommunikációs, vezetői szerepek 2009. FOGYASZTÓ SZOLGÁLTATÓ Végrehajtás Döntés

Részletesebben

Valószínűleg kevés szakma létezik, amellyel szemben a társadalom olyan ellentmondásos követelményeket támaszt, mint a tanároké."

Valószínűleg kevés szakma létezik, amellyel szemben a társadalom olyan ellentmondásos követelményeket támaszt, mint a tanároké. Valószínűleg kevés szakma létezik, amellyel szemben a társadalom olyan ellentmondásos követelményeket támaszt, mint a tanároké." Hivatás: Lelki megszólítottság meggyőződés Mesterség: Speciális arculat,

Részletesebben

a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma,

a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma, A STÍLUS FOGALMA a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma, A vezetési stílust befolyásoló tényezők a vezető személyisége A vezető befolyása Demokratikus Autokratikus

Részletesebben