KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény XI. rész

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény XI. rész"

Átírás

1 KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT Szöveggyűjtemény XI. rész

2 SZINOPSZIS Az ellenőrzési szakterület tananyagainak összeállítása a felsőoktatási intézmények és ellenőrző szervezetek együttes feladata, munkám mindössze ennek kiegészítése, nem helyettesítése vagy felülírása. Jelen munka a szervezetfejlesztés támogatására készült. Határozott célom, hogy hatékonyságbeli és eredményességbeli növekedést hozó változtatásokra való képességet szerezzen az olvasó. Az állampolgárok a közpénzek, a vállalatok részvényesei pedig a befektetett tőkéjük elérhető legmagasabb hasznára tartanak igényt. Csökkenteni kívánják a ráfordításszükségletet, javítani a döntéshozatalt, növelni a tágabb érdelemben vett termelékenységet. Folyamatosan keresik a fejlesztés és növekedés innovatív módjait, így a közszférában és a vállalatigazgatásban alkalmazott tudásmenedzsment célja, hogy optimalizálja az ismeretek használatát az erőforrás-gazdálkodás (allokáció, disztribúció) területén. Az állami szektor szervezetei (állami hivatalok, költségvetési szervek, állai tulajdonú gazdasági társaságok, stb.) a teljesítménymenedzsment szemszögéből óriási kihívásokkal küzdenek, melyek közül az egyik legnagyobbat a teljesítésbeli gondolkodásmód természetes öröklődésével azonosítom. Igazgatási és ellenőrzési módszerek, illetve eszközök már ma is széles körben állnak rendelkezésünkre, azonban az ellenőrzési szakterületen szerzett munkatapasztalataim arra ösztönöznek, hogy a meglévőket folyamatosan fejlesszük, és új, alternatív rendszereket gondoljunk ki. Olyan innovációk létrehozásában gondolkodom, amelyek lehetővé teszik a kreatív gondolkodást, a minőségi feladatvégzést. Jelen fordítási munkák során az olvasott szövegeket nem magyarosítottam, meghagytam az írók által alkalmazott nyelvlogikai eszközöket. A tanulmányok nem tartalmaznak sem szakmai sem személyes értékelést. A szöveggyűjtemény szerkesztésénél, lévén, hogy a 1 O ldal

3 fordítás kifejezetten az angol nyelvet kevésbé ismerők számára készült, a szöveges tartalomra koncentráltam, így a hivatkozott ábrák és táblázatok az eredeti anyagokban találhatóak. Az egyes szakaszokat az ott megjelölt referenciákkal zártam. A szöveggyűjteménnyel összefüggő, mindennemű jog a tanulmányok eredeti szerzőihez kapcsolódik, kutatásokban, publikációkban hivatkozásként az eredeti művet kell megjelölni. A fordítás nem kereskedelmi céllal és kizárólag online olvasásra készült. A szöveggyűjtemény részeinek vagy egészének másolása nem engedélyezett. Kantár Tamás, O ldal

4 TARTALOM A TUDÁS FELHASZNÁLÁSA A TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENTBŐL A KÖZIGAZGATÁSI SZERVEZETEKBEN, HRNČIAR, FABIÁNOVÁ 4. oldal MENNYIRE VAGY ÜGYES? MARR 13. oldal IMMATERIÁLIS JAVAK MÉRÉSE, MARR 20. oldal TÖBBET KEVESEBBEL, MARR 27. oldal TELJESÍTMÉNY-AGGODALOM, MARR 37. oldal HOGYAN ÉRTSÜK MEG A VÁLLALATUNK MÉRŐSZÁMAIT? GOTTSCHALK 42. oldal VIGYÁZAT: AMIKOR A KPI-K MÉREGGÉ VÁLNAK, MARR 46. oldal MI AZ EREDMÉNY A KÖZSZFÉRÁBAN? ÚJRAGONDOLNI AZT, AHOGY A TELJESÍTMÉNYT MÉRJÜK ÉS MENEDZSELJÜK, MARR 49. oldal MI A FENE...A BALANCED SCORECARD? MARR 53. oldal A SIKER MÉRÉSE AZ 5 PÉNZÜGYI KPI, AMIT MINDEN VEZETŐNEK ISMERNIE KELL, MARR 57. oldal 3 O ldal

5 A TUDÁS FELHASZNÁLÁSA A TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENTBŐL A KÖZIGAZGATÁSI SZERVEZETEKBEN CÍM ANGOLUL: Use of knowledge from performance management at public administration organizations SZERZŐ: Miroslav Hrnčiar, Zuzana Fabiánová Kivonat A teljesítmény kezelése a közigazgatási szervezetekben a teljesítménnyel kapcsolatos információ megfelelő elsajátítását és használatát követeli meg. Ez a cikk a teljesítmény mérésével kapcsolatos okokat elemzi, valamint magát a teljesítménymérési folyamatot. A kiindulási pont a teljesítménymérési rendszer leíró modellje, miközben meghatározza annak elemeinek és kapcsolatainak követelményeit. Kulcsszavak: teljesítmény, közigazgatás, teljesítmény menedzsment rendszer, teljesítménymérés A teljesítmény mérésének okai a közigazgatásban A teljesítménymenedzsment a közigazgatásban vagy a közigazgatás teljesítménye olyan fogalmak, melyek még mindig nem találnak megfelelő elfogadottságra mind a munkáltatók, mind a munkavállalók részéről a közigazgatási szervezetekben. A teljesítmény kezelése azt jelenti, hogy információkhoz jutunk a teljesítmény méréséből, tudássá alakítjuk át ezt az információt elemzésen, értékelésen és összevetésen keresztül és felhasználjuk ezt a tudást a szervezet fejlesztése és tanulása érdekében. A közigazgatás tágabb értelemben úgy értelmezhető, mint szolgáltatás a polgárok felé, mert a közérdek egyes összetevő szervei által hajtják végre. A közigazgatás szerepe az, hogy a polgárok és más érdekelt felek szükségleteit a lehető legmagasabb színvonalon elégítse ki. A közigazgatás ezen szolgáltatásainak vagy tevékenységeinek rendelkezéseit az államháztartás finanszírozza és függ a közvéleménytől. A közigazgatás képviselői ezért kénytelenek folyamatosan igyekezni, korszerűsíteni és ésszerűsíteni a feladatellátást a 4 O ldal

6 folyamatok végrehajtása révén az általuk kezelt szervezeteknél. Ezek a képviselők (a szervezet vezetői) a fő kedvezményezettjei a mérésből származó információknak. Számos oka van a teljesítmény mérésének a közigazgatási szervezetekben. A teljesítménymérés biztosítja a címzettjeinek az alábbi információkat: adatokat a mérési objektumról egy meghatározott pillanatban, vagy hosszabb távon, a lehetőséget arra, hogy összehasonlítsuk a mérés több objektumának különböző jellemzőit a mérési objektum elsődleges és másodlagos jellemzőinek leírását a lehetőséget arra, hogy olyan személyek számara is adatokat nyújtson a mérési objektumról, akiknek nincs lehetősége arra, hogy közvetlenül részt vegyen az objektum megfigyelésében bizonyítékot arra vonatkozóan, hogy a hatás valóban bekövetkezett. Az elsődleges előfeltétele a teljesítmény emelését elősegítő módszerek és eszközök promotolásának az államigazgatási szervezetekben az, hogy tisztában legyenek a folyamatszemlélet értelmével és lényegével, ezáltal megszerezzék a releváns okokat a teljesítmény mérésére a közigazgatásban. Az alapvető követelményen túl, amiért a teljesítménymérést lefolytatják -,hogy megismerjék a szervezeti teljesítmény szintjét - vannak más okai is; a teljesítménymérésből nyert információ alapjául vagy eszközéül szolgál a: a szervezet formális értékelésnek megvalósításában a célok és feladatok teljesülésének ellenőrzésében a következő időszak költségvetés forrásaiban az alkalmazottak motiválásában, hogy jobb eredményeket érjenek el a szervezetben végbemenő folyamatok működésének megértésében (tudás) a szervezet folyamatos javításában. 5 O ldal

7 A szervezet teljesítménye függ az alkalmazottak teljesítményétől. Mi tehát két szinten beszélhetünk a szervezet teljesítőképességéről: az egyéni teljesítmény és a szervezeti teljesítmény szintjén Szervezeti teljesítmény Azt a folyamatot, melyben a szervezet vezetése befolyásolja a teljesítményét a célkitűzések elérése irányában, nevezik szervezeti teljesítmény-menedzsmentnek. A hatékony szervezet olyan, ami hosszú távú szempontból eléri a stratégiájában meghatározott teljesítménycélokat. A teljesítmény-menedzsment folyamata azzal kezdődik, hogy felvázolja a jövőképet, a küldetést és a stratégiát. Azzal folytatódik, hogy lefekteti azon specifikus célokat, melyek számszerű formában megállapíthatók, ezen célkitűzések átalakításán keresztül minden alkalmazott egyedi célkitűzéseivé. A célkitűzéseknek az alábbi követelményeknek kell megfelelniük: legyen egyedi, világosan és érthetően megfogalmazott legyen megvalósítható, de nagy kihívást jelentő tegye lehetővé a visszajelzés megvalósulását a végrehajtott feladatokról legyen tiszteletben tartott és elfogadott a munkavállaló részéről. 1.2 Az egyéni teljesítmény A szervezet alkalmazottainak egyéni teljesítményét befolyásolják azon szubjektív és objektív tényezők, melyek különösen abban a mértékben különböznek, amennyire a szervezet befolyásolni képes őket. A szubjektív tényezők hatása alatt az adott munkavállaló munkahelyi teljesítménye változik az idő múlásával, akkor is, ha a munkakörülmények állandóak. Az objektív tényezők nem kapcsolódnak közvetlenül magukhoz a munkavállalókhoz és az üzemeltető (végrehajtó) helyzetében lévő munkavállaló gyakran nem tudja befolyásolni őket. Ezek a tényezők rendszerszerű természetűek és a folyamat tulajdonosának feladata ezek ellenőrzése. Ezért a szervezetnek oda kell figyelnie azokra, meg kell vizsgálja azok hatását a munkahelyi teljesítményre és korrekciós intézkedéseket kell meghoznia. 6 Oldal

8 A szubjektív tényezők közé tartozik, különösen: a munkavállaló veleszületett képességei egy fizikai vagy szellemi jellegű adott feladatban (tehetség) a munkavállaló szerzett képességei egy adott feladatban, melyekre a munkavállaló oktatási és szakmai tapasztalatok folyamata során tesz szert ellenállás a stressznek, legyen az lelki vagy testi. Az objektív tényezők közé tartozik, különösen: a munka szervezeti támogatása, a munkafolyamat menedzsment világosan meghatározott szabályaival és módszereivel, a rangidősség és az alárendeltség közötti kapcsolatokkal, a munkafeladatok időszerű és pontos meghatározásával, azok felügyeletével és az információáramlás rendelkezésre bocsátásával a munka technikai és technológiai támogatásának minősége, az alkalmazott által elvégzett munka jellegének megfelelően a munkavállaló által végzett munka jellegére szabott munkakörnyezet a szervezeti kultúra. 2. A teljesítménymérés folyamatának elemzés A teljesítménymérés folyamata az egyik olyan támogató folyamat, amelyek segít a vezetőknek helyes döntéseket hozni a munkakörnyezet és a munkavállalói alkalmazkodóképesség javítását, a stratégiák, célok és eljárások lefektetését, valamint a források elosztását érintő intézkedésekkel kapcsolatban. A teljesítménymérés folyamata az alábbi lépéseket tartalmazza: a teljesítménymérés céljainak lefektetése a teljesítménymérés kritériumának és módszerének beállítása a teljesítménymérés rendszerének előkészítése a teljesítménymérés folyamatának végrehajtása az adatok és teljesítmény összegyűjtése és kiértékelése a teljesítménymérés outputjainak értelmezése 7 Oldal

9 a teljesítménymérés rendszerének javítása. A teljesítménnyel kapcsolatos információk felhasználói általános állampolgárok, akiknek különböző okok miatt érdekükben áll ez az információ. Ezek az információ belső és külső felhasználóira oszthatók és munkát teljesítenek. Tipikus példája a teljesítménnyel kapcsolatos információ külső felhasználójának egy felsőbb személy (szervezet), amely általában egyben a finanszírozó is. A felsőbb entitás elsőként kapja meg ezeket az információkat a döntéshozatal, valamint a vizsgált szervezet további fejlesztésének irányítása és befolyásolása alapján. A teljesítménnyel kapcsolatos információ egyéb külső felhasználók információi a szervezet tevékenysége eredményeinek címzettjei, az állampolgárok (ügyfelek), illetve más közigazgatási szervek. Az információ belső felhasználói közé tartoznak a szervezet vezető beosztású munkatársai és a szervezet alkalmazottai. Több fél vesz részt a teljesítménymérés folyamatában egy szervezetben: a szervezet vezetői - részt vesznek a teljesítménymérés módszertanának megteremtésében a szervezet alkalmazottai - lehetnek a végrehajtási eljárás lebonyolítójának vagy a teljesítménymérő folyamat lebonyolítójának helyzetében külső partnerek (tanácsadók) - részt vesznek a teljesítménymérési rendszer tervezésében és megvalósításában, illetve a mérésből származó outputok kiértékelésében. 3. A teljesítménymérési rendszer követelményei A követelmények egy sor, a rendszerrel, processzor termékkel szemben támasztott elvárást testesítenek meg. A szervezeti és egyéni teljesítményt mérő rendszer esetében, ezek a követelmények biztosítják, hogy a rendszer megfelel annak a célnak, amelyre létrehozták. A szervezeti és egyéni teljesítményt mérő rendszerrel szemben támasztott követelmények három kategóriába sorolhatók: a tulajdonságokkal szemben támasztott 8 O ldal

10 követelmények, az ott, az elemekkel kapcsolatban származó követelmények és a magát a rendszert alkotó kapcsolatok. 3.1 A szervezeti és az egyéni teljesítményt mérő rendszer szükséges tulajdonságai A szervezeti és az egyéni teljesítményt mérő rendszert igazolni kell annak tekintetében, hogy megfelel-e a rendszer tulajdonságait érintő konkrét követelményeknek. Ezeket úgy kell beállítani, hogy a rendszer lehetővé tegye a felhasználóinak (vezető beosztású alkalmazottak és értékelt alkalmazottak, hogy hitelesen bizonyíthassák a teljesítményt és meghatározhassák a szervezet, vagy a magánszemély fejlődésének potenciális területeit. Általánosságban elmondható, hogy a szervezeti és az egyéni teljesítményt mérő rendszer szükséges tulajdonságai a következő pontokban fejezhetők ki: rugalmasság - az irányadó elv az, hogy a rendszer legyen rugalmas. A hangsúly a meghatározott célok elérésén van; amennyiben a kulcseljárásoknak való megfelelés garantált, az értékelők és a személyzet jogosult arra, hogy a saját véleményét gyakorolja; egyenlőség és sokszínűség - a rendszert úgy kell kialakítani, hogy támogassa az objektivitást és kiküszöbölje a megkülönböztetést. Azon munkavállalók, akik úgy érzik, hogy nem kezelik őket egyenlően, ne fektessék minden potenciáljukat a teljesítménybe. Az egész szervezet számára előnyös, ha az alkalmazottai meg vannak győződve arról, hogy a munkatársaik, a közvetlen feletteseik és az értékelőik tisztességesen bánnak velük; folyamat tulajdonjog - meg kell nevezni a teljesítménymérési és értékelési tulajdonosát, ki felelős az értékelési folyamatból eredő outputok minőségéért, valamint az erőforrások hatékony felhasználásáért a mérés és értékelés folyamatában; a munkavállalói részvétel - a munkavállalók, akik teljes mértékben részt vesznek a célok lefektetésében, a haladás felmérésében, a problémamegoldásban, a fejlesztési igények megállapításában és a jövő tervezésében; pártatlanság a visszacsatolás és az értékelés a munkacélok elérésének és a megfelelő kompetenciák, készségek és ismeretek bizonyítékainak tárgyilagos kézzelfoghatóságán alapszik; 9 Oldal

11 tartalékok felderítésének lehetősége a teljesítménybe - a szervezeti és egyéni teljesítményt mérő-értékelő rendszer eszközeinek segítségével lehetővé kell, hogy váljon a figyelem felhívása a folyamat bizonyos pontjaira vagy bizonyos kompetenciákra, ahol szükség van az egyén vagy a szervezet teljesítményszintjének emelésére; az eljárás folyamatossága - az értékelés egy folyamatban lévő eljárás. Az értékelt alkalmazottak és az értékelők közötti párbeszéd egy állandó folyamat - nemcsak egy év végén végrehajtott tevékenység. A megfelelő visszajelzés garantálja a problémák megoldását és jó eredmények elérését valós időben (késedelem nélkül); a központosítás és a decentralizáció fokának kiegyenlítése a teljesítményértékelésben, azzal a céllal, hogy kiaknázza a különböző megközelítések előnyeit. Az utolsó tulajdonsághoz szükséges hozzátenni, hogy a teljesítményértékelő rendszerek története azt mutatja, hogy az egységes és központosított értékelési megközelítést inkább tekintették hatékonyabb és egyszerűbb alkalmazási módszernek, mint az egyéni képességeket és egy célpontokat értékelő rendszert. Csak a közelmúltban, a menedzsment-elmélet előnyeivel együtt, fejlesztettek ki más, hatékonyabb módszereket a teljesítmény értékelésére. A jelenlegi tendencia a kompetenciák kezelésében, valamint az egyéni feladat- és célkitűzési rendszerben nagy mennyiségű innovatív, hibrid és egyéb értékelési módszerek, eljárások és kritériumok létrehozásához vezetett a különböző kategóriájú munkavállalók esetében. A részletes és hagyományos teljesítmény-értékelési rendszereket fokozatosan felváltják az elsősorban az egyéni kompetenciák és elérendő célokra összpontosító rendszerek. 3.2 A szervezeti és egyéni teljesítményt mérő rendszer szükséges elemei A szervezeti és egyéni teljesítményt mérő rendszert olyan elemekből kell összeállítani, melyek oly módon biztosítják a folyamat végrehajtását, melyre kellően lehet alapozni. Ez a következő főbb elemeket tartalmazza: - az értékelés támogatója (vásárló), aki kijelöli a teljesítménymérés feladatait és felhasználja a mérés output-jait a szervezet eredményeinek javítására; 10 O ldal

12 - az értékelés célja (szervezet, munkavállaló), aki részt vesz a teljesítmény célkitűzéseinek lefektetéseiben, és aki megfelel a kitűzött feladatoknak és kötelezettségeknek a szervezetben; - értékelő alany (értékelő bizottság), amely előkészíti és végrehajtja a teljesítménymérés folyamatát, összegyűjti a mérési eredményeket és megfogalmazza a következtetéseket és javaslatokat; A kiegészítő elemek rendszerszerű használata, különösen a következőket foglalja magába: - szemléletek, módszerek, eszközök (egyéni eszközök és használatuk az értékelési folyamatban); - értékelési kritériumok (indikátorok referenciaértékekkel, lista egy adott munkához szükséges képességekről, lista a megvalósított feladatokról); - a rendszert bemutató elem, mely világosan mutatja be az értékelési folyamat, valamint az értékelt alkalmazottaknak az értékelés eredményeit (értékelő jelentés, összehasonlító elemzés, trendek értékelése); - egy elem, mely összekapcsolja a teljesítményértékelés output-jait a teljesítményfejlesztő rendszerrel a szervezetben 3.3 Követelmények a szervezeti és egyéni teljesítményt mérő rendszer kapcsolataiban A rendszer egyes elemei közötti kapcsolat jellege és foka meghatározó a funkcionalitásukban és értelmes használatukban. A kapcsolatokat a saját feladatok és hatáskörök határozzák meg, melyek a szervezet összeállításából, valamint az abból következő feladatokból és kötelezettségekből erednek. A legfontosabb kapcsolat a szervezeti és egyéni teljesítményt mérő rendszer két alapvető eleme között van. Ez az értékelt cél (szervezet, szervezeti egység, az egyén a szervezetben) és az értékelő alany (superior, értékelő bizottság, superior szervezet) közötti kapcsolatra vonatkozik. 11 O ldal

13 4. KONKLÚZIÓ A tudás felhasználása a teljesítménymenedzsment folyamatából két alappilléren nyugszik hogy visszajelzést érjen el a már elvégzett feladatok meghatározásának követelményeiről, valamint felderítse a lehetőségét a szervezet vagy egyéni személyzet teljesítményjavulásának, amely előrelátást, illetve elő-fejlesztést mutat - a tudást felhasználva a szervezet tökéletesítésében. Egy megfelelően megtervezett és felhasznált teljesítménymérő és-értékelő rendszer mindkét kulcsszempontot tiszteletben tartja. REFERENCIÁK 1. DEMKE, Ch., HAMMERSCHMID, G., MEYER, R. Measuring Individual and Organisational Performance in the Public Services of EU Member States. European Institute of Public Administration, Publication Service, EIPA, ISBN WAGNER, J. Měrení výkonnosti. Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. Praha: Grada Publishing, a.s., ISBN STACEY, Ralph, GRIFFIN Douglas. Complexity and the Experience of Managing in Public Sector Organisations. Routledge s. ISBN O ldal

14 MENNYIRE VAGY ÜGYES? CÍM ANGOLUL: How smart are you? SZERZŐ: BERNARD MARR DÁTUM: 2010 A vállalati intelligencia megalkotása versenyképes sikerhez fog vezetni, írja Bernard Marr, de csak akkor, ha megfelelően csináljuk. A mai legsikeresebb vállalatok mind intelligens cégek. Például, vessünk egy pillantást a következőkre: Google, Tesco, ebay vagy Yahoo. Ezek mind olyan vállalatok, melyek az intelligenciájukat használják fel arra, hogy versenyképes előnyre tegyenek szert és adukártyával üssék a versenyt. De mielőtt meghatározhatnánk egy módszert az intelligens társaság létrehozására, először egyet kell értenünk abban, amiről beszélünk. Az intelligencia olyan gyűjtőfogalom, amely a személy érvelési, tervezési, problémamegoldó és tanulási képességére vonatkozik. Ez a nagyon általános mentális képesség, amely, többek között, magában foglalja a képességet, hogy gondolkozzunk, tervezzünk, megoldjuk a problémákat, elvontan gondolkozzunk, megértsünk összetett gondolatokat, gyorsan tanuljunk és tanuljunk a tapasztalatokból. Ez nem csupán az elméleti tanulásról, egy szűk tudományos képességről, vagy tesztek elvégzéséről szó. Inkább egy szélesebb és mélyebb képességet tükröz, mellyel megértjük a környezetünket, értelmet adunk a dolgoknak és kitaláljuk, hogy mi a teendő egy helyzetben. Tehát, ha az intelligencia az egyéni képességünket jelenti arra, hogy tervezzünk, értelmet adjunk a dolgoknak, megoldjuk a problémákat és tanuljunk, akkor ezek a vállalati intelligencia fő összetevői is. Az intelligens vállalatok biztosítanak arról, hogy értik a világot, amelyben működnek, és ezt a megértést arra használják, hogy felvilágosítást nyújtsanak a döntéshozatalban és a tanulásban. Összekötnek olyan eszközöket, mint például a vállalati teljesítménymenedzsment, az üzleti intelligencia, az elemzések, a kulcsfontosságú teljesítménymutatók, a vezetői jelentések és stratégiai döntések, hogy valódi versenyelőnyre tegyenek szert. 13 Oldal

15 HOGYAN DÖNTSÜNK? Az intelligens vállalatok mutatják az utat annak biztosítására, hogy rendbe szedik és kielemzik a rendelkezésre álló adatokat, mellyel jelentős értéket adnak hozzá a szervezethez. Ezek kifejezette a legjobb és legfrissebb információkat használják a döntéshozatali folyamatok irányítására. Ez sokkal több, mint csupán adatok és információk gyűjtése és tárolása nagy mennyiségben - ez tudás és versenyképes stratégiák felépítéséről szól adatvezérelt felismerések körül. A döntéshozatalt a lehető legjobb adatokkal kell alátámasztani, ugyanúgy, ahogy a szigorú adatgyűjtés és elemzés tudományos módszereit alkalmazzuk azért, hogy új tudományos betekintést nyerjünk, vagy ahogy elvárjuk az orvosunktól, hogy a bizonyítékokon alapuló orvoslás elveit alkalmazza. Az intelligens döntéshozatal alapvetően azt jelenti, hogy megtalálni a legjobb információt, amit csak tudunk, szembenézni a tényekkel és reagálni rájuk. Azonban, míg a több bizonyítékon alapuló döntéshozatal jobb döntésekhez vezet, a kihívás a megfelelő adatok megtalálása. A mintegy egy évtized alatt végbement lélegzetelállító fejlesztéseknek köszönhetően az információs és kommunikációs technológiákban, egy olyan világban, amelyben a döntéshozókat egy egyre terjeszkedőbb adatszolgáltatás bombázza, amely őket és a szervezetüket nagy erőfeszítés alá helyezi. Minél több adat áll rendelkezésre, annál könnyebb eltéveszteni a legalapvetőbb információdarabokat. Hasznos analógia, ha elképzelünk egy mai üzleti vezetőt 19. századi aranyásóként. Ahogy azoknak az aranyásóknak több tonnányi értéktelen iszapot kellett kimosnia, hogy megtalálja a néhány aranyrögöt, a mai üzleti vezetőktől is azt várják el, hogy lényegében értéktelen, vagy háttéradat tömegét mossák ki azért a néhány aranyrögnyi tudásért, amely versenyelőnyre tesz szert. Mivel az adatok volumene megemelkedik robbanásveszélyes árakon, ezen információk kezelésének kihívása vesztes csatába fordul a legtöbb vállalat számára és végül belefulladnak az adatokba, miközben felismerésre szomjaznak. Ezt csak súlyosbította az elemzésekben adat prezentációkban és információs kommunikációban jelentkező kritikus hiány a szakértelemben. Ez az a pont, ahol a minőségi szakemberek sokkal nagyobb stratégiai szerepet játszhatnának a szervezetben, 14 O ldal

16 biztosítva néhányat a sok szükséges készségből, a szervezeteket így mozdítva előre az intelligensebbé válás útján. A minőségi szakemberek általában jobban értenek az adatokhoz, mint más pozíciókhoz és olyan analitikus készségeket hozhatnak magukkal a vezetői csapat számára, mint az adatelemzés, a Six Sigma és az értékvezérelt analízis. A valóságban azok az emberek, akik gyakran az adatokért és elemzésekért felelősek, IT szakemberek. Ennek oka nem az, hogy ők rendelkeznek a legjobb elemzési képességekkel, hanem az, hogy ők felügyelték a szoftver eszközök végrehajtását az úgynevezett üzleti intelligencia alkalmazásokat. Azonban, az elmúlt években az üzleti intelligens szoftverekbe és megoldásokba történt hatalmas beruházások ellenére, a szervezetek még mindig nem képesek átalakítani az adatokat stratégiailag értékes tudássá. Az üzleti intelligencia önmagában nem képes ez megvalósítani - inkább robosztus analitikus folyamatok alátámasztására kell használni. Ez egy óriási lehetőség a minőségi szakembereknek arra, hogy szorosan együttműködjenek az IT-vel valós üzleti intelligencia átadásában az elemző és üzleti intelligencia erőfeszítéseit összekapcsolva azzal a céllal, hogy egy bizonyítékokon alapuló döntéshozatali környezetet alakítsanak ki. AZ INTELLIGENCIA ÉPÍTŐKOCKÁI Öt kulcsfontosságú lépése van annak, hogy intelligens céggé váljunk. Ezek a lépések számos olyan kulcsfontosságú és legjobb-gyakorlati készséget tartalmaznak, hogy amelyeket a felülteljesítő szervezeteknek alkalmazniuk kell annak érdekében, hogy egyre intelligensebb vállalattá váljanak: 1) Intelligensebb stratégiák fejlesztése a stratégiai prioritások meghatározásával és találkozni a valós információs igényeinkkel 2) Intelligensebb adatok létrehozása releváns és sokatmondó teljesítménymutatók megteremtésével, csakúgy, mint minőségi menedzsment információkkal, melyek visszakapcsolódnak a stratégiai információs igényeinkhez 15 O ldal

17 3) Intelligensebb intuíciót kifejleszteni megfelelő tényekkel az ötletek teszteléséhez és igazolásához, valamint az adatok analizálása, hogy szilárd és megbízható betekintést nyerjünk 4) Intelligensebb kommunikáció kialakítása olyan informatív és vonzó menedzsment információs csomagok és kezelőfelületek létrehozásával, amelyek lényeges információt nyújtanak, célzott és könnyen érthető módon csomagolva 5) Intelligensebb döntéshozatalt kifejleszteni egy tényeken alapuló kultúra ápolásával, mely az információt peresíthető tudássá és valódi döntésekké változtatja. A mai viharos, kiszámíthatatlan piacokon óriási kihívást jelent egy szervezet legfontosabb stratégiai célkitűzéseinek meghatározása. De ez csak akkor válik lehetővé, ha így teszünk annak érdekében, hogy az elemzések, amiket generálunk, relevánsak legyenek a szervezet versenyképes pozicionálásával és támogassák a legnagyobb információs igényeit. 1. LÉPÉS Az olyan intelligens szervezetek, mint például a Tesco vagy a Google, stratégiai teljesítménymenedzsment kereteket hoztak létre az adatok összegyűjtésének és elemzésének irányítására. Az olyan eszközöket, mint a wsmo és a stratégiai térképek, magas szintű célkitűzések azonosítására használhatók. A Tesco egyértelműen felvázolta a stratégiai prioritásait egy Balanced Scorecard segítségével, egy úgynevezett vállalati kormánykerékkel. Ha egy teljesítménykeret a helyén van, minden, az adatok felhasználására vonatkozó törekvés visszakapcsolható a szervezet stratégiájához. Így a szervezetek nem vesztegetnek értékes időt olyan elemzésével, ami nem igazán számít a nagyobb léptékű dolgok rendjében. Minden, az adatok összegyűjtésére és elemzésére tett erőfeszítésnek a következőkre kell összpontosítania: 1) A szervezet stratégiai célkitűzései 2) A nagy megválaszolatlan kérdések azon célkitűzések tekintetében 16 O ldal

18 A Google ügyvezető csapata például, azonosította a stratégiai prioritásokat, majd megfogalmazott egy sor kérdést, amire nekik vezetőknek valóban szükségük volt, hogy megválaszoljanak. Ezeket a kérdéseket ma már az adatok begyűjtésének és elemzésének összeállítására használják. A Google vezérigazgatója, Eric Schmidt nagyon világossá teszi azt, hogy bármilyen nagy erőfeszítést, melyet az adatok összegyűjtésére és elemezésére teszünk, össze kell kapcsolni azokkal a stratégiai kérdésekkel, melyeket a vezetői csapat megfogalmazott. 2. LÉPÉS Amint az adatokkal és információkkal kapcsolatos igények egyértelműek, elkezdhetjük begyűjteni a megfelelő adatokat és teljesítmény mérőszámokat, amelyek viszont segítenek választ adni a stratégiai kérdésekre. A hangsúly itt az értelmes és releváns adatok összegyűjtésén és szervezésén van, hogy megfeleljenek az első lépésben meghatározott információs igényeknek. A szervezeteknek fel kell mérniük, hogy a szükséges adatok már megvannak-e a szervezetben, vagy ki kell dolgozniuk az adatok összegyűjtésének legjobb módját. Tipikus csapda, mikor az adatokra úgy tekintünk, mint csak számokra, melyek az üzemeltetési vagy tranzakciós rendszerekből származnak, illetve, amelyeket a leegyszerűsített felmérésekből vagy kérdőívekből nyerünk. Ha a szervezetek szilárd képet akarnak szerezni a valóságról, akkor kell szem előtt tartaniuk, hogy az adatok jön számtalan formában jönnek a hang, a szöveg, a grafika és a képek ugyanolyan adatok, mint a számok. Sőt, számos módszer létezik az adatgyűjtésre, mely lehet mennyiségi (rájuk a számszerű adatok gyűjtése vonatkozik) vagy minőségi (őket a nem numerikus adatok érintik). A leggazdagabb betekintést úgy tűnik, hogy a kulcsfontosságú teljesítménymutatókból nyerjük, amelyek mind egyediek a szervezet számára és tényleges viselkedést figyelnek meg. Vegyük például a Progressive Insurance biztosítási céget. A cég az elsők között volt, akik széles körben felhasználták a fogyasztói hitel pontszámokat, mint bejövő információkat a gépjármű-biztosítási jegyzékben. Amikor a versenyzők utolérték azt a technikát, miszerint a minőségi szakemberek jobban értenek az adatokhoz, mint más pozíciókhoz, és olyan elemző készségeket hozhatnak magukkal az ügyvezető csapatnak, mint például a Six Sigma", a cég mindig talált új és 17 Oldal

19 innovatív módszereket az adatok begyűjtésére és felhasználására, hogy versenyelőnyre tegyen szert. A Tesco egy másik jó példa. A Clubcard adataival most már képes megfigyelni a fogyasztói trendeket szinte valós időben, valamint gyorsabban és részletesebben nyer betekintést, mint bármely versenytársa. 3. LÉPÉS Az adatokat ki kell elemezni és kontextusba kell tenni, hogy azokból információkat és intuíciókat nyerjünk. Ugyanúgy, mint az adatgyűjtésnek, az elemzésnek is támogatnia kell a szervezet alapvető stratégiai céljait, ahogy azt az első lépésben megértettük. Meghatározó jelentőségű az elemző folyamathoz - összhangban a tudományos módszerrel - egy kísérletsorozat futtatása a feltételezések leteszteléséhez. A két legjobb gyakorlati példája az olyan szervezeteknek, melyek hatékonyan használják fele a kísérleteket, a Yahoo és az ebay. Mindkét szervezet több millió találatot kap a honlapjára minden órában. Hogy teszteljék az új feltevéseket - a Yahoo esetében az, hogy ha egy bizonyos módosítását elvégezünk a honlapon, az meg fogja változtatni a látogatók viselkedését -, véletlenszerűen kijelölnek felhasználót egy kísérleti csoporthoz, és több millió más látogatót a kontroll csoporthoz. Az ebay-nél, egyszerű, egy weboldal két verzióját összehasonlító A/B kísérleteket felállíthatnak néhány napon belül, melyek jellemzően legalább egy hétig tartanak, hogy így teljes mértékben lefedjék a kijelölt elemek aukciós időszakait. 4. LÉPÉS Ez a negyedik lépés a harmadik lépésben kiválasztott információk és intuíciók megosztására fókuszál. A fő hangsúly itt az információ megszerzésén van, a leginkább megfelelő formában, a megfelelő döntéshozók számára. Rendkívül fontos szem előtt tartani a kommunikáció során a célközönséget és annak igényeit. Még megfelelő és személyre szabott elemzéssel is nagyon fontos, hogy a vizuális prezentációs eszközök világosak, informatívak és meggyőzőek legyenek. Az információt különböző módon kell becsomagolni, hogy segítsen a címzetteknek megérteni a legfontosabb üzeneteket. A különböző típusú olyan grafikonoknak és táblázatoknak helyénvaló a használata, mint a 18 Oldal

20 piktográfok, az ellenőrző táblázatok, az oszlopgrafikonok, a hisztogramok, a szórásdiagramok, a sorgrafikonok és a kördiagramok. Ezen kívül fontos több olyan narratíva használata, amely kontextust és jelentést ad az adatoknak. A grafikonok és narratívák együttes használata lehetővé teszi a történet elmondását, melyre elszigetelten senki sem képes teljes mértékben. 5. LÉPÉS A tudás felhalmozása, tűnjön bármennyire intuitívnak vagy lenyűgözőnek, nem sokat ér, ha csak át nem váltjuk cselekvésre. A döntéseket meg kell hozni, és hatással kell, hogy legyenek. Azonban, hogy ez megtörténjen, gyakran a folyamat nagybani átdolgozására van szükség. Gyakran van szükség kulturális átalakulásra, amely magába foglalhatja például, biztosítva, hogy: 1) A szervezet szenvedéllyel tanul és fejleszt 2) Rendíthetetlen a vezetőség munkaerő felvétele az intelligens cég tudatában 3) Széles körben elterjedt analitikus adottságok vannak a szervezeten belül 4) Van hajlandóság az információk megosztására. E keret öt egymást követő lépései követendő példát biztosítanak minden olyan szervezet számára, amely arra törekszik, hogy intelligensebben dolgozzon. Azonban, a megfelelő tényeken alapuló döntéshozatal logikája nem csak lineáris. Egy szervezetnek szüksége van arra, hogy biztosítsa, hogy van visszajelzési hurok (?) az utolsó és az első lépés között. Ha a tanulás már megtörtént, és a döntések megszülettek ők sorban tájékoztatnak a jövő információs igényeiről. REFERENCIA Bernard Marr a The Intelligent Company szerzője és a Advanced Performance Institute vezérigazgatója. CQI tréning tanfolyamot vezet a bizonyíték-alapú menedzsmentről 19 O ldal

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

INFORMÁCI CIÓS ERŐFORRÁSOK ÉS RENDSZEREK

INFORMÁCI CIÓS ERŐFORRÁSOK ÉS RENDSZEREK INFORMÁCI CIÓS ERŐFORRÁSOK ÉS INFORMÁCI CIÓS RENDSZEREK Milyen ismereteket sajátítunk tunk el e téma keretében? Adat Információ Tudás Az információ mint stratégiai erőforrás A vállalat információs rendszere

Részletesebben

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Rabi Ákos 2014.02.18. Tartalom 1. Problémafelvetés Informatikai projekteredmények elfogadottsága 2. Informatikai projektek sikertényezői 3. Szoftverek

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben Gion Gábor, Deloitte vezérigazgató Balatonalmádi, 2012. szeptember 6. Könyvvizsgálói szakma kilátásai A jelen és jövő kihívásai Az auditált

Részletesebben

IV. A munkaköri leírás és elemzése

IV. A munkaköri leírás és elemzése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség IV. A munkaköri leírás és elemzése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék Összefoglaló Output menedzsment felmérés 2009.11.12. Alerant Zrt. Tartalomjegyzék 1. A kutatásról... 3 2. A célcsoport meghatározása... 3 2.1 Célszervezetek... 3 2.2 Célszemélyek... 3 3. Eredmények...

Részletesebben

A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX

A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX 2012. április BEVEZETŐ A költségvetési szervek belső kontrollrendszeréről és belső ellenőrzéséről szóló 370/2011. (XII. 31.) Korm. rendelet 17. -ának (3) bekezdése

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia Előadó: Bolya Árpád ISO FORUM előadás, 2015.09.17. ÉMI-TÜV SÜD SÜD 2015.05.14.

Részletesebben

Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője

Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője 1 Az előadás témái Emlékeztetőül: összefoglaló a változásokról Alkalmazási

Részletesebben

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004.

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. T-Mobile Magyarország - a piacvezető mobil szolgáltató 19.38% 47.19% TMM Pannon Vodafone 33.43% 2004.október 2 Életutunk a technológiai kiválóságtól

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján Általános képzési keretterv ARIADNE projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján A jelen dokumentumban a szociális gazdaság témakörében tartandó háromnapos vezetői tréning általános

Részletesebben

Magyarország ügyfélbarát víziközmű szolgáltatói program

Magyarország ügyfélbarát víziközmű szolgáltatói program Mert az a lényeg amit az ügyfél tapasztal! Magyarország ügyfélbarát víziközmű szolgáltatói program TARTALOMJEGYZÉK (oldalszámok) MIRŐL SZÓL AZ IQVÍZ ÜGYFÉLBARÁT SZOLGÁLTATÓK PROGRAM ÉS MIÉRT ÉRDEMES RÉSZT

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft.

Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft. Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás OTP Hungaro-Projekt Kft. Vállalati célok, problémák Elég versenyképesek a termékeink? Hogyan javítsuk versenyképességünket? Hogyan növeljük az árbevételünket

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

A vágyott HR BP szerep megragadása

A vágyott HR BP szerep megragadása A vágyott HR BP szerep megragadása Miként értelmezhető a HR BP szerep? Hogyan definiálja a szakirodalom a szerepet? Milyen tevékenységek kapcsolódnak a nemzetközi gyakorlatban a HR BP szerephez? Miként

Részletesebben

STRATÉGIA Egyoldalas Stratégiai Üzleti Terv Szervezet neve:

STRATÉGIA Egyoldalas Stratégiai Üzleti Terv Szervezet neve: STRATÉGIA Egyoldalas Stratégiai Üzleti Terv Szervezet neve: Alkalmazottak Személyek (Kapcsolati serkentők) Ügyfelek Részvényesek...... Alapértékek/Hitek (Kellene/Nem kellene) Cél (Miért) Célok (- éven

Részletesebben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Berta Zsolt 2011. november 9-11. Miben segítenek a szabványok? Tartalom Létesítménygazdálkodás EN szabványok Létesítménygazdálkodási szabványok A

Részletesebben

Az értékelés szerepe a vidékfejlesztési projektek tervezésében, kiválasztásában

Az értékelés szerepe a vidékfejlesztési projektek tervezésében, kiválasztásában Az értékelés szerepe a vidékfejlesztési projektek tervezésében, kiválasztásában (A HACS miként lenne képes kiválasztani a térség számára értékesebb vagy nagyobb haszonnal járó projekteket?) Az értékelésről

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

S atisztika 2. előadás

S atisztika 2. előadás Statisztika 2. előadás 4. lépés Terepmunka vagy adatgyűjtés Kutatási módszerek osztályozása Kutatási módszer Feltáró kutatás Következtető kutatás Leíró kutatás Ok-okozati kutatás Keresztmetszeti kutatás

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés

ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés Az SL melléklet elemei környezet tervezés javítás vezetés támogatás üzemeltetés érdekelt felek a teljesítmény értékelése Anni Koubek 2.

Részletesebben

Tájékoztatás a SPARK programról

Tájékoztatás a SPARK programról Hoippj^j Bnln jjjjkkk Társadalompolitikai Programok Értékelésének Támogatása Európában Tájékoztatás a SPARK programról Scharle Ágota/Váradi Balázs Vezető kutató, Budapest Szakpolitikai Elemző Intézet Hélène

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

ISO 9001:2015 ÉS ISO 14001:2015 FELKÉSZÜLT A VÁLTOZÁSOKRA? Move Forward with Confidence

ISO 9001:2015 ÉS ISO 14001:2015 FELKÉSZÜLT A VÁLTOZÁSOKRA? Move Forward with Confidence ISO 9001:2015 ÉS ISO 14001:2015 FELKÉSZÜLT A VÁLTOZÁSOKRA? Move Forward with Confidence MI AZ, AMI ÚJ AZ ISO 9001:2015-BEN ÉS AZ ISO 14001:2015-BEN? ÜZLETORIENTÁLTABB KULCSSZAVAK VEZETŐI KÉPESSÉG ÉS ELKÖTELEZETTSÉG

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT

XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT MŰHELYMUNKA MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK ÁTALAKÍTÁSA AZ ISO 9001:2015 SZERINT GYAKORLATI FOGÁSOK. TOHL ANDRÁS TECHNIKAI VEZETŐ SGS HUNGÁRIA KFT. NAPIREND Bevezetés, problémák,

Részletesebben

DIGITÁLIS KOMPETENCIA FEJLESZTÉSE TANÍTÁSI ÓRÁKON

DIGITÁLIS KOMPETENCIA FEJLESZTÉSE TANÍTÁSI ÓRÁKON DIGITÁLIS KOMPETENCIA FEJLESZTÉSE TANÍTÁSI ÓRÁKON Juhász Gabriella A digitális kompetencia fogalma A digitális kompetencia az elektronikus média magabiztos és kritikus alkalmazása munkában, szabadidőben

Részletesebben

BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE SZERVEZETFEJLESZTÉSI FELMÉRÉS BELSŐ ELLENŐRZÉS KÉZIRAT

BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE SZERVEZETFEJLESZTÉSI FELMÉRÉS BELSŐ ELLENŐRZÉS KÉZIRAT InterMap Térinformatikai Tanácsadó Iroda 1037 Budapest, Viharhegyi út 19/c. Tel.: 06-1-212-2070, 06-1-214-0352, Fax: 06-1-214-0352 Honlap: www.intermap.hu, e-mail: info@intermap.hu BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA

Részletesebben

Mi a CAF: Közös Értékelési Keretrendszer

Mi a CAF: Közös Értékelési Keretrendszer CAF 2013 Fekete Leticia szakmai tanácsadó Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium 2013 november 5 1 Mi a CAF: Közös Értékelési Keretrendszer Szervezeti önértékelési eszköz: Az önértékelés az intézmény

Részletesebben

A Mediaforce. A többit bízza ránk:

A Mediaforce. A többit bízza ránk: A Mediaforce Cégünk egyedi, testre szabott megoldásokat kínál vállalkozása fejlesztésére és marketingjének racionalizálására. A mindig túlterhelt vállalatvezetők válláról vesszük le a terhet integrált

Részletesebben

Igyunk-e előre a medve. Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft.

Igyunk-e előre a medve. Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft. Igyunk-e előre a medve bőrére? Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft. Hogyan fejlesszünk jobb terméket/reklámot? Új termék vagy kommunikáció kidolgozásához /fejlesztéséhez

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

ALITERA Ügyfélkapcsolati Kft. Támogatott kapcsolatok ügyfélkiszolgálás másképp

ALITERA Ügyfélkapcsolati Kft. Támogatott kapcsolatok ügyfélkiszolgálás másképp ALITERA Ügyfélkapcsolati Kft. Támogatott kapcsolatok ügyfélkiszolgálás másképp Ügyfélkapcsolat fejlesztése ALITER = másképpen Alapítva: 2004. Ügyfélkapcsolati Fejlesztő Központ programja a minőségi ügyfélkapcsolatokért

Részletesebben

RIVER projekt. A projekt bemutatása

RIVER projekt. A projekt bemutatása RIVER projekt A projekt bemutatása Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. (Hivatkozási szám: 517741-LLP-1-2011-1-AT-GRUNDTVIG-GMP) A kiadvány a szerző nézeteit tükrözi,

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

Email Marketing szolgáltatás tájékoztató

Email Marketing szolgáltatás tájékoztató Email Marketing szolgáltatás tájékoztató RENDESWEB Kft. Érvényes: 2012.03.01-től visszavonásig +3 20 A RENDES (273 337) 1. Minőség Nálunk legmagasabb prioritást vevőink elégedettsége élvez így próbálunk

Részletesebben

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT INTEGRÁLT TERÜLETI BEFEKTETÉS KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT Az EU kohéziós politikájának következő, 2014 és 2020 közötti időszakával kapcsolatos új szabályokat és jogszabályokat 2013 decemberében

Részletesebben

ISO 9001:2015 revízió - áttekintés

ISO 9001:2015 revízió - áttekintés ISO 9001:2015 revízió - áttekintés Tartalom n Ki az illetékes? n Milyen az ütemterv? n Hol tartunk most? n Hogyan fog ez folytatódni? n Mik képezik a kialakítás kereteit? n Mik képezik az alapvető képességeket?

Részletesebben

Beszámoló IKT fejlesztésről

Beszámoló IKT fejlesztésről Kompetencia alapú oktatás, egyenlő hozzáférés Innovatív intézményekben TÁMOP-3.1.4/08/2-2008-0010 Beszámoló IKT fejlesztésről Piarista Általános Iskola, Gimnázium és Diákotthon Kecskemét Tartalomjegyzék

Részletesebben

innovációra és nemzetközi együttműködések

innovációra és nemzetközi együttműködések Tények és adatok Alapítás 1993 Tulajdonosok 100%-ban magyar tulajdonosi kör Éves forgalom 300 millió Forint C é g p r o fi l A 1993-ban alapított vállalkozás, fő profilja üzleti informatikai megoldások

Részletesebben

ENELFA záró konferencia 2014. január. 21. századi oktatási trendek, e-learning - Cesim OnService pilot tréningek

ENELFA záró konferencia 2014. január. 21. századi oktatási trendek, e-learning - Cesim OnService pilot tréningek ENELFA záró konferencia 2014. január 21. századi oktatási trendek, e-learning - Cesim OnService pilot tréningek Children must be taught how to think, not what to think. Margaret Mead A jelenlegi felsőoktatási

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

A HORIZONT 2020 ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI

A HORIZONT 2020 ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI A HORIZONT 2020 ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI Ki pályázhat? A kedvezményezett lehet: Konzorcium Önálló jogi entitás Országokra vonatkozó szabályok Kutatók Kutatói csoportok Együttműködés Párhuzamos finanszírozások

Részletesebben

Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt?

Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt? Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt? Az e-business menedzsment több, mint egy újabb oktatás az elektronikus kereskedelemr l. Ha meg akarunk felelni az elektronikus üzletvitel kihívásainak,

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában dr. Németh Gábor igazgató Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala Innovációs és Tájékoztatási Központ Dunaharaszti, 2012. március 22.

Részletesebben

I n n o v a t í v t r é n i n g e k mellékhatások nélkül

I n n o v a t í v t r é n i n g e k mellékhatások nélkül I n n o v a t í v t r é n i n g e k mellékhatások nélkül Miben más a GDP? >> cégre, szakterületre, csapatra, egyénre szabott tréningek a valós fejlődésért Mit nyújt a GDP Önnek? >> komplex fejlesztési

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak.

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak. Egészséges munkahelyek Kezeljük a stresszt! A munkahelyi stressz és a pszichoszociális kockázatok kezelése Balogh Katalin EU-OSHA Nemzeti Fókuszpont Stressz-M Kutatási tájékoztató Budapest BME Q 2015.

Részletesebben

TT elősegítő eszközök

TT elősegítő eszközök Tudás transzfert (TT) elősegítő eszközök Dr. Antal Zsuzsa Tudományos és Technológiai Alapítvány TT elősegítő eszközök Eszközök, amelyek elősegítik az iparakadémia közti tudás transzfert: Kommunikációt

Részletesebben

Email Marketing szolgáltatás tájékoztató

Email Marketing szolgáltatás tájékoztató Email Marketing szolgáltatás tájékoztató RENDESWEB Kft. Érvényes: 2013.03.01-től visszavonásig +3 20 A RENDES (273 337) Adószám: 12397202-2-42 Cégjegyzékszám: 01-09-7079 1. Minőség Nálunk legmagasabb prioritást

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Alkalmazások fejlesztése A D O K U M E N T Á C I Ó F E L É P Í T É S E

Alkalmazások fejlesztése A D O K U M E N T Á C I Ó F E L É P Í T É S E Alkalmazások fejlesztése A D O K U M E N T Á C I Ó F E L É P Í T É S E Követelmény A beadandó dokumentációját a Keszthelyi Zsolt honlapján található pdf alapján kell elkészíteni http://people.inf.elte.hu/keszthelyi/alkalmazasok_fejlesztese

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010

Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Gyır, 2010. január 17. Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke Változni, de hogyan Fred,

Részletesebben

1. tételsor. Információtartalom vázlata

1. tételsor. Információtartalom vázlata 1. Cége fejleszteni szeretné alaptevékenységeit a hatékony információáramlás segítségével, s ennek kidolgozásában Ön is részt vesz. Foglalja össze részletesen a logisztikai információs rendszert, s ezen

Részletesebben

Az energiahatékonysági irányelv 2012/27/EU átültetése

Az energiahatékonysági irányelv 2012/27/EU átültetése Az energiahatékonysági irányelv 2012/27/EU átültetése 3% 1,5 % Győrfi Annamária Zöldgazdaság Fejélesztési Főosztály - főosztályvezető-helyettes Nemzeti Fejlesztési Minisztérium 1 Az irányelv átültetésének

Részletesebben

Kompetenciák fejlesztése a pedagógusképzésben. IKT kompetenciák. Farkas András f_andras@bdf.hu

Kompetenciák fejlesztése a pedagógusképzésben. IKT kompetenciák. Farkas András f_andras@bdf.hu Kompetenciák fejlesztése a pedagógusképzésben IKT kompetenciák Farkas András f_andras@bdf.hu A tanítás holisztikus folyamat, összekapcsolja a nézeteket, a tantárgyakat egymással és a tanulók személyes

Részletesebben

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára A kis és közepes vállalkozások számára rendkívül fontos, hogy kompetenciákon alapuló humán erőforrás rendszert

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN

TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN OBJEKTIVITÁS ÉS MÉRHETŐSÉG BEVEZETÉSE PAK TÁJÉKOZTATÓ Programjaink célja,

Részletesebben

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák Zachár László A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák HEFOP 3.5.1. Korszerű felnőttképzési módszerek kidolgozása és alkalmazása Tanár-továbbképzési alprogram Szemináriumok Budapest

Részletesebben

MEDIÁCIÓS KÉPZÉS. Szükségünk van másokra, hogy önmagunk lehessünk C. G. Jung. Dr. Fellegi Borbála dr. Vajna Virág

MEDIÁCIÓS KÉPZÉS. Szükségünk van másokra, hogy önmagunk lehessünk C. G. Jung. Dr. Fellegi Borbála dr. Vajna Virág MEDIÁCIÓS KÉPZÉS Szükségünk van másokra, hogy önmagunk lehessünk C. G. Jung Dr. Fellegi Borbála dr. Vajna Virág A MEDIÁTOR KÉPESSÉGEI Objektivitás: mindkét felet erősíteni, támogatni, még akkor is, ha

Részletesebben

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban IBM Global Technology Services ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban ITSMF Magyarország 3. szemináriuma Tild Attila, ISM IBM Magyarországi Kft. 2006

Részletesebben

PRO PUBLICO BONO PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSI TAPASZTALATAI

PRO PUBLICO BONO PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSI TAPASZTALATAI PRO PUBLICO BONO PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSI TAPASZTALATAI TEMATIKA Projekt indokoltsága; Vállalt feladatok; Feladatok végrehajtásának rövid bemutatása; Elért eredmények; Tapasztalatok összegzése. PROJEKT INDOKOLTSÁGA

Részletesebben

Versenyképesség és az innovatív vagyonvédelem

Versenyképesség és az innovatív vagyonvédelem Versenyképesség és az innovatív vagyonvédelem avagy lehet-e és hogyan szerepe a vagyonvédelemnek a versenyképesség növelésében? Bernáth Mihály okl. biztonságszervező szakember Amiben mindenki egyetért...

Részletesebben

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Az egészségterv (irányított célzott változás) Egy dokumentum (öt fejezet) Egy ciklikus működési mód adott színtérben élők egészségét hivatott támogatni,

Részletesebben

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén Az egyén kapcsolódása a jövő szervezetéhez Gyenese Balázs EY, MENA HR Director Middle East and North Africa Kürti László Aon Hewitt, Szenior tanácsadó Szalay

Részletesebben

A teljesítményértékelés fejlesztési célja

A teljesítményértékelés fejlesztési célja A teljesítményértékelés fejlesztési célja a Közigazgatási szervek munkatársainak kompetenciafejlesztése című ÁROP-2.2.23-2013-2013-0001 Projekt keretében 2013. december 18-án Információs nap Arany Mónika

Részletesebben

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A 01 Further analysis instruments Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A folyamatközpontú szakmai alapképzés és az alkalmazottak vállalati

Részletesebben

Minőségmenedzsment: azért felel, hogy a projekt teljesítse az elvárt feladatát és a követelményeket.

Minőségmenedzsment: azért felel, hogy a projekt teljesítse az elvárt feladatát és a követelményeket. Jelölje be a helyes választ: ely projektszereplőhöz tartoznak az következő feladatok: sikeresnek vagy sikertelennek nyilvánítja a projektet a megvalósítás során a változtatások engedélyezése a megvalósítás

Részletesebben

XI. Az EEM informatikai támogatása

XI. Az EEM informatikai támogatása BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség XI. Az EEM informatikai támogatása Emberi Erőforrás Menedzsment 2013 Január 12 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés NYÍLT KÉPZÉS Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés MIÉRT? A program résztvevői számára nyilvánvalóvá válnak a toborzás

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

1. táblázat: a vezetői, stratégiai és menedzsment szinten végbemenő folyamatok Vezetés Stratégia Menedzsment

1. táblázat: a vezetői, stratégiai és menedzsment szinten végbemenő folyamatok Vezetés Stratégia Menedzsment Klinikai audit-rendszer helye a járó- és a fekvőbeteg szakellátásban résztvevő egészségügyi szervezetek irányításában, stratégiájában-a stratégiai tervezésben és a menedzsmenti tevékenységekben Dr. Zsuga

Részletesebben

Tananyagfejlesztés. Ki? Miért? Minek? Kinek?

Tananyagfejlesztés. Ki? Miért? Minek? Kinek? Tananyagfejlesztés Ki? Miért? Minek? Kinek? Témák Mi a tananyag? Különböző megközelítések A tananyagfejlesztés tartalmának, szerepének változása Tananyag a kompetencia alapú szakképzésben Feladatalapú

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben