Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg 8900 Zalaegerszeg, Gasparich Márk u. 18/A Telefon:

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg 8900 Zalaegerszeg, Gasparich Márk u. 18/A Telefon: +36-92-509-900"

Átírás

1 Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg 8900 Zalaegerszeg, Gasparich Márk u. 18/A Telefon: FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK (felhasználási engedély) Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági Főiskola Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg Könyvtárának online szakdolgozat-archívumából származik. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illetik. Ha a szerző vagy tulajdonos külön is rendelkezik a dokumentum szövegében a terjesztési és felhasználási jogokról, akkor az ő megkötései felülbírálják az alábbi megjegyzéseket. Ugyancsak ő a felelős azért, hogy ennek a dokumentumnak az elektronikus formában való terjesztése nem sérti mások szerzői jogait, jogviszonyát vagy érdekeit. Az archívum üzemeltetői fenntartják maguknak a jogot, hogy ha kétség merül fel a dokumentum szabad terjesztésének jogszerűségét illetően, akkor töröljék azt az online szakdolgozattár állományából. Ez a dokumentum elektronikus formában szabadon másolható, terjeszthető, de csak saját célokra, nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz, változtatások nélkül és a forrásra való megfelelő hivatkozással használható. Minden más terjesztési és felhasználási forma esetében a szerző/tulajdonos engedélyét kell kérni. Ennek a copyright szövegnek a dokumentumban mindig benne kell maradnia. A szakdolgozat szerzője a dokumentumra vonatkozóan az alábbi felhasználási engedélynyilatkozatot tette: Hozzájárulok, hogy nem titkosított szakdolgozatomat a főiskola könyvtára az interneten a nyilvánosság számára közzétegye. Hozzájárulásom - szerzői jogaim maradéktalan tiszteletben tartása mellett egy nem kizárólagos, időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély. Az Interneten történő megjelenítés (közzététel) feltételei: - a közzététel oktatási és tudományos, nonprofit célra történt, - a szerző hozzájárulása a hatályos szerzői jogszabályok értelmében nem kizárólagos, időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély, - a felhasználás, terjesztés a kutatást végző felhasználók számára, magáncélra ideértve a másolatkészítés lehetőségét is csak úgy történhet, hogy az a felhasználó(k) jövedelemszerzése vagy jövedelemfokozása célját közvetve sem szolgálhatja és nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz is csak változtatások nélkül, valamint a forrásra való megfelelő hivatkozással használható, - a szerzői és tulajdonosi jogok, valamint az üzleti célú felhasználási lehetőségek továbbra is a szerzőt illetik.

2 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI FŐISKOLAI KAR Controlling gyakorlata egy multinacionális cégnél Belső konzulens: Dr Körmendi Lajos Külső konzulens: Tuboly Ágnes Kovács Aliz Távoktatás tagozat Pénzügy és Számvitel szak Számvitel szakirány

3

4 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés A controlling általános bemutatása A controlling fogalma A controlling gyakorlati haszna A legfontosabb költségszámítási módszerek Tervköltség számítás teljesköltség-számítással Részköltség számítás Folyamatköltség-számítás A controlling a multinacionális cégeknél Multinacionális cégek jellemzői Controlling jellemzői a multinacionális cégeknél Flextronics International Kft bemutatása A nemzetközi vállalkozás története, tevékenységei Vállalkozás magyarországi vállalatai, tevékenységei A zalaegerszegi telephely története, tevékenysége szervezeti felépítése Controlling szervezet elhelyezkedése a zalaegerszegi Flextronicsban Flextronics International Kft controlling gyakorlata A BAAN vállalatirányítási rendszerszoftver szerepe US GAAP - Az amerikai számviteli rendszer általános jellemzői A előrejelzés (Forecast) Árazási folyamat Az eredménykimutás (P&L) sorainak részletes elemzése Bevételek Költségek Pénzügyi mutatószámok Összefoglalás, javaslattétel Felhasznált irodalom Internetes források Mellékletek

5 1. Bevezetés A mai gazdasági környezetben a termelő vállalatok előtt álló legnagyobb kihívás a versenyképesség megőrzése. A cél az, hogy minél alacsonyabb költséggel, minél nagyobb mennyiségű terméket gyártsanak, természetesen a vevő által elvárt minőségi szinvonalon. Ez a probléma az Európában gyártó nagyvállalatoknál hatványozottan jelentkezik, mivel a régióban a magasabb bérek és egyéb költségek miatt egyre nehezebb lépést tartani az olcsóbb távol keleti tömeggyártással. A profitmaximalizálás és költségminimalizálás a vezetők feladata, és ebben a legnagyobb segítség a controllerek munkája. A Flextronics International Kft. az elektronikus készülékeket gyártó vállalatok beszállítójaként a válság részese, mégis az utóbbi évek egyik legdinamikusabban fejlődő magyarországi nagyvállalata. Éppen ezért fontos szerepet játszik a cég tevékenységében, hogy mindig naprakész és pontos pénzügyi adatok álljanak rendelkezésre a vezetőség számára, a helyes döntések meghozása érdekében. Szakdolgozatom célja értékelni a vállalat nyereséges működésében óriási szerepet játszó project és szegmens controller tevékenységét, közös munkáját más osztályokkal, és szoros együttműködését a Program Managerekkel a Flextronics International Kft. zalaegerszegi üzemében gyártott termékeken keresztül. A controllerek munkája szerteágazó, és nem pontosan körülhatárolható, ezért részletesen csak a három stratégiai feladatot, az előrejelzés megtervezését, a késztermékek árkalkulációját és az eredménykimutatás összeállítását elemzem. A téma számomra is tanulságos, mivel az osztály egy másik részlegén dolgozom, és most betekintést nyerhetek a pénzügyi osztály tevékenységének egy másik szeletébe. Dolgozatomban megpróbálom igazolni a controller tevékenységének nélkülözhetetlenségét, és elemzem, hogy munkájával mennyiben járul hozzá ahhoz, hogy ez a vállalat a gazdasági válság ellenére is továbbra is sikeresen jelen van a piacon. 3

6 2. A controlling általános bemutatása 2.1. A controlling fogalma A controlling felöleli a célmeghatározás, tervezés és a kontroll (a szó irányítási és szabályozási értelmében) folyamatait a pénzügyek és a gyártás területein. " A controlling a vezetés alrendszere, egy olyan funkciókat átfogó irányítási eszköz, amelynek a feladata a tervezés, az ellenőrzés és az információ-ellátás összehangolása. E feladat megvalósításáért a controller a felelős." (Horváth Péter: Út egy hatékony controlling-rendszerhez) Hagyományosan a controllingot két jól elkülöníthető irányzat jellemezte az elmúlt évtizedekben. Az európai megközelítés szerint a controlling egy olyan eszközrendszer, melynek alapvető rendeltetése a tervezés és a kontroll, valamint a vezetői döntésekhez szükséges információellátás összehangolása és támogatása, s melynek kialakításáért és működtetéséért a controller, illetve a controlling szervezet a felelős. Ezzel szemben az angolszász világban elterjedt management control szemlélet egyenlőséget tesz a controlling és a vezetői számvitel közé. A vezetési funkcióként értelmezett management control az a folyamat, amely által a vezetők biztosítják az erőforrások eredményes és hatékony elosztását és felhasználását a szervezet céljainak elérése érdekében. A legismertebb angolszász modell alapján, a management control legfontosabb tartalmi elemei: a programozás, a kerettervezés, a végrehajtás, valamint az értékelés; vagyis egyszerre tervezési és kontroll tevékenység - mivel ezek el sem választhatóak egymástól. (Robert N. Anthony, 2009) 2.2 A controlling gyakorlati haszna A controlling olyan tevékenységeket is magába foglal, mint a döntéshozatal, értelmezés és fókuszálás. Ebből következően a menedzsmentnek foglalkoznia kell controlling tevékenységgel, hiszen az ő feladatuk meghatározni, hogy milyen költségkeretek mellett milyen és mekkora célokat is kell elérni. Az eredményes működésért a felelősség őket terheli. Éppen ezért nagyon fontos a menedzsment és a controller együttműködése. A controlleri tevékenységek ellátása közül nem mindegyik kötődik a controller személyéhez. 4

7 A controllerek támogató jellegű üzemgazdasági szolgáltatást nyújtanak a menedzsment számára a célorientált tervezéshez és irányításhoz. Azaz: gondoskodnak az eredmény, a pénzügyek, a folyamatok, a stratégia átláthatóságáról és ezzel hozzájárulnak a nagyobb gazdaságossághoz; a vállalat egészét szem előtt tartva koordinálják a részcélokat, illetve részterveket és megszervezik a jövőorientált beszámolórendszert; oly módon moderálják a controlling-folyamatot, hogy valamennyi döntéshozó célorientáltan tudjon eljárni; biztosítják az ehhez szükséges adat- és információellátást; valamint alakítják és gondozzák a controlling rendszereket. Korábban a controller a vezetést segítő navigátor volt, úgynevezett irányítási segédfunkciót látott el. Manapság azonban a gyorsan változó piaci környezet egy másfajta attitűdöt követel a controllerektől. A problémák megoldásában tevékeny részt vállaló, a jövőre és stratégia megvalósítására koncentráló innovátorokra van szükség, akik korán képesek előre jelezni a várható változásokat, akik segítenek a célok lefordításában és a tervek folyamatos, decentralizált újra-alkotásában. (Hanyecz (2006) p. 19.) A controller tevékenység központi eleme a költségszámítás. Ezért a következő fejezetben a legfontosabb költségszámítási módszereket nézzük át. 5

8 3. A legfontosabb költségszámítási módszerek A költségek számításánál az alábbi rendszereket különböztethetjük meg: 1. ábra: A költségszámítás rendszerei Forrás: Horváth & Partners (2003) p. 63. A leggyakrabban alkalmazott költségszámítási módszerek, melyeket a Flextronics controllerei is használnak, az alábbiak: 3.1. Tervköltség számítás teljesköltség-számítással A tervköltség számítás során korábban meghatározott költségek alapján történik a számítás, célja a tényleges költségek minél pontosabb megbecsülése. Mivel jövőorientált tervezési mód, ezért a döntések előkészítésénél remekül használható. A várható költségek és bevételek meghatározása lehetővé teszi a várható eredmény nagyságának kalkulálását is. A tervköltség számításon belül megkülönböztethetünk merev- és rugalmas számítási módszert. A merev tervköltség számításnál hiányzik a fix és változó költségek megkülönböztetése, míg a rugalmas költségszámításnál megtörténik a fix és változó költségek 6

9 megkülönböztetése. A rugalmas tervköltség számítás legfontosabb célja a folyamatos költségellenőrzés és a tényekkel való összevetés, melynek következtében fény derül az eltérésekre. ( Horváth & Partners (2003)) 3.2. Részköltség számítás A részköltség számítás során a költségeket nem osztják fel a költségviselőkre, csupán az adott időszakra (negyedév, hónap stb.) eső költségek közül különböztetik meg a változó és fix költségeket. Azon tényezők, melyek befolyásolhatják a költségeket, csupán a változó költségekre hatnak, ugyanis a fix költségek állandónak tekinthetők adott időszakon belül. A rendszeren belül két fő típust különböztethetünk meg: Egyszintű közvetlenköltség-számítás (Direct Costing) Csak azok a költségek kerülnek elszámolásra, melyeket ténylegesen felhasználtak, azaz a változó költségeket. A termék árbevétele és a termék egységére eső változó költség különbségét egy egységre jutó (fajlagos) fedezetnek nevezzük. E fedezetnek tartalmaznia kell a fix költségeket és a nyereséget is. Ebben a számítási módban a fix költségeket nem osztják fel, ezáltal nem ad teljesen pontos információt a költségek alakulásáról. Ugyanis ha a fix költségek emelkednek az üzem szintjén, akkor a vállalkozás eredménye csökkenni fog, ha a termékek fedezete változatlan marad. ( Horváth & Partners (2003)) Árbevétel (mennyiség x egységár) - Változó költség (mennyiség x fajlagos változó költség) = Fedezet - Fix költség = Eredmény Többszintű közvetlenköltség-számítás (Direct Costing) A többszintű közvetlenköltség-számítás esetében a fix költségeket megpróbálják okokozati viszonyok alapján differenciálni. (http://www.gtk.uni-miskolc.hu/gtk/ui/uisz/kts.pdf ) A teljes fix költséget hozzárendelik bizonyos egységekhez, termékcsoportokhoz, munkahelyekhez, üzletágakhoz. Árbevétel (mennyiség x egységár) 7

10 - Változó költség (mennyiség x fajlagos változó költség) = Fedezet I. - Termék fix költsége = Fedezet II. - Termékcsoport fix költsége = Fedezet III. - Üzletági fix költség = Fedezet IV. - Vállalati fix költség = Eredmény 3.3. Folyamatköltség-számítás Az előző számítási módszerektől eltérően a folyamatköltség-számítás legfontosabb jellemzője a hatékonyság, valamint releváns információk nyújtása a menedzsment számára, melynek következtében a döntések megfelelő információkkal válnak alátámaszthatókká. Ez egy olyan költségszámítási módszer, mely az indirekt folyamatokra koncentrál. A fő- és mellékfolyamatokhoz költségeket rendel, és feltárja a legfontosabb költségokozókat, majd meghatározza a köztük lévő kapcsolatot. A költségokozók azok a befolyásoló tényezők, melyek a fix általános költségek változását jelenítik meg. A folyamatköltség-számítás az optimális folyamatmenedzsment egyik legfontosabb részének tekinthető. (http://www.controllingportal.hu/?doc=fogalomtar) A controller feladata, hogy meghatározza a legfontosabb tényezőket, melyek az általános költségek nagy részéért felelősek, és hogy milyen eszközökkel befolyásolhatók ezek a költségek. A különböző egységeknél azonosított költségokozókat egy nagy folyamatba kell integrálni, hogy átláthatóvá váljanak a felsővezetés számára is. A nem hatékony folyamatokat fel kell fedni, a megtakarítási lehetőségeket meg kell találni, szükséges intézkedéseket meg kell határozni, a kalkulációt javítani kell és a stratégiai döntéseket meg kell indokolni. (Horváth & Partners (2003) p. 75.) Cél az, hogy az általános költségeket ténylegesen ott számolják el, ahol azok felmerültek, ezért a folyamatokat egyszerűbbé és átláthatóbbakká kell tenni. 8

11 4. A controlling a multinacionális cégeknél 4.1. Multinacionális cégek jellemzői Napjainkban a multinacionális cégek teljesen vagy részlegesen tulajdonolt leányvállalatai más országokban működnek, de székhelyük egy országban van, ezért a termelés feletti ellenőrzési joga több nemzetgazdaságra terjed ki. Ki tudják használni az egyes országok/régiók közötti különbségeket. A profitra való törekvés miatt ott gyártatják a termékeket, ahol a leghasznosabb ez a költségminimalizálás és profitmaximalizálás. A multinacionális vállalatok szervezeti felépítésére jellemző, hogy számítógépes összeköttetésben állnak egymással a vállalategységek, a leányvállalatok bekapcsolódtak a fejlesztésbe, az értékesítésbe és az adminisztrációba. A transznacionális vállalatok kutatásra és fejlesztésre az összforgalmuk 5-6%-át fordítják, amíg a fejlett ipari országok mindössze 1-3%-ot. Ma már a komplex integráció alapján szerveződnek a multinacionális vállalatok, ami magába foglalja a kutatás, fejlesztés, termelés és értékesítés fázisait. 4.2.Controlling jellemzői a multinacionális cégeknél Nagyvállalatok, konszernek esetében már csak a méreteik miatt legtöbbször már megjelenik az önálló controlling-szervezet. Ennek első lépése a controllinggal szemben támasztott elvárások, az általa elvégzendő feladatok rögzítése. Ezután a szakmai és a szervezeti vezetők bevonásával megtörténhet a controlling szervezet külső és belső megtervezése, a controllerek döntési hatáskörének és függelmi rendszerének kialakítása, illetve a controlling egységek betagolása a hierarchiába. A controlling szervezet bevezetése szükségszerüen változásokkal jár a szervezet egészére nézve. A multinacionális cégeknél már megjelenik a konszern controlling, tehát az egyes leányvállalatok az operatív tervezés mellett a legtöbb esetben monitoring funkciókat látnak el, a stratégiai controllingot az anyavállalat végzi. (Körmendi Lajos-Tóth Antal: A controlling alapjai, p. 170) 9

12 5. Flextronics International Kft bemutatása 5.1. A Nemzetközi vállalkozás története, tevékenységei A Flextronics International Ltd.-t 1969-ben alapította Joe McKenzie ben megalakították a vállalat első külföldi részlegét Szingapúrban, később ez lett a cég székhelye főként adózási okok miatt. Ez a multinacionális cég mára már egy megközelítően 30 milliárd USD éves árbevételű( 2. Ábra), világszerte közel alkalmazottat foglalkoztató nemzetközi vállalat. 5 kontinens 30 országában nyújt magas szintű innovatív tervezést, fejlett elektronikus gyártást és logisztikai szolgáltatásokat a berendezések eredeti gyártóinak, a távközlés, hálózatok, számítógépek, fogyasztói elektronika és gyógyászati eszközök iparának területén. A cég világméretű kiterjedése jól alkalmazható erőforrások és technológia illetve magas szintű szaktudás jelenlétét eredményezi, amelyek alapvető feltételei a vállalat hatékonyságának. Fontos stratégiai előnyt jelent a Flextronics képessége az állandó megújulásra, amely elsősorban a piaci változások előidézésében, vagy azokhoz történő alkalmazkodásban nyilvánul meg. 2. ábra: A cég bevételeinek alakulása Forrás: flextronics.com Stratégiailag elhelyezett termelőüzemekkel és Termék Bemutató Központokkal (Product Introduction Center) a Flextronics ellátja vevőit teljes termelési infrastruktúrával Észak- 10

13 Amerikában, Dél-Amerikában, Ázsiában, Nyugat-Európában és Közép-Európában, amely nagyon hatékony és rugalmas. Így módja nyílik mérsékelni a piacra jutási időt, a termelési költségeket, fejleszteni mind a minőséget, mind a szolgáltatás színvonalát. A vállalat fő egységei: San Jose, Guadalajara (Mexikó), Sao Paolo (Brazília), Stockholm (Svédország), Skócia, Althofen (Ausztria), Zalaegerszeg, Sárvár, Tab, (Magyarország), Monza (Olaszország), Xixiang (Kína), Szingapúr. (3.ábra) Az ipari parkok fejlesztésével, ahol a beszállítók területileg együtt találhatóak és a termelési folyamat elemeit alkotják, a társaság az ellátási és elosztási folyamat optimalizálására összpontosít a logisztikai elégtelenségek csökkentésével. A Flextronics Ipari Parkjai a főbb piacok alacsony költségű területein fekszenek, lehetővé téve, hogy a késztermékeket közvetlenül a felhasználókhoz szállítsák, miközben mind az alkatrészek, mind a végső elosztás szállítási költségeit csökkentik. (http://www.flextronics.com/en/aboutus/industrialparks/tabid/64/default.aspx) 3. ábra: A világban található Flextronics vállalatok Forrás: flextronics.com 11

14 5.2. Vállalkozás magyarországi vállalatai, tevékenységei A vállalat jogelőd-gazdasági szervezeteit, a HTR és Ecoplast Kft.-t 1992-ben jegyezték be Tabon, 1995-ben indult be a termelés Sárváron ben történt meg a csatlakozás a Flextronics vállalatcsoporthoz, majd 1999-ben alakult meg a Zalaegerszegi Ipari Park. A kutató bázisként is működő Technológiai és Tréning Center hivatalos megnyitóját 2000-ben tartották a Zrínyi úti épületben Az elektronikai gyártó Magyarországon Nyíregyházán, Sárváron, Zalalövőn és Zalaegerszegen zöld mezős telepítéssel hozta létre üzemeit, míg Tabon egy régebbi Videoton gyárat korszerűsített. A nyíregyházi és zalalövői üzemeket gyártás optimalizálási okokból értékesítette a Lego és a Elanders cégeknek ben a Solectron vállalat beolvadásával két új telephely, Budapesten és Móron is a cég tulajdonába került, de ebből csak a budapesti üzem maradt a Flextronics tulajdonában. Jelenleg a cég négy egységet ölel fel: Sárvárt, Zalaegerszeget, a Budapesten működő szervíz központot, ami az elmúlt években 30%-kal növelte bevételét és létszámát, valamint a Tabon lévő gyáregységet. A cég a 4 telephelyen 12 ezer embert foglalkoztat Magyarországon. A Flextronics Int. Kft. időközben az Elcoteq vállalat csődje miatt szerződést kötött a Huawei céggel, és Pécsen egy új telephelyet létesít egyelőre 100, majd 2012 közepére 500 munkavállalóval. 4. ábra: A Flextronics magyarországi vállalatainak bevételének alakulása Forrás: 12

15 5.3. A zalaegerszegi telephely története, tevékenységei és szervezeti felépítése A Zalaegerszegi Ipari Parkhoz tartozó Building I (régen B) (5. ábra) épületben 1994-ben, míg a Building II (régen A) épületben 1999-ben indult el a termelés, jelenleg összesen m2-en. A Magyarországon található üzemek létesítésével közelebb került a vállalat a kelet-európai piacokhoz, a zalaegerszegi egységek pedig közvetlen hozzáférést biztosítanak a közép-európai piacokhoz. A cég a város legnagyobb munkaadója és egyben a megye három legnagyobb vállalatainak egyikévé vált a számítástechnikai tárolóegységek, szerverek, nyomtatók, a vezeték nélküli telefonok, a legmodernebb TV-k nagyon hatékony, rugalmas és alacsony költségű gyártásával. A Zalaegerszegen és a pénzügyileg Zalaegerszeghez kapcsolt Sárvári gyáregységben a következő partnereknek állítanak elő magas színvonalú, kiváló minőségű termékeket: Intel, NEC és Lenovo szerverek, HP, Data Domain és Isilon számítástechnikai tárolóegységek összeszerelése Raymarine tengerészeti műszergyártás, BMW és más magas kategóriás gépjárművek kisebb elektronikai panel gyártása RIM telefonok gyártása, Lenovo számítógépek gyártása és konfigurálása. Philips TV gyártása 5.ábra: Flextronics International Building I 13

16 A Flextronics szervezetileg mátrix felépítésű (6.sz. ábra), terület alapon és tevénykenység alapon szervezett egységekből áll, és a helyi vállalatok ezen szervezeti egységek vezetősége felé tartoznak elszámolási kötelezettséggel. 6. Ábra: a Flextronics zalaegerszegi gyárának mátrix szervezete Forrás: saját szerkesztés Az irányított projekt megvalósításakor a különféle tevékenységeket a megfelelő funkcionális szervezetek munkatársai végzik a program menedzser és szervezetének ún. horizontális koordinációja mellett. A projekt teljesítésével összefüggő döntések megoszlanak a funkcionális egységek vezetői és a program menedzser között, aki szintén a vállalati felső vezetési szint irányításával látja el feladatait. A struktúra sajátosságából következik, hogy a szervezetileg különféle funkcionális egységekhez tartozó munkatársak ugyanazon feladat elvégzésére vonatkozóan két felettestől is kapnak utasítást, illetve két felettes gyakorolja a közvetlen ellenőrzést is, miközben mindkét felettes döntési hatáskörrel is rendelkezik. Mivel a hatáskör ritkán azonos szintű, így a működőképesség kulcsa a funkcionális vezetők és a program menedzser közötti hatáskör- és felelősség-megosztás. A döntések sok esetben a funkcionális vezető és a program menedzser közötti megállapodások, kompromisszumok. Ennek előnyeit akkor lehet kiaknázni, ha saját működési területükön mindketten közel azonos szintű döntési potenciált jelentő hatáskörrel és ennek megfelelő felelősségvállalással rendelkeznek. A mátrix struktúra igyekszik kihasználni mind a lineárisfunkcionális, mind a projektorientált szervezeti elrendezés előnyeit, s egyidejűleg minimalizálni azok hátrányait. Kedvezőtlen velejárója, hogy a hatáskörök formális megfogalmazásának lehetősége kevésbé adott, és érdekütközések jöhetnek létre, de a jól 14

17 kialakított érdekeltségi rendszer, amelyben a funkcionális- és projektvezetők csak együtt, és nem egymás ellenében juthatnak előnyökhöz, nagymértékben növelheti a mátrixstruktúra hatékony alkalmazását. A Flextronics zalaegerszegi gyárában horizontálisan vevőkhöz, vertikálisan pedig osztályokhoz kacsolódnak a munkakörök. A gyártási tevékenységeket a termékek típusai szerint szegmensekre osztották, ezek sales szerinti megoszlását a 7-es ábra mutatja: 7. ábra: A szegmensek sales szerinti megoszlása Automotive 10% Computing 20% Mobile & Consumer Digital 70% Forrás: saját szerkesztés A zalaegerszegi ipari park 3 szegmensre tagolódik, Computing, Mobile & Consumer Digital és Automotive szegmens. Minden egyes szegmens feje egy-egy Plant Menedzser, mivel ezen üzleti egységek vezetői szegmensek szerint elkülönült felső vezetői csoportoknak reportálnak, és elkülönített épületekben kaptak helyet. A szegmenseken belül több vevőnek gyártunk, és mivel a Flextronics vevőközpontú cég, ezért minden üzletért egy Program manager felel. A Program Menedzsernek a részlegének összes részfolyamatába beleszólási joga van, azok vezetői számadással tartoznak felé. A szegmensek vezetői a Globál szegmens vezetőinek reportálnak. A személyzeti, az IT, a pénzügyi, a housing és biztonsági osztályok az úgynevezett site department-ek, ami azt jelenti, hogy nem tartoznak közvetlenül a vevőkhöz kapcsolódó szervezeti egységekhez. 15

18 5.4. Controlling szervezet elhelyezkedése a zalaegerszegi Flextronicsban A controlling osztály a pénzügy része. A pénzügyi osztály a mátrix szervezet site részében található. Sokszor átalakult, és folyamatosan mozgásban van a cég mindenkori igényeihez és méretéhez igazodva. Eleinte a zalaegerszegi Flextronics még nem, mint Zala Industrial Park funkcionált, hanem két különálló egységként létezett. Ez volt Zala A és Zala B, ahol a termelés és más területek, így a pénzügy is kettéoszlott. Mindkettőt külön pénzügyi menedzser irányította, saját főkönyvelővel, egy controllerrel, aki a Forecast-ért (előrejelzés) és a Report-ért (beszámoló) volt felelős, egy tárgyi eszköz és anyag controllerrel egy személyben, valamint széria- és nem szériakönyvelőkkel, egy kincstárossal és egy banki könyvelővel. A termelés felfutásával a két pénzügyi osztály létszáma egyre növekedett, nagyrészt szériakönyvelőkkel. Költségcsökkentés céljából létrehozták Budapesten az úgynevezett Shared Service Center-t, azaz Megosztott Szerviz Központot, melynek célja a költségek és az átfutási idő csökkentése oly módon, hogy a magyarországi és néhány külföldi leányvállalat könyvelését erre az egy helyre koncentrálják, így téve az adminisztrációs folyamatokat hatékonyabbá. Ennek következtében a szériakönyvelők száma jelentősen lecsökkent, de a pénzügyi osztály kezdeti 7-8 fős létszáma napjainkra így is emberre nőtt, melynek oka a forgalom, valamint a reportálási igények növekedése volt. A vállalat az általános irányvonalat követve - az outsourcing keretein belül - a számlázást, az AP (szállítók) és AR (vevők) számlakövetési tevékenységeket kihelyezték Indiába. Ez a nagyvállalat szempontjából ésszerű döntésnek tűnik, de rengeteg probléma fordul elő a közös munka során. Nemcsak a kommunikációs nehézségek, hanem a nem megfelelő képzés, és a nagyfokú fluktuáció is nehezíti az együttműködést velük. Egyes nagyvállalatoknál már vannak törekvések arra, hogy bizonyos kiszervezett tevékenységeket visszahelyezzenek a cég keretein belülre, de a Flextronicsnál még nem ez a tendencia. Jelenleg a pénzügyi osztályon dolgozók nem tartoznak közvetlenül a szegmensek alá, a költségüket a közreműködésük arányában osztják fel a projectek között. Ez biztositja a szakmai függetlenségüket és a controll funkció megfelelő módon való gyakorlását. A szegmens controllerek a Finance Director vezetése alá tartoznak, de munkájukkal a szegmens program managereit támogatják. A szegmens controllerek alá tartoznak a 16

19 különböző vevőkhöz dedikált projectcontrollerek. A projectcontroller kicsit megtévesztő megnevezés, mivel a Flextronics esetében a project megnevezés terméket jelent. A szegmens és projectcontrollerek operatív controlling tevékenységet végeznek a vezetői számvitel módszereivel. Az általános pénzügyi feladatokhoz megmaradt egy projectektől független csoport, ennek feje a site F&C manager és ide tartoznak a különböző általános reportálási feladatokhoz köthető munkakörök, pl.: költségtervező és elemző mérnökök, a raktárkészlet és tárgyi eszköz kontrollerek, rendszer kontrollerek és bizonyos pénzügyi elemzők. A pénzügyi osztály jelenlegi szervezeti ábrája a 8. Ábrán található 8. Ábra: A pénzügyi osztály jelenlegi felépítése Forrás: saját szerkesztés A könyvelési osztály áthelyezése éppen folyamatban van Sárvárra, mert ott hoznak létre egy könyvelői központot, ennek következtében Zalaegerszegen meg is szűnik teljesen ez a funkció. Ezzel párhuzamosan megszüntették a Budapesti SCS-t, és a munkaköröket is Sárvárra transzferálták. 17

20 6. Flextronics International Kft controlling gyakorlata 6.1. A BAAN vállalatirányítási rendszerszoftver szerepe A BAAN a Flextronics 1999 májusa óta bevezetett integrált ügyviteli programja: ERP (Enterprise Resource Planning). A zalaegerszegi gyáregységben eleinte a BAAN IV.-es verziót alkalmazták, de a 2001-es év végén egyes üzleteknél bevezetésre került a BAAN V, majd 2005-re az egész vállalat áttért az új verzió használatára. A BAAN corporation testreszabásokat készített a Flextronics International Kft részére, mivel voltak olyan funkciók, amelyek hiányoztak az eredeti programból. A BAAN egy integrált rendszer szoftver, amely az üzleti folyamatok nagy részét egy rendszerbe foglalja, lehetővé téve azt, hogy az adatok a különböző részterületek számára azonnal hozzáférhetőek legyenek abban a pillanatban, ahogy felvitelre kerülnek. Az egyik területen történt változások szerint az összes érintkező területen automatikusan módosítja a vonatkozó adatokat. Néhány módosítást aktiválni kell, vagy manuálisan, vagy úgynevezett night job segítségével, ami előre ütemezve, éjjel fut, mert akkor nem zavar bele a napi munkamenetekbe. Azzal, hogy a BAAN-ban az adatokat központilag tárolják, illetve az üzleti folyamatok a teljes rendszerben konzisztensen vannak jelen minden szinten, növeli a vállalat reagáló képességét a környezeti változásokra, elősegíti a hatékony üzleti döntéseket, megszünteti az adatredundanciát, hosszabb távon csökkenti a költségeket. (www.flextronics.com) Az adatintegrációnak köszönhetően tehát bármikor lehívhatók az adatok bármilyen összefüggésben, sőt összehasonlító adatok kérhetők más vállalkozásokról is. Minden osztály számára ki van alakítva egy felület és engedélyezési szint, amit csak a bizonyos munkakörök használhatnak. (3. Számú melléklet) Ezzel biztosítják pl a SOX elvárásainak való megfelelőséget. A BAAN nagy segítséget nyújt a beszerzésben az alapanyag fajták meglehetősen nagy száma miatt. Minden ternékhez felviszik az Agile rendszerből az engedélyezett alapanyaglistát, és a vevői előrejelzésekből a tervezés segítségével a BAAN automatikusan számítja a szükséges anyagmennyiséget. Külön részegységei szolgálnak a beszállítók adatainak (kód, pénznem, bankszámlaszám, státusz, stb.) vagy például az anyagok adatainak 18

21 (beszállító, mennyiségi egység, egységár, rendelhető mennyiség, szállítási idő stb.) tárolására. Mivel a cég jelen van az amerikai részvénypiacon, ezért köteles az amerikai számviteli szabványnak megfelelő (US Gaap alapú) Report (beszámoló) készítésére (havi rendszerességgel), ez a controlling feladata. A BAAN lehetőséget ad arra, hogy a felhasználó két számviteli rendszernek is megfelelhessen. A könyvelés a BAAN-ba a magyar számviteli törvényeknek megfelelően történik (úgynevezett child=gyermek vagyis alszámla szinten), de ez automatikusan átkonvertálódik a US GAAP-nek (úgynevezett parent=szülő vagyis főszámla) megfelelően. Az öt fajta dimenzió bevezetése teszi lehetővé a reportálást mindkét számviteli standardnak megfelelően. Az első dimenzióra a vevők szerint vihetünk fel adatokat. A kód úgy épül fel, hogy az első 3 karakter a vevő nevére utal pl.: HP -> HPM. Ezt még két betű és két szám követi, pl.: HPM21A. A vevőkódok világszinten egységesítésre kerültek, így a HP-t HPM-mel jelölik Kínában, Szingapúrban, Mexikóban, Európában, stb. Ennek segítségével a Program Managerek felé lehet reportálni, ez alapján töltődnek be az adatok az outlook soft-ba, ami egy központi adatbázisra szervezett controlling célszoftver (CPM- corporate performance management software), amely lehetővé teszi a tervezést, összeállítja a konszolidált eredménykimutatást és mérleget. A második dimenzió a product line-t jelzi, ez a felosztás a termék típusát jelöli, pl.: storage (=tárolóegység), server (=vezérlőegység), desktop (=asztali számítógép).. Ez a kód is hatjegyű, egy betűből és öt számjegyből áll. A harmadik dimenzió a költséghelyeket jelenti (cost center), ez a költségek osztályok szerinti leosztását teszi lehetővé. Ez egy négyjegyű szám, és a költség vagy ráfordítás könyveléséhez szükséges, és a USGaap szerinti eredménykimutatás összeállításához nyújt alapadatokat. A négyes dimenzió a szegmensek szerinti felosztást teszi lehetővé. Régen Business Unitoknak hívták ezeket az üzleti egységeket, és jóval több volt belőlük, most csak 4 szegmens létezik, Computing, Mobile, Consumer Digital és Automotive szegmens. Az ötödik dimenzió segítségével tudjuk megállapítani a lekönyvelt tételre vonatkozóan, hogy a cég és az adott projekt milyen kapcsolatban van. Ha kapcsolódik a projekthez és a 19

22 vevő által fizetett költségről van szó, akkor CPP (Customer Paid Project), ha a Flextronics által finanszírozott nagyobb értékű beruházás (>5000 USD), akkor CAPEX (Capital Expenditure). Viszont ha a projekthez nem köthető a költség, akkor egy általános dimenziót választunk, amely a ZZZ999-es kód, erre könyvelődnek pl a karbantartás bizonyos költségei. Ez Ez a dimenzió alapján lehet követni például a logisztikai fuvar freight költségeket is, illetve lehetőség van bármely más követendő költségtípushoz (pl egy rendezvény költségei) kódot definiálni. A BAAN V lehetőséget ad három home currency, ez az USD (napi), EU2 (havi) és az US2 (havi) árfolyamok használatára. Mivel a cég US2-ben készíti a beszámolóit, és jelenleg minden vevő dollár elszámolású, ezért nincs jelentős pénzügyi hatása a havi átértékeléseknek. A BAAN elsősorban logisztikai szemléletű, amiből adódik, hogy az anyagok mennyiségi egységben regisztrálódnak a rendszerben, csak később integrálódnak át pénzügyi adattá, mikor a lekönyvelt anyagok felhasználásra és a késztermékben kiszállításra kerültek. Minden nap végén az ún. night job (éjszakai zárás) folyamán könyvelődik le az aznapi anyagmozgás következő napra. Ezek az adatok állnak a controllerek segítségére abban, hogy elkészítsék előrejelzéseiket, eredménykimutatásaikat. 9. ábra: A BAAN pénzügyi moduljának felépítése Forrás: saját szerkesztés 20

23 6.3. US GAAP - Az amerikai számviteli rendszer általános jellemzői Napjainkban a világon két nagy számviteli rendszer létezik egymás mellett, amelyek egymástól többé-kevésbé eltérő szemléletben közelítik meg a beszámolási kötelezettséget. Ezek a számviteli rendszerek a következőek: Az Amerikai Egyesült Államok számviteli szabályozása (a továbbiakban: US GAAP), valamint A nemzetközi számviteli (új elnevezésük szerint: beszámolókészítési) standardok és értelmezéseik (régi rövidítése: IAS, új rövidítése: IFRS.) A Flextronics az ameriaki elszámolási rendszert használja a beszámolók készítéséhez az anyacég felé, mivel a vállalat a részvényeit a New York-i tőzsdén forgalmazza. A US GAAP a legrégebbre visszanyúló múlttal rendelkező számviteli rendszer. Az Egyesült Államokban az AIA (American Institute of Accountants) dolgozta ki 1917-ben az első számviteli szabályokat, majd 1930-ban az AIA a tőzsdei bizottsággal közösen alakította ki a tőzsdén bejegyzett társaságokra vonatkozó számviteli és nyilvánosságra hozatali kötelezettség szabályait. Az évi tőzsdei összeomlás hatására 1933-ban került kidolgozásra az Értékpapírtörvény és egy évvel később az Értékpapírtőzsdei törvény (Securities Exchanges Act) melyek az értékpapír kibocsátásának és eljárási szabályainak a gyűjteménye. E két törvény fő célja a befektetők megóvása és a fontosabb pénzügyi adatok, valamint a tőzsdén és tőzsdén kívüli piacokon (OTC) kereskedésbe bevont egyéb értékpapírokkal kapcsolatos adatok nyilvánosságra hozatala, illetve egy szigorúbb jelentési rendszer létrehozása volt. Ez a SEC (Securities and Exchange Commission) feladata lett, ezzel segítve a tagállamok saját jogrendszerén felül álló, átfogó és így egységes szabályozást. Az USA számviteli rendszere alapjául szolgált a nemzetközi és az európai számviteli szabályoknak. A US GAAP az USA-ban általánosan elfogadott számviteli alapelvek gyűjteménye, mely a számviteli módszereket, eljárásokat, elszámolásokat alaposan és mélyrehatóan szabályozza. (10. Ábra) 21

24 10. Számú ábra: A US GAAP szabályozásának szervezeti rendszere Forrás: Szabályai állami és adótörvények befolyása nékül lett kidolgozva számviteli szakemberek, könyvvizsgálók, professzorok által. Mivel az egyedi és az egymással érdekeltségi kapcsolatban lévő vállalkozások esetében az összevont beszámoló tartalmi és formai követelményei nem térnek el egymástól, értékelési szabályai megegyeznek, így nincs külön konszolidálási kötelezettség sem. A US GAAP a kisebbségi tulajdonosokat, mint hitelezőt veszi figyelembe az érdekeltségi elven alapuló konszolidáció előírása miatt. Az eredménykimutatásban ráfordításként mutatják ki az őket megillető nyereséget, ezért az eredménykimutatás a többségi tulajdonosok tiszta, adózott eredményét mutatja. A felhalmozott eredmény az osztalékfizetési alap. Az óvatosság elve elé helyezik a valós gazdasági helyzet bemutatását. Eredmény nemcsak a termék eladásakor és a szolgáltatás nyújtásakor mutatható ki, hanem a termelési és az értékesítési folyamatban is, a keletkezéssel arányosan. A tőzsdén történik alapvetően a cégfinanszírozás, mivel így kerülhetnek hatalmas összegek a gazdaságba a részvénykibocsátások miatt. Szigorú szabályozás alá esik a nyilvánosság és az egyenlő elbánás elve, mely alapján büntetik a belső információk jogtalan kiszivárogtatását. 22

25 6.4. Az előrejelzés (Forecast) Az előrejelzést a cég controllerei egy évre előre az úgynevezett gördülő tervezési eljárással végzik a folyamat költségtervezés módszert alkalmazva, mely havi bontásban mutatja a tervezett megrendelt mennyisége alapján számolt jövőbeli bevételeket és kiadásokat. Ennek nagy előnye, hogy nem csak az aktuális év hátralévő részét látják át, hanem mindig egy teljes évre előre tervezhetnek, így sokkal rugalmasabban tudnak a piaci elvárásokhoz alkalmazkodni, és a fellépő problémákon esetlegesen javítani. Az előrejelzés egy tervezett eredménykimutatásból és mérlegből áll, valamint negyedéves szinten készül cash flow előre jelzés is, amit a US GAAP amerikai számviteli szabványok alapján készítenek a controllerek, mivel az amerikai anyacégnek reportál. A controllerek és a programmenedzserek számára a legtöbb információt az üzemi eredmény és annak összetétele adja, ezért ennek megtervezésére kell a legnagyobb hangsúlyt fektetni. A cég adott vevőjével a logisztikus tervező tartja a kapcsolatot, aki felveszi megrendeléseit. Ebből először egy MPS-t (Master Production Schedule-termelési ütemterv) készít, amelyben kikalkulálja a cég számára legoptimálisabb késztermék mennyiséget, valamint a legyártásához szükséges munkaerőt és termelő gépeket. Ez egy MRP-t (Material Requirements Planning-anyagszükséglet tervezés) generál, melynek segítségével kiszámítható a vevő által megrendelt késztermék anyagszükséglete. Az MPS-t a tervező készíti el a vevő megrendeléseit feldolgozva, amit egy közös file-ban juttat el a controllerekhez. Ez a terv tartalmazza a késztermék, a kapacitás, az eszköz- és a munkaerőszükségletet havi és heti bontásban. A tervező feladata, hogy a megrendelés igényeit és a termelést egyensúlyba hozza az igények legoptimálisabb kielégítése érdekében. Ez alapján adhat javaslatot a termelő sorok, a dolgozói létszám, illetve a műszakok számának növelésére vagy csökkentésére. Természetesen itt figyelembe kell venni bizonyos tényezőket is, például a régebbi dolgozók elbocsátása esetén plusz költséget jelent a végkielégítés. Viszont ha egy új projektet vezetnek be, ismét új embereket kell felvenni, mely egyrészt időigényes, másrészt nagyon költséges, mert rengeteg adminisztrációval jár, és az új emberek betanítása is több 23

26 napot vesz igénybe. A cég ezt a rugalmasságot a bérelt munkaerő, úgynevezett subconstractorok = alválallkozók foglalkoztatásával éri el, külső cégeket bíz meg direkt munkavállalók keresésével, és gyakorta csak határozott időre veszi fel az alkalmazottakat. Ennek a módszernek a hátránya, hogy a bérköltsége az ilyen munkavállalóknak kicsit magasabb, mint a saját dolgozókénak. Saját, termelésben szerzett tapasztalatból tudom, hogy nagyon nagy különbség van, a régi, jól betanult dolgozó, és az olyan munkavállaló hozzáállása között, aki tudja, hogy mindegy hogyan dolgozik, úgyis csak pár hónapot kell kihúznia a cégnél. Itt meggondolandó a vállalat politikája, hogy inkább ragaszkodik a jól bevált régi dolgozóihoz, és akár fizeti az állásidejét, vagy inkább a megrendelési igényekhez igazodva bocsát el és vesz fel munkavállalókat. Az MPS a controllerek számára adatokat szolgáltat nem csak a késztermék árbevételének és anyagköltségének kalkulálásához, hanem a direkt dolgozói létszámról is, amelyek segítségével megtervezhetik azok költségeit. A direkt dolgozói létszámban a Tariff sheet-ek (= egy termékre jutó munkaerőigény) alapján meghatározásra kerül, hogy milyen munkakörben hány AI Operatorra (beültető), MI Operatorra (gépkezelő), javítóra, karbantartóra, anyagkezelőre van szükség azon a héten, vagy abban a hónapban az adott késztermékmennyiség legyártásához, illetve azt, hogy az adott személyek mennyi műszakszámban dolgoznak majd. Az átlagbérekről a személyzeti osztály biztosítja az információt a bérköltség kalkulációhoz. Az osztályvezetők és program managerek részvételével a szegmens controller vezetésével a Computing szegmensen minden héten megtartják a Headcount meeting-et, ami a direkt és indirekt munkavállalók létszámának jövőbeli tervezéséről szól a személyzeti osztálytól kapott file alapján. Itt minden osztályvezető elmondja, hogy jelenleg milyen dolgozó milyen leosztásban dolgozik a különböző projecteken. A direkteket csak a vevőtől kapott előrejelzés alapján tervezik, de az indirekteket személy szerint átbeszélik. Az utóbbin értekezleten én is részt vettem, és nagyon tanulságosnak tartottam, pl: a logisztikai osztályvezető kipróbált egy új, az anyagmozgásoktól függő elosztást a BAAN adatai alapján, de sajnos nem sikerült jól az újítás, mert olyan projektekre is osztott embereket, amiket már több mint fél éve nem gyártunk, és nem volt indokolt ott a logisztikai 24

27 tevékenység. Itt jegyzem meg, hogy nagyon fontos a BAAN-os adatok karbantartása, naprakészsége, mivel sok kalkuláció és elemzés az onnan kinyert adatokra támaszkodik. A BAAN-ból lekérhető egy úgynevezett BOM (Bill of materials - anyaglista) lista, amely tartalmazza, hogy a termelési folyamat során melyik anyagból és mennyi épül be adott késztermékbe. Az anyaglistából generálható az MRP, a megrendelés alapanyag szükséglete, amelyből az anyagköltség ebben az esetben elszámoló áron kerül megtervezésre. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a vevők megrendelései, előrejelzései általában nem teljesülnek 100%-osan, így meghatározásra került a megbízhatósági szint, úgynevezett confidence level, amely a tervezők és a controllerek által valószínűsített adatokat tartalmazza. Meg kell tervezni még a szállítási költségeket, ezt a kiszállítási osztályról kapott historikus adatok alapján és a várható trendek figyelembe vételével becslik, ezt a módszert használják még a selejt, segédanyag, és ppv értékek tervezésére is. Ha a szegmens controller összeállította az egész üzleti egységre a file-t, akkor tart egy megbeszélést a Program Managerrel, akivel esetlegesen még belemódosítanak. A Program Management által jóváhagyott előrejelzést prezentálja a General Manager és a Szegment controller az Operatív management (területi elven meghatározott vállalatkör vezetése) és a Szegmens vezetése felé. A prezentáció során a forecast-olt trendeket tekintik át az érintett felek, és ha minden csoport megfelelőnek találja az adatokat, akkor az ezért felelős pénzügyi munkatárs feltölti az Outlook Soft-ba, ami a különböző cégek által feltöltött adatokat világszinten konszolidálja a felsővezetés számára. 25

28 6.5. Árazási folyamat A késztermékek eladási árának kalkulálása nem közvetlenül a controller feladata, de szorosan kapcsolódik a munkájához, mivel ő tud releváns információk adni a vállalat különböző költségeiről. Ez az egyik legkényesebb feladat egy cég életében, hiszen ha egy projekt kezdésénél alákalkulálják egy termék jövőbeni eladási árát, akkor nagyon nehéz utólagosan áremelést elérni a vevőnél. Ellenben, ha túl magas árat adnak meg, akkor nem fogják elnyerni az üzletet, hiszen hatalmas a verseny a hasonló profilú vállalatok között. A Flextronics a rugalmas tervköltség számítás módszerét használja az eladási ár kalkulációjánál, mivel megkülönbözteti fix és változó költségeket. Ez egy igazi team munka, a pénzügy (controller), logisztika (NPI), mérnökség közreműködésével a Program Manager vezetése alatt. A folyamat itt is vevőtől kapott sales információkból indul ki, aki megadja a késztermék pontos anyaglistáját és az éves rendelési mennyiséget. Az anyagköltség adja az összes költség százalékát, ezért erre nagy hangsúlyt kell helyezni. Beszerzés szempontjából három típusú anyag létezik: a vevőkontrollált, a gyártó által kontrollált és a consigned anyagok, melyek nem kerülnek át a Flextronics tulajdonába, nem fizetős számlával vannak kezelve. Nagyon fontos megállapodni ezekben a paraméterekben, mert amíg a vevő által kontrollált anyagokra nem számolható el PPV (Purchase Price Variance = beszerzési ár és elszámoló ár közötti kedvező különbözet), az itt keletkező árdifferenciát el kell számolni a vevővel a havi elszámolásban, addig a Flexkontrollált anyagokra tudunk PPV nyereséget realizálni. A nagy értékű speciális anyagokra általában a vevő alkudja ki az árat a beszállítóval. A Flextronics által beszerzett típusok általánosan használt, kis értékű anyagok és helyileg beszerzett csomagolóanyagok, amiket nagy veszteséggel lehetne csak globálisan beszerezni a magas szállítási költségek miatt. Az általánosan használt anyagoknál (pl.: smd ellenállások) szabad kezet kap a vállalat, hogy a felhasználást összevonják a többi projectek felhasználásával, így növelni tudják az MOQ-t (Minimum Order Quantity= legkisebb megrendelési egység), így csökkentve a beszerzési árat. 26

29 Mivel a beszerzés nem biztos, hogy abban a pénznemben történik, amiben eladjuk a készterméket, ezért a vevővel meg kell állapodni egy ún. negotiated currency rate-ben, (=kialkudott valutaváltási árfolyam), ez alapján történik az átváltás az eladási valutába, és így rögzíteni lehet egy elszámolási időegységen belül a BAAN-ban a termék BOM értékét. A gyártási szerződésben (MSA, Master Supply Agreement) szokták rögzíteni, hogy ha a hivatalos árfolyamváltozás meghaladja a három százalékot, akkor ezt is kompenzálni kell a havi elszámolásban. Az anyagokkal kapcsolatos másik fontos paraméter a fuvarparitások. Meg kell állapodni a vevővel, hogy a freight in a sales ár része vagy külön megállapodás szerint lesz elszámolva. A vevőkontrollált anyagoknál ésszerűbb a DAP incotermen megállapodni, így egyszerűbb a beszerzett anyagok szállítási költségének elszámolása a vevő felé. Flexcontrollált anyagoknál nem lényeges szempont, mivel a freight in költséget nem számoljuk el ebben az esetben a vevő felé, hiszen ez bele van számolva az anyag standard cost price-ába (elszámolási ár). Az anyagokra még szükséges kalkulálni egy scrap (selejt) költséget, ami általában egy tapasztalati százalékos érték. A következő fontos költség a direct labour cost (fizikai dolgozók költsége). Ez változó költség, a termelt daradszám mennyiségétől függ. A mérnökség megkapja a gyártási folyamatot, ez alapján az ipari mérnök kiszámolja a szükséges direkt dolgozók számát. A költségtervező mérnök a személyzeti osztálytól kapott átlagbér alapján kiszámolja az egy db termékre jutó direkt költséget. Szintén az ipari mérnök a folyamat mérnök segítségével megtervezik a leendő termelő sor layout-ját (felépítését), az tárgyi eszköz felelős megadja a gépek értékét, és alapján ki lehet számolni a gépköltséget. A sor által elfoglalt területből pedig kiszámolható a sorra jutó épület költség (arányosítás alapján a teljes épület területére vonatkozó fix költségekből, mint értékcsökkenés, biztonsági szolgálat, takarítási díj, karbantartási átalány stb). Az indirekt költségeket elég nehéz behatárolni, de hasonló projectek alapján egy becsléses eljárással megadják, hogy hány mérnök, logisztikus és egyéb indirekt fog közreműködni ezen a projecten, erre meg lehet adni, a cég átlag költségét a hasonló munkakörben dolgozónak. Még számolnak egy általános adminisztration költséget is, ebben 27

30 van az IT, pénzügy, személyzeti osztály, és housing költség. Lényeges még a financing, ami a belefektetett tőke költségét jelenti. Az általam vizsgált termék sales árában még található egy ún. float, ami a havonta felmerülő egyéb költségekre elhatárolt összeg, itt számolják el a különböző osztályok egyéb kiadásait, ezt a Program Manager minden hónapban lekommunikálja a vevővel, és a controller elszámolja a különbséget. Egy kiválasztott termék árazása a 11-es ábrán látható 11. Ábra: Késztermék árazás Forrás: saját szerkesztés A kalkulált eladási árat szükséges bizonyos időközönként módosítani. Ez általában havonta ill. negyedévente történik, a vevővel történt megállapodás alapján. Ilyenkor a beszerzési árak, a megegyezett árfolyam index, az anyaglistában történt változások, és az éves megrendelt mennyiségek változása alapján újra el kell készíteni az árazást. 28

31 6.5. Az eredménykimutás (P&L) sorainak részletes elemzése A tervek és tények összehasonlításából nyert információk feldolgozása és a megfelelő személyeknek való interpretálása beszámoló formájában történik. A controlling csupán közreműködik a beszámolók készítésében, alapvetően ez az adott szakterület feladata. A controllernek arról kell gondoskodnia, hogy - a megfelelő információk, - a megfelelő részletezettséggel, - a megfelelő időpontban - a megfelelő helyen és - a megfelelő formában álljanak rendelkezésre. ( Horváth & Partners (2003) p. 173.) Minél pontosabb egy információ, annál inkább szolgálja a menedzsment döntéshozatalának segítését. Az információk minősége csorbulhat, amennyiben nem áll megfelelő idő a rendelkezésre, illetve túl sok az információ. A Flextronics Kft., mint leányvállalat az amerikai szabványnak megfelelő eredménykimutatást készít a US Gaap alapján meghatározott számlatükröt alkalmazva, mivel a vállalat jelen van az amerikai részvénypiacon a NASDAQ-on. A Flextronics részvényindexének alakulását a 12-es ábra szemlélteti. 12. Ábra: A Flextronics részvényindex alakulása Forrás: flextronics.com 29

32 A Flextronics controllerei vegyes eredménykimutatást készítenek, amely az amerikai számviteli szabályoknak megfelel. Ez egyfajta kettősséget jelent, ami azt jelenti, hogy az összköltség típusú eredménykimutatás költségnemei szerint láthatóak a forgalmi költség típusú eredménykimutatásra jellemző, árbevételhez kapcsolódó költségek. Az eredménykimutatás szolgáltatja minden héten a rendszerből pénzügyi adattá integrált tényadatokat, amelyek összehasonlításra kerülnek a Forecast tervadataival, mivel a felépítése hasonló. A vállalat controllerei végeznek terv-terv, pl: Forecast és előző havi forecast; terv-tény, pl: forecast-tény, és terv-tény, pl: sales ár kalkuláció-tény összehasonlítást. Az eredménykimutatás számlákra lebontott és összesített változata az 1-es és a 2-es számú mellékletben található. 30

33 Bevételek Értékesítés nettó árbevétele (Net Sales) Exportértékesítés árbevételeként kell elszámolni a külföldi vevőnek - külkereskedelmi áruforgalomban külföldre, illetve külföldön történő értékesítésének - külföldi igénybevevőnek - külföldön végzett szolgáltatásnyújtásnak az értékét. Ez a tétel a Flextronics eredménykimutatásában a Net Sales soron a jelenik meg mely magában foglalja a saját termelésű készletek belföldi és külföldi értékesítését is. Az adatokat a 3001-es főkönyvi számla szolgáltatja. A vizsgált terméken ebből az értékből a controller levonja a ún. float-ot és a vevőhöz az elszámolás időszakában még be nem érkezett termékek értékét, ahol szükséges fuvarparitások szerint. (Adjustments, Accruals) A Flextronics pénzügyi osztályán a bevételek nyomon követésére a naponta készülő ún. Sales History Report szolgál, amely tartalmazza az előző napig rendszerbe kerülő összes kiszállítást minden vevőre lebontva. A lehívásból a számlaszámok alapján összevontan látható az az napig elért bevétel az adott projekten és a kiszállításra vonatkozó mennyiségi adatok. Kiolvasható belőle az előrejelzett (Forecast) bevétel és kiszállított mennyiség, ami minden hétre arányosítva van. A project controllere először végez egy logikai ellenőrzést, hogy a file ténylegesen jó adatokat tartalmaz-e. Ha mindent rendben talál, akkor nekiáll a tényleges elemzésnek. Ellenőrzi, hogy a számlán található értékek megegyeznek-e a vevővel megegyezett árazásban találhatóval. Megvizsgálja, hogy a termékek standard ára, hány százaléka a kiszállított termékek eladási értékének. Ennek kevesebbnek kell lenni 100 %-nál, mivel added value mindig van az itt könyvelt termékeken. Ha valami hibát észlel, akkor értesíti a költségelemző mérnököt, aki megkeresi a hiba okát, ami lehet egy időközben bevezetett ECO (Engineering Change order Mérnökségi Változás Igény), ami megváltoztatta a BOM-ot. Ezt követni kell és havonta elszámolni a vevővel. A controller végez még egy product mix hatás ellenőrzést, itt a forecasthoz viszonyít. Sox elvárás az analitika és a főkönyvek összevetése. A Flextronics International megfelel a SOX előírásoknak, mivel ez is feltétele az amerikai tőzsdei jelenlétnek. A SOX törvények létrehozását az Enron, Tyco, és Worldcom botrányok indokolták, mivel a 31

34 beszámolóikban sok esetben elkendőzték a vállalat valós problémáit, és a befektetők felé pozitívabb képest festettek. A controller figyeli a vevő fizetési fegyelmét is, és ha csúszik a fizetéssel, akkor autómatikusan kiszállítási stop következik be. Egy vevőnek, aki beszállító is egyben, nem volt kompatibilis a fizetési szabályzata a Flextronicséval, ezért csúsztak a kifizetéssel és többször előfordult, hogy kiszállítási stop-ot rendeltek el ennél a partnernél. A controllerek a project managerrel összedolgozva, végül is sikert értek el, és a partner változtatott a fizetési metodikáján. Ez a vállalat számára kimutatható nyereséggel jár, hiszen, ha nem csúszik a kiszállítás, nem kell kamionokat várakoztatni, nem áll a vállalat pénze a készletekben és természetesen nő a vevői megelégedettség. Az értékesítés árbevétele a vevői számla kiállításakor, a kiszállításkor realizálódik. A BAAN rendszerében négyféle számlázási verziót különböztetnek meg aszerint, hogy az adott számla generál-e árbevételt és vevőkövetelést, vagy sem, és ezzel párhuzamosan megjelenik-e a BAAN-ban költség és készletfelhasználás. SIS Ez a hagyományos vevői számla, mely esetén egyrészt a késztermék értékesítésével árbevétel és vevőkövetelés keletkezik, másrészt a készletfelhasználás és az ahhoz tartozó költség is felmerül. Ezt a kiszállításkor állítja ki a megfelelő osztály, egy példányát a szállítmány mellé kell csatolni, egy másik példány pedig ki kell postázni a vevőnek. SIW Akkor készítenek ilyen dokumentumot, ha csak készletváltozás és költség merül fel, de nem jár a tranzakció árbevétel- és vevőkövetelés növekedéssel. Ez tipikus számlája az úgynevezett consingment-es anyagok kezelésének, mivel ezek nem kerülnek át a Flextronics tulajdonába, csak raktározzuk őket. SIF Ha nincs készletmozgás, de árbevétel realizálódik, akkor az csak szolgáltatáshoz kapcsolódó ügylet lehet, melyet a controller állít ki. SIK Ez egy pro forma számla, pénzügyi teljesítés nincs mögötte, ilyen akkor keletkezhet, ha a Flextronics vállalat átszállítja egyik gépet egy másik leányvállalatának 32

35 Költségmegtérülés (cost recovery) A Flextronics eredménykimutatásában külön sorokat kaptak az úgynevezett cost recovery=költségmegtérülés elemek, mivel a cég nagyon fontosnak tartja az eredeti árkalkulációba bele nem foglalt, de felmerülő költségek megtérítésének a nyomon követését. Az értékesítésen kívüli egyéb bevételek tipikusan SIF számlával kezeltek, és a kontroller állítja ki őket manuálisan az összes osztály által szolgáltatott adatok alapján, egyeztetve a Program Manageren keresztül a vevővel. Ezek a következők: Kiszámlázott PPV veszteség A 3031 és 3032-es számlákon található a beszerzési és standard ár közötti különbségből a vevővel egyeztetett és neki kiszámlázott összeg. Kiszámlázott fuvarköltség A 3033-mas számlára kerülnek a vevőnek kiszámlázott, sales árban el nem számolt fuvarköltségek. Elszámolt anyagveszteség A 3034-es számlára a vevő által kifizetett (nem a Flextronics által okozott) anyagveszteség, pl.: selejt, vagy obsolete anyagok kiszámlázott értékei kerülnek. Egyéb költségek bevételei A 3035-ös számlán a gyártás során felmerült egyéb költségeket terheljük ki a vevőre, ez lehet, pl.: egy próbagyártás, tréning miatt külföldi kiküldetésre küldött munkavállalók költsége, vagy gyártósor átalakítás költsége. Vállalaton belüli értékesítés A 3401-es számlán a konszernen belüli értékesítések találhatóak. 33

36 Anyagértékesítés árbevétele A Flextronics alapvetően termelő és szolgáltató cég, főtevékenysége a vásárolt készletekből félkész és késztermékek gyártása és értékesítése, nem pedig a vásárolt készletek továbbértékesítése. A vevői igények gyors változása miatt azonban gyakran előfordul, hogy a különböző cikkek egyik hónapról a másikra elavulnak, így a már raktárkészleten levő anyagokat már nem lehet felhasználni. Ezek az obsolete anyagok. Ez azonban nem minden esetben veszteség a cég számára, a cég logisztikusainak a feladata, hogy megpróbálják értékesíteni ezeket. A Flextronics leányvállalatai között is mozgathatják az anyagokat, ha egy másik gyáregységben például még szükség van rájuk. Ha ez nem lehetséges, akkor felmérik a piaci igényeket és megpróbálják értékesíteni a raktáron lévő, a cég számára anyagköltséget, raktározási és adminisztrációs költségeket jelentő készletet. Ez a vállalati policy szerint természetesen nem profitorientált módszerekkel teszik. Általában az értékesítésre kerülő anyagok beszerzési áron vagy áron alul kelnek el, ami így akár veszteséggel is járhat, mivel az anyagok elszámoló ára a vevővel megegyezett standard cost price, ami bizonyos esetekben lehet magasabb, mint a beszerzési ár. Az anyagértékesítés árbevétele az értékesítés árbevételéhez képest nem jelentős tétel, annak értéke az előrejelzésben nem kerül megtervezésre, ha mégis felmerül, akkor az eredménykimutatás 3005-ös Material sales számláján jelenik meg. Hó végén a US Gaap szabályainak megfelelően az anyagértékesítés árbevétele és a költsége összevezetésre kerül hogy ne torzítsa a vállalkozás működéséről alkotott képet (hozzáadott érték %-a, árbevétel mértéke, hozzávetés a forecast-hoz és az árkalkulációhoz) 34

37 Költségek A 4001-es számla a nyersanyagok (Material cost), a 4002-es pedig a segédanyagok (Direkt expense material) költségeit tartalmazza, amelyek könyvelését az anyagkészlet számlák mozgásának folyamatán lehet nyomon követni. Szériaanyagköltség (4001) Az anyagok beérkezésükkor készletként lekönyvelésre kerülnek az US GAAP 1-es számlán először a nem számlázott szállítóval szemben, majd az eredeti szállítói számla beérkezte után a US GAAP 2-es szállító számlával szemben. Mindaddig nem jelennek meg a cég könyveiben anyagköltségként, míg a termelési folyamaton végig nem érnek a BOM lista alapján a késztermékbe beépülve, és a vevő felé kiszámlázásra nem kerülnek az adott megrendelések. Az anyagmozgást a BAAN az adott anyag egyik raktárról a másikra való átkönyvelésével viszi végig. A termelési folyamat végeztével a késztermék kiszállításra kerül, és a kiszállítás kiállítja a vevői számlát. Ekkor csökken csak le a készlet a felhasznált anyagok mennyiségével, és megjelenik a US GAAP 4001-es költségnem számlán az anyagköltség, ugyanebben az időben realizálódik az árbevétel is. Az árbevétel jelen esetben a hagyományos SIS számla segítségével realizálódik, a könyveket tekintve pedig az értékesítés árbevétele áll a vevőköveteléssel szemben. Ekkor jelenik meg az anyagköltség, és az adott anyag készletének készre jelentésével annak egyenlege nullára fut ki. Az anyagköltség elszámoló ára: Az anyagköltség korábban az úgynevezett simulated purchase price-on, azaz a beszerzési átlagáron került elszámolásra. Ennek alapja az összes beszerzési ár volt, ezeket súlyozottan átlagolta a beszerzés arányaiban. Minden anyaghoz százalékos arányban rendelték a szállítási, vám-, selejt- és segédanyagköltségeket, mely százalékokat tapasztalati úton alakítottak ki. Ez a módszer sok probléma forrása volt, mivel a tényleges költségek csak később merültek fel, és ilyen mennyiségű készlet esetében nagyon bonyolult volt az eltérésekkel utólag korrigálni a standard árat. 35

38 Jelenleg a vevővel kialkudott standard cost price-t alkalmazza a cég anyagköltségek elszámolására, melyet az árkalkuláció segítségével képeznek. Ezt az árat nem szabad megváltoztatni egy pénzügyi elszámolási időszakon belül A BOM listában lévő anyagok egy részére a vevő alkudja ki az árat a beszállítóval, ezzel bebiztosítva magát az esetleges veszteségek és üzleti fogások ellen, ezek az úgynevezett CPCS (Customer Priced Customer Sourced) anyagok. Ezek általában nagy értékű speciális anyagok és ezekre a vevő garanciát nyújt arra, hogy a Flextronics beszerzési áron veszteséget nem szenvedhet, amennyiben mégis, akkor a vevő megtéríti a különbözetet. Az anyagok másik fajtája a Flextronics által beszerzett típusok FPFS (Flex Priced Flex Sourced), ezek általánosan használt és kis értékű anyagok, és itt szabad kezet kap a vállalat, hogy például a más projecteknél a felhasználással, növelni tudják az a beszerzett mennyiséget, így csökkentve a beszerzési árat. Itt ellenben az előző típussal, realizálható PPV (purchase price variance-beszerzési árkülönbözet) keletkezik. A standard cost price Flexcontrollált anyagok esetében magában foglalhatja a szállítási költséget attól függően, hogy az adott beszállító milyen Incoterms szokványok szerint fuvaroz. A szállítói paritásokat egy elszámolási időegységen belül nem tanácsos megváltoztatni, mivel ez nagymértékben megnehezíti a szállítási költségek követhetőségét. A késztermék standard árát a BAAN-ban található BOM-ok és a beszerzett anyagok standard cost price-a alapján kalkulálja a cost engineer, minden új termék létrehozásánál. Ez kerül az eredménykimutatás Standard Material Cost sorára, és ezt veti össze a kontroller az eladási. Segédanyagköltség (4002) A különbség a nyersanyag és a segédanyag között, hogy a segédanyag nem része a BOM-nak, emiatt nem lehet pontosan megadni az egy késztermék legyártásához szükséges mennyiséget. Mivel nem a BOM része, ezért a késztermék kiszámlázásával az anyagfelhasználás könyvelésekor nem csökken a segédanyagok mennyisége a készletről. A készletcsökkenések és az azokkal párhuzamosan felmerülő költségek könyvelését a BAAN segítségével oldották meg a reason kódok (készletmódositás okának kódjai) és dimenziók használatával. 36

39 Mikor a raktárból egy segédanyagot a termelés részére kiadják, a raktárosnak megadják, hogy melyik költséghelyen történik majd a felhasználás. Ez alapján a raktáros tudja, hogy milyen reason kódot kell használni a kikönyveléshez. A rendszerben a könyvelés költségszámlákra és úgynevezett dimenziókra történik, melyek ez által megmutatják a költségnemeken belül a költséghelyeket is. A raktári könyvelő felviszi a BAAN-ba az adott segédanyag kivételezéséhez tartozó reason kódot, és a program az éjszakai zárás során elvégzi a szükséges teendőket. Sokszor előfordul, hogy bizonyos anyagok, pl.: másodlagos csomagolóanyagok, különböző teszterezéshez használt kazetták, részei a vevő BOM-jának, de a BAAN-ban mint segédanyag szerepel. A kontroller feladata, hogy ellenőrizze, hogy a sales árban kalkulált érték fedezi-e a tényleges felhasználást. Leltárkülönbözet A 4003-as Inventory adjustments számla azokat a készletváltozásokat tartalmazza, amelyek a leltározás során keletkeznek. A Flextronicsnál a legtöbb projecten évente egyszer történik az egész vállalatra kiterjedő leltározás. Leltárkülönbözetnek minősül a leltározás során megállapított mennyiség és könyvviteli nyilvántartások szerinti mennyiség közötti különbözet, melynek értéke a megállapított mennyiségi különbözet nyilvántartási áron számított értéke. Leltári hiányok és többletek többnyire emberi mulasztásból adódnak: Például a raktári könyvelők rosszul könyvelték a beérkezett anyagok mennyiségét, vagy a dokumentációs csoport helytelenül rögzítette a BOM listában szereplő anyagok mennyiségét, és emiatt az éjszakai zárási folyamat helytelenül csökkentette a készletet. Ha a termék raktárból való kivételezését nem könyvelték le azonnal, de az anyag már bekerült a termelésbe, akkor ez a leltározás során anyaghiányként jelenik meg. A leltárhiányt sokszor okozhatják a valami oknál fogva a termelésben ragadt készletek. Ezek az okok lehetnek, szériahibák, vagy egy későn bevezetett BOM módosítás (ECO- Engineering Change Order). A felhalmozott félkészterméket a termelés sok esetben nyomás hatására elkendőzi, és javítást későbbre halasztva, inkább újra legyártja a rendelt mennyiséget. Ezek a termékek, nem futnak végig a termelési folyamaton, elmarad a 37

40 készrejelentés, és selejtre sem könyvelik, mivel javíthatók, csak ez a kapacitáshiány miatt elmarad A leltári hiányokra nincs fedezet kalkulálva az anyagok árában, ezért a cél a hibalehetőségek minimalizálása, egyben a készletváltozásokból eredő költségek csökkentése. Forgóleltár különbözet 4019-es Cycle count adjustments számlára könyveli a vállalat azokat az értékeket, amelyek a forgóleltárral megállapításra kerülő készletváltozásokat tartalmazzák. A forgóleltár a készletek folyamatos ellenőrzését jelenti az ABC analízis alkalmazásával (a drágább készleteket gyakrabban az olcsóbbakat ritkábban számolják), melynek segítségével állandóan nyomon követhetők a készletváltozások, és a leltári eltérések okainak feltárásával csökkenthetők azok költségei. A nagy értékű anyagok leltározása, valamint azoké az anyagoké, amelyek hiánya a termelés megállását okozná, hetente történik. Anyagselejt Az anyag leselejtezéséből származó költségek a 4013-as Material scrap számlán jelennek meg. A selejt a gyártás során keletkező, már nem felhasználható anyagokat jelenti, mennyisége arányban van a dolgozók képzettségével, az emberek hozzáállásával és a gépek és az alapanyagok minőségével. A vállalat selejt előállítása bizonyos területeken elég nagy, például telefongyártás, ami legtöbbször emberi hibából keletkezik. Ennek a problémának a megoldására folyamatos akcióterveket dolgoz ki a cég, de a selejt mennyiségét még nem sikerült elfogadthatóra csökkenteni. Termelési érték különbözet A 4017-as számla a Production variance, amely a kalkulált BOM érték, és a ténylegesen legyártott termék BOM értéke különbségéből adódik. Vámköltség A vámköltség a 4051-es főkönyvön jelenik meg, erről, mint ahogy a fuvarozási költségekről is a kontrollereknek szükséges előrejelzést készíteni, azért, hogy a még meg 38

41 nem kapott számlákon szereplő érték a felmerülés időszakát terhelje. Erre is elhatárolást képez havonta a project controllere. Fuvar költségek Bejövő fuvar költség (Freight in) A 4012-es számlán az anyagárban nem elszámolt beszerzési anyag fuvarköltsége található. Ez átalában az Ex Works fuvarparitású anyagok beszerzéséből keletkezik. Fuvarparitások=Incoterms: a nemzetközi kereskedelemben használt szokvány, amely a szerződések paritás feltételeit tartalmazza, lényegében azt, hogy az exportőr az áru mellett még milyen szolgáltatások nyújtására vállalkozik. A szolgáltatások elsősorban szállítási költség, és az áruelosztási folyamat kockázatainak viselésével kapcsolatosak és növelik az áru értékét. A Flextronicsnál leggyakrabban előforduló incotermek: DAP (Delivered At Place leszállítva a paritás után megnevezett helyre) (régebben DDU) DDP (Delivered Duty Paid vámfizetéssel leszállítva) Ez az általános eset, mikor a beszállító legyártja az anyagot, majd leszállítja telephelyünkre, erre rászámolja a fuvarozási költséget, és DDP esetében a vámköltségeket is és így áll össze a teljes beszerzési ár. Ex Works (üzemből szállítás) Ez esetben az anyag gyártásával foglalkozó partner legyártja az adott terméket, de a beszállítást már nem szervezi meg. Cégünk saját szállítmányozót küld ki annak telephelyére, aki a fuvar után számlát állít ki. Ennek költsége viszont nem a 4001-es anyagköltséget, hanem a 4006-os import fuvarköltséget terheli, nem épül be az anyag standard árába. FCA (Free Carrier- Költségmentesen a fuvarozónak) A beszállító megegyezik a céggel egy célállomásban ahová leszállítja a terméket, de onnan a telephelyig a cégnek kell a fuvarról gondoskodnia. 39

42 Légi szállítás ( Air Freight in) Külön számlára (4006-os) került a légiszállítás fuvarköltsége, mivel ez nagyon jelentős összeg, ezért minden tételét külön egyeztetni kell a vevővel. Kiszállítási költségek (Freight out) A 4011-es Frieght out az export fuvarköltségeket tartalmazza. A cég kiszállításainál leginkább Ex Works paritást alkalmazza, ezért általában ez nem jelentős összeg. A pénzügy feladata a szállítási költségek előkalkulációban való megtervezése a kiszállítás adatai alapján, annak érdekében, hogy a még be nem érkezett számlák értéke a költség felmerülésének időszakát terhelje. Ha a szállitási költség lekönyvelése adott hónapban valamilyen okból nem történik meg, a controllerek elhatárolást képeznek a várható szállítási költségekre, melyet abban a hónapban oldanak fel, amikor a szállítási költség könyelésre kerül, és a beérkezett szállítói számlák alapján terhelik a 4006-os, 4011, illetve 4012-es költségszámlákat. Külső raktári költségek A 4008-as számlán találhatót a külső raktározás költségei (HUB). A vállalat időről időre kinövi a gyár kereteit, és kénytelen külső, raktárt is igénybe venni, ezt a cég vezetői próbálják kikerülni, és csak a szükséges, raktári készletet tartani, a Just in Time rendszer használatával. Vevő által visszaküldött termékek költségei A 4009-es számlán a valamilyen okból nem megfelelt vevőtől visszajött termékek költsége jelenik meg. Ez lehet egy utólagos BOM változás miatti nem megfelelőség, vagy minőségi probléma Igényváltozásból eredő költségek és az azokra képzett tartalék Az igényváltozásból eredő költségek adják még egy fontos részét az anyagköltségnek. Ez akkor keletkezik, amikor egy vevő megváltoztatja megrendelését, de a vállalat már beszerezte a termeléshez szükséges anyagokat, de ezek a vevő igényének megváltozásából fakadóan feleslegessé válhatnak. Ez lehet obsolete és excess anyag. Az obsolete-ot a vállalat 40

43 a gyártás során már biztos, hogy soha nem használja fel, ezért gondoskodni kell az eladásáról, vagy leselejtezéséről. A selejt költséget a vevő, abban az esetben magára vállalja, ha bizonyíthatóan az ő igényváltozása miatt keletkezett. Ez csak a vevőkontrollált anyagoknál lehetséges, és csak ha a vevő által megadott forecast alapján rendeltünk. Egy termék kifutásakor rengeteg ilyen anyag keletkezik, és a Flextronics már sokszor szenvedett el veszteséget a vevővel előre nem letisztázott feltételek miatt. A Flex által kontrollált anyagoknál ez minden esetben saját veszteség. A másik típus az ecxess anyagok, ezekre lehetséges, hogy később még szükség lesz, akár egy új vevői igényváltozás miatt, emiatt meg kell fontolni, hogy vállalja-e a cég a raktározás tetemes költségét, vagy inkább megpróbálja értékesíteni ezeket. Az elhatárolásokat a kontroller mindig hó végén képezi, cél az, hogy a képzett tartalék arányban álljon az obsolete és az excess költségek mértékével. Készletátértékelésből és Beszerzési árkülönbözetből adódó költségek A készletérték változás és a beszerzési árkülönbözet két nagyon fontos és jelentős költség a vállalat számára ezért a kontrollerek külön sorokon vizsgálják ezeket. Készletátértékelésből adódó költségek (Inventory Revaluation) A készletátértékelésből adódó költségek a 4004-es Inventory revaluation számlán jelennek meg. Ez a havi vagy negyedéves árazási folyamat végén keletkezik, miután a vevővel megegyeztek az új standard cost price-okban, ez a BAAN-ba feltöltésre kerül, és a készletek alapján megtörténik az átértékelés. Átértékelés után a kontroller letölti az ún. revaluation reportot (átértékelési reportot), ami tételesen kimutatja egyes anyagokon az átértélés összegeit. A nagyobb tételeket részletesen ellenőrzi, hogy valósak-e az adatok, ha mindent rendben talál, akkor különválassza a Flexkontrollált és vevőkontrollált anyagokat. A vevő felelősségi körébe tartozó készletekre (CPCS) jutó árkülönbözetet a vevő, szerződés szerint megtéríti, erre a kontroller minden hónapban manuális számlát állít ki. A Flexkontrollált anyagok (FPFS) értékvesztése veszteség a vállalat számára, a pozitív árdifferencia viszont nyereség. 41

44 A US Gaap az óvatosság elve miatt szabályozza az átértékelés elszámolását. A Flex controllált anyagok esetében veszteséget azonnal ki kell mutatni az eredménykimutatásban, a nyereséget pedig csak akkor, ha a hozzá kapcsolódó készlet értékesitésre került. Beszerzési árkülönbözet A 4005-ös számla tartalma a Purchase Price Variance (PPV). Ezt a vevővel megalkudott standard ár, és a valós beszerzési ár különbözete adja. Lehet a vállalat számára kedvező, favourable, és kedvezőtlen, unfavourable. Mivel ez a mutató jól méri a logisztika tevékenységét, a Flextronics speciális mutatót fejlesztett ki az árkülönbözet értékének folyamatos monitorozására. Ezt a mutatót GPPV-nek nevezik. GPPV gross purchase price variance: az összes PPV, ami az anyagok beszerzésével kapcsolatban keletkezik. Számítási módja: PPV +/- FCP PPV (Flex logisztikai központ által realizált PPV) +/- PPV kiterhelések visszaigénylések a vevőtől/szállítótól. A GPPV mutatót a kontrollerek heti szinten kalkulálják és reportálják az Outlook Softban. Megkülönböztetünk vevővel elszámolandó és Flex által kezelt PPV-t. Capitalised PPV Customer Owned: a GPPV-nek az a része, amely a vevőtől visszakövetelhető egy jövőbeli időpontban. A CPCS típusú anyagokon keletkezik (Customer Pricing Customer Sourced) Ha a visszatérités nem történik meg 6 hónapon belül, akkor a felhasznált anyagok PPV-jét ki kell mutatni az eredménykimutatásban. Természetesen ha ez után mégis behajtható a PPV értéke a vevőtől, akkor az növeli a vállalkozás eredményét. Capitalised PPV Flex Owned Gross: a FPFS típusú anyagokon keletkezik (Flex Pricing Flex Sourced): a GPPV-nek az a része, amely a mérlegben jelenik meg, mint készletérték módosító tényező, és várhatóan a jövőben fog átkerülni az eredménykimutatásba az anyagok felhasználással párhuzamosan. Az óvatosság elve miatt kizárólag a nyereséget lehet tőkésíteni, a veszteségek az eredménykimutatásban azonnal kimutatásra kerülnek. 42

45 Direkt bérköltség Az anyagköltség után a legnagyobb tétel vállalat számára a direkt bérköltség, azaz a Direct Labour Cost. A cég a munkaerő-állományát két nagy csoportra bontja: a direkt és az indirekt dolgozókra, ezen belül még van az indirekt blue és white besorolás. A direkt munkaerőbe azok az alkalmazottak tartoznak, akik a termékek előállításánál, a termelésben tevőlegesen részt vesznek. Ők lehetnek például az operátorok, tesztoperátorok, részlegvezetők vagy az anyagkezelők, akik az anyag mozgatását a termelésben végzik. Az indirekt white-ok (elnevezés a munkához általában hordott ruházat gallérjának szinéről, white collar= fehér gallér) csoportjába a tisztán szellemi tevékenységet végző dolgozók tartoznak, míg az indirekt blue-ba (blue collar = kék gallér) pedig azok az indirekt dolgozók, akik kapcsolatban vannak a termeléssel, de nem hajtanak végre változtatást például, például: karbantartók, minőségellenőrök. A Flextronics itt kizárólag a fizikai dolgozók költségét mutatja ki, akik a termék értékét közvetlenül növelik azzal, hogy megmunkálják. Az ide kapcsolódó főkönyvek: 4501 Direct labour azaz a direkt munkaerő költsége 4502 Direct labour overtime, tehát a direkt munkaerő túlóraköltsége 4503 Direct labour benefit, direkt munkaerő felé kifizetett hozzájárulások 4601 Subcontractor labour, kölcsönzött munkaerő költsége. Itt nem kizárólag a bérköltség realizálódik, hanem minden olyan költség ami ehhez a munkaerőhöz valamely módon hozzákapcsolható. A direkt munkaerő költsége között kerül elszámolásra a direkt dolgozók részére kifizetett bér, a kifizetett műszakpótlék, fizetett ünnepek és szabadságok illetve táppénz miatti költségek. Ide könyvelődik a TB járulék, a munkaadói járulék, a szakképzési és rehabilitációs hozzájárulás is. A direkt munkaerő felé kifizetett hozzájárulások költségei tartalmazzák minden olyan juttatás költségét, amit a Flextronics nyújt a fizikai dolgozóinak, például az utazási és albérleti támogatások. Ide tartoznak a kedvezőbb adózási feltételeket nyújtó Cafeteria rendszer elemei, pl.: az étkezési utalványok, önkéntes és magánnyugdíjpénztári befizetések és az üdülési csekk. 43

46 A direkt bérköltség könyvelése is a cost center-ek alapján történik a BAAN-ban annak érdekében, hogy ezek a költségek a megfelelő eredménykimutatás soron jelentkezzenek. A Flextronics fizikai dolgozóinak szabadságolása többnyire nem egyenletesen történik, ezért a szabadság kivételével együtt járó termeléskiesés eredményre gyakorolt kedvezőtlen hatásának kiegyensúlyozására a kontrollerek folyamatosan képeznek elhatárolást. Az indirekt dolgozók létszámának ellenőrzése céljából tartanak minden héten a szegmens kontroller vezetésével headcount meetinget. A termelésben dolgozó munkavállalók létszámának heti követése lényeges, mivel gyorsan kell reagálni a szükséges és rendelkezésre álló létszámot érintő változásokra. Gyártáshoz kapcsolódó egyéb költségek Gyártási eszközökhöz kapcsolódó költségek A működéshez szükséges eszközök költsége a termelésben működő gépek értékcsökkenéséből, karbantartásából és a lízingelés költségeiből tevődik össze, hiszen a cégnél vannak olyan gépek, melyeket nem vesz meg, hanem inkább lízingel más vállalkozástól. A Flextronics a tárgyi eszközökre elszámolt értékcsökkenést megosztja: ami a termelő gépek elhasználódásából adódik, ehhez a kategóriához sorolja, míg az épülethez kapcsolódó értékcsökkenést a Facility költségekhez. A Flextronics az értékcsökkenés leírásának szempontjából az általános leírási módot alkalmazza, a gépek értékcsökkenése havonta, lineáris módszerrel kerülnek kiszámításra. Az értékcsökkenést a BAAN rendszere nem követi nyomon, erről a tárgyi eszközös analitikát vezet, ami havonta kerül felvitelre és lekönyvelésre. A karbantartás vezetői minden hónapban készítenek egy tervet a karbantartási költségekre, ennek a figyelése is a kontrolling feladata, ha a megrendelések túllépik a keretet, akkor a pénzügyi munkatárs, arra a hónapra már nem hagyja jóvá a beszerzést. A könyvelt tételekhez szükséges a megfelelő dimenziókat megadni, ennek segítségével lehet szétválasztani a termelő gépekhez tartozó értékcsökkenéseket, amely az Operating equipment-hez tartoznak, és az épülethez kapcsolódó értékcsökkenést, ami a Facility költségekhez adódik hozzá. 44

47 Épülettel kapcsolatos fenntartási költségek -Facility Az épülettel kapcsolatos, nagyrészben fenntartási költségek meghatározó részét az ide tartozó értékcsökkenési leírás adja, de ezen kívül ide kerülnek lekönyvelésre a rezsiköltségek (overhead), a biztonsági (Security), a karbantartási és takarítási (Housing) osztályokkal összefüggő költségek is. A rezsiköltségek az épülethez kapcsolódó áram, víz, gáz, csatorna és szemétszállítási díjként kifizetett költségei, de ezek felosztása nem egyszerű feladat. A vállalat alapterülete nagy, melynek nagy hányadát a termelési területek foglalják el, ráadásul ott emelkedik a legmagasabbra az áram és gázfogyasztás. Ezeken a helyeken adott vevők gyártósorainak többségét nem lehet különválasztani egymástól és ezeken kívül még léteznek az általános termelési területek. A vállalat controllerei a termelésben és raktárban elfoglalt terület (m2) alapján osztja el a költségeket a különböző projectek között. A biztonsági, a karbantartási és takarítási osztályokkal kapcsolatos költségek tartalmazzák a biztonsági emberek, a karbantartók és a takarítók bérköltségét, a hozzá kapcsolódó egyéb kifizetéseket, valamint számukra a munkavégzéshez szükséges anyagok költségét is. A kontrollerek segítségével a közelmúltban több költségcsökkentő project megvalósult, pl. a vízfogyasztás és az áramfelhasználás csökkentése. Indirekt alkalmazottak bérköltsége Other Labour Overhead Ide tartoznak a logisztikai osztályon kívül dolgozó egyéb indirekt munkavállalók, pl.: a mérnökségi (Engineering), minőségbiztosítási (Quality), üzemeltetési (Operation) részleg, és a vezetőségi (Program Management) osztály. Ez utóbbiakon foglalkoztatott szellemi munkaerő bérköltségét és egyéb juttatásainak kifizetéséből eredő költségeket tartalmazza a Labour overhead. A gyártáshoz kapcsolódó egyéb költségek jelentős részét ez adja. A költségek elosztása a rendszeren belül az adott osztály költséghelyei alapján történik számos főkönyvre. A Labour overhead sorra még könyvelhetők egyéb költségek is, melyek lehetnek a fent említett osztályokon dolgozó emberekhez tartozó telefonköltség, szakértői díjak, számítógép karbantartás, benzinköltség juttatása bérautóhoz. 45

48 Az indirekt osztályon dolgozók létszámát a kontrollerek havonta ellenőrzik az összes osztály vezetőjének bevonásával a havi headcount meetingen. Anyagmozgáshoz kapcsolódó költségek Material Overhead) Az anyagmozgáshoz kapcsolódó költségek során, a logisztikán dolgozó indirekt white (beszerzők és tervezők) és a raktárban dolgozó indirect-blue munkavállalók bérköltsége található. Általánosságban elmondható, hogy azok az alkalmazottak, akik az anyagok áramlásával kapcsolatba hozhatók. Ide könyvelik azokat a költségeket is, melyeket az előzőekben a direkt bérköltségnél láthattunk, azaz a raktári és irodai logisztikusok részére kifizetett túlórákat, prémiumot, Cafeteria csomag elemeit. De találhatóak itt speciális könyvelések, mint például az ide tartozó alkalmazottak benzin juttatása, utazási és kiküldetési költségei, anyagmozgatáshoz kapcsolódó gépek, pl targoncák bérleti díja, karbantartási költségei. A kontrollerek ezeknek a költségeknek a fedezetére is folyamatosan képeznek elhatárolást. Az értékesítés egyéb költségei (Other Cost of Sales) Az értékesítés egyéb költségeihez tartoznak a helyi adók (local tax) és a garanciavállalás (warranty). A helyi adókat az illetékes önkormányzat felé kell a vállalatoknak megfizetni, ez adja az önkormányzatok bevételeinek tetemes részét. Ez egy olyan típusú adó, amelyet törvényben kapott felhatalmazás útján, meghatározott illetékességi területen szedhet be az önkormányzat, mely mértékének megállapítása is az ő feladat. A helyi önkormányzat kétszer öt évre megadta az adómentességet a zalaegerszegi vállalatnak, mivel, hosszú távú munkahelyet biztosított a helyi lakosok számára, jelenleg nem kap a cég ilyen kedvezményt. A helyi adókra évente kétszer történik a kifizetés, de a kontrollerek, minden hónapban tartalékot képeznek erre a célra. A helyi adó a US GAAP szerinti 4705-ös főkönyvre kerül, itt halmozódik az adott évben kifizetendő összeg. A másik része az egyéb költségeknek a garanciavállalásból eredő költségek mivel a cég az előállított termékekre garanciát vállal. 46

49 A kontrollereknek a garanciára is megfelelő elhatárolást kell képezni havi szinten, melynek összege függ a szerződéses kötelezettségtől, valamint a termékről rendelkezésre álló adatoktól. Amennyiben nem állnak rendelkezésre a termékről előzetes adatok, a kontrollernek egy hasonló termék alapján kell megbecsülnie a tartalékolni szükséges összeget. A garanciavállalás költségei a 4702-es főkönyvön szerepelnek. Általános és adminisztratív kiadások (G&A General and Administrative) A működési eredményt befolyásoló egyéb tényezők nagyobb, meghatározóbb része az általános és adminisztratív kiadások. Az általános kiadások alapvetően a vállalatnál folyó tevékenységek közvetett kiadásait jelentik. Ilyenek lehetnek az átszervezési tevékenységből eredő költségek, a reprezentáció költségei, postaköltség, jogi költségek valamint a könyvvizsgálat költsége. Az adminisztratív költségek nem csak az adminisztrációval összefüggő kifizetéseket tartalmazza, hanem az általános/site osztályok költségeit is. Ezek az osztályok alapvetően nem kapcsolhatóak sem a termeléshez sem projectekhez, hanem a cég általános, stabil, hatékony működéséhez van rájuk szükség. Itt kerülnek kimutatásra: az informatikai (Information Technology), a személyzeti (Human Resource), az adminisztrációs (Administration), pénzügyi (Finance) osztály költségei. A költségek nagy része az 5001-es számlára kerül, ez is a személyi jellegű ráfordítások közé tartozik. Felépítésében hasonló a Labour és Material Overhead-del, hiszen mindkét esetben a szellemi foglalkoztatottak bérköltségei, az ehhez kapcsolódó egyéb bér jellegű kifizetések és egyéb juttatások szerepelnek. A direkt bérköltség, az anyagmozgáshoz kapcsolódó költségek, gyártáshoz kapcsolódó egyéb költségek, az általános és adminisztratív kiadások 85-90%-át az alkalmazottaknak fizetett bérek adják, a maradék 10%-ba tartoznak a közvetlen ellátásukból eredő költségek. 47

50 Értékesítési költségek és allokációk A működési eredményt befolyásoló egyéb tényezők kisebb része ered az értékesítési költségekből (Sales & Marketing Expenses) és az allokációkból. Az értékesítési költségek legnagyobb százalékát részben a piackutatásból részben bérköltségből eredő kiadások adják. Ilyen jellegű tevékenység Zalaegerszegen nem történik, ezeket központilag valósítják meg, ezért a vállalatnál itt csak az allokációból eredő költségeket mutatják ki. A allokációkat a zalaegerszegi cég csak részben tudja befolyásolni. A vállalati közösség (Corporate) egészét érintő teljes költség összegét központilag leosztják az egyes leányvállalatokra, szegmensekre, és ezen belül vevőkre. Az allokáció az adott leányvállalat havi értékesítési árbevétele és a hozzáadott érték arányában történik. Ezek az allokációk negyedévente kerülnek meghatározásra a következő egy évre. Az adott szegmens kontrollerei átnézik a főbb sorokat, a nagyobb változásokat elemzik, és visszacsatolást adnak a Program Managernek, aki, ha nem találják megalapozottnak a költségek emelkedését, visszajalez a Corporate-nek, és kéri ezek csökkentését. Az allokációk négy fő eredménykimutatási sorhoz kapcsolódhatnak a költség jellegének megfelelően. Ezek alapján lehetnek: anyagköltséghez kapcsolódó allokációk, ( Corporate Allocation MCOS) amelyek általában kedvező hatásúak (a globál szinten beszerzett anyagokra adott utólagos mennyiségi kedvezmények, szállítmányozói kedvezmények) gyártáshoz kapcsolódó allokációk, (Corporate Allocation OH) amelyek eredményt rontó tételek (globál logisztikusok, mérnökök költségei) általános és adminisztratív kiadásokhoz köthető allokációk, (Corporate Allocation G&A) amik szintén eredményt rontanak (a megosztott szolgáltató központok és a szegmens pénzügyi és IT tevékenység költségei) értékesítési költségallokációk, amik szintén negatívan befolyásolják az eredményt. (Sales & Marketing) 48

51 Pénzügyi mutatószámok Hozzáadott érték - Added Value (AV) A hozzáadott érték gazdasági szempontból sokféleképpen meghatározható. A Flextronics International Kft. esetében, a hozzáadott érték, azaz a value added margin a teljes árbevétel az anyagköltség és azzal kapcsolatos egyéb költségek különbözete. Ennek megfelelően az eredménykimutatás hozzáadott érték sora a következő módon kalkulálódik: árbevétel - anyagköltség, ami nyersanyagok és segédanyagok költségeiből adódik össze +- a leltári többletek és hiányok +- a forgóleltár többletek és hiányok - bejövő és kimenő szállítási költségek - selejt anyagköltségek - igényváltozásból eredő költségek +- készletérték különbözet - vámköltségek +- készletátértékelésből adódó többletek és hiányok +- anyagár különbözet = hozzáadott érték A hozzáadott érték az egyik legalapvetőbb pénzügyi mutatószám, hiszen ebből kell fedezni a fix költségeket és a profitot. Ezért rendkívül felelősségteljes folyamat az árkalkuláció során ennek mértékét meghatározni. 49

52 Pénzügyi mutatószámok célértékét a Flextronicsnál globálisan a Corporate határozza meg. A növekedési célok a 2012-es időszakra a következők: 13. Ábra: A Corporate által meghatározott célértékek Forrás: Revenue Growth - Össz Bevétel Növekedés Operating Margin Üzemi Eredmény EPS (Earnings per share) Growth Egy részvényre jutó növekedési érték Free Cash Flow - Szabad pénzeszközök aránya ROIC (Returnon Invested Capital= befektetett tőkével arányos hozam) Magas mérési bizonyosságot adó mutató, melynek képlete a következő: ROIC=NOPLAT/Befektetett tőke=ebit/befektetett tőke*(1-adókulcs) NOPLAT: Net Operating Profit less Adjusted Taxes, azaz nettó működési jövedelem EBIT: Earnings Before Interest and Tax, azaz adó és kamatfizetés előtti jövedelem A ROIC mutató fő funkciója annak megmutatása, hogy a vállalat normál üzleti tevékenységével mekkora jövedelmet termel. Alkalmazásakor ki kell szűrni belőle azokat a 50

53 rendkívüli tételeket, amelyek a tárgyidőszaki eredményre hatással vannak ugyan, de hosszú távon nem befolyásolják a vállalat eredménytermelő képességét. A ROIC tiszta mutatószám, mert a tárgyi eszközöket analitika alapján lebontja a működésben használt és egyéb célú eszközökre. A mutató használata mindenképpen ajánlott és kiemelkedően fontos, mert a finanszírozás módjától és a rendkívüli tételektől függetlenül a vállalat gazdasági sikerét hosszú távon leginkább befolyásoló tényezőt méri. A ROIC értékét a befektetett tőke átlagos költségét jelző WACC mutatóval (Weighted Average Cost of Capital) szokták összevetni. A tőkének ugyanis ára van: a tulajdonosok például osztalékot várnak, a hitelek után kamatot kell fizetni. Ha a vállalat több jövedelmet állít elő a tőkeköltségnél, akkor értéket termel, ha kevesebbet, értéket veszt. A saját tőke piaci költségét nehéz meghatározni, különösen, ha nem tőzsdei cégről van szó. A Flextronics akkor értékeli egy projectet rentábilisnak, ha ez a mutató 20% felett van, és akkor valósítja meg az üzletet, ha az előzetes kalkulációk ennél magasabb értéket jeleznek előre. A mutatószámok eléréséhez szükséges helyi pénzügyi mutatószámokat központi szinten negyedévente határozzák meg, és ettől teszik függővé a munkavállalók bónuszát. Ezek a pénzügyi mutatók a következők: Operating profit (OP) = Üzemi eredmény = Összes bevétel értékesítés összes költsége - G&A költségek Profit after Interest (PAI) = Üzemi eredmény kamatfizetés után =Üzemi eredmény Működő Tőke költség PAI%=Total PAI / Total sales Inventory Turn Over (ITO) = készletforgási sebesség = értékesítés anyagköltsége / átlag raktárkészletérték Accounts receivable overdue after 6 days 6 nappal lejárt szállítói számlák 51

54 7. Összefoglalás, javaslattétel Dolgozatom célja volt értékelni a Flextronics International Kft.-ben tevékenykedő pénzügyi controllerek hozzájárulását a vállalat nyereséges működéséhez, három stratégiai fontosságú felaldatuk, az előrejelzés megtervezése, az eredménykimutatás összeállítása és a késztermékek árkalkulációja alapján. Az első fejezetekben bemutattam a controlling elméleti hátterét, a két meghatározó (angolszász és német) irányzatát, a controller alapvető feladatait, és részleteztem a legfontosabb, a Flextronicsban is használt költségszámítási módszereket. Jellemeztem a multinacionális cégeknél alkalmazott controlling rendszert, ahol már megjelennek a controlling szervezetek, és a leányvállalatok már csak monitoring funkciót látnak el, ahogy az általam vizsgált vállalatnál is. Bemutattam a Flextronics nemzetközi és magyarországi gyárait, tevékenységeit, történetét. Ábrázoltam az utóbbi években elért pénzügyi eredményeit. Elemeztem mátrix típusú szervezet felépítését, felhívtam a figyelmet annak előnyeire és hátrányaira. A controlling a vállalat hierarchiájában a pénzügyi osztályhoz tartozik, ami a szervezet site, a vevőkhöz közvetlenül nem besorolt részében található. A vállalat is él az outsourcing lehetőségével, mint sok más multinacionális cég napjainkban, és sok pénzügyi feladatot kiszervezett Indiába, ami sok probléma forrása a kommunikációs nehézségek, a nem megfelelő képzés, és a nagyfokú fluktuáció miatt. Bemutattam a vállalatnál használatos vállalatirányítási rendszer szoftvert, a BAAN-t. Elemeztem az itt bevezetett dimenziók jelentőségét, amik lehetővé teszik a megfelelést az ameriaki és a magyar számviteli beszámolók elkészítéséhez, és lehetővé teszik a költségek megfelelő felosztását különböző szegmensekhez, osztályokra, és eredménysorokra. Felhívtam a figyelmet a BAAN-os adatok naprakész karbantartására, mert a beszámolók nagy része az onnan kinyert adatokra támaszkodik. Megvizsgáltam az alapvető különbségeket a magyar számvitel és a vállalat beszámolóinál használt US GAAP között. A Forecast elemzés során a létszámtervezéshez kapcsolódóan megemlítettem a vállalat szerintem helytelen stratégiáját, ami az alvállalkozók határozott idejű foglalkoztatását jelenti, és alternatív megoldásnak ajánlottam a régi dolgozók állásidejének fizetését. 52

55 Kiemeltem a controller munkájának fontosságát a késztermék eladási árkalkulációja során, mivel ez egy vállalat egyik legérzékenyebb feladata. Részletesen elemeztem az eredménykimutatás sorait, és az összeállítása során a controllerek által végzett munkafolyamatokat. Végül megvizsgáltam a vállalatnál alkalmazott pénzügyi mutatószámokat. A vizsgált szegmensen rendre elérik, sőt még túl is teljesítik a Corporate által előirányzott céleredményeket, ami többek között a szegmens és project controllerek pontos munkájának köszönhető, mivel a vezetőség és a különböző osztályok időben megkapják a megfelelő információkat, és gyorsan tudnak reagálni az esetleges problémákra. A dolgozatom elkészítése során lehetőségem nyílt több értekezleten (headcount, és heti P&L meetingen) is részt venni, melyek a szegmens kontroller hathatós közreműködésével és irányításával valósultak meg. Hangsúlyozom a heti és havi rendszerességgel tartott értekezletek fontosságát, mivel itt van lehetőség a controlling és a többi osztályok információ cseréjére, és az időközben felmerült problémák megoldására, és elengedhetetlen feltétele a management tisztán látásának. Az általam vizsgált Computing szegmensen példamutató a különböző osztályok együttműködése, a folyamatok kidolgozottsága, a felelősségi körök egyértelmű meghatározása. Ahogy munkám elején említtettem, hogy egy controller munkája manapság túlmutat az egyszerű adatgyűjtésen, ők igazi innovátorok. Ma már vállalati elvárás is, hogy folyamatosan részt vegyenek a folyamatjavító tevékenységekben, sőt ők járjanak elöl a LEAN, Kaizen és Six Sigma folyamatjavító módszerek gyakorlati használatában, és kimutathatóan költségcsökkentő projecteket dolgozzanak ki. Ez része az éves személyes teljesítményértékelésnek. Szakdolgozatom elkészítése során meggyőződtem róla, hogy egy mai vállalat nem tud eredményesen működni a controller segítsége nélkül, mivel az adatok naprakész feldolgozásával mindig releváns információkat nyújt, és ezek hiányában a vezetés képtelen lenne a helyes döntések meghozatalára. 53

56 8. Felhasznált irodalom 1. Hanyecz Lajos: A controlling rendszere Az eredményorientált irányítás, SALDO Pénzügyi Tanácsadó és Informatikai Rt., Budapest, Horváth & Partners: Controlling Út egy hatékony controlling-rendszerhez, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, Körmendi Lajos-Tóth Antal: A controlling alapjai, Pénzügyi Tanácsadó és Informatikai Rt., Saldo, Budapest, Körmendi Lajos- Tóth Antal: A controlling elmélete és gyakorlata, Perfekt, Budapest, Robert N. Anthony Vijay Govindarajan: Menedzsmentkontroll-rendszerek Panem kiadó IFUA Horváth & Partners, Budapest, Sinkovics Alfréd: Költség- és pénzügyi kotrolling, Complex Kiadó, Budapest, Számviteli törvény évi C. törvény 54

57 9. Internetes források: (Flextronics International Kft. belső anyagai) 55

58 10. Mellékletek 1. Számú melléklet: A Flextronics-nál használt főkönyvi számlákra lebontott eredménykimutás minta 56

59 2. Számú melléklet: A Flextronics-nál használt összesített eredménykimutás (nem valós adatok) 57

60 3. Számú melléklet: A BAAN pénzügyi moduljának felhasználói felülete 58

Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg 8900 Zalaegerszeg, Gasparich Márk u. 18/A Telefon: +36-92-509-900

Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg 8900 Zalaegerszeg, Gasparich Márk u. 18/A Telefon: +36-92-509-900 Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg 8900 Zalaegerszeg, Gasparich Márk u. 18/A Telefon: +36-92-509-900 FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK (felhasználási engedély) Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági Főiskola Gazdálkodási

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. IV. 20. Eredménykimutatás a szállodákban. Dr. Juhász László PhD

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. IV. 20. Eredménykimutatás a szállodákban. Dr. Juhász László PhD Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Második kötet IV. 20. Eredménykimutatás a szállodákban Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010 1 Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás

Részletesebben

Logisztikai információs rendszerek felépítés és fejlődési tendenciái. Gelei Andrea Kétszeri Dávid

Logisztikai információs rendszerek felépítés és fejlődési tendenciái. Gelei Andrea Kétszeri Dávid Műhelytanulmányok Vállalatgazdaságtan Intézet 1053 Budapest, Veres Pálné u. 36., 1828 Budapest, Pf. 489 (+36 1) 482-5901, fax: 482-5844, www.uni-corvinus.hu/vallgazd Vállalatgazdaságtan Intézet Logisztikai

Részletesebben

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR KERESKEDELEM ÉS MARKETING SZAK. Nappali tagozat. Marketingkommunikáció szakirány

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR KERESKEDELEM ÉS MARKETING SZAK. Nappali tagozat. Marketingkommunikáció szakirány BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR KERESKEDELEM ÉS MARKETING SZAK Nappali tagozat Marketingkommunikáció szakirány A KVINT-R KFT. NYOMTATÓPIACI MARKETINGSTRATÉGIÁJÁNAK, - AKTIVITÁSÁNAK ELEMZÉSE,

Részletesebben

B. VIRÁGHALMY LEA Vállalatirányítási információs rendszerek funkcionális megközelítésben FĞiskolai jegyzet

B. VIRÁGHALMY LEA Vállalatirányítási információs rendszerek funkcionális megközelítésben FĞiskolai jegyzet B. VIRÁGHALMY LEA Vállalatirányítási információs rendszerek funkcionális megközelítésben F iskolaijegyzet 2002. B. VIRÁGHALMY LEA Vállalatirányítási információs rendszerek,, Budapest 2002. Michelberger

Részletesebben

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Újabb diplomás, Levelező tagozat Export Import szakirány AZ ÁRKÉPZÉS SZEREPE PROFITORIENTÁLT VÁLLALATOKNÁL, ÁRKÉPZÉSI MEGODÁSOK

Részletesebben

PÁLYÁZATÍRÁSI TANANYAG. (Interregionális Civil Projektfejlesztési Hálózat)

PÁLYÁZATÍRÁSI TANANYAG. (Interregionális Civil Projektfejlesztési Hálózat) PÁLYÁZATÍRÁSI TANANYAG (Interregionális Civil Projektfejlesztési Hálózat) IMPRESSZUM E könyv készítése során a Szerzők és a Kiadó a legnagyobb gondossággal jártak el. Ennek ellenére hibák előfordulása

Részletesebben

Környezeti kontrolling, mint egy szükséges vállalatirányítási eszköz

Környezeti kontrolling, mint egy szükséges vállalatirányítási eszköz Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Közgazdász-gazdálkodási Szak Környezeti kontrolling, mint egy szükséges vállalatirányítási eszköz Kontrolling a környezettudatosság

Részletesebben

2011/2012. ÉVES JELENTÉSE

2011/2012. ÉVES JELENTÉSE Az Egis Gyógyszergyár Nyilvánosan Működő Részvénytársaság 2011/2012. ÉVES JELENTÉSE Budapest, 2013. január 30. Egis Gyógyszergyár Nyrt. Felelc5ssegvallal6 nyilatkozat Az Egis Gy6gyszergyar Nyilvanosan

Részletesebben

TVK-csoport Felelős Társaságirányítási Jelentése a 2013. évről

TVK-csoport Felelős Társaságirányítási Jelentése a 2013. évről TVK-csoport Felelős Társaságirányítási Jelentése a 2013. évről TARTALOMJEGYZÉK Az Igazgatóság... 3 Az Igazgatóság és az Ügyvezetés kapcsolata... 5 Felső vezetés, vezető állású személyek... 6 Felügyelő

Részletesebben

A kis- és középvállalkozások. fejlesztésének

A kis- és középvállalkozások. fejlesztésének A kis- és középvállalkozások fejlesztésének stratégiája 2007 2013 A kis- és középvállalkozások fejlesztésének stratégiája 2007 2013 A kis- és középvállalkozások fejlesztésének stratégiája (2007 2013)

Részletesebben

Önkormányzati fenntartásban, vagy működtetésben álló intézményekkel kapcsolatos feladat ellátási és finanszírozási modell kidolgozása

Önkormányzati fenntartásban, vagy működtetésben álló intézményekkel kapcsolatos feladat ellátási és finanszírozási modell kidolgozása Önkormányzati fenntartásban, vagy működtetésben álló intézményekkel kapcsolatos feladat ellátási és finanszírozási modell kidolgozása Gyöngyös Város Önkormányzata 2014. szeptember 30. Tartalomjegyzék 1

Részletesebben

Az innovációs és ipari parkok szerepe az innováció erősítésében

Az innovációs és ipari parkok szerepe az innováció erősítésében Ipargazdasági Kutató és Tanácsadó Kft. 1117 Budapest, Dombóvári út 17-19. Tel.: (36 1) 204-2951 (36 1) 204-2970 Fax: (36 1) 204-2953 E-mail:ipargazd@t-online.h Internet:http://www.ikt.hu Az innovációs

Részletesebben

TANÁCSADÁSI ESET GYAKORLATOK

TANÁCSADÁSI ESET GYAKORLATOK TANÁCSADÁSI ESET GYAKORLATOK Dr. Poór József Budapest-Gödöllő 2013-2014. Ez a dokumentum kizárólag a Szent István Egyetem vezetés-szervezés tanácsadási szakirány oktatásban résztvevő hallgatók számára

Részletesebben

11. Vállalkozások (Csapi Vivien) A vállalkozás pénzügyi döntési területei: befektetési, finanszírozási és osztalékdöntések

11. Vállalkozások (Csapi Vivien) A vállalkozás pénzügyi döntési területei: befektetési, finanszírozási és osztalékdöntések 11. Vállalkozások (Csapi Vivien) A vállalkozás pénzügyi döntési területei: befektetési, finanszírozási és osztalékdöntések Tegyük fel, hogy Ön egy bútorgyártó vállalkozás létrehozását határozza el. A világos

Részletesebben

A SIKERES KISVÁLLALKOZÁS BEMUTATÁSA

A SIKERES KISVÁLLALKOZÁS BEMUTATÁSA Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Gazdaságdiplomácia és nemzetközi menedzsment szak Nappali tagozat Szakdiplomácia szakirány A SIKERES KISVÁLLALKOZÁS BEMUTATÁSA AZ MTM AUTÓSISKOLA

Részletesebben

Hat stratégiai ok a tőzsdére lépés mögött az elmúlt öt év bevezetéseinek tapasztalata 1

Hat stratégiai ok a tőzsdére lépés mögött az elmúlt öt év bevezetéseinek tapasztalata 1 556 LESTÁR MIKLÓS Hat stratégiai ok a tőzsdére lépés mögött az elmúlt öt év bevezetéseinek tapasztalata 1 A cikk a tőzsdei jelenlét és a vállalati stratégia kapcsolatát vizsgálja a mai magyarországi viszonyok

Részletesebben

INDULJ EL! Irányjelző vállalkozni szándékozó fiataloknak

INDULJ EL! Irányjelző vállalkozni szándékozó fiataloknak INDULJ EL! Irányjelző vállalkozni szándékozó fiataloknak Indulj el! Irányjelző vállalkozni szándékozó fiataloknak Köszöntő Mindenkinek van egy álma vagy legalábbis ötlete, elképzelése arra vonatkozóan,

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM. DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS AZ ÜZEMI STRUKTÚRA FEJLŐDÉSÉNEK IRÁNYAI AZ EU TAGORSZÁGOKBAN ÉS ROMÁNIÁBAN

SZENT ISTVÁN EGYETEM. DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS AZ ÜZEMI STRUKTÚRA FEJLŐDÉSÉNEK IRÁNYAI AZ EU TAGORSZÁGOKBAN ÉS ROMÁNIÁBAN SZENT ISTVÁN EGYETEM DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS AZ ÜZEMI STRUKTÚRA FEJLŐDÉSÉNEK IRÁNYAI AZ EU TAGORSZÁGOKBAN ÉS ROMÁNIÁBAN Bors Réka Gödöllő 2008. A doktori iskola megnevezése: tudományága: gazdálkodás- és

Részletesebben

DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS. Dr. TÓTH JÓZSEF

DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS. Dr. TÓTH JÓZSEF DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS Dr. TÓTH JÓZSEF KAPOSVÁRI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR Vállalatgazdasági és Szervezési Tanszék 2009 0 DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS KAPOSVÁRI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR Vállalatgazdasági

Részletesebben

A Teljes körű Hatékony Karbantartási rendszer megvalósítása

A Teljes körű Hatékony Karbantartási rendszer megvalósítása A Teljes körű Hatékony Karbantartási rendszer megvalósítása LUKÁCS GÁBOR 1 1 Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, Master of Business Administration szakirányú

Részletesebben

Közigazgatás- és Közszolgáltatás-fejlesztési Stratégia 2014-2020

Közigazgatás- és Közszolgáltatás-fejlesztési Stratégia 2014-2020 Közigazgatás- és Közszolgáltatás-fejlesztési Stratégia 2014-2020 Tartalom 1 Köszöntő... 4 2 Bevezetés... 6 3 Tervezési és végrehajtási alapelvek... 8 3.1 A tématerület pontos definiálása a tervezés során...

Részletesebben

1. Véleménye szerint milyen lesz a vállalkozás eredménye az év végén?

1. Véleménye szerint milyen lesz a vállalkozás eredménye az év végén? A KERESKEDELMI VÁLLALKOZÁSOK ERŐFORRÁSAI ÉS VAGYONA A VÁLLALKOZÁSOK NYERESÉGÉRDEKELTSÉGE, AZ EREDMÉNY KELETKEZÉSE A VÁLLALKOZÁSOK TEVÉKENYSÉGÉNEK ELEMZÉSE, A MUTATÓSZÁMOK ALKALMAZÁSA, A LIKVIDITÁS FIGYELÉSE

Részletesebben

MARKETING INFORMÁCIÓS, DÖNTÉSTÁMOGATÓ ÉS KONTROLLING RENDSZER

MARKETING INFORMÁCIÓS, DÖNTÉSTÁMOGATÓ ÉS KONTROLLING RENDSZER MARKETING INFORMÁCIÓS, DÖNTÉSTÁMOGATÓ ÉS KONTROLLING RENDSZER MARKETING INFORMÁCIÓS, DÖNTÉSTÁMOGATÓ ÉS KONTROLLING RENDSZER Dr. Józsa László Széchenyi István Egyetem Győr, 2011 Dr. Józsa László, 2011 Kézirat

Részletesebben

MÓDSZERTAN az információs rendszerek kontrolljainak ellenőrzéséhez

MÓDSZERTAN az információs rendszerek kontrolljainak ellenőrzéséhez MÓDSZERTAN az információs rendszerek kontrolljainak ellenőrzéséhez 2004. február Jelentéseink az Országgyűlés számítógépes hálózatán és az Interneten a www.asz.hu címen is olvashatók. Módszertan az informatikai

Részletesebben

Lean Termelési Rendszer a Toyota tükrében avagy a túlélés lehetősége válsághelyzetben

Lean Termelési Rendszer a Toyota tükrében avagy a túlélés lehetősége válsághelyzetben Budapesti Műszaki Főiskola Lean Termelési Rendszer a Toyota tükrében avagy a túlélés lehetősége válsághelyzetben Szakdolgozat Készítette: Tóka Norbert Műszaki menedzser Belső konzulens: Kőszeghy Béla Külső

Részletesebben

Együttműködés és partnerség

Együttműködés és partnerség Együttműködés és partnerség tanulmány Budapest, 2010. június Tartalomjegyzék 1. BEVEZETŐ... 4 2. A CIVIL SZERVEZETEK SZEREPE A HAZAI KÖZÉLETBEN... 5 3. AZ ÖNKORMÁNYZATOK ÉS CIVIL SZERVEZETEK KÖZÖTTI EGYÜTTMŰKÖDÉS

Részletesebben

A helyi-kisregionális szint szerepe a fenntarthatóságban

A helyi-kisregionális szint szerepe a fenntarthatóságban Szlávik János A helyi-kisregionális szint szerepe a fenntarthatóságban 17. szám Budapest, 2002. december ISBN 963 503 294 3 ISSN 1587-6586 A Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem Környezettudományi

Részletesebben

A felsőoktatás finanszírozása, a közpénzek hatékony. Önköltségszámítás az államháztartási számvitel új szabályozási keretei között.

A felsőoktatás finanszírozása, a közpénzek hatékony. Önköltségszámítás az államháztartási számvitel új szabályozási keretei között. Pavlik Lívia Önköltségszámítás az államháztartási számvitel új szabályozási keretei között Sajátosságok a felsőoktatásban Összefoglaló: Az elmúlt év végén a kormány elfogadta az új felsőoktatási stratégiát.

Részletesebben

Ügyfeleink elmondják tapasztalataikat

Ügyfeleink elmondják tapasztalataikat Mi az SAP rendszert ajánljuk az élelmiszeripar számára Ügyfeleink elmondják tapasztalataikat Kedves Olvasó! Ha Ön egy élelmiszeripari vállalat vezetõje, akkor biztosan szembesült már ezekkel az informatikai

Részletesebben