Tanulószervezetek változásmenedzsmentje a tudásmenedzsment felé vezetô úton

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Tanulószervezetek változásmenedzsmentje a tudásmenedzsment felé vezetô úton"

Átírás

1 Tanulószervezetek változásmenedzsmentje a tudásmenedzsment felé vezetô úton Dr. Bencsik Andrea, Bognár Krisztina, Veszprémi Egyetem Ahogyan a bennünket körülvevô környezetre jellemzô az állandó változás, átalakulás, úgy a gazdaság bármely szférájában mûködô szervezetekre is, beleértve ebbe a profitorientált és non-profit szervezeteket éppúgy, mint a szolgáltatás bármely területét, az oktatástól az egészségügyig. Valamennyi szervezet mûködése, gazdálkodása során a megvalósuló változások spontán vagy irányított módon történnek. Ahhoz, hogy a jövô elvárásainak megfelelô, és a pillanatnyi helyzetre a lehetô legrövidebb idô alatt kultúráltan reagálni képes szervezetet hozzunk létre, s ez az egészségügyi intézmények esetében különösen fontos ma a tanulószervezetek kialakításának gondolatával kell megbarátkozni. Miért más, illetve miért könnyebb ezen szervezetek változásának menedzselése, hol vannak az azonosan kezelhetô, külön gondolkodást és gondoskodást nem igénylô pontok a két megközelítésmód tekintetében? Az alábbi cikk ezekre a kérdésekre keresi a választ. A tanulmányban leírtak megértéséhez, illetve az azonos módon történô értelmezéshez szükségesnek tartom a tanuló szervezetek definiálását: Senge szerint: A tanulószervezet lényegileg olyan szervezetet jelent, amely jövôjének alakítása érdekében folyamatosan növeli, erôsíti alkotó kedvét és tehetségét. A benne résztvevôk új módon képesek tekinteni magukra és a világra. [13]. Garvin véleménye alapján: Képes tudást létrehozni vagy megszerezni, képes tudást elterjeszteni a szervezetben és képes magatartását is megváltoztatni az új felismerések, tapasztalatok alapján. [3]. A tanulószervezet egyrészt szemléletmód, filozófia, másrészrôl a filozófiához kapcsolódóan magában foglal olyan jellemzôket is, amelyek közvetlenül befolyásolják az adott szervezet sikerességét. A változásmenedzsment tudatos emberi beavatkozás, a dolgok korábbi, megszokott rendjének megváltoztatására irányul, melynek célja valamilyen szükséglet kielégítésére való törekvés. Senge szerint a tanulószervezetek alapjellemzôi: a szeretet, a csodálat és a részvét magasabb rendû emberi értékein alapuló kultúra, alkotó társalgást és koordinált cselekvést támogató gyakorlatok, képesség, hogy az élet folyamát egy rendszerben lássuk, és eszerint munkálkodjunk. Ahhoz, hogy egy szervezet tanulószervezetté váljon, 5 alapelvnek kell érvényesülni: rendszerben való gondolkodás, önmagunk irányítása, gondolati mintáink folyamatos felülvizsgálata, közös jövôkép, csoportos tanulás [13]. Fulmer szerint [6] a környezetünk állandó és gyorsuló változásai közepette a szervezetek elsôsorban akkor képesek megbirkózni a sikerességük hosszú távú fenntartását veszélyeztetô külsô hatásokkal, ha elsajátítják azt a folyamatos tanulási képességet, mely bármely változtatás ellenére is a sajátja marad. Ez a képesség azt jelenti, hogy egy szervezet versenytársainál könnyebben tanul, gyorsabban alkalmazkodik, melyhez felhasználja mind a kívülrôl, mind a belülrôl származó információkat, tudást. Hogyan tudja ezt megtenni? Számtalan eszköz rendelkezésre áll, azonban ezeket a cél, a tanulás érdekébe kell állítani. (Pl. a párbeszédek, konzultációk, elôadások stb.) Természetesen a felhasználható eszközök és körülmények is állandóan változnak és átalakulnak, de egyetlen dologra rendületlenül törekedni kell, a folyamatos tanulás igényének fenntartására. A tanulószervezetek érvényesítik azt az 5 alapelvet, amelyet más szervezetek nem. A rendszerben való gondolkodás következtében a változási folyamatra való koncentrálás során képesek az emberek az itt és most megoldások helyett a problémák hátterében meghúzódó ok okozati összefüggések feltárására, a szervezetnek a körülötte lévô világ teljességét magába foglaló vizsgálatára. A mûködô szervezetek általában egyensúlyi állapotban vannak addig, míg a mûködést befolyásoló külsô belsô erôk egyensúlyt biztosítanak. Ha a változás irányába mozdítja el a szervezetet a hajtó erôk túlsúlya, kellô mérlegelés és döntés után külsô vagy belsô tanácsadó igénybevételével elindul a változás menedzselése. A szervezetet fel kell készíteni arra, hogy beavatkozunk a megszokott munkavégzés ritmusába, vagyis hogy valami történni fog. Miért más a tanulószervezetek életében a változás, és annak is különösen az elsô fázisa, a fellazítás, vagyis az emberek felkészítése? Erre a kérdésre a további alapelvek áttekintésével és a változás végrehajtása során érvényesülô hatásuk alapján keressük a választ. 24

2 Az önmagunk irányítása fogalma azt takarja, hogy az emberek képesek önálló tanulásra, rendelkeznek egy olyan jövôképpel, mely biztosítja számukra a fontossági sorrend felállítását a feladatok között. Képesek kreativitásukat koncentrálni személyes egyéni céljaik, és ennek következtében a szervezet összes céljainak elérése érdekében. A gondolati minták elsôsorban az attitüdjeinket befolyásolják, gyakran tudattalanul. Ezek hatással vannak cselekedeteinkre, a dolgokra történô reagálásainkra. Ezen minták tudatosításával a tanuló szervezet tagjai elsôsorban a csoportos közösségekben alkalmazott, valamely technikák segítségével a változásokhoz való készségüket, hajlandóságukat és valós cselekedeteiket nagy mértékben segíthetik. A önmagunk irányítása következtében létezô és valamilyen módon megnyilvánuló jövôkép még önmagában nem jelenti azt, hogy tanulószervezettel állunk szemben. Ahhoz, hogy az egyes emberek által követett célok hosszútávon sikerrel járuljanak hozzá a szervezet eredményességhez, egy közös jövôképet kell megalkotni. Ennek jellemzôje, hogy magában foglalja az egyéni elképzeléseket és ennek következtében a szervezeti csoportok és tagok is képesek lesznek azonosulni vele. Napjaink modern szervezeteiben jellemzôen elôforduló egység a csoport. Mivel a csoportot az egyének alkotják, az ô tudásuk, tanulási képességük összeadódik a csoport teljesítménye eredményében, mégpedig úgy, hogy az több lesz, mint az egyszerû matematikai összegzése a tudásnak azaz szinergizmusról beszélhetünk. A csoportos tanulás ennek értelmében egyrészt az egyének tanulását, másrészt a csoport egészének közös mûködése következtében szerzett ismeretek megôrzését, továbbfejlesztését és átadását jelenti. Annak érdekében tehát, hogy a szervezetek képesek legyenek a folyamatos fejlôdésre, tanulásra, fel kell tételeznünk, hogy az abban tevékenykedô emberek, és csoportok is képesek erre. Mi kell ahhoz, hogy a nem kis megpróbáltatást jelentô folyamatos változást az ember produkálni tudja? Ennek megválaszolására alapvetô pszichológiai mûvek áttanulmányozása után vállalkozhatunk, de jelen esetben elég annyit tudni, hogy 3 nagy csoportba sorolhatók a kutatók megközelítései aszerint, hogy mi az, amit elsôsorban fontosnak ítélnek fenti kérdés szempontjából. Ennek megfelelôen beszélhetünk: az attitüd változást középpontba helyezôk, tanuláselméletek, fejlôdéselméletek alapján történô magyarázatokról. Mivel tanulószervezetekrôl van szó, és a változásmenedzselés elindítása a fejlôdést célzó szándékkal valósul meg, tehát mind a tanulás, mind a fejlôdés fogalmak alkalmazásának létjogosultsága van. A következôkben azonban mégis az elsô gondolatot emeljük ki, mert a továbbiak szempontjából ennek lesz jelentôsége. Az attitûd változást középpontba helyezve pl. nem csak a tanulást szükséges vizsgálni, hanem a változásmenedzselés során a változással szembeni immunitást, mely a versengô elkötelezettségre vezethetô vissza illetve annak legyôzése képességét, technikáit. Robert Kegan és munkatársa megállapítása szerint [8] létezik ugyanis egy pszichológiai dinamika, az ún. versengô elkötelezettség, mely a változásoknak való ellenállást gyakran magyarázza. Ez nem egy tudatos ellenszegülés, vagy lustaság, hanem a változás iránt elkötelezett ember akaratlanul érvényesülô rejtett versengô elkötelezettsége. A változásmenedzselés során a változás és egyben a tanulás, a tanulószervezetté válás gátját jelentheti a dolgozók hiányos mentális felkészültsége is. (Pl. félelem a sikertôl és a bukástól, alacsony önértékelés, önbizalom stb.) Milyen nem fizikai folyamatok zajlanak le a változás során a szervezetekben? Az emberek képesek arra, hogy pozitív változásokat vigyenek véghez, mégis a félelem alapú érzések, észlelések gyakran okozzák, hogy nem képes a csoport vagy a szervezet egyrôl a kettôre jutni. Sokan már az új kihívások gondolatától is idegesek. Kételkednek képességeikben, intelligenciájukban, a felmerülô nehézségek leküzdésének sikerében. A bukás elvi esélye számukra az egyébként is alacsony önértékelés további csökkenését okozza. A sikertôl való rettegés a bukástól való félelem ellentéte. Sokan félnek kihasználni szellemi és fizikai potenciáljukat, saját útjukat járni, álmaikat valóra váltani. A boldogság megragadása is kiválthat belsô fékeket, mely szintén az alacsony önértékeléssel hozható összefüggésbe. Külsô kényszer hatására ahelyett, hogy a megfelelés irányába mozdulnának el, kompromisszumot kötnek álmaikkal és magukkal. Nem véletlen tehát, hogy sok szervezetnél több évet is igénybe vesz egy-egy változás megvalósítása. Ezek az intézmények garantáltan lemaradnak, ezt a luxust nem lehet ma megengedni. A változás okozta félelmet a bizalom, a segítô környezet, az értékek megragadása, az önbizalom és magabiztosság kell, hogy felváltsa. A tanulás elômozdítása, a tanulószervezetté válás ösztönzése, mely elsôsorban az ellenállásban kicsúcsosodó problémák leküzdését kell, hogy jelentse, a változások kivitelezésében elengedhetetlen célként kell, hogy megfogalmazódjon. Az ellenállás leküzdése mellett, (melyhez számtalan, az adott helyzethez illeszthetô technika valamelyikének alkalmazása ad lehetôséget), a vezetôi magatartás, az emberek kezelése kulcsfontosságú. A vezetôk többsége, ha a szervezete a változás irányába mozdul el, elsôsorban a kézzelfogható, számszerûsíthetô dolgokra koncentrál, mint a hatékonyság, minôség, létszám stb., pedig ezek csak tünetek. A valódi problémák gyökerei a szervezet más síkján, más mélységeiben keresendôk. A kemény problémákra való koncentrálás csak látszólagos eredményt biztosít, hiszen könnyebben orvosolhatók, javíthatók, mintha az ún. lágy problémák megoldásához kezdenének, melyek mindig az emberi oldallal vannak összefüggésben [5]. A tanulószervezetek esetében ez a kérdés nem merülhet fel. Mivel a puha problémák forrása az emberek beállí- 25

3 tottsága, gondolkodásmódja, attitûdjei, helytelen viselkedés és magatartás, alulértékelés és önbizalomhiány stb., ezek a tanulószervezetek esetében természetes módon a figyelem középpontjában vannak. Ebbôl következôen, ha a sikeres változásmenedzsment végigvezetése a cél, ahol a valóságos változások eredményei elfogadottak a szervezeti tagok részérôl, és azok be is épülnek a szervezet további viselkedésébe, normáiba, máris elérkeztünk a tanulószervezetté válás lehetôségéhez, valamint annak a kérdésnek a megválaszolásához, hogy miért más a tanulószervezetek esetében a beavatkozás. Bakacsi szerint [3] a tanulás magatartás változással jár, míg Kolb szerint [10] a tapasztalatok feldolgozása jelenti a tudást. A két megközelítés közötti különbség nyilvánvaló. A tanuláselmélet kutatói is vitatkoznak arról, hogy a szervezetek életében és azon belül a csoportok mûködése során melyik közelítésmód érvényesül elsôsorban. Hogyan mûködik és érvényesíti hatását a megfigyeléses tanulás, vagy létrejöhet-e komplex tanulás a csoporton belül, vagy inkább a tapasztalati tanulás érvényesül? Mivel mindezen kategóriák az egyénekre vonatkozó vizsgálatokon alapulnak, nézzük meg ebbôl kiindulva, hogy mit jelent a szervezeti tanulás, a csoportok tanulása? Argyris és Schön gondolatai [2] segítségül hívhatók a kérdés megválaszolásakor. Véleményük szerint két dolognak kell teljesülnie ahhoz, hogy a csoportok szintjén is érzékelhetô tanulásról beszéljünk. Elôször is: az egyéneknek a változás során létrehívott céloknak megfelelôen kell cselekedniük, vagyis a változás érdekében megteendô dolgokat végre kell hajtani. Másodszor: az egyének által felvetett ötleteknek, javaslatoknak, azok minôsítése és végrehajtása során szerzett tapasztalatoknak bele kell épülniük a szervezeti memóriába, vagyis más csoportok számára is hozzáférhetôvé kell válniuk. Hogyan megy tehát végbe a szervezeti tanulás? Ahogy a gyerekek megtanulják a felnôttektôl a beszédet, a viselkedési normákat stb. a szervezetben is azáltal tesznek szert a tudásra (az egyének, csoportok és a szervezet egésze), hogy annak tagjai tapasztalatokat szereznek, azokat elemzik és értékelik, a szerzett ismereteket rögzítik és felhasználják, vagyis alkalmazzák a következôkben. Ez a tapasztalati tanulás. Ha a változásmenedzselés során érvényesülô változtatási tevékenységgel párhuzamot állítunk, akkor ez az utánzó, másoló, (imitatív jellegû) változtatás (egyhurkos tanulása a csoportnak, szervezetnek). A szakirodalomból ismert egyhurkos tanulásra minden szervezet képes, amikor a cselekvése elvárt és valós eredményei közötti különbség kiküszöbölésére törekszik a szervezet. Ennél magasabb szint, amikor a különbség okát is keresik, mely az emberi értékrend, attitüd és követett normák megváltoztatását igényli. Az instrukcionális tanulás esetén a szervezet lemásolja mások rutinjait, majd azt a sajátjukként használják. Ez a változásmenedzselés során azt jelenti, hogy adaptációs vagy átalakítás melletti átvételi változtatás zajlik. Az adaptáció ugyanis fejlesztési, feladatmegoldási értéket is képvisel (kéthurkos tanulás). A tanulás legmagasabb szintje, amikor magát a tanulás folyamatát veszi vizsgálat alá a szervezet (deutero tanulás) [1]. Valójában a hosszú távú siker fenntartását ez utóbbi két kategóriába tartozó szervezetek képesek megvalósítani. A tanulás során szerzett ismeretek tehát beépülnek a szervezet mindennapjaiba, úgy is mondhatjuk, hogy a memóriájába. De mi történik, a már használhatatlanná vált, felesleges adathalmazzal? Szándékosan el kell felejtetnünk a szervezetekkel, a csoportokkal. Az egyéni emberre közhasználatban lévô felejtés szó nem teljesen fedi le ezt a történést, mivel itt szándékos beavatkozásról van szó. A felejtés a tanulás folyamatos fenntartását biztosítja. Ez egy speciális irányú tanulási folyamat, mely sokkal nehezebb, mint a tanulás maga és minden tanulószervezetben gondot okoz. A tanulószervezetek tehát a tanulóképességük mellett a felejtés képességével is rendelkeznek, melynek értelmében akár a csoportos tanulást egyszerre nevezhetjük csoportos felejtésnek is. A tanulás és felejtés egyensúlya nem mindig biztosítható. Ezekben az esetekben merül fel (az elôzôekben már említett Kegan és munkatársai által vizsgált [8]) versengô elkötelezettség jelensége, mely egyfajta bizonytalanság eredményeként jelentkezik. A versengô elkötelezettségek és a nagy elôfeltevések általában abszolút személyes jellegûek. Azonban a csoportok is ugyanannyira hajlamosak ellenállni a változásnak, mint az egyes emberek, részlegek, sôt, teljes vállalatok is áldozatul eshetnek olyan belsô ellentmondásoknak, amelyek megvédik ôket az eredetileg célul kitûzött számottevô változástól. A csoportok esetében a felsoroltakon kívül a változással szembeni ellenállást erôsíti a csoportszellem, az összetartozás érzése, és egyéb közös célok. Bizonytalanságot okoz, azaz egyensúlyi problémát vet fel a csoport pszichológiai és funkcionális mûködése is. Bármely irányba eltolódik a csoport mûködése, a másik irány csorbát szenved. Ez a bizonytalanság pedig a tanulás, a változás gátjává válhat, a csoport mûködése öncélú lesz. Ahhoz, hogy jól mûködjenek a szervezeten belül a csoportok, 3 alapvetô dolgot kell biztosítani: technikai szakértelem, problémamegoldó és döntéshozatali képességek jelenléte, interperszonális képességek. A megfelelô mûködés a tanulás képességét, készségét is kell, hogy jelentse. Vagyis a csoportnak egy olyan szellemû kiépítését, melyben képesek az egyének képességeiket csoportosan fejleszteni annak érdekében, hogy saját egyéni és a csoport céljai egyaránt kielégítést nyerjenek. Senge és társai egy ún. tanulási hurok formájában írták le ezt a folyamatot. [14]. Edmondson szerint [4] a csoportos tanulás egyrészt egy, a szervezeti tanuláshoz hasonló folyamat, amely csoportos 26

4 szinten zajlik, másrészt magában foglalja a csoportot alkotó egyének együttmûködési készségének, a csoporton belüli összhangnak és tudatosságnak a növekedését amellett, hogy része a csoporttagok által birtokolt tudás közössé, csoportszintûvé válása. Mivel a tanulószervezetekben a csoport tanulása a csoportcél elérését szolgálja, ezért az egyének és a csoport is hajlandó valamilyen szintû bizonytalanságot elviselni. És mivel a csoportcél kapcsolatban áll a számára kiadott, végrehajtandó feladattal, ezért a csoportos tanulás a szervezeti teljesítmény növekedéséhez járul hozzá, adott esetben a sikeres változásmenedzsment végrehajtásához. Mely tényezôk gátolják a csoportos tanulást? A versengô elkötelezettségrôl már esett szó, mely az elôfeltevésekkel, a gondolati mintákkal, a belsô bizonytalansággal függ össze. Ezek leküzdését szolgálják vagy szolgálhatják az ún. védekezô mechanizmusok, melyek egyrészt gátolják a tanulást, másrész azonban csökkenthetik a belsô bizonytalanságot, amely ellenkezô hatást válthat ki. Védekezô mechanizmus a tagadás (tények, cselekedetek következményeinek tagadása), melynek következtében a valós problémák nem kerülnek felszínre, tehát nem valósulhat meg a tanulás sem. A projekció (bûnbak képzés) során a belsô feszültséget az egyén a külvilágra hárítja, mely következménye megegyezik a tagadásnál említettel. A racionalizálás (csoportos racionalizálás) során bár felszínre kerül a probléma oka, de a magyarázatok elfedik a valóságot. Tanulás itt sem következik be. Idealizálás esetén a túlfûtött érzelmek pozitív irányúak, a negatívumok figyelmen kívül hagyásával. A múlt felnagyítása a jelen elfedését jelenti itt is. Ez a torzított tapasztalati tanulást jelenti, mivel a produktív kudarc értékét nem ismeri fel a csoport a nem produktív sikerrel szemben. A fantázia élénk, valótlan ábrándozás. A légvárak a valóságot takarják el. Szimbolizálás során egy külsô dolog álcázott megjelenítôvé válik egy belsô rejtett dolog helyett. Az egyéni gátak csoportos formában is testet ölthetnek, melyek tovább fokozhatják a csoportos védekezô mechanizmusokat. Pl. konformitás, normák, autokratív vezetés, a szerepek, csoport kultúrája, a hatalom, mûködési rutinok [1, 2, 3, 4]. Ugyanezen okok a változással szembeni ellenállás növekedéséhez is hozzájárulnak, vagyis a tanulási gátak az alkalmazkodási, változási hajlandóság gátjai is. A szervezet ezen képességei tekintetében Józsa László [7] nagyszerû áttekintést ad könyvében. Az itt leírt egyéni, csoport és szervezeti szinten érvényesülô képességek a szolgáltatási szférában is igazak. Az a cikk megállapításait konvertálva az egészségügy keretei közé, további tanácsokat kaphatunk a szervezet egészének, és ezen belül a csoportok tanulását, megújulását segítô gondolkodáshoz. Hogyan mozdítható elô a tanulás a csoportban? Ahhoz, hogy egy csoport megfelelôen tudjon tanulni, a tanulásukat segítô, támogató környezetet kell kialakítani, és természetesen a csoportnak is rendelkeznie kell azokkal a képességekkel, hogy a tanulás gátjait leküzdje. A rendelkezésre álló eszközök szakszerû kihasználása biztosítéka lehet a sikeres tanulásnak, és ezen keresztül a sikeres változásnak [13, 14,15]. Melyek ezek az eszközök? kommunikáció: dialógus (ötletek cseréje) képzett vita (döntésnek kell születni), pszichológiai biztonság: egyéni, csoport és szervezeti szintû, normák: információ megosztás, hibák tolerálása stb., tudatosság: önkontroll, nyitottság, közös jövôkép: célok, stratégia, filozófia, azonosulás, személyes irányítás: önmegvalósítás, alkotás, vezetés: szerep, stílus, példamutatás. A szervezeti tanulást úgy értelmeztük, mint tudás és/vagy képességek, készségek megszerzése, mely következtében valamilyen magatartás változás, viselkedés, cselekvés módosulás várható hosszabb idô távlatában. Ez a megfogalmazás a magatartástudományi alapokon nyugvó szervezetfejlesztés és/vagy változásmenedzsment kritériuma is. Ez akkor fog bekövetkezni, ha a változást kiváltó októl kezdve a folyamat végén jelentkezô eredményig minden mozzanat rögzül a szervezet memóriájában. A változásmenedzselés során a célok eléréséhez az egyének, a csoportok felhasználják a saját tudásukat, s ennek egy egésszé kovácsolása a szervezet egészének a feladata. Ez a folyamat egy közös tudásbankot hoz létre, melyet nevezhetünk szervezeti memóriának. Ez független az egyéni tagoktól, azok képességeitôl és tudásától, vagyis a szervezeti tagok cserélôdése esetén is viszonylag állandónak tekinthetô. Ebbôl következik, hogy a szervezeti memória nem azonos a szervezetet alkotó egyének memóriájának összességével. Hogyan hozza létre akkor az egyének memóriája és tanulási folyamata a szervezeti memóriát? A folyamat kulcspontja az, amikor az egyéni tanulás eredménye beágyazódik a közös memóriába, annak szerves része lesz. A szervezeti tanulás feltétele, hogy amit az egyén tapasztalt és megtanult, az valamilyen formában kommunikálható, átadható legyen, ugyanis ekkor válik lehetségessé a tudás megosztása. Ezekbôl következik, hogy nem minden egyéni tanulás lesz szervezeti tudás, vagy tanulás, csak akkor, ha: a szervezeti célok érdekében történik, a szervezet tagjai között megosztják, a tanulás tapasztalata beágyazódik a szervezet rendszereibe, struktúrájába, kultúrájába, vagyis a szervezeti memóriába [15]. Összességében azt is mondhatjuk, hogy a szervezeti memória megteremti a kapcsolatot az egyéni és intézményi magatartás között, mely információt, tudást, és képessége- 27

5 ket tárol. Végül nem szabad elfelejtkezni arról, hogy a tudást nem elegendô a szervezetnek megszerezni, azt ésszerûen használni és megtartani is meg kell tanulni, mely gondolatok tovább vezetnek egy fiatal tudományterület határára, a tudásmenedzselés kérdéseihez. Az irodalom szerint a memória 2 csoportba osztható: [12] A deklaratív memória, mely tényeket, adatokat, információkat, hiteket tartalmaz. Ezek a know-why, és knowwhat jellegû tudás megtestesítôi. Ennek része a szervezeti kognitív térkép, mely az egyéni térképekbôl áll össze. Ez az egyéni térkép az emberek világról alkotott képe, elôítélete, tapasztalatai alapján alakul ki, mely nagy mértékben befolyásolja másokhoz és a világhoz való viszonyulásukat, visszatükrözôdik értékeikben, normáikban, cselekedeteikben. A szervezeti kognitív térkép a szervezet tagjai által közösen vallott értékeket, normákat tartalmazza, és a szervezeti kultúrával szoros összefüggésben van. Segítséget nyújt a döntéshozatalban, meghatározza az egyéni tanulási folyamatokat, ezáltal befolyásolja a szervezeti tudást. A procedurális memória tartalmazza a rutinok, képességek, magatartások összességét. Know-how jellegû tudás jellemzi, mely nagyrészt automatikus. Ezért a szervezet tanulási és improvizációs rutinjai, a keresési algoritmusok ebbe a procedurális memóriába tartoznak. Hogyan hozható összefüggésbe a szervezeti memória és a változásmenedzsment folyamata? A szervezetet minden pillanatban külsô belsô hatások érik, melyek a szervezetet alkotó csoportokon, egyéneken keresztül lecsapódnak a szervezet reakcióiban. A rengeteg hatást azonban azok fontossága alapján a memória szelektálja. Ez nem feltétlenül tudatos folyamat, az elhanyagolt információk kiválasztása nem feltétlenül tudatos módon megy végbe. Ez azzal magyarázható, hogy észlelés és szûrés során az egyén a saját és szervezeti kognitív térképére támaszkodik (saját és a szervezet céljai, értékei, világnézete), s ezzel összefüggésben a szervezet kultúrája irányítja a figyelem hangsúlyos részeit. Mindezek a szervezeti memória részét képezik, ezért is nyilvánvalóan központi szerepet játszik a szervezetre ható erôk elmozdulást segítô erejének meghatározásában, a változás elindításáról való döntésben. A sikeres változás elindításához, vagy az egyensúly helyreállításához szükség van arra is, hogy felismerje a szervezet a környezeti információkból mi a fontos a számára, és ennek értelmet adva a cselekvés irányát kijelölje. (Ugyanazon környezeti hatásra, helyzetre a szervezetek másként reagálnak.) A helytelen memória tartalom a változás megakadályozásához vezethet, hiszen túl erôs szervezeti kultúra, vagy a siker érzése felületességhez, rutinszerûséghez vezethet (lásd: tanulást gátló hatások), melyet belsô vakságnak is nevezünk. A memória értelmezô (interpretáló) szerepet is betölt, valamint a szervezeti tevékenységek koordinálásával, cselekvések indításával is szoros összefüggésben van. Ez azért van, mert a szervezet tagjai a külsô és belsô ingerekre elemzés alapján választ adnak. Ha eltérést tapasztalnak, a szervezet beavatkozik, és az változást kezdeményez. A gyorsan változó környezeti hatások miatt azonban gyakran van szükség arra, hogy a memória tartalom alapján improvizáljon a szervezet. A lehetôségek közüli választáshoz szükséges a memóriaállomány feltérképezése. Ha a korábbi tapasztalatok közötti keresés nem jár eredménnyel, elôfordulhat, hogy a már korábban megoldott problémákat oldjuk meg ismét. A deklaratív memóriában találhatók a korábbi azonos vagy hasonló helyzetek és általános összefüggések ismerete, melyek a tanulásban is fontos szerepet játszanak. A tanulás ennek megfelelôen valójában akkor következik be, ha van valódi kihívás. Vagyis a változásmenedzselés akkor indul el, ha a kihívás nagyságrendje a hajtóerôk túlsúlyát okozza. A változás, vagy a tanulás eredménye akkor okoz tartós magatartásváltozást, ha beépül a szervezeti memóriába. Azonban két esetben ez biztosan nem következik be: amnézia esetén, amikor a szervezet számára nem áll rendelkezésre elegendô idô, vagy nagy a fluktuáció stb. babona esetén, amikor a tapasztalat hibás közvetítése hamis ismereteket és összefüggéseket eredményez. Más esetekben többnyire a szervezeten magán múlik a siker esélye. Abban az esetben, ha egyéni, vagy csoport szinten megreked a változás, a tudás nem épül be a szervezeti memóriába, fragmentált tanulás megy végbe. A fentiekben leírtak alapján egyértelmûen kiderül, hogy a tanulószervezetek változásmenedzselése nem más, mint egy állandó tanulási folyamat. S az is igaz, hogy egy helyesen végrehajtott változásmenedzselés a tanulószervezetté válás feltétele. Mindezek közben kiemelkedô jelentôsége van a szervezeti memóriának, mely az egész összefüggésrendszert egybefogja. Ahhoz, hogy a memória megfelelô közeget biztosítson a tanulás és a változás számára, a folyamatos tanulás a folyamatos felejtést tételezi fel. A könnyebb megértést segíti az 1. ábra, mely az említett lényegi elemek kiemelésével világítja meg a tanulmányban összefoglalt gondolatok közötti kapcsolatot. A kiinduló alapegység az egyén, mely magában hordozza a maga kultúráját, melyet körbe vesz a saját személyes memóriája. A külsô hatások érvényesülése indítja el azt a folyamatot, mely az elôzôekben részletezetteknek megfelelôen valami új felismerésben ölt testet, és cselekvés indítására ösztönöz. Amennyiben a cselekvés változásmenedzselést jelent, ugyancsak a leírtaknak megfelelôen kerül végrehajtásra a beavatkozás. A tanulószervezetté válás kritériumait és ezen szellemben végrehajtott változásmenedzselés folyamatát egymással párhuzamba állítva a 2. ábra írja le. Amennyiben sikerül az egészségügy területén is megvalósítani a fent leírtak szellemében a szükséges változtatásokat, óriási lépést teszünk elôre nem csak a gyógyulni vágyó emberek megelégedettsége irányába, hanem az egyes intézmények keretei között megvalósulhatnak az örömteli szervezetek mûködésének feltételei is, melyekrôl Magyar Dániel [11] tanulmányában olvashatunk. 28

6 1. ábra A csoportos tanulás modellje 2. ábra A tanulószervezetté válás változás menedzsmentje 29

7 IRODALOMJEGYZÉK [1] Argyris Schön: Organizational Learning, A Theory of Action Perspective, Addison- Westley Publishing Co [2] Argyris Schön: Organizational Learning II. Theory, Method and Practice, Addison- Westley Publishing Co [3] Bakacsi és Társai: Stratégiai emberi erôforrás menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Budapest [4] Edmondson: Psychological safety and learning behavior in work teams, Administrative Science Quarterly, Ithaca, Jun [5] Ed Oakley Doug Krug: Korszerû változásmenedzselés, Bagolyvár Könyvkiadó [6] Fulmer Gibbs Keys: The Second Generation Learning Organizations: New Tools for Sustaining Competitive Advantage, Organizational Dynamics Autumn [7] Józsa László: Marketing, Stratégia Mûszaki Könyvkiadó Budapest [8] Kegan Laskow: Az igazi ok, amiért a szervezetek nem változnak, Harvard Business Manager [9] Kim: The link between individual and organizational learning, Sloan Management Review, Vol. 35. Issue 1. [10] Kolb: Experiental learning Prentice, Hall New Yersey [11] Magyar Dániel: Örömteli munkahelyek kialakításának tényezôi, Mûszaki vezetô Verlag Dashofer fejezet [12] Moorman Miner: Organizational improvisation and organizational memory, Academy of Management Review, Vol. 23. Issue 4, October [13] Senge: Az 5 Alapelv, HVG Rt. Budapest [14] Senge: The Leaders New York: Building Learning Organization, Sloan Management Review, Fall [15] Snyder Cummings: Orgnizational learning disorders: conceptual model and intervention hypotheses, Human Relations, Vol. 51. Issue 7, July A SZERZÔK BEMUTATÁSA Dr. Bencsik Andrea szervezô vegyészmérnök, a közgazdaságtudomány kandidátusa, a Veszprémi Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszékének docense. Kutatási területe: az emberi erôforrás munkavégzési megbízhatósága, helye, szerepe, a szervezetekben, a szervezeti mûködés-tanulás-tudás-memória összefüggései, a szervezetfejlesztési technikák alkalmazása a változások menedzselése során. Oktatási területe: hálótervezés, emberi erôforrás menedzsment, szervezési technikák, szervezetfejlesztés, csoportos technikák. Számos hazai és külföldön megrendezett konferencián tart elôadásokat, melyekbôl publikációk készülnek. Évente diplomadolgozatot vezet, jelenleg 9 fô PhD hallgató dolgozik az irányítása mellett tôl Szervezési és Vezetési Tudományos Társaság, 1985-tôl Veszprémi Akadémiai Bizottság Vállalatkibernetikai Munkabizottság, 1996-tól MTA Vezetéstudományi Bizottság Szervezéselméleti- és módszertani Albizottság, 2000-tôl Szervezetfejlesztôk Magyarországi Társasága tagja. A tanszék által kidolgozott és elindított egyetemi szakok mûszaki menedzser, gazdálkodási, humán erôforrás menedzser szak, valamint posztgraduális képzésben menedzser szakmérnök, sport menedzser, projektmenedzser, humán erôforrás menedzser tantervének és oktatási anyagainak kidolgozásában részt vett. Bognár Krisztina mûszaki menedzser. Tanulmányok: Veszprémi Egyetem Mérnöki Kar, Mûszaki Menedzser szak; Veszprémi Egyetem Gazdálkodásiés Szervezéstudományi Doktori Iskola nappali tagozatos PhD hallgató. Külföldi tanulmányok: ERASMUS ösztöndíj: tavaszi félév: Németország, Hochschule Anhalt: marketing, logisztika, beszerzésmenedzsment. Rövid szakmai képzések (nyári egyetemek): 1999 Porto: Számítógép vezérlésû termelés, Robotika; 1998 Barcelona: Stratégiai menedzsment; 1997 Eindhoven: Életciklus a modern építési technológiában. Kutatási területek: Tudásmenedzsment és tanulószervezetek kapcsolata, tudásmegosztás. 30

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

HR oktatás a Corvinuson

HR oktatás a Corvinuson HR oktatás a Corvinuson Primecz Henriett Szervezeti Magatartás Tanszék Vezetéstudományi Intézet 1093 Budapest, Fıvám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489. Tel.: (1)4825377, (1)4825263; fax: (1)4825118 Internet:

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus 1 Asszertivitás (Sam R. Lloyd alapján) Jelentése: Pozitívan gondolkodunk Önérvényesítő módon viselkedünk Önbizalmat érzünk 2 Önmagunk és

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

Változásmenedzsment.

Változásmenedzsment. Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

2008.01.19. Fővárosi Diákönkormányzati. A Diákakadémia célja. A tanulási folyamat

2008.01.19. Fővárosi Diákönkormányzati. A Diákakadémia célja. A tanulási folyamat Fővárosi Diákönkormányzati Akadémia Hotel Római, 2008. január 18. A Diákakadémia célja hogy a hallgatók megszerezzék mindazokat az ismereteket, készségeket és attitűdöt, amelyek szükségesek ahhoz, hogy

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az EU projektmenedzser képzés a projektek sikeres előkészítésével, menedzselésével, végrehajtásával, és

Részletesebben

A nevelés eszközrendszere. Dr. Nyéki Lajos 2015

A nevelés eszközrendszere. Dr. Nyéki Lajos 2015 A nevelés eszközrendszere Dr. Nyéki Lajos 2015 A nevelési eszköz szűkebb és tágabb értelmezése A nevelési eszköz fogalma szűkebb és tágabb értelemben is használatos a pedagógiában. Tágabb értelemben vett

Részletesebben

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Levelező tagozat SZÁMVITEL MESTERSZAK VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Tantárgyi útmutató 2012/2013 tanév őszi félév 1 Tantárgy megnevezése:

Részletesebben

A COACHING MEGHATÁROZÁSA

A COACHING MEGHATÁROZÁSA A COACHING MINT A FELNŐTTOKTATÁS MÓDSZERTANÁNAK SAJÁTOS TERÜLETE Benkei Kovács Balázs PhD ELTE PPK Andragógia Tanszék A COACHING MEGHATÁROZÁSA - Személyre szabott vezetőfejlesztés, ami egy partneri viszonyon,

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban Ország: Vállalat: SPANYOLORSZÁG FONDO FORMACIÓN EUSKADI Képesítés: Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban EQF szint:

Részletesebben

KOMPETENCIAFEJLESZTÉS A HR OKTATÁSBAN

KOMPETENCIAFEJLESZTÉS A HR OKTATÁSBAN HR oktatás Magyarországon napjainkban és a jövıbeli lehetıségek KOMPETENCIAFEJLESZTÉS A HR OKTATÁSBAN Dr. habil Szabó Lajos tanszékvezetı egyetemi docens stratégiai és fejlesztési dékánhelyettes PANNON

Részletesebben

Bartha Zoltán Kulturális gyökerek hatása a tudástranszferre. Absztrakt

Bartha Zoltán Kulturális gyökerek hatása a tudástranszferre. Absztrakt Bartha Zoltán Kulturális gyökerek hatása a tudástranszferre Absztrakt Kiemelt téma a tudásmenedzsment irodalmában a tudásmegosztás problémáinak tárgyalása. Elfogadott, hogy nemcsak a tudás előállítása

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

UEFA B. Az edző, sportoló, szülő kapcsolat

UEFA B. Az edző, sportoló, szülő kapcsolat Az edző, sportoló, szülő kapcsolat A család (szülő)- sportoló kapcsolat A család fogalma: különnemű, legalább két generációhoz tartozó személyek csoportja, amely reprodukálja önmagát. A tagok egymáshoz

Részletesebben

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára Célok Segíteni a megváltozott munkaképességű személyeket abban, hogy hatékonyan kezeljék a munkahelyi stresszt, változásokat, negatív

Részletesebben

A Nat 2007. évi felülvizsgálata, a gazdasági és pénzügyi ismeretek beemelése a Nat-ba.

A Nat 2007. évi felülvizsgálata, a gazdasági és pénzügyi ismeretek beemelése a Nat-ba. A Nat 2007. évi felülvizsgálata, a gazdasági és pénzügyi ismeretek beemelése a Nat-ba. Brassói Sándor főosztályvezető-helyettes Közoktatási Főosztály Oktatási és Kulturális Minisztérium 1. Az iskolai nevelés-oktatás

Részletesebben

A KÉPZÉS SZEREPE AZ INTEGRITÁS FEJLESZTÉSBEN

A KÉPZÉS SZEREPE AZ INTEGRITÁS FEJLESZTÉSBEN A KÉPZÉS SZEREPE AZ INTEGRITÁS FEJLESZTÉSBEN DR PALLAI KATALIN egyetemi docens, az Integritás Tanácsadó képzés szakmai vezetője 2014.09.21. 1 INTEGRITÁS Pallai, 2015: Párbeszéd, normák és az argumentatív

Részletesebben

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN II. DUÁLIS FELSŐOKTATÁSI KONFERENCIA A KECSKEMÉTI DUÁLIS MODELL 3 ÉVE 2015. OKTÓBER 15. A program a TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0019. azonosítószámú,

Részletesebben

Építs teljesítmény-központú kultúrát!

Építs teljesítmény-központú kultúrát! Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak

Részletesebben

Vállalati válságkezelés

Vállalati válságkezelés Pénzügy mesterszak Nappali tagozat Tantárgyi útmutató Vállalati válságkezelés 2015/2016. I. félév Tantárgy megnevezése: Vállalati válságkezelés Tantárgy kódja: VVGK1K0MMEV Tanterv szerinti óraszám: 4+0

Részletesebben

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Szervezeti magatartás és vezetés tanulmányokhoz

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Szervezeti magatartás és vezetés tanulmányokhoz II. évfolyam GI szak BA TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ Szervezeti magatartás és vezetés tanulmányokhoz LEVELEZŐ Tanév (2014/2015) I. félév A KURZUS ALAPADATAI Tárgy megnevezése: Szervezeti magatartás és vezetés Tanszék:Vállalkozás

Részletesebben

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment

Részletesebben

A pedagógusképzés és -továbbképzés rendszerének összhangja, a felsőoktatási intézmények szerepe a pedagógustovábbképzésben

A pedagógusképzés és -továbbképzés rendszerének összhangja, a felsőoktatási intézmények szerepe a pedagógustovábbképzésben A pedagógusképzés és -továbbképzés rendszerének összhangja, a felsőoktatási intézmények szerepe a pedagógustovábbképzésben dr. Rádli Katalin szakmai főtanácsadó Oktatásügy és pedagógus-továbbképzés Pedagógusképzés

Részletesebben

Leggyakrabban felmerülő kérdések:

Leggyakrabban felmerülő kérdések: 1. Jobban koordinált tevékenységek 2. Meghatározza a várható fejlődést 3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét 4. Minimalizálja az előre nem látható eseményeket 5. Redukálja a konfliktusokat

Részletesebben

Budapesti Mûszaki Fõiskola Rejtõ Sándor Könnyûipari Mérnöki Kar Médiatechnológiai Intézet Nyomdaipari Tanszék. Karbantartás-szervezés a nyomdaiparban

Budapesti Mûszaki Fõiskola Rejtõ Sándor Könnyûipari Mérnöki Kar Médiatechnológiai Intézet Nyomdaipari Tanszék. Karbantartás-szervezés a nyomdaiparban Budapesti Mûszaki Fõiskola Rejtõ Sándor Könnyûipari Mérnöki Kar Médiatechnológiai Intézet Nyomdaipari Tanszék Karbantartás-szervezés a nyomdaiparban 6. előadás Karbantartás irányítási információs rendszer

Részletesebben

Azaz az ember a szociális világ teremtője, viszonyainak formálója.

Azaz az ember a szociális világ teremtője, viszonyainak formálója. Takáts Péter: A TEREMTŐ EMBER Amikor kinézünk az ablakon egy természetes világot látunk, egy olyan világot, amit Isten teremtett. Ez a világ az ásványok, a növények és az állatok világa, ahol a természet

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Vezetéselmélet és módszertan. Tantárgyi útmutató.

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Vezetéselmélet és módszertan. Tantárgyi útmutató. Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Vezetéselmélet és módszertan Tantárgyi útmutató Nappali 2014/2015. I. félév 1 Tantárgy megnevezése: Vezetéselmélet

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

Hogyan lehet a nappali tagozatos hallgatókat éjjel is tanítani?

Hogyan lehet a nappali tagozatos hallgatókat éjjel is tanítani? Hogyan lehet a nappali tagozatos hallgatókat éjjel is tanítani? Dr. Létray Zoltán Egyetemi docens EIK igazgató Széchenyi István Egyetem Az előadás tartalma: E-learning rendszer bevezetése a Széchenyi István

Részletesebben

Prof. dr. Szabó Lajos c. egyetemi tanár ELTE Társadalomtudományi Kar Szociális Munka Tanszék

Prof. dr. Szabó Lajos c. egyetemi tanár ELTE Társadalomtudományi Kar Szociális Munka Tanszék Prof. dr. Szabó Lajos c. egyetemi tanár ELTE Társadalomtudományi Kar Szociális Munka Tanszék A demens ellátás hazai körülményei A demenciával élő idősek hazai ellátása alapvetően bentlakásos otthoni ellátásra

Részletesebben

ADD Alrendszer definíciós dokumentum

ADD Alrendszer definíciós dokumentum ADD Alrendszerdefiníciósdokumentum 1.Alrendszermegnevezése: ALTERnatíva 2.Tagok,elérhetőségek: MénesiDóra20/4202269,menesi.dora@gmail.com JuhászKatalin20/8064068,juhasz.katica@gmail.com IzsákAnna30/3694555,a.izsakanna@gmail.com

Részletesebben

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008.

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. HUMÁN N ERİFORR FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. Elıadó: Kiss Erika Budapest, 2008. május 22. 1/15 A HR ÉS AZ ÜZLETI ELVÁRÁSOK A tökéletes vállalati együttmőködés megvalósítása = VERSENYKÉPESSÉG

Részletesebben

A mérés tárgya, tartalma

A mérés tárgya, tartalma A mérés tárgya, tartalma 1 A TUDÁS Az oktatás elméletének egyik legősibb problémája az ismeretek és a képességek viszonyának értelmezése. A tudás részei, elemei tekintetében számos álláspont alakult ki,

Részletesebben

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

A netgeneráció kihívásai Bedő Ferenc

A netgeneráció kihívásai Bedő Ferenc A netgeneráció kihívásai Bedő Ferenc www.zalai-iskola.hu www.edidakt.hu Előzmények Figyelemfelhívás pozitív optimizmus Don Tapscott Mark Prensky Helyzetértékelés negatív realitás Netgeneráció 2010. kutatás

Részletesebben

Tudásmenedzsment-rendszer kiépítésének

Tudásmenedzsment-rendszer kiépítésének Bencsik Andrea Marosi Ildikó DÔry Tibor Vágyott kultúra és Reális értékítélet Tudásmenedzsment-rendszer kiépítésének elõfeltétele egy felsõoktatási intézményben A tudásmenedzsment-rendszerek kiépítése

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

AZ ISKOLAI EREDMÉNYESSÉG DIMENZIÓI ÉS HÁTTÉRTÉNYEZŐI INTÉZMÉNYI SZEMMEL

AZ ISKOLAI EREDMÉNYESSÉG DIMENZIÓI ÉS HÁTTÉRTÉNYEZŐI INTÉZMÉNYI SZEMMEL XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 AZ ISKOLAI EREDMÉNYESSÉG DIMENZIÓI ÉS HÁTTÉRTÉNYEZŐI INTÉZMÉNYI SZEMMEL Bander Katalin Galántai Júlia Országos Neveléstudományi

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam

TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam A tanulás tanításának elsődleges célja, hogy az egyéni képességek, készségek figyelembe vételével és fejlesztésével képessé tegyük tanítványainkat a 21. században elvárható

Részletesebben

Stressz, szorongás, megküzdés a 12-15 éves korosztálynál. Dr. Járai Róbert Zánka 2006.

Stressz, szorongás, megküzdés a 12-15 éves korosztálynál. Dr. Járai Róbert Zánka 2006. Stressz, szorongás, megküzdés a 12-15 éves korosztálynál Dr. Járai Róbert Zánka 2006. lőadás vázlata Stressz fogalma Szorongás és félelem Megküzdés Önbizalom és képesség 2 tressz A szervezet egészséges

Részletesebben

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés NYÍLT KÉPZÉS Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés MIÉRT? A program résztvevői számára nyilvánvalóvá válnak a toborzás

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

IBS Development Nonprofit Kft. 2014. Május 30.

IBS Development Nonprofit Kft. 2014. Május 30. Speciális vízgazdálkodási szakmérnök képzés üzleti hasznosítási lehetőségei 2014. Május 30. Tevékenysége: közhasznú nonprofit tevékenység Főtevékenysége: 8559 Máshova nem sorolt felnőtt- és egyéb oktatás

Részletesebben

Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában

Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Dr. Gelei Andrea Budapesti Corvinus Egyetem Ellátás lánc optimalizálás; bárhonnan, bármikor Optasoft Konferencia 2013 2013. november 19., Budapest Gondolatmenet

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

AZ ÚJGENERÁCIÓS TANKÖNYVEK FEJLESZTÉSE

AZ ÚJGENERÁCIÓS TANKÖNYVEK FEJLESZTÉSE AZ ÚJGENERÁCIÓS TANKÖNYVEK FEJLESZTÉSE A projekt célja Tanulásra és alkotásra ösztönző tanításitanulási környezet kialakítása A tanítás és tanulás hatékonyságát elősegítő módszertani újdonságok beépítése

Részletesebben

A TOP EDZŐ PROFILJA /THE PROFILE OF THE TOP COACH/

A TOP EDZŐ PROFILJA /THE PROFILE OF THE TOP COACH/ A TOP EDZŐ PROFILJA /THE PROFILE OF THE TOP COACH/ Készült: Jacques Crevoisier előadása alapján (UEFA, Nyon, 2013) A labdarúgás környezete megváltozott Európában Új befektetők Új tulajdonosok A költségvetés

Részletesebben

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés (Szakirányú továbbképzési (szakmérnöki) szak) Munkarend: Levelező Finanszírozási forma: Költségtérítéses Költségtérítés (összesen): 375 000 Ft

Részletesebben

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig A kompetenstől, az elkötelező vezetésig Gondoljon egy eseményre az elmúlt időszakból, ami pozitív érzéseket keltett Önben! Megvan? Mi az a pozitív érzés? Ízlelgesse raktározza el! Miről fogunk beszélgetni?

Részletesebben

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK AZ AGRONOMA BEVÁLT GYAKORLATOK ADAPTÁCIÓJÁNAK VÁZLATA - DEMETRAE TÁRSADALMI NEMEK SZEMPONTJÁBÓL ÉRZÉKENY SZAKKÉPZÉSI KARRIER ÚTMUTATÓ A MEZŐGAZDASÁGI-KÖRNYEZETVÉDELMI ÁGAZATHOZ A karrier útvonal 5 szakaszból

Részletesebben

Tanulói feladatok értékelése

Tanulói feladatok értékelése Tanulói feladatok értékelése FELADATLEÍRÁS: TÉMA: A Méhkirálynő című mese feldolgozása 2. d osztály ALTÉMA:Készítsünk árnybábokat! FELADAT: Meseszereplők megjelenítése árnybábokkal A FELADAT CÉLJA: Formakarakterek

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin

Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin Florence Nightingale 1860 Bárki, aki felelős pozícióba kerül, tartsa észben a következőt: nem az a legfontosabb kérdés, hogy én magam hogyan tehetem

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

Stratégiai tervezés szerepe. Budapest, 2009. február 12.

Stratégiai tervezés szerepe. Budapest, 2009. február 12. Stratégiai tervezés szerepe Budapest, 2009. február 12. E:\Szeminarium\Apple Genius.mov Mit jelent az apple példa számunkra? Nem születhet mindenki zseninek, de a logikus, végiggondolt és megalapozott

Részletesebben

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás?

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? Program 14.00-14.15 Megnyitó 14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? 15:00-15.30 Komócsin Laura International Coach Federation Magyar

Részletesebben

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Szolgáltatás menedzsment. tanulmányokhoz

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Szolgáltatás menedzsment. tanulmányokhoz IV. évfolyam szakirány BA TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ Szolgáltatás menedzsment tanulmányokhoz TÁVOKTATÁS Tanév (2014/2015) II. félév A KURZUS ALAPADATAI Tárgy megnevezése: Szolgáltatás menedzsment Tanszék: Tantárgyfelelős

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák Zachár László A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák HEFOP 3.5.1. Korszerű felnőttképzési módszerek kidolgozása és alkalmazása Tanár-továbbképzési alprogram Szemináriumok Budapest

Részletesebben

A kompetencia terület neve

A kompetencia terület neve Pomáz Város Önkormányzata TÁMOP 3.1.4/08-1-2008-0024 Kompetencia alapú oktatás bevezetése Pomáz Város Önkormányzata nevelési oktatási intézményeiben A kompetencia terület neve SZOCIÁLIS, ÉLETVITELI ÉS

Részletesebben

Szocioterápiás eljárások az agresszió kezelésére. Csibi Enikő Baja, 2014.04.10-11-12.

Szocioterápiás eljárások az agresszió kezelésére. Csibi Enikő Baja, 2014.04.10-11-12. Szocioterápiás eljárások az agresszió kezelésére Csibi Enikő Baja, 2014.04.10-11-12. Az agresszió Ranschburg Jenő: Szándékos cselekedet, melynek indítéka, hogy valakinek, vagy valaminek kárt, sérelmet,

Részletesebben

ÖTÖDIK NEMZEDÉK: MULTIMÉDIA? dr. Magyar Miklós Kaposvári Egyetem

ÖTÖDIK NEMZEDÉK: MULTIMÉDIA? dr. Magyar Miklós Kaposvári Egyetem ÖTÖDIK NEMZEDÉK: MULTIMÉDIA? dr. Magyar Miklós Kaposvári Egyetem Mottó: Ha nem vagy része a megoldásnak, része vagy a problémának. (brit marketing alaptétel) Hogyan jelenik meg gondolkodásunkban a multimédia?

Részletesebben

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a

Részletesebben

Beszámoló IKT fejlesztésről

Beszámoló IKT fejlesztésről Kompetencia alapú oktatás, egyenlő hozzáférés Innovatív intézményekben TÁMOP-3.1.4/08/2-2008-0010 Beszámoló IKT fejlesztésről Piarista Általános Iskola, Gimnázium és Diákotthon Kecskemét Tartalomjegyzék

Részletesebben

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI MTA Regionális Kutatások Központja Nyugat-magyarországi Tudományos Intézet, Győr Smarter cities okos városok Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Részletesebben

BUDAPESTI MŐSZAKI FİISKOLA KELETI KÁROLY GAZDASÁGI KAR

BUDAPESTI MŐSZAKI FİISKOLA KELETI KÁROLY GAZDASÁGI KAR BUDAPESTI MŐSZAKI FİISKOLA KELETI KÁROLY GAZDASÁGI KAR A A tanulás s az, amely mővel, m a munka az, amely gazdagít. t. Keleti KárolyK (1833-1892) 1892) Amit kínálunk. Amirıl szó lesz. Az infrastruktúra

Részletesebben

SZÖVEGES ÉRTÉKELÉS AZ 1 4. ÉVFOLYAMON

SZÖVEGES ÉRTÉKELÉS AZ 1 4. ÉVFOLYAMON SZÖVEGES ÉRTÉKELÉS AZ 1 4. ÉVFOLYAMON Az Országgyűlés döntésének megfelelően, a közoktatási törvény módosításának eredményeként, 2004. szeptember elsejétől kötelezően bevezetésre került félévkor és év

Részletesebben

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Emberi erőforrások: 2015. május 1. Toborzási és kiválasztási stratégiák, eljárások, módszerek elmélete és gyakorlata, a hatékonyság,

Részletesebben

TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN

TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN OBJEKTIVITÁS ÉS MÉRHETŐSÉG BEVEZETÉSE PAK TÁJÉKOZTATÓ Programjaink célja,

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

Szerzői jogi jogivédelem

Szerzői jogi jogivédelem Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni,

Részletesebben

Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) 2015.04.09. NyME- SEK- MNSK N.T.Á

Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) 2015.04.09. NyME- SEK- MNSK N.T.Á Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) A kompetencia - Szakértelem - Képesség - Rátermettség - Tenni akarás - Alkalmasság - Ügyesség stb. A kompetenciát (Nagy József nyomán) olyan ismereteket,

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Felsőoktatási Tanácsadás Egyesület Szakmai Nap 2011. szeptember 1. Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Nemeslaki András Infokommunikációs Tanszék Informatikai Intézet

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása

Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása DR. MÓGA ISTVÁN -DR. GŐSI PÉTER Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása Magyar Energetika, 2007. 5. sz. A Paksi Atomerőmű üzemidő hosszabbítása előkészítésének fontos feladata annak biztosítása

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben