A diák összeállításának forrásai

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A diák összeállításának forrásai"

Átírás

1 II. A szervezés

2 A diák összeállításának forrásai (külön forrásmegjelölés nélkül is), egyben felhasznált irodalom: Horváth Imre: Közigazgatási szervezés- és vezetéstan. Dialóg Campus, Budapest-Pécs, Fábián Adrián: Közigazgatás-elmélet. Dialóg Campus, Budapest-Pécs, Jenei György: Közigazgatás-menedzsment. Századvég, Budapest, Roóz József: Vezetésmódszertan. Perfekt, Budapest, Források

3 A szervezés olyan alkotó szellemi tevékenység, amely meghatározott célok érdekében a rendelkezésre álló személyi és tárgyi feltételek felhasználásával a munkafolyamatok ellátására hivatott szervezetek létrehozására és fejlesztésére, valamint a létrehozott szervezetek folyamatos működtetésére irányul.

4 A szervezetek

5 Cél Folyamat Szervezet A szervezeti célokból szükséges levezetni a folyamatokat, amelyek nem lehetnek sem számosabbak, sem kevesebbek, mint amit a célok követelnek. A folyamatok és szervezetek között is fennáll egy egyensúlyi követelmény => ha szűk a szervezeti keresztmetszet, agyondolgoztatják a tagokat; ha tág, túl laza lesz a munkavégzés Cél, folyamat, szervezet integrációja

6 A szervezetek főbb sajátosságai: a szervezet elsődlegesen emberek együttese => az emberek közös feladatra való összefogása lehet: ismétlődő, tartós jellegű, tartalmában változó, esetenkénti. A szervezetekben racionális munkamegosztás jön létre. A funkciók és feladatok elhatárolása a szervezeti munkamegosztás. A szervezetek szabályozottsága - formális szervezetek

7 Belső kooperáció igénye: a szervezetekben végbemenő folyamatok, cselekvések keretét a szervezeti struktúra adja => a részek együttműködése az egész sikeréért. a struktúra feltételezi a hierarchikus kapcsolatokat. => a szervezetben legalább két hierarchikus szint van: vezetők és vezetettek szintje. a szervezetek valamilyen közös emberi feladat megvalósítása céljából jönnek létre.

8 A szervezeti fejlődés legfőbb mozgatója a célok és eljárások normatívákba rögzítése => a szervezet szabályozott cselekvési rendszer. A szervezet céljait kifejező különböző normákat együttesen célrendszernek nevezzük => ebbe a célirányos cselekvés következő formái tartoznak: szervezeti rendeletetés (szervezeti alapfunkció), szervezési funkciók, szervezet feladatok (hatáskörök, munkaköri leírások stb.). A szervezetek információs rendszert hoznak létre. => annak tagjai közvetlenül vagy közvetve hatnak egymásra.

9 Definíció A szervezet az emberi munkamegosztás fejlődésével meghatározott célok megvalósítására létrehozott, önálló jellegű rendszer, melynek céljait, struktúráját, tevékenységét formálisan is lefektetett előírások szabályozzák.

10 Elnök A1 A2 A3

11 A szervezet és a rendszer nem azonos fogalmak. A rendszer összetartozó dolgoknak bizonyos szabályozottságot mutató rendezett egésze, melynek elemei egymással kölcsönhatásban vannak. Különbségek: a szervezet feltételezi az emberek részvételét, a rendszer lehet csak gépi is, a szervezet szervezett, a rendszer lehet konstruált, minden szervezetnek kell, hogy legyen vezetője, a rendszernél ez nem követelmény. A formális szervezet mindig valamilyen meglévő hierarchiára, struktúrára utal, a rendszerben az elemek közrehatása van előtérben, a hierarchia másodlagos.

12 Az informális szervezet összefogja azokat az embereket, akiket barátság, közös meggyőződés, egymás kölcsönös segítése egységesít. Az egyéni szükségletek és vonzalmak vonalán alakulnak ki. Tagsága önkéntes és közös érdekeken, értékeken alapul. Szociológiai értelemben ilyen a család, az üzemen belüli és kívüli baráti csoport, a szabadidő eltöltését biztosító egyesület, társaságok. A szervezetek szabályozottsága - informális szervezetek

13 R. Dubin a következő pozitív funkciókat tartja fontosnak: csoportdöntéseket hoz olyan feladatok végrehajtása érdekében, amelyeket a formális célok meghatározásánál nem részleteznek. kezdeményezésekre ösztönöz, a munkavégzés új módszereinek kikísérletezésére késztet. => ösztönző és támogató környezetet alkot. kialakít egy viselkedési szintet. => magatartási standardokat állít fel, elvont értékfogalmaknak (jó-rossz) konkrét jelentést ad. A személyi integritás őrzésének legfontosabb biztosítéka. Csak az informális szervezet tudja értékelni, újból és újból megerősíteni a személyiséget.

14 Informális szervezetek a formális szervezeten belül és azon kívül is működhetnek. Egyes emberek különböző szervezeti csoporthoz is tartozhatnak => több csoporthoz tartozás => közvetítő szerep => nagy jelentőség a vezetéssel kapcsolatban. Az informális szervezethez tartozás az egyén számára információt, segítséget és védelmet nyújthat. Az informális szervezet csak akkor jelenthet problémát a szervezet számára, ha a formális célokkal konfliktusba kerül.

15 Elnök A1 A2 A3 Informális szervezet (A2-A3 barátok)

16 A szervezet tagjai által közösen értelmezett és értett rendszer, amely rendszer megkülönbözteti egyik szervezetet a másiktól. Alkotóelemei: 1. Azonosulás 2. Egyén- vagy csoportközpontúság 3. Humánorientáció 4. Függés-függetlenség 5. Kontroll 6. Kockázatvállalás 7. Jutalmazás 8. Konfliktustűrés 9. Céleszköz-orientáció 10. Nyílt-zárt rendszer 11. Időorientáció A szervezeti kultúra

17 A szervezet A szervezet széleskörű előírásokkal, normákkal dolgozik. A vezetők közvetlenül irányítják a beosztottakat, nehogy az előírásokkal ellentétesen cselekedjenek. A beosztottak alig kapnak lehetőséget mérlegelésre. Az utasítok kimondják, hogy ha szokatlan probléma adódik, a feletteshez kell azzal fordulni, aki majd dönt. B szervezet A szervezetben kevés szabály, előírás van. Meghatározónak, ügyesnek és szorgalmasnak tartják a beosztottakat, ezért laza a felügyeletük. A beosztottaknak maguknak kell megoldaniuk a problémákat, a felettes legfőképp tanácsot ad.

18 A szervezet B szervezet A vezetők nem bíznak a beosztottak őszinteségében, ezért szigorúak az előírások. A vezetőket és a beosztottakat pályájuk elején veszik fel a szervezetbe, ahol végigjáratják velük az összes ügyosztályt. Általános tudással rendelkeznek a szervezet tevékenységéről. Nagyra tartják az erőfeszítést, az együttműködést és a tévedések elkerülését. Arra buzdítják őket, hogy fejlesszenek ki magukban specializált készségeket. Az előléptetések ahhoz igazodnak, hogy ki tesz munkájával a legtöbbet a szervezetnek, még akkor is, ha a munkavállaló furcsa hóbortokkal él, vagy éppen művészlélek.

19 Objektív tényezők Erősség -Egyéni önállóság, -Strukturáltság, -Támogatás, -Azonosulás, -Jutalom, -Konfliktus, -Kockázat. észlelve mint Szervezeti kultúra Nagy Teljesítmény Kicsi Elégedettség

20 Ősközösség => természetes munkamegosztás => férfiak: halászat és vadászat; nők: gyümölcsszedés, házimunka. Az első társadalmi munkamegosztás: állattenyésztésföldművelés. Második társadalmi munkamegosztás: kézművesség kiválása a mezőgazdaságból. Harmadik társadalmi munkamegosztás: áruforgalom és kereskedelem kialakulása. Adam Smith: az ember önző természete hozta létre a cserét, mivel rájött arra, hogy jobban jár, ha azokat a cikkeket állítja elő, amelyek termeléséhez nagyobb készséggel rendelkezik. Munkamegosztás és szakosodás

21 Egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása és e részfeladatok egyes szervezeti egységekhez telepítése. Fayol: a munkamegosztás célja, hogy ugyanakkora erőfeszítéssel többet és jobbat termeljünk. A munkamegosztás mértéke megmutatja, hogy milyen fejlett a társadalom =>a népesebb országoknak a hatékony munkamegosztásra határaikon belül nagyobb a lehetőségük, míg a kis országok inkább igénylik az országok közötti munkamegosztást. => szervezeteknél is így van Arisztotelész: Kis államokban arra kényszerít a szükség, hogy sok hivatalt kevés ember lásson el, ugyanis, ha kevés az ember, nem lehet a hivatalokba sok embert ültetni.

22 A rendszerek kialakításánál a munkamegosztás mennyiségi, minőségi, időbeli és térbeli formájával kell számolnunk: a mennyiségi munkamegosztás jellemzője, hogy bizonyos munka tömegéből a dolgozók azonos típusú feladatokat látnak el => a résztvevők munkája tartalmában megegyező, a minőségi munkamegosztásban a szervezetben dolgozók képzettsége és képessége a meghatározó => szervezeti hierearchia kialakulásához vezet, az időbeli munkamegosztás a tevékenység egymás-utániságát jelenti, a feladatoknak órára, napra és egyéb időegységre való bontását, a térbeli munkamegosztás az azonos vagy jellegében egymáshoz közelálló típusú tevékenységeknek elkülönülő szervezetekben való végzését jelenti.

23 A munkamegosztás természetes következményeként jelenik meg a funkciók, tevékenységek specializációja és a hatáskörök elkülönítése. A munkamegosztásban dolgozó nagyobb teljesítményre képes: mivel a dolgozó egyetlen részműveletet végez, az egyik munkáról a másikra való átállás ideje elmarad, a gyakorlat folytán megnő a dolgozók teljesítőképessége, a sok gép megkönnyíti és megrövidíti a munkát, minél nagyobb fokú a munkának részműveletekre bontása, annál gyorsabban megtanulható a művelet, annál kisebb szakértelmet igényel. Egy-egy munkaterületen hatalmas az ismeretek mennyisége => specializálódás (pl. jogászok).

24 Elnök A1 Iktat, selejtez A2 Háttéranyag gyűjtése A3 Kávét főz

25 Ford kedvező szociális helyzet és magas bérek juttatásával látta fenntarthatónak szervezetét. A folyamatos termelést évi új belépővel látta fenntartatónak. => a futószalag melletti munkát azonban a munkások többsége így sem bírta ki 3 hónapnál tovább. A munkamegosztás újragondolásának igénye merült fel, mivel a mai munkavállalók igényeit nem elégítik ki a magas fokon specializált, rutinszerű feladatok, a lakosság képzettségének általános szintje emelkedett => az emberek szeretnének képességeiknek inkább megfelelő munkát végezni, dolgozói ellenállás: a dolgozók távol maradnak a munkától, lassítják a munkafolyamatokat. => nehéz új munkaerőt találni. A specializáció bizonyos mértéken túl nem szolgálta az ott dolgozók érdekeit, nem biztosította a termelés folyamatosságát és a korábban tapasztalható hatékonyságot. A munkamegosztás hatása

26 Skandináv államok munkamegosztása: Szociálpszichológiai jellegű megfontolásokon alapulnak. => három pszichológiai állapot van, amelyek döntő hatást gyakorolnak az egyén munkával kapcsolatos motivációjára és elégedettségére: amikor az egyén valamiféle értéket tulajdonít a munkájának, amikor személyes felelősséget érez munkája eredményéért, az elért eredmények ismerete, amely lehetővé teszi, hogy az egyén értékelje munkájának eredményességét. Az az állapot, melyben az egyén valamilyen értéket tulajdonít munkájának, három aspektushoz kötődik: az elvégzendő feladatok változatossága, a munka teljességének jellege, a munka jelentősége, ha más egyéneket és tevékenységeket is érint. A munkamegosztás korszerűsítése

27 Az operatív specializáció visszaszorításának lényegében az alábbi módszerei alakultak ki: munkarotáció, munkakör-szélesítés, munkakör gazdagítás, szakmai bővítés. Japán: a dolgozók a szerszámcseréket pihenőidejükben végzik, szabad idejükben pedig minőségi körökbe szerveződnek, hogy fejlesztési javaslatokat dolgozzanak ki a munkáltató számára. A dolgozók nagy része önellenőrzést tart saját munkáját illetően. Mindezt önként. A munkaharmonizációs törekvések jellemzői a következőkben foglalhatók össze: a dolgozó a munkakör-szélesítés folytán inkább látja munkájának kézzelfogható eredményét, a dolgozó meggyőződhet munkájának minőségéről, mivel teljesítményéről közvetlen visszacsatolást kap, munkája egyéni erőpróba is, a dolgozó saját egyéni ritmusának, gyorsaságának, képességeinek megfelelően szervezheti munkáját.

28 A munka kooperációja A kooperáció nem új keletű jelenség => a piramisokat is csak így lehetett felépíteni. Minél nagyobb az együttműködő emberek száma, minél bonyolultabb apparátusuk, az együttműködés eredménye annál nagyobb mértékben múlhatja felül az egyénenként elért eredmény összegét. DE növekszik a szervezési hibákból, a részeknek az együttműködés hiányosságaiból származó veszteség veszélye is! Taylor: a csoporton belül mindig a legkisebb teljesítményt nyújtó határozza meg végső fokon a csoport egészének teljesítményét. DE a közös erőfeszítés még így is összehasonlíthatatlanul jobb eredményre vezet mint az egyéni tevékenység.

29 A munkamegosztás növekedésének, a tevékenység specializációjának eredményeként vele azonos vagy azt meghaladó arányban szükség van a kooperációra. A szellemi tevékenység területén sem kisebb az együttműködés igénye, hiszen az ismeretek nagyarányú növekedése az egyént specializációra kényszeríti => az egész szemszögéből csak kooperációval lehet eredményes.

30 Klasszikus elméletek: a szervezeten belül pontosan és világosan meg kell határozni az emberek munkakörét (munkaköri leírás) A munkakör meghatározásának célja: a munkakörhöz tartozó feladatokat egymástól elhatárolják és azon módszerek rögzítése, melyeket a feladatok végrehajtása során a munkakört betöltő dolgozóknak követniük kell. A pontos munkakör meghatározása mellett szól, hogy a vezetőnek pontosan végig kell gondolnia, hogy a dolgozó hogyan vesz részt a szervezet működésében, a munkakörök meghatározása csökkenti az emberekben meglévő, munkájukkal kapcsolatos kétségeiket, alapot szolgáltatnak a teljesítmény értékeléséhez és a felelősség egyértelmű megállapításához. Munkakörök meghatározása

31 A munkakör meghatározásának másik formája: a munkaköröket az elérendő teljesítmények termelési és minőségi mutatók előírásaival határozza meg. a kevésbé körülhatárolható tevékenységek esetén alkalmazzák. A teljesítmény-előírásokat a vezetők és beosztottak kölcsönös megegyezéssel állapítják meg => a dolgozók viszonylag szabadon választják meg a szükséges feladatokat és módszereket. A munkakörök egyértelmű meghatározásának feltételeit elősegíti, ha az elvégzendő munka rutinjellegű, a nagyobb szervezet inkább elősegíti a specializációt és a kötelezettségek formális meghatározását. A munkakörök kialakítása részben vezetői koncepció függvénye. A munkaköri struktúrának azonban illeszkednie kell az egész szervezet struktúrájához és megfelelő stílussal kell párosulnia.

32 A szervezet és környezetének kölcsönhatása a működés, a fejlesztés tekintetében anyagi, személyi és információs vonatkozásban egyaránt fennáll. A klasszikus iskolák képviselői a szervezeteket zárt struktúraként vizsgálták, míg az empirikus irányzatokhoz tartozók a társadalmi szervezeteket nyílt rendszereknek tekintik. A szervezet és környezete

33 Minden szervezet tevékenységét az adott társadalmi környezeten belül fejti ki, ahhoz kapcsolódik. W. R. Ashby: a szervezet környezetét azok a változók adják, amelyek változást idéznek elő a szervezetben, valamint azok a változók, amelyeket megváltoztat a szervezet viselkedése. A szervezet nem a környezetétől elhatárolt entitás, a külső környezet és az ezekkel együtt változó belső körülmények befolyása alatt áll. A szervezetnek a folyamatos megújulás képességével kell rendelkeznie. Minél fejlettebb egy szervezet, annál tökéletesebb hír-rendszerre, információáramlásra és feldolgozásra van szüksége, hogy a létét veszélyeztető környezeti hatásoknak sikeresen ellenáll-hasson, a környezeti hatásoknak megfelelően adaptíve viselkedhessék.

34 Minden szervezet általános és sajátos környezetben működik. Általános környezet: egy sor olyan feltételt foglal magában, amelyek között egyazon globális társadalom valamennyi szervezete működik (politikai, gazdasági, jogi, kulturális stb.) A sajátos környezetet bizonyos mértékig maga a szervezet hozza létre tevékenységével. A szervezet környezetének jellemzőit az alábbi három dimenzió szerint vizsgálhatjuk: stabil-instabil környezet, homogén-heterogén környezet, ellenséges-kedvező környezet.

35 A szervezetek fejlesztésének aktuális feladatai akként összegezhetők, hogy a cél a korábbi, viszonylag merev struktúrák felváltása rugalmas, bürokráciamentes, az újabb és újabb feltételekhez gyorsan igazodó formációkkal, a szervezet környezeti érzékenységének, mozgékonyságának és reagálóképességének erősítése, a szervezetben rejlő szubjektív és objektív tartalékok teljességére törő felkutatása és mobilizálása, az alkotó tevékenységek előtérbe helyezése, a látens kezdeményezőkészség aktivizálása (intézményesített és folyamatos innováció), a munkaerő identifikálása a szervezettel és stratégiájának célrendszerével, a tekintélyelv érvényesítése helyett a konszenzuális dinamika és a nyílt interakció, a tényleges egyetértésből fakadó alkotóerő mozgósítása, a sztereotip ismétlésekben, a megoldások és az elvárások sablonjaiban kimerülő rutinvezetés felcserélése a változó világhoz új megoldások révén folyamatosan alkalmazkodni képes önfejlesztő vezetéssel.

36 Valamennyi szervezetet meghatározott cél érdekében hoznak létre. A szervezeti cél eléréséhez szükséges a céloknak megfelelő szervezeti rendszer kialakítása az alábbiak szerinti sorrendben: 1. a cél elérését biztosító munkafolyamatok megállapítása, 2. szervezési felkészültségű vezető kinevezése azzal, hogy a feladatok meghatározásáról gondoskodjék, 3. a feladatok teljesítéséhez szükséges beosztottak kívánt szakértelem szerinti számbavétele, a szervezeti hierarchia és a szervezeti struktúra megállapítása, valamint ezek végrehajtásáról való gondoskodás. 4. ezzel egyidejűleg biztosítani kell a munka végzéséhez szükséges tárgyi és gazdasági feltételeket. A szervezetet úgy kell kialakítani, hogy ne legyen merev és ezekre a hatásokra a struktúra átalakításával, a dolgozók átszervezésével reagálni tudjon. A szervezet felépítése

37 A nagyobb szervezetek rétegzettek, struktúrájukat tekintve általában hierarchikusak. Kisebb egységekre bomlanak, amelyek további kisebb részekre vannak felosztva. => A hierarchia olyan rendszer, amely egymással kölcsönös kapcsolatban álló alrendszerekből áll. A szervezetben a személyek és a belső szervezeti egységek kapcsolata lehet mellérendeltségi, alá- és fölérendeltségi. => hierarchikus kapcsolatok. A hierarchikus kapcsolat lényegében szervezeti munkamegosztás. Az alárendeltek és az alsó szervek kötelességüket úgy teljesítik, hogy nemcsak a jogszabályokat)hajtják végre, hanem egyúttal főnökük utasításához is kötve vannak. Az alá- és fölérendeltség viszonya a közigazgatási szervezet piramisában ugyanúgy fennáll a magasabb és az alacsonyabb hierarchikus szintű szervezeti egységek között, mint szervezeti egységeken belül a főnök és alárendeltjei között. A hierarchia biztosítja az összhangot és az egységet. A hierarchia

38 Herbert A. Simon: legalább három oka van annak, hogy miért kell általában hierarchikusnak lenniük a komplex szervezeteknek: az adott méretű és komplexitású lehetséges rendszerek közül az alrendszerekből álló hierarchikus szervezetek mennek át legvalószínűbben az evolúciós folyamatokon, adott méretű és komplexitású rendszerek között a hierarchikus rendszerek sokkal kevesebb információt igényelnek az egyes részeik között mint más típusú szervezetek, a hierarchikus struktúra esetében egy szervezet komplexitása szinte független annak méreteitől. A nagy szervezetek csak akkor tudnak működni, ha a feladatok komplexitása független a szervezeti szinttől. A hierarchia megszüntetheti a komplexitás és a méret közötti kapcsolatokat.

39 A centralizáció és decentralizáció szervezési elve tartalmát tekintve lényegében a döntési jognak, ill. egyes tevékenységeknek a szervezeti egységek hierarchiája egyes szintjein való megosztása. A centralizáció az egyik szóhasználat szerint a döntési funkciók központosított megszervezését jelenti, pontosabban a döntések vagy legalább a jelentős döntések központosított meghozatalát. A másik szóhasználat szerint a centralizáció egyes tevékenységeknek egy szervezetbe való összevonása (pl. központi iktatás vagy leírás). A centralizáció és decentralizáció lényegében a szervezet hatalmi rendszerének munkamegosztása. A hierarchia - a centralizáció és decentralizáció elve

40 A centralizáció fokozását háromféleképpen értelmezhetjük. A centralizáció magasabb fokú, ha: valamit magasabb szinten centralizálunk (a centralizáció növelése), ugyanazon a szinten több ügykört centralizálunk (a centralizáció kiszélesítése), ugyanazon a szinten ugyanazt centralizáljuk, de mélyebben (a centralizáció elmélyítése). Munkaszervezetekben a centralizáció és decentralizáció arányát helyesen csak az döntheti el, hogy a döntési hatalomnak milyen aránya hozza a legkisebb ráfordítással a legnagyobb eredményt. => két kérdést kell megvizsgálni: az eredményességet és a gazdaságosságot.

41 A döntési hatalom megosztásának arányát befolyásolják a szervezet belső körülményei is, melyek közül a következő három a legfontosabb: minél nagyobb az intézmény, annál nagyobb méretű a felaprózódás, s annál jobban elkülönülnek egymástól a szervezet egyes tagjai => annál célszerűbb az önállósításuk, az egyes funkciók önállósításának célszerűsége, ahol a különböző részekből kiemelünk egyes funkciókat és önálló szervezeti egységeket hozunk létre (pl. központi számítógépes nyilvántartás), a szervezeti egységek területi szétszórtsága. A lényeg az, hogy a konkrét helyzetnek megfelelően válasszuk meg a centralizáció és decentralizáció helyes arányát.

42 Következtetések: mindenféle centralizáció fékezi a területi kezdeményezéseket és minden decentralizáció a csoportérdekek érvényesülésének kedvez => a csoportok részcéljainak a szervezet fő céljaival való szembenállásával járhat, a decentralizációnál csökken a helyben keletkezett, de korábban felsőbb szinten intézendő ügyek száma => a vezetés potenciális hatásköre megnövekedhet => redukálhatók a szervezet költségei, ha a döntés a probléma felmerülésének helyén vagy annak közelében születik, úgy egyértelmű a döntésért való felelősség, DE csökkenhet a centralizáció által biztosítható tárgyilagosság és pártatlanság, számításba kell venni az időtényezőt is => az információk áram-lása, közbülső közvetítő állomások száma, ezek működésének gazdaságossága, a konkrét információk bizonyos szinten való elvonatkoztatása mind megnöveli a probléma felmerülése és a döntés végrehajtásának megkezdése közötti időt => rontja a döntés hatékonyságát.

43 Napjainkban a decentralizáció előtérbe kerülését nagy-részt a csoportérdekek érvényesülésének megnövekedett lehetőségei erőstik => a túlcentralizált szervezeti struktúra három hiányát kell felszámolni: 1. a vezetőkre túlságosan nagy felelősséget ró a beosztottak tevékenységének részletekbe menő irányítása és összehangolása, 2. ez a kicsinyes gyámkodás a beosztottakat megfosztja attól a lehetőségtől, hogy a szervezet szempontjából képességeik szerinti hasznossággal tevékenykedjenek, 3. a decentralizáció azért is kedvező, mert ha hiba történik, az csak kisebb területeket érint és könnyebben kijavítható, szemben azzal, amikor a döntés a központban van.

44 Egyre komplexebbé válik a társadalom működése, amit csupán decentralizációval megoldani egyre nehezebb. A decentralizáció aspektusából az összetett folyamatok átlátása szinte lehetetlen. A közigazgatás centralizációjával és decentralizációjával kapcsolatos vélemények döntő részben az érdekek mentén polarizálódnak => a nagy centrumok aránytalanul nagyobb arányban részesülnek a társadalmi javakból.

45 Önkormányzatok kialakulása: XIV-XV. századi Közép-Európa városai Az önkormányzat (autonómia) szó szerint ellentétét jelenti annak, hogy valakit más kormányoz. Az önkormányzatnak szervezeti formájukat tekintve két típusa ismeretes: területi önkormányzat: egy adott település lakosságát képviseli, korporatív önkormányzatok: a személyi, szakmai sajátosságból kiindulva hozzák létre önálló szervezeteiket, mint pl. orvosi, mérnöki, ügyvédi kamarák. Az önkormányzat az állampolgároknak olyan területi vagy korporatív-szakmai csoportosulásából létrejött szervezeti egysége, mely jogi személyiségű és hatáskörébe tartozó ügyekben megválasztóinak érdekeit képviseli. Az önkormányzat és a dekoncentráció

46 A dekoncentráció a decentralizálástól abban különbözik, hogy az állam nem hatáskört és feladatokat ad át, hanem a feladatok végrehajtására létrehozza saját területileg elkülönült szervezetét. A dekoncentrált szervek nagy része nincs a központban, hanem szétszórtan, a központtól távol kerül elhelyezésre, külön alárendelt szervezeti egységet alkotva teljesít szolgálatot. Az önkormányzatoknál az ügyek egy részének eldöntése választott testületek hatáskörébe kerül, mely tanácskozás és szavazás útján határoz. A dekoncentrációnál azonban nincsen testületi szerv, hanem hivatali vezető, akit felettese nevez ki és attól is függ => a döntés nem tanácskozás és szavazás útján történik, hanem egyedül a vezető elhatározásával. => a hierarchia meghatározó.

47 A struktúra általános értelemben a szervezeteknek olyan belső felépítése, amely a részegységeknek egymáshoz való kapcsolatát és összetételét határozza meg, amely lehetőleg stabil és megfelelően alkalmazkodik a változó külső körülményekhez. A strukturált magatartások viszonylag jól kiszámíthatók hatásukban és ez kezelhetőségüket jelentősen megkönnyíti. A szervezeti struktúráknak a külső körülményekhez, a kapcsolódó más szervezeti struktúrákhoz is alkalmazkodniuk kell. Minden szervezés szembe találja magát olyan előre nem látható, nem programozható változásokkal, melyek a külső környezetből származnak => a struktúra stabilitása ellen hatnak, amit a szervezet adaptációval és önmaga transzformációjával hárít el. A szervezeti struktúra

48 A szervezeti struktúra már a szervezet kialakulásakor létrejön. Az önszerveződések kezdeti szakaszában valamely tevékenységben együttműködők közül egy személy vagy csoport a többiek felett fokozatosan hatalmat szerez és őket mindinkább irányítja. Ez a hatalom származhat: tapasztalatból, tekintélyből, fizikai erőből, egyszerű kinevezésből, választásból. A struktúra kialakulásának kezdetén általában az irányító is részt vesz a szervezet általános tevékenységében és csak munkaidejének egy részében végez vezetési feladatokat. A struktúra kialakítása

49 Egy-egy vezető csak korlátozott számú személy vagy szervezet tevékenységét tudja közvetlenül irányítani => két tényező befolyásolja, a vezető által végezhető munka: mennyisége, szakértelme. => irányítási feszültség keletkezik, amikor a vezetőnek közvetlenül alárendeltek száma túl nagy. A beosztottak létszámának jelentős növekedése és szakosodása esetén az eredményes vezetésre egyetlen megoldás kínálkozik => a vezető a beosztottakat több csoportra osztja és azok irányítására csoportvezetőket jelöl ki. (elemi tagolódás) Az elemi tagolódáshoz közel áll a kombinált struktúra, ahol az első vezető a szervezeteket a középvezetőkön keresztül irányítja, ugyanakkor bizonyos végrehajtási tevékenységet végző dolgozók közvetlenül hozzá tartoznak.

50 A csoport vezetőinek megbízása azzal a következménnyel jár, hogy még egy vezetési szint keletkezik. Az első szintet az adott szerv vezetője foglalja el, a másodikat a csoportvezetők, az alsó szintet mindig olyan szervezeti sejtek tagjai jelentik, amelyeknek az adott szervezeten belül nincsenek alárendeltjeik, (nem töltenek be szervezeten belüli vezető funkciót). A vezetési többszintűség szempontjából a legegyszerűbb szervezeti struktúra is legalább két szintet foglal magába: a vezetettek és a vezetők szintjét. (egyfokú vezetés) A vezetés többszintűségének szükségessége => a szervezeti struktúra hierarchikus jellegű.

51 Nagyobb szervetekben a mélységi (vertikális) és a szélességi (horizontális) tagolás egyaránt szükségszerűen létrejön. Mélységi tagolódáson (vezetési munkamegosztáson) szervek vagy személyek egymás alá- és fölé rendelését értjük, amit a vezető és végrehajtó közötti fokozatok számával mérünk. => a szervezet belső irányítási lánca. A vezetés hatóköre egyetlen vezetőnek közvetlenül és közvetetten alárendelt dolgozók számát jelöli. A szervezés során arra törekszünk, hogy a belső irányítási távot rövidítsük, a mélységi lépcsők számát csökkentsük. A mélységi tagolás

52 Azoknak az embereknek a száma adja a vezetés szélességét, akik a vezető közvetlen alárendeltjei. Ez az a sáv, amit egy vezető befog. A vezetési távolság három fajtája: potenciális vezetési távolság: hány személyt képes adott körülmények között egyetlen vezető közvetlenül irányítani, formális vezetési távolság: az ügyrendnek megfelelően hány személy tartozik közvetlenül egyetlen vezető irányítása alá, tényleges vezetési távolság: mindazok száma, akik valóban, ténylegesen egy vezető közvetlen irányítása alá tartoznak. A szélességi tagolás

53 A vezető hatókörét valamennyi közvetlenül vagy közvetetten vezetése alatt álló személy jelenti. Fayol: az iparban a legalacsonyabb vezetési szinten az alárendeltek száma ig (átlagosan 15) terjedhet, a vezetés magasabb szintjein átlagosan 4 fő lehet. A vezetés hatóköre

54 1. Vezető szint (alulról felfelé) Brigád- vagy csoportvezető Az irányított dolgozók száma közvetlenül az alsóbb szintű vezetők útján Részlegvezető Üzemvezető Gyáregység vezető Gyárvezető Vállalatvezető

55 V. Graicunas: minél több személy tartozik a vezető közvetlen irányítása alá, annál több egymás közötti kapcsolatnak kell létrejönnie a vezető és beosztottak között. 18 beosztott esetén kétmilliót meghaladó lehet a főnök-beosztott és a beosztottak egymás közötti kapcsolatainak száma. => a potenciális vezetési távolság 5 fő. Bernhard: az irányítható munkatársak számát a munka jellege szerint kell megállapítani. egy mesterhez kivitelező munkatárs beosztható, a javító üzemben viszont csak 15-20, az ellenőrző részlegben még kevesebb. Hazai vélemény: a szélességi tagolás kiterjeszthető mindaddig, amíg egy vezetőnek nem kell 5-nél több vezető munkáját irányítani, és amíg egy-egy vezetőhöz 10-nél több azonos tevékenységet végrehajtó nem tartozik. egy osztály pl. öt, egyenként 10 főt számláló csoportból állhat. Nagyobb létszám esetében a függőleges tagolás fokozandó.

56 A vezetőknek a struktúrára gyakorolt hatásánál indokolt figyelembe venni, hogy a vezető napi ügyektől való tehermentesítéséhez, alkotóképességének kihasználásához nélkülözhetetlen a szabad idő biztosítása. => minden vezetőre érvényes, hogy munkájuk annak eredményeivel és nem az erőkifejtés buzgalmával mérhető! Eredményfelelősség. => a hierarchia egyes fokozataihoz tartozó szervek helyes aránya megköveteli, hogy a közvetlen alárendeltek száma az alsó lépcsőtől felfelé csökkenjék. Ezt indokolja, hogy magasabb szinteken: bonyolultabbak a koordináció feladatai, jelentősebbek és felelősségteljesebbek a döntések, sokrétűbb feladatok ellátását kell biztosítani. A struktúra belső összefüggései

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZET A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák

Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák Sportszervező, menedzser képzés Onyestyák Nikoletta A sport megtanít becsületesen győzni, vagy emelt fővel veszíteni. A sport

Részletesebben

2015-2018. Község Önkormányzata

2015-2018. Község Önkormányzata Ikt.szám:../2015 BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERV 2015-2018. Község Önkormányzata A belső ellenőrzési feladat végrehajtására különböző szintű előírások vonatkoznak. Törvényi szinten az Államháztartási

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S

E L Ő T E R J E S Z T É S KOMÁROM-ESZTERGOM MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT FŐJEGYZŐJE E L Ő T E R J E S Z T É S A Komárom-Esztergom Megyei Közgyűlés 2014. november 27-i ülésére Tárgy: A Komárom-Esztergom Megyei Önkormányzat 2015. évi belső

Részletesebben

A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX

A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX 2012. április BEVEZETŐ A költségvetési szervek belső kontrollrendszeréről és belső ellenőrzéséről szóló 370/2011. (XII. 31.) Korm. rendelet 17. -ának (3) bekezdése

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

Emberi erőforrás fejlesztés, karriertervezés Tanulság A készségek, képességek és a tudás, csak akkor hasznosak, hogyha a megfelelő helyen vagyunk Az emberi képességeket növelő tevékenységek 1. Egészségügyi

Részletesebben

Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet

Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet 3. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra fogalma, sajátosságai; a szervezeti kultúra tartalma; a kultúra megnyilvánulási

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói

1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói 1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói 1.1 A VEZETÉS LÉNYEGE Az ipari felődés megindulásakor a munkamegosztás kiszélesedésével a termelő szervezetekben megjelent az igény a folyamatok irányítására,

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése

Részletesebben

TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam

TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam A tanulás tanításának elsődleges célja, hogy az egyéni képességek, készségek figyelembe vételével és fejlesztésével képessé tegyük tanítványainkat a 21. században elvárható

Részletesebben

A Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program véleményezése

A Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program véleményezése A Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program véleményezése FÖK: A program egyike a legjobban kidolgozott anyagoknak. Tekintve az EU-források felhasználásában rejlő kockázatokat, az operatív program hangsúlyát

Részletesebben

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA Dőry Tibor REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA KIHÍVÁSOK AZ EURÓPAI UNIÓBAN ÉS MAGYARORSZÁGON DIALÓG CAMPUS KIADÓ Budapest-Pécs Tartalomj egy zék Ábrajegyzék 9 Táblázatok jegyzéke 10 Keretes írások jegyzéke

Részletesebben

2. A hitoktatás struktúrája

2. A hitoktatás struktúrája 2. A hitoktatás struktúrája II. A hitoktatás mai helyzetelemzése A Római Katolikus Egyház szervezeti felépítését - struktúráját, mint minden intézmény esetében a szervezet célja határozza meg. A cél a

Részletesebben

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S

E L Ő T E R J E S Z T É S E L Ő T E R J E S Z T É S Zirc Városi Önkormányzat Képviselő-testülete 2005. december 19-i ülésére Tárgy: Zirc Városi Önkormányzat 2006. évi belső ellenőrzési tervének kockázatelemzése Előterjesztés tartalma:

Részletesebben

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére Ikt.sz: 13-14/2015/221 Heves Megyei Közgyűlés Helyben Tisztelt Közgyűlés! Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére A Heves Megyei Közgyűlés 2015. évi munkatervének

Részletesebben

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Az egészségterv (irányított célzott változás) Egy dokumentum (öt fejezet) Egy ciklikus működési mód adott színtérben élők egészségét hivatott támogatni,

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

Struktúrák intézmények. Iskola szervezés és igazgatás

Struktúrák intézmények. Iskola szervezés és igazgatás Struktúrák intézmények Iskola szervezés és igazgatás Az iskola szervezeti egység A szervezet valamely társadalmi szükséglet kielégítése céljából létrehozott folyamatos emberi együttműködés W. Morawski

Részletesebben

2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői

2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői 2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői Munkamegosztás és annak szabályozása A munkamegosztás egy nagyobb feladat részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez történő

Részletesebben

Kontrolling és szervezetfejlesztés

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

A gazdasági növekedés társadalmi feltételei: értékek, intézmények, kizáródás, tudás, egészség - Panelbeszélgetés

A gazdasági növekedés társadalmi feltételei: értékek, intézmények, kizáródás, tudás, egészség - Panelbeszélgetés A gazdasági növekedés társadalmi feltételei: értékek, intézmények, kizáródás, tudás, egészség - Panelbeszélgetés Fenntarthatóság fejlődés növekedés: A gazdasági növekedés ökológiai és társadalmi feltételei

Részletesebben

Humán erőforrás menedzsment

Humán erőforrás menedzsment Humán erőforrás menedzsment Kerekes Kinga kinga.kerekes@econ.ubbcluj.ro kinga.kerekes5@gmail.com 508-as iroda Tematika 1. Az emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma. Munkaidő és szabadidő 2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás

Részletesebben

A MAGYAR KÖNYVVIZSGÁLÓI KÖZFELÜGYELET

A MAGYAR KÖNYVVIZSGÁLÓI KÖZFELÜGYELET A MAGYAR KÖNYVVIZSGÁLÓI KÖZFELÜGYELET Dr Sugár Dezső előadás a VISEGRÁDI NÉGYEK TALÁLKOZÓJÁRA MISKOLC, LILLAFÜRED 1 A KÖNYVVIZSGÁLÓI KÖZFELÜGYELET MUNKÁJÁNAK JOGI KERETEI EU irányelv egységes keretfeltételeket

Részletesebben

A nevelés eszközrendszere. Dr. Nyéki Lajos 2015

A nevelés eszközrendszere. Dr. Nyéki Lajos 2015 A nevelés eszközrendszere Dr. Nyéki Lajos 2015 A nevelési eszköz szűkebb és tágabb értelmezése A nevelési eszköz fogalma szűkebb és tágabb értelemben is használatos a pedagógiában. Tágabb értelemben vett

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

Döntéselőkészítés. I. előadás. Döntéselőkészítés. Előadó: Dr. Égertné dr. Molnár Éva. Informatika Tanszék A 602 szoba

Döntéselőkészítés. I. előadás. Döntéselőkészítés. Előadó: Dr. Égertné dr. Molnár Éva. Informatika Tanszék A 602 szoba I. előadás Előadó: Dr. Égertné dr. Molnár Éva Informatika Tanszék A 602 szoba Tárggyal kapcsolatos anyagok megtalálhatók: http://www.sze.hu/~egertne Konzultációs idő: (páros tan. hét) csütörtök 10-11 30

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

3., A gépek biztonsági követelményei és megfelelőségének tanúsítása

3., A gépek biztonsági követelményei és megfelelőségének tanúsítása Munkavédelem jogi és eljárási ismeretei II. Ellenőrző kérdések 2012 1., A munkavédelem általános követelményei. - a munkavédelmi szabályok betarthatósága - a követelmények megválthatóságának elve - a megfelelőség

Részletesebben

TERÜLETFEJLESZTÉS TERÜLETRENDEZÉS

TERÜLETFEJLESZTÉS TERÜLETRENDEZÉS TERÜLETFEJLESZTÉS TERÜLETRENDEZÉS Az ember a megszerzett földdarabon igyekszik megfelelő körülményeket teremteni magának, családjának, közösségének. Amíg az építési szándékát megvalósítja, számos feltételt

Részletesebben

Az oktatás stratégiái

Az oktatás stratégiái Az oktatás stratégiái Pedagógia I. Neveléselméleti és didaktikai alapok NBÁA-003 Falus Iván (2003): Az oktatás stratégiái és módszerei. In: Falus Iván (szerk.): Didaktika. Elméleti alapok a tanítás tanulásához.

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Business to business (Ipari) marketing 3.

Business to business (Ipari) marketing 3. Business to business (Ipari) marketing 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing Beszerzés helye a szervezetben Centralizált Decentralizált Kombinált megoldás Beszerzési magatartás

Részletesebben

AZ ISKOLAPSZICHOLÓGUS SZAKMAI MUNKÁJÁNAK SZUPERVÍZIÓJA

AZ ISKOLAPSZICHOLÓGUS SZAKMAI MUNKÁJÁNAK SZUPERVÍZIÓJA AZ ISKOLAPSZICHOLÓGUS SZAKMAI MUNKÁJÁNAK SZUPERVÍZIÓJA MI A SZUPERVÍZIÓ? A szakmai munkát végző, kevés tapasztalattal rendelkező szakember munkájának ellenőrzése és segítése, egy megfelelő tapasztalattal

Részletesebben

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

Irányítástechnikai alapok. Zalotay Péter főiskolai docens KKMF

Irányítástechnikai alapok. Zalotay Péter főiskolai docens KKMF Irányítástechnikai alapok Zalotay Péter főiskolai docens KKMF Az irányítás feladatai és fajtái: Alapfogalmak Irányítás: Műszaki berendezések ( gépek, gyártó sorok, szállító eszközök, vegyi-, hő-technikai

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Bűnmegelőzés. Dr. Szabó Henrik r. őrnagy

Bűnmegelőzés. Dr. Szabó Henrik r. őrnagy Bűnmegelőzés Dr. Szabó Henrik r. őrnagy A bűnmegelőzés fogalma - az állami szervek - önkormányzati szervek - társadalmi szervezetek - gazdasági társaságok - állampolgárok és csoportjaik minden olyan tevékenysége,

Részletesebben

A MAGYAR SZABADALMI HIVATAL ALAPTEVÉKENYSÉGÉBE TARTOZÓ MUNKAKÖRÖK JEGYZÉKE

A MAGYAR SZABADALMI HIVATAL ALAPTEVÉKENYSÉGÉBE TARTOZÓ MUNKAKÖRÖK JEGYZÉKE 3. melléklet A MAGYAR SZABADALMI HIVATAL ALAPTEVÉKENYSÉGÉBE TARTOZÓ MUNKAKÖRÖK JEGYZÉKE A köztisztviselők jogállásáról szóló 1992. évi XXIII. törvény 7. -ának (6) bekezdése alapján szabadalmi elbíráló

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

Kivonat a Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 2014. december 15-én megtartott ülésének jegyzőkönyvéből

Kivonat a Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 2014. december 15-én megtartott ülésének jegyzőkönyvéből Kivonat a Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 2014. december 15-én megtartott ülésének jegyzőkönyvéből Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 131/2014. (XII.15.) KT.

Részletesebben

Dr. Nemes András Általános közigazgatási ismeretek Jogalkotási és jogalkalmazási ismeretek

Dr. Nemes András Általános közigazgatási ismeretek Jogalkotási és jogalkalmazási ismeretek Dr. Nemes András Általános közigazgatási ismeretek Jogalkotási és jogalkalmazási ismeretek c. előadása Köz/ z/állam igazgatási alapok 1. A közigazgatás és az államigazgatás szinonim fogalmak Általános

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

Felépítettünk egy modellt, amely dinamikus, megfelel a Lucas kritikának képes reprodukálni bizonyos makro aggregátumok alakulásában megfigyelhető szabályszerűségeket (üzleti ciklus, a fogyasztás simítottab

Részletesebben

Belső Ellenőrzési Alapszabály

Belső Ellenőrzési Alapszabály Belső Ellenőrzési Alapszabály Az Ecomore Befektetési és Tanácsadó Kft. ügyvezetőjének utasítása a belső ellenőrzési rendszer szabályozásáról Az Ecomore Kft ellenőrzési funkciói a belső ellenőrzési rendszer

Részletesebben

SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT

SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT Komárom Városi Sportegyesület 2922 Komárom, Stadion út 1. SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT Jóváhagyva: 2009. április 24. 1 A szervezeti és működési szabályzat összefoglalóan tartalmazza az egyesület szerveinek,

Részletesebben

A vállalatok és a minőségbiztosítás

A vállalatok és a minőségbiztosítás 4. A vállalatok és a minőségbiztosítás 4.1 Minőségbiztosítás piaci ösztönzői A vállalatok piaci helyzete nagyon különböző. A minőségbiztosítás bevezetésére vonatkozó kényszereket és ösztönzőket ez a piaci

Részletesebben

Közigazgatási szakigazgatások joga (Közigazgatási jog III.) 2014/2015. Gerencsér Balázs Szabolcs, PhD. egy. docens

Közigazgatási szakigazgatások joga (Közigazgatási jog III.) 2014/2015. Gerencsér Balázs Szabolcs, PhD. egy. docens Közigazgatási szakigazgatások joga (Közigazgatási jog III.) 2014/2015. Gerencsér Balázs Szabolcs, PhD. egy. docens Amiről a félévben szó lesz... Közigazgatási jog I-II kapcsolódás Közig. I. Közigazgatás

Részletesebben

Központi Sport- és Ifjúsági Egyesület 1146. Budapest, Istvánmezei út 1-3. SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT. Jóváhagyva: 2001. május 03.

Központi Sport- és Ifjúsági Egyesület 1146. Budapest, Istvánmezei út 1-3. SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT. Jóváhagyva: 2001. május 03. Központi Sport- és Ifjúsági Egyesület 1146. Budapest, Istvánmezei út 1-3. SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT Jóváhagyva: 2001. május 03. 1 A szervezeti és működési szabályzat összefoglalóan tartalmazza

Részletesebben

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II.

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. dr. Baráth Lajos SZTE mesteroktató Gazdasági igazgató Károlyi Sándor Kórház MEN Debrecen

Részletesebben

54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő É 1/6

54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő É 1/6 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Alapszabály- Rábatamási Sportkör ALAPSZABÁLY

Alapszabály- Rábatamási Sportkör ALAPSZABÁLY ALAPSZABÁLY 1 1. Általános rendelkezések: A sportegyesület neve: Rábatamási Sportkör Székhelye: 9322 Rábatamási, Rákóczi u. 1. Színe: Sárga-fekete Működési területe: Győr-Moson-Sopron megye A sportegyesület

Részletesebben

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,

Részletesebben

Business marketing menedzsment 3.

Business marketing menedzsment 3. Business marketing menedzsment 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing A szervezeti beszerzést befolyásoló tényezők Környezet Vásárlási típus Beszerző szervezet sajátosságai Buying

Részletesebben

Évfolyam 5. 6. Óraszám 1 0,5

Évfolyam 5. 6. Óraszám 1 0,5 TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam Évfolyam 5. 6. Óraszám 1 0,5 A tanulás tanításának elsődleges célja, hogy az egyéni képességek, készségek figyelembe vételével és fejlesztésével képessé tegyük tanítványainkat

Részletesebben

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia Előadó: Bolya Árpád ISO FORUM előadás, 2015.09.17. ÉMI-TÜV SÜD SÜD 2015.05.14.

Részletesebben

Terület- és térségmarketing. /Elméleti jegyzet/

Terület- és térségmarketing. /Elméleti jegyzet/ Terület- és térségmarketing /Elméleti jegyzet/ Terület- és térségmarketing /Elméleti jegyzet/ Szerző: Nagyné Molnár Melinda Szent István Egyetem Szerkesztő: Nagyné Molnár Melinda Lektor: Szakály Zoltán

Részletesebben

3. Menedzsment információs rendszer

3. Menedzsment információs rendszer 3. Menedzsment információs rendszer A menedzsernek joga és kötelezettsége az általa irányított/ felügyelt szervezet felett az általános ellenőrzés. Ez a feladatkör a menedzser funkciójából ered. Az ellenőrzéshez

Részletesebben

A szociális munka kihívásai avagy: Kihívások a szociális munka előtt

A szociális munka kihívásai avagy: Kihívások a szociális munka előtt A szociális munka kihívásai avagy: Kihívások a szociális munka előtt A szociális munka új definíciója A professzionális szociális munka elősegíti a társadalmi változást, az emberi kapcsolatokban a problémák

Részletesebben

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1 Sikeres változásmenedzsment a közszférában 1 www.integratedconsulting.hu 1 Miért? Mit? Hogyan? www.integratedconsulting.hu 2 www.integratedconsulting.hu 3 ICG A megújulás irányai ügyfél-orientáltabb szolgáltatások

Részletesebben

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés 0. Nem technikai összefoglaló Bevezetés A KÖZÉP-EURÓPA 2020 (OP CE 2020) egy európai területi együttműködési program. Az EU/2001/42 SEA irányelv értelmében az OP CE 2020 programozási folyamat részeként

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

Ellenőrző mechanizmus. Az Európa Tanács Emberkereskedelem. Elleni Fellépéséről szóló Egyezménye

Ellenőrző mechanizmus. Az Európa Tanács Emberkereskedelem. Elleni Fellépéséről szóló Egyezménye Ellenőrző mechanizmus Az Európa Tanács Emberkereskedelem Elleni Fellépéséről szóló Egyezménye Mik az Egyezmény céljai? Az Európa Tanács Egyezménye az Emberkereskedelem Elleni Fellépésről 2008. február

Részletesebben

Betegségmagatartás. Orvosi pszichológia előadás 3. hét Merza Katalin

Betegségmagatartás. Orvosi pszichológia előadás 3. hét Merza Katalin Betegségmagatartás Orvosi pszichológia előadás 3. hét Merza Katalin WHO definíciója: Mi az egészség? Az egészség a teljes testi, lelki és szociális jólét állapota, és nem csupán a betegség vagy fogyatékosság

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE 8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE A Csákvár Nagyközség Polgármesteri Hivatala Folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés rendszerét

Részletesebben

AZ ELLENŐRZÉS RENDSZERE ÉS ÁLTALÁNOS MÓDSZERTANA

AZ ELLENŐRZÉS RENDSZERE ÉS ÁLTALÁNOS MÓDSZERTANA Vörös László AZ ELLENŐRZÉS RENDSZERE ÉS ÁLTALÁNOS MÓDSZERTANA 2008 2 szerző: Vörös László lektor: Dr. Sztanó Imre alkotó szerkesztő: Dr. Bokor Pál ISBN 978 963 638 248 3 A kézirat lezárva: 2008. január

Részletesebben

Az oktatási rendszerek. Kaposi József

Az oktatási rendszerek. Kaposi József Az oktatási rendszerek Kaposi József Az oktatási rendszer és funkciói Az oktatási rendszer funkciói az egyének személyiségének alakítása, a kultúra újratermelése, a társadalmi struktúra újratermelése vagy

Részletesebben

ELŐTERJESZTÉS. Újhartyán Község Önkormányzata Képviselő-testületének. 2012. november 27-i ülésére. 5. napirendhez. Tóth Antal Pénzügyi biz.

ELŐTERJESZTÉS. Újhartyán Község Önkormányzata Képviselő-testületének. 2012. november 27-i ülésére. 5. napirendhez. Tóth Antal Pénzügyi biz. ELŐTERJESZTÉS Újhartyán Község Önkormányzata Képviselő-testületének 2012. november 27-i ülésére 5. napirendhez Tárgy: Előterjesztő: Előkészítő: Szavazás módja: 2013. évi belső ellenőrzés i terv jóváhagyása

Részletesebben

A Kormány. Korm. rendelete. a vízgazdálkodási bírság megállapításának részletes szabályairól

A Kormány. Korm. rendelete. a vízgazdálkodási bírság megállapításának részletes szabályairól Az előterjesztést a Kormány nem tárgyalta meg, ezért az nem tekinthető a Kormány álláspontjának. 1 Melléklet a BM/ /2015. számú kormány-előterjesztéshez A Kormány /2015. (.) Korm. rendelete a vízgazdálkodási

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés lehetőségei a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Programban

A helyi gazdaságfejlesztés lehetőségei a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Programban A helyi gazdaságfejlesztés lehetőségei a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Programban Döbrönte Katalin Európai Uniós Források Felhasználásáért Felelős Államtitkárság Gazdaságtervezési Főosztály

Részletesebben

Struktúrális jellemzők. Egydimenziós szervezetek. Hatáskörmegosztás. Munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja

Struktúrális jellemzők. Egydimenziós szervezetek. Hatáskörmegosztás. Munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja Struktúrális jellemzők Rendőrtiszti Főiskola, Vezetéselméleti Tanszék A szervezeti formákat a szervezeti strukturákon keresztül közelítjük meg A szervezet strukturális jellemzői: Munkamegosztás Hatáskörmegosztás

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT. (Segédanyag) PEST MEGYEI KÖZMŰVELŐDÉSI INTÉZET 1052 BUDAPEST, VÁROSHÁZ U. 7. TEL./FAX: 06 1 318-6806, 317-6436

SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT. (Segédanyag) PEST MEGYEI KÖZMŰVELŐDÉSI INTÉZET 1052 BUDAPEST, VÁROSHÁZ U. 7. TEL./FAX: 06 1 318-6806, 317-6436 SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT (Segédanyag) 1052 BUDAPEST, VÁROSHÁZ U. 7. TEL./FAX: 06 1 318-6806, 317-6436 A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. tv. hatályba lépésével

Részletesebben

Tízéves a területfejlesztés intézményrendszere, hogyan tovább?

Tízéves a területfejlesztés intézményrendszere, hogyan tovább? Tízéves a területfejlesztés intézményrendszere, hogyan tovább? Somlyódyné Pfeil Edit MTA Regionális Kutatások Központja Balatonföldvár, 2006. május 23 24. A regionális politika A regionalizmus válasz a

Részletesebben

Komplex mátrix üzleti képzések

Komplex mátrix üzleti képzések 1.sz. melléklet Komplex mátrix üzleti képzések A munkaerőpiac elismeri a szakjainkat, 3 szak a TOP10-ben szerepel, emiatt továbbra is lesz kereslet A K-M, P-SZ, T-V alapszakok iránt folyamatos piaci igény

Részletesebben

Intézményirányítási modell. Kistelek Város Önkormányzata

Intézményirányítási modell. Kistelek Város Önkormányzata Támogató infrastruktúra és szerződéses kapcsolatok felülvizsgálata Az önkormányzati feladatok átalakulásával kapcsolatban a támogató infrastruktúra és a szerződéses kapcsolatok felülvizsgálata, valamint

Részletesebben