13. FEJEZET. PHILIP HOPE Helyzetfeltárás, adatgyűjtés és visszajelzés a tanácsadás során * I. RÉSZ: HELYZETFELTÁRÁS ÉS INFORMÁCIÓGYŰJTÉS

Átírás

1 13. FEJEZET PHILIP HOPE Helyzetfeltárás, adatgyűjtés és visszajelzés a tanácsadás során * I. RÉSZ: HELYZETFELTÁRÁS ÉS INFORMÁCIÓGYŰJTÉS 1. Mi a helyzetfeltárás? A helyzetfeltárás vagy diagnózis a tanácsadó és a szervezet tanácsadóval dolgozó tagjai által kezelni kívánt kérdés vagy probléma megértése és meghatározása, melyet azért végzünk, hogy eredményeként tisztábban lássuk a megoldásra váró problémát, felfedjük a hátterében álló kiváltó erőket, és mindezek alapján megállapíthassuk, hogy milyen változtatás végrehajtása vezethet el a leghatékonyabban a megoldáshoz. A tevékenység alapvető célja, hogy megismerjük és értelmezzük a problémát, továbbá indíttatást érezzünk a megoldására. A kutatást és a tanácsadást végzők nem ugyanazt értik helyzetfeltáráson. Az utóbbi esetben nyíltan elismerjük, hogy a diagnózis és a tennivalók meghatározása valakinek a tanácsadónak és/vagy a résztvevőknek a megítélésétől függ. A különbséget a táblázat foglalja össze TÁBLÁZAT A helyzetfeltárás célja. A tanácsadás során végzett diagnózissal elsősorban cselekvést kívánunk kiváltani, nem pedig a helyzetet megérteni. A kutató minél jobban meg akarja érteni a helyzetet, és ezért: a megértés szempontjából fontos tényezők teljes körű meghatározására és a helyzet minden részletre kiterjedő magyarázatára törekszik; az elméleti tudás fényében értelmezett objektív adatokra próbálja alapozni a vizsgálódást, és kritikusan viszonyul az előítéletekhez és a megérzésekhez; nem foglalkozik a kutatási eredmények elfogadtatásával, a szervezet tagjainak kutatásba történő bevonása nélkül is el tudja végezni a feladatot. A tanácsadó cselekvést akar kiváltani, és ezért: az ügyfél által befolyásolható tényezők meghatározására törekszik, és csak olyan szinten akarja megérteni a helyzetet, amely a tennivalók eldöntéséhez elegendő; a résztvevők előítéleteit és megérzéseit inkább megítélésnek és szakmai tájékozottságnak nevezi, és megpróbálja felhasználni a vizsgálódás során; alapvető számára, hogy az ügyfél elfogadja az eredményeket és az ajánlásokat, következésképpen a tanácsadás egész ideje alatt próbálja kutatótársként bevonni az ügyfelet a munkába. FORRÁS: Peter Block (1981) nyomán * Bennett, N. (et al) (ed) (1994): Improving Educational Management through research and consultancy. Paul Chapmen Publishing Ltd. in Association with Open University Press, London pp.

2 2. A helyzetfeltárás lépései A helyzetfeltárás során a következő alaplépéseket kell megtennie a tanácsadónak és a szervezetnek: 1. lépés: A jelentkező probléma azonosítása. A problémát mindig a résztvevők szemszögéből kell megfogalmazni. 2. lépés: A vizsgálni kívánt területek behatárolása. Azoknak a konkrét kérdéseknek az összegyűjtése, melyekre a résztvevők a szakmai problémával kapcsolatban választ szeretnének kapni. 3. lépés: Döntés a bevonni kívánt résztvevőkről. A tanácsadónak és a résztvevőknek el kell dönteniük, hogy ki fog részt venni a tanácsadásban, és mi lesz a tanácsadó szerepe a folyamatban. 4. lépés: Az információgyűjtési módszerek kiválasztása. Egyéni vagy csoportos interjúk; csoportos tevékenységek; kérdőívek; helyzetfeltáró eszközök; dokumentumok elemzése; megfigyelés. 5. lépés: Az információk összegyűjtése. 6. lépés: Az információk szűrése, összefoglalása és elemzése. A folyamatnak ez a legfontosabb része, mely a következőkből áll: a fontos információk kiszűrése, a legfontosabb tudnivalók összefoglalása, értelmezése és következményeinek elemzése. 3. Kiindulópontok A résztvevők kiindulópontja Elképzelhető, hogy a tanácsadás céljának meghatározása, a tanácsadó kiválasztása és a vele kötött szerződés kidolgozása során a résztvevők már végeztek helyzetfeltárást és gyűjtöttek a megoldandó problémával kapcsolatos információkat. Az is előfordulhat azonban, hogy viszonylag gyorsan választották ki a tanácsadót, és nem sok időt töltöttek a kezelni kívánt probléma feltérképezésével, illetve az arra vonatkozó nézetek, vélemények és tények összegyűjtésével. Sőt az is lehet, hogy a tanácsadói szerződés kifejezetten a helyzetfeltárásra vonatkozik. A tanácsadó kiindulópontja Bármilyen előzetes diagnózist végzett vagy nem végzett az ügyfél, a tanácsadó feladata a megoldásra váró problémák további, még mélyebb rétegeinek feltárása. Gondoskodnia kell arról, hogy a résztvevők próbára tegyék az egyes kérdésekre vonatkozó előzetes elgondolásaikat, és a tanácsadóval közösen elemezzék őket. A szervezeten belül különböző érdekcsoportok lehetnek, melyek tagjai egymásnak ellentmondó álláspontokat képviselnek, vagy különböző igényeket észlelnek a problémával kapcsolatban. A tanácsadónak mindezeket meg kell ismernie. A helyzetfeltárást már a szerződéskötés során meg lehet kezdeni, de mivel egy megállapodás kialakítása mindig olyan helyzet, mely természeténél fogva korlátozza, akadályozza a körülmények pontos megismerését, a munka kezdetén további időt kell szánni a diagnózisra. A tanácsadói feladat jellegétől és az ügyféllel kialakított kapcsolattól függően a

3 résztvevőkkel közösen tovább kell feszegetni, hogy mi történik, miért, és a megbízás keretei között mit lehet tenni a fennálló viszonyok megváltoztatása érdekében. 4. Ki végzi a helyzetfeltárást? Az elsődleges feladat a probléma pontos diagnózisa és annak elérése, hogy a résztvevők elfogadják, a sajátjuknak érezzék a helyzetfeltárás eredményét. Ha a szervezet nem hajlandó az elemzésből következő teendők végrehajtására, a leghaladóbb tanácsadói eszközökkel végzett vizsgálat is csak időfecsérlés. A résztvevők három különböző formában aknázhatják ki a tanácsadó helyzetfeltáró készségeit: végezhetik a diagnózist önállóan, a tanácsadóval közösen, vagy független megbízást adhatnak az elvégzésére. Önálló helyzetfeltárás Ebben az esetben a résztvevők saját maguk végzik el a helyzetfeltárást a tanácsadó interjúk, megbeszélések és tényfeltáró munka lebonyolításához nyújtott segítségével, majd ugyancsak a tanácsadó által mutatott technikákkal elemzik az eredményeket. Ebben a formában a legnagyobb mértékű a munka kimenetének elfogadottsága, de az öncélúság kockázata is, ha az érintettek esetleg nem igazán kérdőjelezik meg előre kialakított véleményeiket, vagy nem veszik kellőképpen figyelembe a szervezeten kívüli tapasztalatokat és tudást. Közös helyzetfeltárás A közösen végzett helyzetfeltárás során a tanácsadó és a résztvevők egyaránt részt vesznek az információgyűjtésben, a problémák elemzésében és a változtatási javaslatok megfogalmazásában. A szervezet számára ez azért előnyös, mert kihasználhatja a szakember felmerülő kérdésekkel vagy gondokkal kapcsolatos ismereteit és tapasztalatait, a tanácsadótól viszont olyan technikák alkalmazását követeli, melyek lehetővé teszik a résztvevők számára, hogy a szakember támogatásával önállóan végezzék el a munkát. A tanácsadónak ebben a formában a legnehezebb dolgoznia, mivel egyszerre két ellentétes, végletes szerepkört kell betöltenie: egyidejűleg kell a folyamatot segítenie és a politika érvényesülése érdekében közbenjárnia. Ezért már kezdetben gondosan tisztáznia kell mind a kezelni kívánt problémát, mind a szervezettel fenntartott kapcsolatát, és menet közben egyiket sem szabad soha szem elől tévesztenie. Független helyzetfeltárás A helyzetfeltárást teljesen függetlenül végző tanácsadó önállóan gyűjt információt, elemez és javasol megoldásokat. Ennél a feladatnál kapja a legnagyobb hangsúlyt a problémával kapcsolatos szaktudás, de fennáll a kockázata annak, hogy az érintettek elutasítják a munka eredményét, melyet ebben a formában tekintenek a legkevésbé a sajátjuknak. 5. A résztvevők problémakezelésének feltárása A helyzetfeltárás során a tanácsadónak és a résztvevőknek a tanácsadás tárgyát képező szakmai problémával kapcsolatos dolgok mellett a problémakezelés módjával is

4 foglalkozniuk kell (munkakapcsolatok, vezetési stílus, a hatalom eloszlása és alkalmazása, a társadalmi egyenlőség felfogása és így tovább). A szakmai problémára vonatkozó információk gyűjtése és elemzése során érdemes megfigyelni és végiggondolni a résztvevők viselkedését. Ebből ugyanis mindig következtetni lehet arra, hogy min kellene változtatni a szervezet működésében a probléma szakmai megoldásának kivitelezéséhez. Az egyik középvezetővel folytatott beszélgetése során a tanácsadó felfigyelt arra, hogy a kérdéseire válaszoló középvezető minduntalan megemlíti, már nem az egyik regionális igazgató közvetlen irányítása alá tartozik. A gondot azonban nem annyira a szervezeti változás, mintsem a vezetői stílus és az értékrendek különbözősége közelebbről a megkérdezett középvezető értékrendje és emberekhez való viszonya jelentette. A szervezeti struktúra átalakításának voltak előnyei, az emberi kapcsolatok problémája azonban soha nem tűnt volna el, és előbb-utóbb valahol máshol került volna felszínre az új struktúrában, ha a tanácsadó és a résztvevők nem ismerik fel és kezelik. 6. A helyzetfeltárás haladásának ellenőrzése A tanácsadónak a megbízás során mindvégig figyelnie kell a szervezettel fenntartott kapcsolatának alakulását hivatalosan és kötetlen formában egyaránt. Ennek három oka van. Egyrészt fontos, hogy mind a tanácsadó, mind a résztvevők érezzék, hogy a munka úgy halad, ahogy szeretnék. Menet közben előfordulhat, hogy újra kell tárgyalni szerződést. Ha a feltártak fényében kiderül például, hogy az eredeti megállapodásban szereplőkön kívül a szervezet más tagjaival is érdemes lenne interjút készíteni, ehhez módosítani kell a tanácsadói szerződést. A tanácsadónak azt is értékelnie kell, hogy milyen mértékben nyújtja azt, amit elvárnak tőle, és teljesítménye mennyire tükrözi az általa vallott és a megállapodásban értelmezése szerint szereplő értékeket. Tisztességesen viselkedik-e, azt az érzést keltve a résztvevőkben, hogy közreműködése őket hozza jobb helyzetbe, és javaslataival azonosulni tudnak? A másik ok, hogy ezzel a módszerrel képet alkothatunk arról, ahogy a szervezet egésze, illetve egyes tagjai a problémákhoz hozzáállnak. A tanácsadóval való bánásmódot nemcsak azért érdemes alaposan megfigyelni, hogy tanácsadói munkánk sikeréről megbizonyosodjunk, hanem azért is, mert a résztvevők tanácsadóhoz való viszonyulásából következtethetünk arra, ahogy más embereket és problémákat kezelnek a szervezeten belül. Így olyan fontos információkhoz juthatunk, melyek egyúttal a szakmai probléma megoldását segítő tennivalók elemzését is megkönnyíthetik. A tanácsadó azt a felkérést kapta, hogy segítsen egy szociális osztály gyerekbántalmazási esetekkel kapcsolatos munkájának színvonalát emelni. A megbízás elején, amikor a jelenlegi gyakorlatot elemezni kezdték, úgy találta, hogy szakmai hitelességét megkérdőjelezik. Miután elméleti és gyakorlati felkészültségét kétszer is tisztázta, megkérte a résztvevőket, hogy gondolják végig, mit árult el a vele szemben mutatott elutasító magatartásuk az új gondolatok és munkamódszerek elfogadásával kapcsolatos általános hozzáállásukról. A figyelem résztvevők tanácsadóhoz való viszonyulására irányítása lehetővé tette a más szervezetekkel és az új szakmai fejleményekkel szemben mutatott védekező magatartásuk okának vizsgálatát, amit egy pozitív hangvételű megbeszélés követett a többi osztállyal és az egyéb szervezetekkel fenntartott kapcsolatokról. Mindezek hatására végül nyitottabban tudták megközelíteni a saját gyakorlat fejlesztésének kérdését.

5 Harmadrészt, a tanácsadó viselkedésének lehetnek olyan elemei, melyek az emberek egymással való érintkezésének modelljeként szolgálhatnak. Például olyan technikákat használ, mondjuk felírja flipchart táblára a különböző nézeteket, melyeket a résztvevők a saját megbeszéléseiken is alkalmazhatnak. Vagy olyan beavatkozásokkal segíti a csoportos vitát, például egymás után megkérdezi mindenkinek az egyéni véleményét, melyet az ügyfél maga is átvehet, miután megtapasztalta. Azt is érdemes figyelni, hogy nem mutat-e véletlenül olyan példát, ami nem célravezető, és ezért kerülendő. 7. Információgyűjtési technikák A probléma, illetve a probléma kiváltó okainak és kezelési lehetőségeinek feltárásához a tanácsadónak és a résztvevőknek különféle tényeket, véleményeket, statisztikákat, feltevéseket, utalásokat, jeleket és jelzéseket kell összegyűjteniük. Általában nem elegendő vagy helyénvaló csak egy információgyűjtési módszert használni. A tanácsadók által gyakran alkalmazott hat módszer: (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) egyéni vagy csoportos interjúk; csoportos tevékenységek; írásbeli kérdőívek; írásbeli helyzetfeltáró eszközök; dokumentumok elemzése; megfigyelés. Emellett fontos információforrásként szolgálhatnak a közös munka során szerzett tapasztalatok is, melyek sokat elárulnak a szervezetről és a szervezet problémakezelési módszereiről. Az információgyűjtési módszerek kiválasztása és ötvözése részben a már feltérképezett kulcskérdésektől, részben a következőktől függ: Milyen módszerrel nyerhetők az elemzés elvégzéséhez legjobban felhasználható információk? Hány embert kell bevonni vagy megkérdezni? Mindenkit be kell vonni, vagy lehet mintavételt alkalmazni? Mennyi idő áll rendelkezésre? Mennyibe fog kerülni? Milyen módszerek illenek a szervezeti kultúrához? Milyen hatása lesz az adatgyűjtésnek a szervezetre? (i) Interjúk Egyéni interjúk A helyzetfeltáró interjú segítségével fokozatosan haladva egyre mélyebbre ható elemzést végezhetünk. Ennek a folyamatnak a lehetséges szintjeit foglalja össze a táblázat. Az első kérdés a probléma bemutatására vonatkozik, majd áttérünk arra, hogy a megkérdezett szerint mások milyen szerepet játszanak a probléma előidézésében, és végül azt firtatjuk, hogy maga az interjúalany mivel járul hozzá az adott helyzet fennállásához. Az egyes elemzési rétegek kölcsönhatásban állnak egymással, és azt is megmutatják például, hogy a válaszadó milyen munkakapcsolatban áll a szervezet más tagjaival.

6 13.2. TÁBLÁZAT Az elemzés rétegei RÉTEG FELSŐ MÁSODIK HARMADIK A TANÁCSADÓ ÁLTAL FELTETT KÉRDÉS Hogyan írná le a tapasztalt szakmai vagy üzleti problémát? Más emberek vagy csoportok mivel járulnak hozzá a jelenlegi szintű probléma előidézéséhez vagy fenntartásához a szervezeten belül? Milyen szerepet játszik Ön a probléma fennállásában? Mennyiben járul hozzá a problémához, illetve akadályozza annak megoldását az, ahogy Ön kezeli a helyzetet? A FELTÁRNI KÍVÁNT KÉRDÉS A jelentkező problémát általában szervezeti vagy szakmai szempontból írják le: Nem tudjuk teljesíteni a céljainkat, a csoportom nem jól teljesít, nem működik a rendszer. A következő szint, hogy a megkérdezett szerint mások mivel járulnak hozzá a problémához. Az embereket jobban érdeklik az egyes folyamatok, mint az, hogy milyen eredményt mutat fel ez a szervezet, a csoportban mindig ugyanaz a két ember jut csak szóhoz, az emberek nem értik a rendszert. Ezen a szinten a megkérdezettnek azt kell megfogalmaznia, hogy véleménye szerint ő maga mivel járul hozzá a problémához. Ez lehet valamilyen tudatos tett, vagy éppen az, hogy nem foglalkozik a problémával. Ez a lépés azért nagyon lényeges, mert az érintett felelősségét firtatja, és arra ösztönzi, hogy befelé forduljon ahelyett, hogy rajta kívül álló kiváltó erők következményeként határozná meg a helyzetet. FORRÁS: Block (1981) Az elemzéssel szembeni ellenállás A megkérdezettek interjú közben mutatott viselkedésének az elemzése elárulhatja, hogy vajon tényleg maximálisan együttműködnek a probléma feltérképezésében, vagy tudatosan, illetve tudattalanul ellenállnak, például: csak mások viselkedéséről beszélnek, miközben saját magukról, a saját magatartásukról nem hajlandók beszélni; hajlamosak melléktémákra terelni a beszélgetést, elvonva a figyelmet a valódi kérdéstől; hallgatagok, vagy nagyon rövid válaszokat adnak, és kerülik a kérdéseket; elvesznek a részletekben, és ködösítenek; egyre azt mondogatják, hogy nem értik, mi a célja ennek a beszélgetésnek, noha már kétszer is el lett nekik magyarázva; arról moralizálnak, hogy mások milyenek, és mit kellene tenniük, ahelyett, hogy inkább azon gondolkodnának, miért nem értenek egyet velük, és hogyan lehetne a nézetellentétet kezelni. A tanácsadónak reflektálnia kell arra, ahogy a megkérdezett az interjúkérdésekre válaszol. Próbálhat segíteni azzal, hogy a korábban mondottakat másképp fogalmazva elismétli,

7 elmeséli egy hasonló élményét, nyitogató kérdéseket tesz fel, vagy az interjúalany érzései felől puhatolózik. Ha úgy látja, hogy a válaszadó ellenállást mutat, akkor elmondhatja, hogy ő hogyan látja a megkérdezett reakcióit segítve ezzel abban, hogy saját viselkedésén elgondolkozzon, és visszatérjen a problémához. Csoportos interjúk és megbeszélések A csoportos interjúk és megbeszélések kétféleképpen tárhatnak fel információkat az elmondottak tartalmán és a csoporton belül megfigyelhető folyamatokon vagy viselkedéseken keresztül. Ha a csoport egy szervezeten belüli munkacsoport vagy olyan vezetők csoportja, akiknek együtt kell dolgoznia, akkor a csoport magatartása fontosabb dolgokat árulhat el a problémáról, mint az elmondottak. Ha egyszerűen csak időmegtakarítás céljából hívtuk össze a résztvevőket, akkor ennek a diagnózisnak kisebb a jelentősége. A csoportos interjú lebonyolítása megegyezik a személyes interjúéval, de a csoportdinamika miatt nehezebb feladat, mivel egyrészt gondoskodni kell arról, hogy mindenkinek lehetősége legyen álláspontja kifejezésére, másrészt tudatában kell lenni annak, hogy a különböző emberek más-más pontokon és eltérő módon mutathatnak ellenállást. A csoportos helyzetfeltárás nem keverendő össze a végrehajtás csoportos megtervezésével. A két tevékenység célja és folyamata ugyanis egyaránt különböző. Gyakran előfordul azonban, hogy miután a csoport belekezdett az információ- és véleménycserébe, illetve a saját válaszok elemzésébe, a választási lehetőségek meghatározására és a továbbhaladási útvonalak elfogadására alkalmas helyzet és hangulat alakul ki. Ilyenkor a csoportban folyó megbeszélést és elemzést támogató technikákat érdemes a tanácsadónak alkalmaznia. Néhány példa a csoporton belüli információátadás és elemzés lehetséges módszereire: Ötletelés: A résztvevők ötleteket vagy nézőpontokat gyűjtenek, melyeket mindenféle megkérdőjelezés nélkül flipchart lapokra írnak. Az így kapott listát megvitatják, meghatározzák a kulcsterületeket, megjelölik a hasonló kategóriába tartozó dolgokat, és így tovább. Strukturált ötletelés: A résztvevők párokban megbeszélik nézeteiket vagy gondolataikat, majd mindegyik pár felír egy-egy dolgot abból, amire jutott. Ezt addig folytatják, amíg valamennyi kérdés meghatározásra kerül. Körbekérdezés: A résztvevők egymás után elmondják, hogy mit gondolnak a problémáról vagy a csoportban folyó dologról. Beszélő falak: Különféle nyitogató vagy eldöntendő kérdéseket írunk fel a falra erősített flipchart lapokra. A résztvevők körbejárnak, és a lapokra írják a válaszaikat. Ezek után vagy a csoport közösen megbeszéli mindazt, ami felkerült a falra, vagy kisebb csoportokban vitatják meg az egy-egy falrészen látható válaszokat, majd a vita eredményét összefoglalják a többieknek. Jegyzetlapok: Jegyzetlapok sokféleképpen használhatók a csoportos problémafeltáráshoz. Az egyik módszer, amikor mindenki kap három jegyzetlapot, és mindegyikre leír egy-egy olyan okot, mely szerinte szerepet játszik a probléma fennállásában. Ezek után valamennyi kártyát kirakják egy asztalra vagy a földre, hogy mindenki láthassa őket, és egymás után mindenki kiválasztja azt a két lapot, amelyen véleménye szerint a legfőbb okok állnak. Akinek az első két választását mások már említették, az választhat csak egy okot, vagy egyet sem. Az így kiválasztott lapokat ismét kirakják (a többire a továbbiakban nem lesz szükség), majd mindenki lefordítja azt, amelyen olyan dolog áll, amivel nem ért egyet, vagy ami nem világos a számára. A fennmaradó, nem lefordított lapokon olvashatók azok az okok, melyekkel mindenki egyetért. Ezeket felírják egy flipchart lapra. A csoport ezek után a lefordított jegyzetlapokkal foglalkozik. Véleményük indoklására

8 kérik azokat, akik az egyes okokat írták, majd vagy kiegészítik a korábban elfogadott listát az új okkal vagy annak módosított változatával, vagy elvetik a gondolatot. (ii) Csoportos tevékenységek és gyakorlatok A csapatfejlesztéssel kapcsolatos problémák diagnosztizálása során gyakran alkalmazunk csoportos gyakorlati feladatokat a helyzet feltárására. Ezek a technikák szélesebb körben is használhatók. Az egyik ilyen példa a szoborállítás, amikor a csoport tagjait arra kérjük, hogy a vizsgált témát például a hatalom kérdését illusztráló testtartást vagy helyzetet vegyenek fel a teremben. Ez a tevékenység nagyon hatásos lehet, de óvatosan kezelendő, és csak olyan tanácsadóknak ajánlott, akik már némi gyakorlattal rendelkeznek a csoportmunka és a csoporton belüli viszonyok kérdéseinek kezelése terén. Egy példa: A tanácsadó megkérte a csoportot, hogy az önkéntesekkel és a szervezeten belüli bizottságokkal fenntartott kapcsolatukat jellemző módon rendezzék el a bútorokat és helyezkedjenek el a teremben. A munkatársak és a székek közötti fizikai távolság, valamint a szervezet igazgatójának elhelyezkedése jól szemléltette, hogy a probléma forrása a munkatársak és a szervezet többi része közötti bizalom, illetve a saját magukba vetett hit hiánya. Ezt a feladat elvégzése nélkül nem sikerült volna ilyen könnyen feltárni, de miután megtörtént, többé már nem lehetett elkerülni, hogy foglalkozzanak vele. A szoborállítás egy másik változata a rajzolás. Ennél a feladatnál a tanácsadó arra kéri a résztvevőket, hogy rajzoljanak egy virágot, melynek szirmai a csoport egyes tagjait szimbolizálják, és a szirmok mérete és elhelyezkedése fejezi ki azt, hogy kinek milyen befolyása van a csoporton belül. Ezek után mindenki megmutatja a saját rajzát, és elmagyarázza, hogy ki kicsoda, és miért úgy rajzolta, ahogy a képen látható. Az ábrázolásokból kitűnő észlelési különbségek hasznos kiindulópontot szolgáltatnak az egyes emberek csoporton belüli viselkedésével és a többiek reakcióival kapcsolatos problémák megoldásához. A szoborállítás és a rajzolás legfőbb előnye, hogy segítségükkel olyan problémák is egyszerűen és könnyen kifejezhetők, melyek szóbeli megfogalmazása amúgy nehézséget okozna. A tevékenység gyakorlati jellegéből adódóan olyan emlékezetes, közös élményt ad, melyre a résztvevők későbbi beszélgetéseik során könnyedén hivatkozhatnak. (iii) Írásbeli kérdőívek Az információgyűjtéshez gyakran használunk tényekre vagy véleményekre rákérdező írásbeli kérdőíveket, melyeket a 17. fejezetben mutatunk be részletesen. Az ilyen felméréseket illetően az okozhatja a gondot, ha a belőlük nyert, elemezhető és grafikusan ábrázolható információk indokolatlanul nagy súlyt kapnak, azaz a megfigyelésből és interjúkból származó puhább adatok elé helyezik őket még akkor is, ha nem teljes körű vagy nem elég mélyreható tájékoztatást nyújtanak. Ennek elkerülése végett a kérdőíves vizsgálatok eredményeit mindig az adott problématerületre vonatkozó egyéb információkkal együtt, csak a legfontosabb összetevőket kiemelve kell vizsgálni, részrehajlásmentes ítéletekre alapozva az adatok elemzését és a következtetések levonását.

9 (iv) Írásbeli helyzetfeltáró eszközök Sok tanácsadó írásbeli helyzetfeltáró eszközöket is használ a szervezeti problémák természetének kipuhatolására. Ezek az ugyancsak írásbeli módszerek abban különböznek a közönséges kérdőívektől, hogy míg ott az összegyűjtött információkat még elemezni és értelmezni kell, ezek a résztvevőknek feltett kérdésekre adott válaszokat egyúttal értelmezik is, így felépítésüknél fogva magukban rejtik a diagnózist. A tanácsadók nagyon eltérően viszonyulnak ezekhez a helyzetfeltáró eszközökhöz. Van, aki úgy gondolja, hogy az igazságot fedik fel, és hisznek abban, hogy tartalmukat és használatukat alapos gyakorlati próbáknak vetették alá, hogy alkalmassá tegyék őket az olyan változók figyelembe vételére, mint a szervezeti felépítés különbözősége, a résztvevők közötti kulturális különbségek vagy egyszerűen a kitöltők pillanatnyi hangulata. A szkeptikusabbak csak kiegészítő módszerként alkalmazzák őket az interjúk, megfigyelések és egyebek alapján kialakított átfogó kép további árnyalására. Fontos, hogy ezeket a helyzetfeltáró eszközöket ne arra használja a tanácsadó, hogy valamiféle titokzatos tudással vagy misztikus elemző erővel rendelkező szakértőként tűntesse fel magát. Ez csak indulatot kelt, és ahelyett, hogy a résztvevők probléma megoldására való képességét növelné, a külső szakembertől való függésüket erősíti. (v) Dokumentumok elemzése A feladat jellegétől függően érdemes lehet megvizsgálni a szervezet által kiadott dokumentumokat, például éves beszámolókat, hírleveleket, és így tovább, illetve a belső anyagokat, úgymint az értekezletek jegyzőkönyveit, a belső jelentéseket vagy a megfogalmazott politikákat. Ezeket olvashatja valamilyen meghatározott szempontból, mondjuk a bemutatott arculatra, a tartalmi elemekre vagy a tényadatokra összpontosítva a tanácsadó, vagy felhasználhatja arra, hogy általánosabb képet alakítson ki a szervezet céljáról, adott időszak alatti fejlődéséről. A dokumentumok emellett a szervezet belső és külső kommunikációjáról és döntéshozási folyamatairól is segítenek képet alkotni. (vi) Megfigyelés A megbízás természetétől függően gyakran hasznos lehet megfigyelni a szervezet működését és vezetését. A megfigyelés ugyan időigényes, de lehetővé teszi, hogy első kézből nyerjünk információkat, melyeket később az érintettekkel közösen megbeszélhetünk, vizsgálhatunk. A tanácsadó és a résztvevők számára egyaránt érthetőnek kell lennie, hogy miért és mit kell megfigyelni. Az embereket előre tájékoztatni kell a megfigyelő jelenlétéről és a megfigyelés okáról. A megfigyelni kívánt tevékenység megkezdésekor például be lehet mutatni a tanácsadót, és el lehet magyarázni, hogy miért van jelen. Meg kell állapodni abban, hogy lehet-e jegyzetelni, vagy más módon rögzíteni az észrevételeket a megfigyelés közben vagy azt követően, és hogy az eredmények hogyan kerülnek majd felhasználásra. Mivel a megfigyelő jelenléte mindig befolyásolja a megfigyelt eseményt, nem biztos, hogy az tipikus példát ad arról, ami nap mint nap történik. Ez azonban nem feltétlenül rossz. Elképzelhető, hogy egy általában kudarcba fulladó értekezlet a tanácsadó jelenlétében jól sikerül. Ekkor rá lehet kérdezni, hogy mi tért el a megszokottól, tettek-e olyan dolgot a résztvevők, amit általában nem szoktak, vagy ami még fontosabb, mit nem tettek ahhoz képest, ami történni

10 Statisztikai adatok Csoportos megbeszélések Megfigyelések Kérdőívek Interjúk szokott. A megfigyelő jelenléte így tanulást, és remélhetőleg jó irányba mutató változást idézhet elő ami egyben a tanácsadó igénybevételének a célja is. 8. Az információk szűrése, összegzése és elemzése Elérkeztünk a kényes ponthoz. Rendelkezésre áll egy halom jegyzet, egy rakás kielemzett kérdőív, a csoportos megbeszéléseken összeírt dolgokat tartalmazó flipchart lapok, egy dobozra való átolvasott belső anyag, a témához tartozó statisztikai adatok és a nevelőtestületi értekezletek megfigyelése során készített feljegyzések. Mit kezdhetünk mindezekkel? A következő feladat az információk szűrése, összegzése és elemzése, hogy azokat a kiemelt témákat állíthassuk a figyelem középpontjába, melyek a szervezet számára fontosak, általa megváltoztathatók és tagjai meg is akarják változtatni. Az egyik lehetséges megközelítés, hogy sorra veszünk minden részletesebben vizsgálni kívánt súlyponti kérdést, és összefoglaljuk a legfontosabb gondolatokat és tényeket, melyeket a különféle információgyűjtési módszerek alkalmazásával velük kapcsolatban összeszedtünk. Egy ideig együtt kell élni az adatokkal, hogy a bennük kirajzolódó mintázatokat észrevehessük. Az összegzést követő elemzés alapján javaslatokat kell kidolgozni arra vonatkozóan, hogy milyen tennivalókat kell végrehajtani, vagy a következőkben mit tegyünk a rendelkezésre álló információkkal. Ezt általában célszerű kettő vagy több embernek együtt végeznie (ld ábra) ábra: Az információk szűrése, összegzése és elemzése Szűrés 1. téma fő gondolatok Összegzés és 2. téma fő gondolatok mintázatok keresése 3. téma fő gondolatok Minden kiemelt témához cselekvési terv Elemzés és továbbhaladás lehetséges útvonalainak meghatározása A kiemelendő témák: a szervezet számára fontosak a szervezet által megváltoztathatók a szervezet tagjai meg is akarják változtatni Egy tanácsadótól azt várnánk, hogy szigorúan, részletes és szisztematikus módszerekkel elemezze az összegyűjtött információkat. A legtöbben azonban nem ezt teszik, melynek oka ismételten csak az, hogy a tanácsadás nem kutatás. Nem az a cél, hogy minden részletre

11 kiterjedő, aprólékos elemzést végezzünk, hanem hogy megítéljük, mi a fontos. Ezt egy tanácsadó a következőképpen foglalta össze az általa használt megközelítés leírása során: Az adatok rendszerezéséhez és osztályozásához lehet, hogy valamilyen racionális, logikus eljárást alkalmazunk, de a fontos dolgok kiválasztása alapvetően a saját megítélésünktől függ. A tanácsadót ezért fizetik. Hinnünk kell az ösztönös megérzéseinkben, és nem szabad valamiféle előítéletként kezelnünk őket. A belső tanácsadó általában ismeri az egész szervezetet, annak tagjait és működését, és ezeket az ismereteket az adatok összegzése során fel is használja. Időnként, amikor el kell döntenem, hogy egy halom jegyzetből mi a fontos, egyszerre végigolvasom az összes jegyzetet, majd félreteszem őket, és egy üres lapon felsorolom a fontosnak talált adatokat. Ez általában négy vagy öt dolog. Ezek alapján döntöm el, hogy miről írjam, és hogyan szerkesszem meg a jelentést. Bízom abban, hogy arra emlékszem vissza, ami igazán fontos. Mivel az ember csak korlátozott mennyiségű információt bír befogadni, ami nekem szembeötlő, arra akarom az ügyfél figyelmét is felhívni. A háttérben maradó információk szerepelhetnek a függelékben. A beszámolót csak zavarossá teszi, ha a megbízás során fellelt összes részletről kimerítően tájékoztatni akarjuk az ügyfelet. Talán túlságosan leegyszerűsítettnek tűnik ez a megközelítés, de jól tükrözi a tanácsadás lényegét ami nem kutatás vagy magyarázat, hanem azoknak a dolgoknak a kidomborítása, melyek fontosak, megváltoztathatók és az emberek meg is akarják változtatni. 9. A helyzetfeltárás dilemmái A tanácsadónak nem árt tisztában lennie azzal, hogy milyen dilemmákkal szembesülhet a megbízás végrehajtása során a helyzetfeltáró fázisban. Leggyakrabban a következőkkel kapcsolatban merülnek fel kérdések: idő és költség; megfelelő módszerek; adatszennyezés; túlméretezett helyzetfeltárás; elégtelen helyzetfeltárás; helyzetfeltárás válsághelyzetben; fenyegető diagnózis; kedvelt diagnózis; kulturálisan részrehajló diagnózis. Idő és költség Az interjúkészítés nagyon hatásos, ám korántsem olcsó módszer: sok időt vesz el a résztvevőktől, és magas tanácsadói költségekkel jár. A szervezeten belül már valószínűleg vannak a probléma szempontjából fontos írott anyagok, melyek mennyiségét nem szabad alábecsülni, és amelyeket a tanácsadó rendelkezésére kell bocsátani. Hasonlóképpen, a résztvevők megbeszéléseinek vagy munkájának a megfigyelése nem igényel külön időráfordítást a szervezettől, a tanácsadó számára viszont rengeteg információt nyújthat arról,

12 hogy mi történik a szervezeten belül, hogyan viselkednek az emberek, és hogyan kezelik a problémákat. Megfelelő és nem megfelelő módszerek Előfordulhat, hogy az információszerzés egyes módszereit alkalmazhatatlannak érezzük az adott szervezeti kultúrán belül. A tanácsadó és a résztvevők ilyenkor választhatnak: vagy kerülik a nem megfelelőnek tűnő módszereket, vagy szándékosan felhasználják őket, így kezdve meg az uralkodó kultúra átalakítását. A változás előidézésének gyakori módja az új munkamódszerek alkalmazása a végrehajtási fázisban. A tanácsadási folyamat kezdetén, a helyzetfeltárás időszakában azonban fokozott ellenállást válthat ki ez a megközelítés, ezért használata kockázatos. Adatszennyezés Ha az embereket megkérdezzük, hogy miért teszik azt, amit tesznek, az általában gondolkodásra ösztönzi őket, és óhatatlanul is változáshoz vezet. Ha a tanácsadást kutatásnak tekintjük, akkor ez gondot jelent. A tanácsadás azonban nem kutatás; hanem tanács és támogatás nyújtása a problémamegoldáshoz vezető tennivalók végrehajtásához. Nem arra kell törekednünk, hogy az információgyűjtő módszerek ne legyenek hatással a gyűjtött információkra, hanem arra, hogy olyan hatással legyenek, mely a probléma megoldását előre viszi. Túlméretezett helyzetfeltárás A helyzetfeltárást kétféleképpen lehet túlméretezni. Az egyik az, amikor túl sok időt szánnak az információk gyűjtésére és elemzésére, miközben a probléma megoldását biztosító tennivalók végrehajtására nem marad elég. A tanácsadási folyamat megtervezése során figyelni kell a megfelelő egyensúly megteremtésére, nehogy a helyzetfeltárásból folyamatos öncélú elemzés legyen. A másik eset az, amikor túl sok dolgot akarnak megragadni, melyek elérésére rengeteg alternatíva létezik. Ilyenkor könnyű szem elől téveszteni a legfontosabbakat, melyekkel elsődlegesen kellene foglalkozni. Ez elkerülhető, ha néhány kiemelt területre összpontosítunk, az információkat szűrjük, összegezzük, és tisztázzuk, hogy milyen kihatásaik lehetnek a jövőbeli tennivalókra nézve. Elégtelen helyzetfeltárás Az sem jó, ha nem kellő mennyiségű adatra támaszkodva hozunk diagnózist vagy fogalmazunk meg változtatási javaslatokat. A tanácsadónak meg kell kapnia a szükséges információkat ahhoz, hogy elfogadható elemzést tudjon végezni. A szervezet nagymértékben befolyásolhatja az információgyűjtési módszerek kiválasztását, a munka megkezdése után pedig azt, hogy az emberek mennyire nyitottak a tanácsadóval szemben. Könnyen előfordulhat, hogy a résztvevők játszmákat játszanak a tanácsadóval, például nem mondanak el olyan dolgokat, melyekről ők is tudják, hogy nélkülözhetetlenek, vagy megkérdőjelezik a gyűjtött adatok statisztikai érvényességét, mert nem tetszenek nekik az

13 eredmények. Nem szabad elfelejteni, hogy a helyzetfeltárás célja a cselekvés, nem pedig a kutatás. A kutatástól eltérően a tanácsadói munkában egyaránt használunk kemény és puha adatokat, és ezek személyes megítélése alapján adunk diagnózist. Helyzetfeltárás válsághelyzetben A tanácsadó beleeshet abba a csapdába, hogy a közvetlenül érzékelhető válságra reagál, és az interjúk vagy csoportos megbeszélések lebonyolítása során a rövidtávú, különösen szembetűnő kérdések elvonják a figyelmét az azok alapjául szolgáló problémáról. Az összegyűjtött információkat helikopterre szállva kell elemezni, összességében szemlélve mindazt, ami történik. Az intézkedéseknek a tüneteket kiváltó tényezőkre kell irányulniuk, nem pedig a közvetlenül jelentkező problémák elhárítására. A fenyegető diagnózis Egyes szervezeteknél különösen nagy kiterjedésű és mélységű drámai változást kell végrehajtani az életben maradás biztosításához. Szeretnénk azonban elkerülni azt a helyzetet, amikor a műtét azaz a tanácsadás sikerül, de a szervezet meghal. A változás vagy a javasolt változás előadásának módja soha nem lehet olyan elsöprő erejű vagy radikális, hogy az érintettek úgy érezzék, csúnyán megsínylik a beavatkozást. A fenyegető diagnózis egy másik fajtája az, amely idegenszerű szervezeti kultúrákat akar ráerőszakolni egy intézményre. A fenyegető vagy a szervezeti kultúra nagy horderejű átalakítását követelő változásokat persze nem kell tudatosan kerülni, de hacsak nem kifejezetten egy adott megközelítés alkalmazását tartalmazza a megbízás, akkor a sarkalatos változást igénylő mellett érdemes még néhány további választási lehetőséget feltérképezni a kihatásaikkal együtt. A kedvelt diagnózis A tanácsadó már a puhatolózó megbeszélések vagy a szerződéskötés alkalmával felfedheti, ha valamilyen irányban elfogult, vagy sajátos módon közelíti meg a szervezetek világát. Ebben az esetben mindig meg kell győződnie arról, hogy a helyzetfeltárás eredménye valóban a probléma különféle nézőpontokból és megközelítésekkel elvégzett elemzésére épül, és nem csak az eredetileg meghatározott részrehajlást tükrözi (és ebből következően esetleg figyelmen hagy valamilyen fontos összetevőt). Elfordulhat, hogy a tanácsadó nem tudja levetkőzni az általa kedvelt helyzetfeltárási módszerek használatára való hajlamát. Aki mindig a szervezeti felépítésben látja a problémák gyökerét, az elkerülhetetlenül strukturális megoldást fog találni a szervezet problémájára. Aki szerint a szervezeti problémák alapvetően az emberek egymás közötti kapcsolataira, kommunikációjára vezethetők vissza, annál nem meglepő, ha a kapcsolatok javításán és a csapatépítésen alapuló megoldásokat javasol. Aki ahhoz ért, hogy a központi hatáskörök átruházásával hogyan lehet egymással versengő nyereségközpontokat kialakítani, az nem valószínű, hogy a közösen elfogadott tervet szolgáló erőforrás-megosztást fogja a szolgáltatásnyújtás átszervezésére javasolni.

14 Kulturálisan részrehajló diagnózis Könnyen megeshet, hogy a tanácsadó diagnózisa kulturálisan részrehajló, amennyiben nem veszi figyelembe, hogy miként látják a problémát a nők, a színes bőrűek vagy a fogyatékkal élők. Ennek a kérdésnek már a tervezés és szerződéskötés során fel kell merülnie, a megbízás végrehajtása során pedig ügyelni kell arra, hogy az ilyen nézőpontokat képviselő, szervezeten belül és lehetőség szerint kívül fellelhető személyek és csoportok nézeteit is összegyűjtsük. A visszajelzés és a tennivalók megtervezésének fázisa jó lehetőséget nyújt a részrehajlás ellenőrzésére és orvoslására. Ha a tanácsadó úgy érzi, hogy a kulturális részrehajlás kizárása nem lehetséges, vagy talán nem is lenne kívánatos, ezt az igényt egyértelműen el kell ismerni, és világosan meg kell indokolni. A visszajelzés célja 2. RÉSZ: VISSZAJELZÉS, A TENNIVALÓK MEGTERVEZÉSE ÉS A MEGVALÓSÍTÁS 1. Mi a visszajelzés? Amennyiben megbízása nem csak a folyamattámogatásra korlátozza a tanácsadó szerepét, visszajelzést kell adnia a szervezetnek vagy a résztvevőknek a megoldani kívánt probléma állásáról. A visszajelzés célja, hogy a résztvevők olyan információkat kapjanak, melyek hatására elhatározzák magukat a cselekvésre. A tanácsadó feladata, hogy világos képet adjon a fennálló helyzetről, világosan előadja az ajánlásait, és a figyelem problémával kapcsolatos teendőkre irányítására ösztönözzön. A visszajelzés típusai A visszajelzés lehet írásos jelentés, írásos összefoglaló vagy szóbeli visszajelzés. A cselekvésfelülvizsgálat-tervezés szokásos körfolyamatán belül egyszer, kétszer vagy akár háromszor is sor kerülhet rá (ld ábra), de akár valamilyen tevékenységbe épülve, menet közben is, ha a helyzet úgy kívánja. Formáját tekintve lehet hivatalos értekezlet, vagy kötetlen beszélgetés. A választást alapvetően a tanácsadói feladat jellege, a résztvevők megbízás kezdetén kötött szerződésben lefektetett elvárásai és a személyes preferenciák határozzák meg ábra: A cselekvés-felülvizsgálat-tervezés ciklus Cselekvés Tervezés Cselekvés Visszajelzés Cselekvés Felülvizsgálat Visszajelzés Cselekvés Felülvizsgálat Visszajelzés Tervezés Felülvizsgálat Tervezés A tanácsadó és a résztvevők rendszeresen, havonta egyszer vizsgálták felül a korábbi, és tervezték meg a jövőbeli viselkedést/tevékenységet.

15 A célközönség és az információkba való betekintés joga A tanácsadónak és a szervezetnek meg kell állapodnia abban, hogy kinek tárható fel a szóbeli visszajelzés vagy az írásbeli jelentés tartalma. A hozzáférésre vonatkozó döntés joga jobbára a szervezet kezében van, és akár a megbízás elején kötött megállapodásba is belefoglalható. A döntés meghozatalához elsősorban a következő érintetteket a munka eredményeiben érdekelt csoportokat kell figyelembe venni: Akiknek hatáskörében áll a javasolt tennivalókról dönteni. Ha nem közvetlenül ezek az emberek kapják a visszajelzést, akkor csökken az esély a cselekvés iránti elkötelezettség megteremtésére. Akiket közvetlenül érintenek a visszajelzések és az ajánlások. A visszajelzésbe nem feltétlenül kell minden érintettet bevonni, de a kimaradók jelzésként fogják értelmezni ezt a döntést arra vonatkozóan, hogy a szervezet hogyan kívánja kezelni a problémát. Fontos lehet például a szakszervezet bevonása. Az egyik lehetséges megoldás, hogy a tanácsadó először az érintettek különböző csoportjai előtt adja elő az eredményeit, és az ennek során észlelt reakciókat beépíti a végleges bemutatóba. Akik a tanácsadásban részt vettek. A leglényegesebb gondolatok összefoglalása és közreadása a szervezet elkötelezettségét, nyitottságra való hajlandóságát, és előrelépés iránti eltökéltségét bizonyítja. 2. A visszajelzés tartalma A probléma és kezelésének módja A visszajelzésnek a probléma minden aspektusára ki kell térnie a szakmai szempontokra és a megközelítés módjára egyaránt. Ha írásos jelentést készítünk, az egyes emberek viselkedésével kapcsolatos gondokat helyesebb csak szóban összefoglalni, amennyiben azok leírása és széles körben történő terjesztése kárt okozna. Vigyázni kell azonban, hogy ez a megközelítés ne váljon a probléma kerülésének eszközévé. Pontosság A tanácsadói munka eredményeit úgy kell előadni, hogy vitára ösztönözzék a szervezetet a probléma megoldása érdekében javasolt tennivalókról, azaz a megfogalmazott ajánlásokról. Figyelni kell azonban arra, hogy a jelentés ne tartalmazzon tényszerű tévedéseket, mert azok elvehetik az emberek bizalmát és kedvét a változtatási lehetőségeken való elmélkedéstől még akkor is, ha a hibák közvetlenül nem befolyásolják az ajánlásokat. Ezért a beszámoló benyújtása előtt mindig adjunk lehetőséget a résztvevőknek az esetleges ténybeli pontatlanságok kijavítására. Részletesség A jelentés részletességéről már a kezdetekkor meg kell állapodni. Minél több információt szerepeltetünk a beszámolóban (mely nem keverendő össze az elemzéssel és a tennivalókra vonatkozó ajánlásokkal), annál nagyobb a valószínűsége, hogy a tanácsadó által meghatározott, megoldásra váró problémák helyett az adatok érvényessége és pontossága áll

16 majd a kiváltott vita középpontjában. Meg kell találni azt az információmennyiséget, ami az előadott elemzés és a megfogalmazott ajánlások alátámasztására már elegendő, de még nem túl sok ahhoz, hogy a figyelmet elterelje. Elvárások 3. Elvárások és meglepetések A tanácsadói szerződés tárgyalása során különösen fontos a szervezettel megállapodni abban, hogy pontosan milyen típusú visszajelzésre kerüljön majd sor. Ha ugyanis nem olyan formában vagy módon történik a visszajelzés, mint amire a résztvevők számítanak, akkor a legjobb esetben nem a várakozásainknak megfelelően fognak reagálni, a legrosszabb esetben pedig akár komoly gondba is kerülhetünk. Meglepetések Biztos kudarcra van ítélve az a tanácsadó, aki a hivatalos formában történő visszajelzést megelőzően nem foglalkozik azzal, vajon a résztvevők elfogadják-e az általa adott diagnózist és ajánlásokat. A folyamatnak ezen a pontján már határozott képpel kell rendelkezni arról, hogy mennyiben értenek egyet az általunk adott elemzéssel, illetve hol vannak különbségek a különböző résztvevők nézetei között. A megbeszélésnek a jelentésnek pedig különösen az a célja, hogy megerősítse azokat a problémákat, melyekről mindkét fél úgy vélekedik, hogy megoldásra szorulnak, és amelyeket minden érintett világosan lát, megoldását pedig reálisnak és elérhetőnek tartja. Ha ez nem így van, akkor szinte biztos, hogy nem fognak egyetérteni a tanácsadó álláspontjával, és a megbeszélés során csak a nézetek különbözőségét lehet majd leszögezni. A visszajelzés keretében előadottaknak állásfoglalásra kell késztetniük a résztvevőket, de nem szabad, hogy túl nagy meglepetést okozzanak. A tanácsadónak már a korábban lebonyolított interjúk, csoportos beszélgetések és hasonló események alkalmával jeleznie kell, hogy milyen irányban gondolkodik. Mielőtt a visszajelzésre sor kerülne, a vélemények összegyűjtése és a problémák feltérképezése mellett a probléma különböző lehetséges megközelítéseivel, kiváltó okaival és megoldási módjaival kapcsolatos reakciókat is ki kell puhatolnia. 4. A visszajelzés céljára szervezett megbeszélés Ha a tanácsadói szerződés szerint külön megbeszélés keretében kell visszajelzést adni (szemben a csapatépítés során adott menet közbeni visszajelzéssel), akkor a tanácsadónak pontosan meg kell terveznie, hogy milyen stílusban és felépítésben szervezze meg ezt az eseményt, és tudnia kell, hogy milyen viselkedésre számíthat a maga és a résztvevők részéről. Stílus Minden tanácsadó másképp szervezi meg a visszajelzést. El kell dönteni, hogy az e célból szervezett összejövetel inkább együttműködő megbeszélés legyen, ahol a résztvevők előterjeszthetik a tanácsadó által elmondottak hatására született saját indítványaikat és

17 javaslataikat, vagy elegendő, ha a tanácsadó előadja az eredményeit, a másik oldalon állók pedig eldöntik, hogy mit kellene tenni. Felépítés A visszajelzés jellege mindig a tanácsadói feladattól függ, a keretét adó megbeszélés alapvető formája és stílusa azonban előre megtervezhető annak alapján, hogy az adott helyzetben mit tekintünk a leginkább célravezető megoldásnak. A tanácsadó azt szeretné elérni, hogy a résztvevők egyetértsenek és azonosuljanak az ajánlásaival. Ennek kulcsa, hogy a túlzott részletességet kerülve néhány fő gondolatra kell kiélezni a visszajelzést. Peter Block (1981) nyomán a következő általános forgatókönyvet érdemes követni: 1. a résztvevők emlékeztetése a tanácsadó eredetileg meghatározott feladatára; 2. a jelentés előadása a helyzetfeltárást és az ajánlásokat helyezve a középpontba; 3. a helyzetfeltárás és az ajánlások megvitatása; 4. visszatekintés a megbeszélés eddigi menetére; 5. döntés a tennivalókról; 6. zárás. Ebben a formában az idő nagy részét legalább 60%-át a helyzetfeltárás és az ajánlások megvitatására, illetve a tennivalók meghatározására szánjuk, míg a tanácsadói munka eredményeinek bemutatása a rendelkezésre álló időnek mindössze %-át veszi igénybe. Félúton fontos visszatekinteni a megbeszélés addigi menetére, hogy még időben kiderüljön, és helyrehozható legyen, ha esetleg nem a tanácsadó és a résztvevők által kívánatosnak tartott irányban halad. Végezetül lehetőség nyílik annak ellenőrzésére, hogy a résztvevők kellő mértékben elkötelezték-e magukat a további teendők iránt, és annak eldöntésére, hogy a tanácsadónak milyen szerepe lehet a következőkben. Viselkedés A tanácsadó viselkedése. A tanácsadónak minden oka megvan az aggodalomra amiatt, hogy eredményeit elutasítják, személyét pedig bírálat éri. Az efféle nyugtalanság, feszültség azonban másokra is átragad, és indokolatlan védekező magatartást válthat ki a felállított diagnózissal és az előadott ajánlásokkal kapcsolatban. Egy tanácsadónak mindig határozottnak kell lennie, soha nem lehet azonban támadó, vagy túlságosan engedékeny. A határozott stílus azt jelenti, hogy nézeteit a résztvevők megsemmisítése vagy saját felsőbbrendűségének éreztetése nélkül kell előadnia, és nem játszhat össze az érintettekkel a nehéz kérdések kerülésében. Olyan problémákkal kell szembesítenie a résztvevőket, melyekről tudja, hogy elfogadásuk nem lesz könnyű, és megerősítést kell adnia mindazokkal a dolgokkal kapcsolatban, melyek véleménye szerint jól mennek. A résztvevők viselkedése. A tanácsadónak nem szabad meglepődnie, ha eredményei ellenállást váltanak ki a közönség körében. Mindenkinek szíve joga nem elfogadni a kapott diagnózist és az ajánlásokat, ez azonban nem jelentheti a változás vagy a valódi probléma megoldása érdekében szükséges teendők elutasítását. A visszajelzés céljára összehívott megbeszélésen

18 előfordulhatnak bizonyos játszmák, melyekre nem árt felkészülni. Íme néhány a kedvencek közül: Győzzük le a tanácsadót! A résztvevők folyamatosan próbára teszik, megkérdőjelezik vagy bírálják a tanácsadót, gátolva ezzel a haladást. Természetesen vannak olyan helyzetek, amikor a szakértelem vagy a választott stílus kétségbe vonása jogos lehet, de ennek csak akkor van haszna, ha a folyamatot segíti. Ez azonban általában nem így van. Igen, de... Egyetértenek azzal, amit a tanácsadó ajánl, de állandóan kifogásokat keresnek arra, hogy miért nem kivitelezhető. A győzelmet a probléma megoldhatatlanságának elismerése jelenti számukra. Ezzel már próbálkoztunk. Múltbeli hasonló kísérleteik kudarcára hivatkozva elutasítják a változtatásra vonatkozó indítványokat vagy javaslatokat. Ez különösen jól használható taktika akkor, ha ezeket a tapasztalatokat a helyzetfeltárás során titokban tartották a tanácsadó előtt. Azonnali teljes elfogadás. Azonnal egyetértenek mindennel, elkötelezettségük viszont csak felszínes. Mihelyt a tanácsadó kihúzza a lábát, kibúvókat találnak arra, hogy miért is nem volt olyan jó ötlet ez az egész. Mikor járt utoljára családsegítő központban? Mindig meg tudják magyarázni, hogy a javaslatok miért nem kivitelezhetők vagy keresztülvihetők, és megkérdőjelezik, hogy egyáltalán dolgozott-e a tanácsadó valaha családsegítő központban (vagy ifjúsági klubban vagy bárhol, amihez a probléma köthető). Ezt részletezni kellene. Állandóan további részleteket kérnek az elmondottakról, hogy a legfontosabb kérdéseket és javaslatokat kikerülhessék. Ez így nem elég részletes. Elutasítják az eredményeket, mert nem találják kellően megalapozottnak a helyzet megítélését, de segítőkészen a döntés elnapolását ajánlják addig, amíg sikerül több adatot gyűjteni a kérdésről. Ebbe a csapdába könnyen beleesik az a tanácsadó, akinek szüksége van a munkára. Ez ugye Likert szervezetfelfogásán alapul? A probléma megoldását szolgáló tennivalókról az intellektuális elméleti vita felé próbálják terelni a beszélgetést. Adott esetben le is törhetik ezzel annak a tanácsadónak a tekintélyét, aki történetesen még soha nem hallott a Likert-féle szervezetfelfogásról, csak azt tudja, hogy az adott szervezet jelenlegi struktúrája szétesőben van. A tanácsadó válasza. A visszajelzés folyamatának fő elemei a tanácsadó által előadottak, a résztvevők reakciója és a tanácsadó arra adott válasza. Ez utóbbi az a pont, ahol a tennivalók vagy a munka elvégzése iránti felelősség átszáll a résztvevőkre. A helyzetfeltárással és az ajánlásokkal kapcsolatos kérdésekre jóhiszeműen kell felelni de csak kétszer. Ha ugyanaz a kérdés harmadszor is felmerül, akkor gyanítható, hogy ellenállással állunk szemben. Tehát az alapszabály, hogy a részletességgel, kivitelezhetőséggel, az adatok érvényességével és hasonlókkal kapcsolatos kérdésekre két egyenes választ kell adni, de azt követően a téma vagy a probléma kerülésére tett kísérletként vagy a rejtett egyet nem értés jeleként kell értelmezni az efféle akadékoskodást. Ezen a ponton a tanácsadó a nevén nevezheti a kialakult helyzetet, azaz az ellenállást, de nem leleplezésként vagy a saját javára, hanem azért, hogy a résztvevőket ráébressze, mi is történik, és segítsen nekik ismét a problémára összpontosítaniuk. Bátorítania kell őket arra, hogy a véleményüket elkendőző játszmák helyett mondják ki nyíltan, ha nem értenek egyet az elemzéssel vagy az ajánlásokkal. Csoportoknak adott visszajelzés esetén a tanácsadó megpróbálhat egyenként válaszolni az egyéni gondokra és aggályokra, de el kell döntenie, hogy mennyi időt és erőfeszítést szán a folyamatos ellenállást mutató személyre vagy csoportra azoknak a kárára, akik készek felvállalni a problémát, és tovább akarnak lépni.

19 5. A tennivalók végrehajtása Mindig a feladattól függ, hogy a tanácsadói tevékenység eredményeként milyen tennivalók kerülnek végrehajtásra. A résztvevők cselekedhetnek maguk, miután a visszajelzést és a teendők megtervezését követően búcsút vettek a tanácsadótól, vagy felkérhetik arra, hogy egy közösen megállapított szerepkörben ami általában folyamatos tanácsadói támogatás, illetve a haladás ellenőrzése tovább kísérje őket azon az úton, melynek megtételére immár készen állnak. Folyamatos tanácsadói támogatás A megvalósítás szakaszában is igénybevett tanácsadó legfontosabb feladata a támogatás. A résztvevők elhatározták, hogy mit szeretnének tenni, és ehhez kérnek segítséget, amit különféle formában nyújthat nekik a tanácsadó attól függően, hogy az adott témával vagy a változás keresztülvitelével kapcsolatban bocsátja a résztvevők rendelkezésére saját tudását és készségeit. A témára vonatkozó ismeretek átadását azonban előbb-utóbb fel kell váltania a saját tudás kialakítását és a változtatás kivitelezését előmozdító támogatásnak (amennyiben nem kezdettől fogva ilyen segítséget kaptak a részvevők). Ha a tanácsadóval folytatott megbeszéléseken továbbra is a tanácsadótól várják a soron következő teendők meghatározását, akkor a támogatás sikertelen volt, hiszen nem segítette elő az önálló előrelépéshez szükséges készségek, tudás és önbizalom kialakulását. A haladás ellenőrzése A cselekvési fázisban a tanácsadó egyik leggyakoribb szerepe a haladás ellenőrzése. Mivel valószínűleg őszintén érdekli, hogy mire jutottak a résztvevők, és korábban már érintkezésbe került a problémával, kiváló helyzetben van ahhoz, hogy a haladás ellenőrzését segítse, melyre a munka megkezdését követő néhány hónap vagy hét elteltével érdemes sort keríteni. Az előrelépés megítéléséhez a következő kérdéseket kell megválaszolni: Azt tettük, amit elhatároztunk? Ha nem, akkor miért nem? Tettünk mást is azon túl, amiben megállapodtunk, és amit elterveztünk? Ha igen, mit? Sikerült elérnünk a kívánt eredményeket? Milyen egyéb eredményt hoztak a végrehajtott változtatások? Mennyire jól irányítottuk a változás folyamatát? Mit gondolnak mások más munkatársak, önkéntesek, felhasználók, bizottsági tagok a történtekről? Többek között azért érdemes az eredetileg is igénybevett tanácsadót visszahívni a haladás ellenőrzésének támogatására, mert ő a távozása előtti utolsó találkozást használhatja kiindulópontként. A megvalósításban részt vevők azóta előreléptek, megváltoztak körülöttük a dolgok. Fél év elteltével az új munkamódszerek már olyan természetesnek tűnnek számukra, mintha soha nem is dolgoztak volna másként. A tanácsadó azonban emlékeztetheti őket arra, hogy honnan indultak, mit terveztek akkoriban, és segíthet felidézni az utat, amit az aktuális helyzet eléréséig bejártak. A ábra a szervezet tennivalók végrehajtása során történő támogatásának öt lehetséges példáját mutatja be.

20 13.3. ábra: A szervezet tennivalók végrehajtása során történő támogatásának lehetséges példái Csoportfolyamatok támogatása Egy szervezet új, öt évre szóló tervének kidolgozása során vette igénybe egy tanácsadó változtatás folyamatával kapcsolatos tudását, aki a megbízást követően, a terv kivitelezésének első évében rendszeresen találkozott a megvalósítást végző csoporttal, hogy a stratégia végrehajtásához, illetve módosításához szükséges készségeik és önbizalmuk fejlesztését segítse, valamint a haladás ellenőrzésében közreműködjön. Készségek elsajátíttatása Egy másik szervezet dolgozói a munkahelyi légkör javítása érdekében szükséges teendők eldöntéséhez kérték egy konfliktusmegoldás terén jártas tanácsadó segítségét. Később ugyanezt a szakembert bízták meg a munkatársak és a vezetők számára szükségesnek ítélt, kommunikációs és tárgyalási készségeket fejlesztő tréning lebonyolításával. Nem vezetői jellegű felügyelet Egy harmadik szervezet új vezetési struktúrájának kidolgozására kért fel egy, a témát jól ismerő szaktanácsadót, aki a munka elvégzése után rendszeres megbeszéléseket tartott az igazgatóval, így támogatva az új struktúra működtetéséhez szükséges tudásának és készségeinek továbbfejlesztését, illetve a megvalósított gyakorlat sikerének ellenőrzését. Csapatfejlesztési tanácsadás Egy tanácsadó rendszeres időközönként több foglalkozást tartott egy csoportnak, ahol a résztvevők minden alkalommal kicserélhették egymással véleményeiket és ismereteiket, reflektálhattak az elhangzottakra, a készségeiket fejlesztő és bővítő tevékenységeket folytathattak, és felkészülhettek a megvalósítás újabb szakaszára, melyet a következő alkalommal felülvizsgáltak. A megközelítés lényege a cselekvés, a felülvizsgálat és a tervezés körkörös ismétlődése volt: a résztvevők és a tanácsadó találkozóik során először helyzetfeltárást végeztek, melyet az elhatározott teendők végrehajtása, majd az így kialakult helyzet újabb diagnózisa követett. Haladás ellenőrzése A tanácsadó egy felülvizsgálat céljából összehívott egynapos értekezletet tartott annál a szervezetnél, amellyel korábban dolgozott. Először emlékeztette a résztvevőket a fél évvel korábban kidolgozott megállapodásokra és cselekvési tervekre, majd egy papírlapra húzott egy vonalat, amely az eltelt hat hónapot jelképezte, és arra kérte a résztvevőket, hogy írják mellé a megfelelő helyekre az időközben történtekkel kapcsolatos érzéseiket. A későbbiekben ezt a szubjektív ábrázolást használták a tényleges események szisztematikus elemzésének kiindulópontjaként. A megvalósítás dilemmái A megvalósítás szakaszában való részvételnek megvannak a maga dilemmái, melyeknek nem árt tudatában lenni.