Teljesítményértékelési kézikönyv

Átírás

1 Teljesítményértékelési kézikönyv Államreform Operatív Program Megyei Jogú Város 2009 Magyar Fejlesztı Intézet

2 TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK...1 I. BEVEZETÉS...2 II. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS CÉLJA, FORMÁI, MÓDSZEREI - TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS MAGYARORSZÁGON - TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KÖZSZFÉRÁBAN...3 I. 1. Teljesítményértékelı rendszer - TÉR...3 I. 2. Teljesítménykritériumok...4 I. 3. A teljesítményértékelés tárgya mit értékeljünk?...5 I. 4. A TÉR mőködését befolyásoló tényezık...8 I. 4. A. Szervezeti tényezők...8 I. 4. B. A TÉR jellemzői...10 I. 4. C. Az objektív teljesítményértékelést gátló tényezők...12 I. 4. D. A TÉR eredményes működését meghatározó tényezők...13 I. 5. TÉR felülvizsgálata...14 I. 6. Teljesítményértékelés itthon a közszférában...15 I. 7. Teljesítményértékelés önkormányzatokban...18 I. 8. Összefoglalás...25 III. ÁROP ÖNKORMÁNYZATI INTERJÚS FELMÉRÉS...26 III. 1. Módszer...26 III. 2. Eredmények...26 IV. ÁROP ÖNKORMÁNYZATI E-FELMÉRÉS...33 IV. 1. Módszer...33 IV. 2. Eredmények...33 IV. 2. A. Demográfia...33 IV. 2. B. Önkormányzati médiumok használata...34 IV. 2. C. Lakossági tájékoztatás és elégedettség...35 IV. 2. D. Önkormányzattal, fejlődésével kapcsolatos vélemény...36 IV. 2. E. Teljesítményértékelési rendszerrel kapcsolatos vélemények...37 V. ÖSSZEFOGLALÓ, JAVASLATOK...40 VI. IRODALOMJEGYZÉK...43 VII. MELLÉKLETEK sz. melléklet sz. melléklet - ÁROP önkormányzati e-felmérés kérdőív sz. melléklet - Interjúvázlat a i Önkormányzat és Polgármesteri Hivatal részére

3 I. BEVEZETÉS Jelen teljesítményértékelési kézikönyv egy bevezetendő teljesítményértékelési rendszer főbb jellemzőire tesz javaslatot. A javaslat egyfelől a vonatkozó magyar és külföldi szakirodalom áttekintése, másfelől két felmérés eredményei alapján született. A felmérések közül az egyik félig strukturált interjús módszert alkalmazott, míg a másik online kérdőíves módszert. Mindkét felmérésben a soproni önkormányzat munkatársai (az interjúsban elsősorban szervezeti egységek vezetői) vettek részt. Az alábbiakban ezek eredményeit ismertetjük. Magyar Fejlesztı Intézet

4 II. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS CÉLJA, FORMÁI, MÓDSZEREI - TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS MAGYARORSZÁGON - TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KÖZSZFÉRÁBAN I. 1. Teljesítményértékelő rendszer - TÉR A teljesítményértékelő rendszer magába foglalja az egyéni, csoportos és szervezeti teljesítmény tervezésére, mérésére és értékelésére vonatkozó emberi erőforrás politikát, módszertani eszközöket, technikákat, illetve a szervezet által alkalmazott gyakorlatot is (Takács, 2000). Konkrétan azt értjük alatta, amikor a vezető formálisan vagy informálisan megítéli beosztottja munkahelyi magatartását, teljesítményét. Formális teljesítményértékelés során a szervezet meghatározott időközönként és módszeresen méri fel, hogy az alkalmazottak mennyire felelnek meg a munkaköri/feladat- és szervezeti elvárásoknak. Ekképp más HR rendszer alapját is képezheti: a képzési, fejlesztési, karriertervezési, ösztönzési rendszer mind a teljesítményértékelésre épül. Az informális értékelés önmagában, de a formálisat kísérve is akár minden szervezetben jelen van. Így fontos, hogy a TÉR látható elemein túl azokra a komponensekre is figyelmet fordítsunk, melyek rejtett, implicit módon képezik az értékelés alapját. A formális rendszer elemei a következők: Teljesítménnyel kapcsolatos elvárások, célok meghatározása szervezeti és egyéni szinten. Mi a szervezeti teljesítmény? A szakirodalomban sem vállalkoztak a fogalom egzakt meghatározására, azonban a hatékonyság és gazdaságosság két olyan kulcsfogalom, melyek mindenképpen részét képezik a szervezeti teljesítmény körülhatárolásának. A hatékonyság a célelérés mértékére, a gazdaságosság az elért eredményhez szükséges erőforrások felhasználására vonatkozik. Szervezetenként természetesen más és más értelmet nyer, hiszen a teljesítmény és szervezeti sikerkritériumok meghatározása széles skálán mozoghat. - Értékelés tárgya - Értékelés eszköze - Értékelés gyakorisága - Értékelő személyek meghatározása - Teljesítmény mérése, értékelése 3

5 - Visszajelzés - A rendszer felülvizsgálata (Nemeskéri, Fruttus, 2001). Ezekről a továbbiakban szó lesz magyar specifikumokkal személtetve. I. 2. Teljesítménykritériumok Child (1984, id. Takács, 2002/a, 2002/b) modellje négyféle, Cameron-ék vizsgálata mintegy 16 teljesítménykritériumot azonosított. Child modellje a szervezetben elfogadott fő teljesítménykritériumokat a szervezetre jellemző kontroll mértéke és típusa alapján csoportosította. Személyes, központi kontrollnál (a vezető autoritása a tulajdonosi jogokon, a karizmatikusságon és a szakmai hozzáértésen alapul) a teljesítmény fő kritériuma a vezetői utasításoknak való engedelmesség. Bürokratikus feladatkontrollnál (az írásban rögzített magatartás sztenderdeken alapul, amelyek részletekbe menően rögzítettek és előírtak) a fő sikerkritérium a szabályok és eljárások betartása. Eredménykontrollnál (magatartás, munkavégzés végeredmények mérésén alapul) az eredmények minőségi és mennyiségi jellemzői és a feladatok határidőre való teljesítése a teljesítmény elsődleges kritériuma. Kulturális kontroll (szakmai és szervezeti normák automatikusan összehangolják a szervezet tagjainak a magatartását) esetén a szervezeti értékrendnek, normáknak, szakmai sztenderdeknek való megfelelés és ezzel konzisztens magatartás képezi a teljesítménykritérium alapját. Cameron, Quinn és Rohrbaugh (id. Takács, 2000) a szervezet eredményességének megítéléséhez 16 kritériumot azonosítottak. Ezek: termelékenység, hatékonyság, minőség, növekedés, munkamorál, kohézió, rugalmasság, tervezés/célkitűzés, információmenedzsment és kommunikáció, készenlét, erőforrásokhoz való hozzáférés, külső támogatottság, stabilitás, emberi erőforrások értéke, képzés/fejlesztés, ellenőrzés. Hogy mely teljesítménykritériumokat alkalmazzák a szervezetek, függ a szervezet életkorától, méretétől, felépítésétől, kultúrájától. Minden esetre ezek megállapítása hatással 4

6 van a teljesítményértékelés céljára, formájára, tárgyára és következményeire egyaránt. Ezért lényeges a teljesítménykritériumot megfontoltan meghatározni. I. 3. A teljesítményértékelés tárgya mit értékeljünk? Az értékelés vonatkozhat viselkedésre, tulajdonságokra, kompetenciákra vagy mérheti a teljesítmény eredményét. Ha a teljesítmény mérésére értékelő skálát választunk, ez keveset mond az egyén gyengeségeiről, erősségeiről, és arról, hogy miért nem érte el a kitűzött célt. De, ha a teljesítmény eredménye objektíven mérhető, akkor kisebb a valószínűsége az értékelői torzításoknak szemben a kompetencia vagy tulajdonság-alapú értékeléssel. Az 1940-es évektől indul el a TÉR eszközeinek vizsgálata, és ez indítja el pályáján a TÉR rohamos fejlődését. Az 50-es években leginkább személyiségjellemzők (hátránya, hogy a tulajdonságokat mindenki másképpen értelmezi; különböző munkakörökre nem jól alkalmazható) értékelése alapján zajlanak a teljesítményértékelések ezt nevezték grafikus értékelő skálának. Az értékelés korrektségét azonban egyre többen kérdőjelezték meg, így a 71-es évektől a célelérés (hátránya, hogy célelérést külső tényezők akadályozhatják; a kitűzött célok érvényüket vesztik, vagy túl könnyű célokat jelölnek ki), 80-as évektől pedig a magatartásjellemzők mentén történő értékelésre helyeződik a hangsúly. Tehát a 80-as évektől egyre inkább átterelődik a hangsúly a grafikus értékelő skálákról (személyiségjellemzők mentén történő értékelés) a magatartás-alapú skálákra, melyek a konkrét, megfigyelhető viselkedés értékelésére vonatkoztak. 1. magatartás-megfigyelő skála - BOS (Behavior Observation Scale) 2. magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) (ld. 1. sz. mellékletben, hogyan lehet ilyen skálákat generálni). Az értékelő eszközök érvényességének és megbízhatóságának kérdésköre mellett az értékelői torzításokra és az értékelői hibák csökkentésére, a magatartás megfigyelési készségek fejlesztésére is figyelmet fordítottak. Az értékelő célja, motivációja, elvárásai, érzelmi és információfeldolgozási sajátosságai, de ezen túl a teljesítményértékelés szervezeti céljai mind együttesen hatást gyakorolnak az értékelés érvényességére. 5

7 Azáltal, hogy Murphy és Cleveland (1994) a judgement (ítélethozatal) és evaluation (értékelés) fogalmakat megkülönbözteti egymástól, jól körül tudja határolni az értékelői torzítások mögött húzódó két tényezőcsoportot. Ennek megfelelően az ítélethozatal azokat a folyamatokat foglalja magába, amely az értékelő személyes döntését jelentik az értékelt teljesítményéről - ezekben nyilvánulhatnak meg azok az értékelői torzítások, amelyek az információfeldolgozási folyamat működésének eredményeképpen lépnek fel (hogyan kódolja az információt, milyen előzetes gondolkodási sémák szerint szokott értékelni személyeket, hogyan rögzíti az információkat, hogyan eleveníti ezeket fel). Azonban ez az elsődleges ítélethozatal nem egyezik a tényleges értékeléssel, ez utóbbiba ugyanis beleszólnak az értékelő céljai, illetve a szervezeti célok. Mostanság a TÉR résztvevőinek érzelmi reakcióját és attitűdjeit is figyelemben veszik a folyamat hatékonyságának a kutatásában. Például, bármennyire is pontos maga az értékelés és az eszköz, ha a rendszer résztvevői nem fogadják el a szervezetben működő TÉR-t és az értékelés következményeit, az egész folyamat eredményessége megkérdőjelezhető. Ezt a problémát úgy próbálták orvosolni, hogy az értékelő beszélgetés fejlesztési lehetőségeire, az értékeltek bevonásának fokozására hívták fel a szakértők a figyelmet. Csak így válhat ugyanis a TÉR a fejlesztés és ösztönzés eszközévé. Tehát lényeges kérdés, hogy az alkalmazottaknak milyen az attitűdje a TÉR-rel szemben, illetve, ha létezik ellenállás, akkor mik ennek az okai. Folytatva a fenti gondolatot, magyar szakemberek arra fordítottak gondot, hogy feltárják és javítsák az alkalmazottak TÉR-rel szembeni attitűdjét. 1. Szilágyi és Kalas (2001) azt találta, hogy itthon a szervezeti szubkultúrák és a szervezeti hierarchia szintjeinek függvényében eltérőek a kiváló teljesítmény megítéléséhez használt kritériumok, ami konfliktusokat és ellentéteket szül az értékelésben résztvevők között. 2. Domján (2005), Surányi (2001), Muhi (2003) és Györgyné Várbíró (2003) az értékelők és értékeltek attitűdjei között fennálló különbségre hívják fel a figyelmet. Az értékelők általában tisztában vannak az értékelés céljával, az értékelés jellemzőivel, következményeivel, ám az értékeltek többsége tájékozatlan, és a szükséges információk hiánya bizonytalansághoz, tévinformációkhoz vezet. A különbség az értékelő beszélgetés kapcsán is felmerül: míg az értékeltek úgy vélik, hogy az értékelő beszélgetés csupán 6

8 formalitás, addig az értékelők szerint a beszélgetés alatt tisztázódnak a legfontosabb problémák, félreértések, hasznos fejlesztési tervek születnek, felszínre kerülnek az értékelt valós véleményei. 3. Kovach (1994) vizsgálatában arra kereste a választ, hogy mi jellemzi a magyar vezetők értékelési gyakorlatát összehasonlítva az angolszász értékelési gyakorlattal. A következő eredményeket kapta: - a magyar vezetők részletes utasítást adnak, míg az angolszász vezetők csupán a végső célt tűzik ki az alkalmazottak számára, így a dolgozók motiváltabbak és önállóbbak lesznek; - a magyar vezetők gyakrabban alkalmaznak negatív visszacsatolást, akkor adnak visszajelzést, ha a dolgozó valamely feladatát nem az elvárt módon végezte el, az angolszász vezetők ezzel szemben a jutalmazás különböző módjait is alkalmazzák, és ez a motiváció, munkahelyi elégedettség forrása lehet; - a magyar vezetők kerülik a konfliktusokat, és ha fennáll egy konfliktus, nem ennek a hatékony megoldási módjain dolgoznak, hanem bürokratikus utakon hivatalos eljárásokat mozgósítanak, mely legtöbbször nem vezet tényleges megoldáshoz; - jellemző a kivételezés, a paternalista vezetési stílus a magyar vezetőkre, és ebből adódik, hogy nem delegálnak felelősségeket, tehát a dolgozók nem tudnak önálló, felelősségteljes döntéseket hozni, vagy teljesítménymotiváltabban működni. - a magyar beosztottak a fentiek következtében úgy észlelték, hogy nincs igazán hatásuk a szervezeti folyamatokra. Nem kaptak semmilyen visszajelzést teljesítményükre vonatkozóan, ezért gyakran magyarázták a pozitívan/negatívan értékelt eredményeket külső tényezőkkel. Ugyancsak ebből adódóan nem érezték magukat önálló, felelős, teljesítménymotivált személyeknek, kezdeményezőkészségük szintje alacsony volt. Továbbá, mivel nem voltak beavatva a szervezeti döntésekbe, és nem volt világos számukra, hogy bizonyos szervezeti folyamatoknak, pl. a teljesítményértékelésnek mi a következménye, az egész folyamatot bizalmatlanság jellemezte. Elutasították, nem voltak elkötelezettek az értékelés mellett. 7

9 Bár a szervezetek nagy jelentőséget tulajdonítanak a teljesítményértékelésnek, mégis nagyfokú elégedetlenség övezi a rendszer eredményességét mind magán, mind pedig állami szektorban. Ezért nem annyira a magyar kulturális hagyományok a felelősek, mint a szervezeti, egyéni tényezők, a személyiség működési sajátosságai. I. 4. A TÉR működését befolyásoló tényezők Közvetett formában (ezért ezeket disztális tényezőknek nevezzük) a következő tényezők hatnak a TÉR működésére: I. 4. A. Szervezeti tényezők a. szervezeti tevékenység jellege: ez meghatározza, hogy milyen mértékben kényszerül a szervezet arra, hogy piaci verseny résztvevője legyen. Olyan szervezeteknél, ahol ez kevésbé fontos (pl. közszféra), nehezebben gyökereztethető meg a szervezetben teljesítménycentrikus szemlélet és munkavégzés. Mivel nincs valódi tétje a minőségi munkának, ezért nehezebb ebben a szférában a TÉR súlyát elfogadtatni. És ezt még fokozhatja, ha a TÉR külső kényszer hatására, csak felső utasításra kerül bevezetésre. b. a szervezet életciklusa: mivel a szervezet céljai változnak az életciklus függvényében, ezért az értékelés formái és célja is szükségszerűen folyamatosan módosul. Pl. alakuló fázisban a mentális képességek, kompetenciák, míg a stabilitás fázisában inkább a lelkiismeretesség, érzelmi stabilitás játszanak fontos szerepet a teljesítmény megítélésében. c. szervezeti kultúra: itt mind a domináns, mind pedig a szubkultúrák jellemzőit figyelembe kell venni. A TÉR kialakításának, bevezetésének körülményei, a teljesítményértékelés nyilvánosan megfogalmazott céljai, következményei inkább a domináns kultúra jellemzőivel hozhatók összefüggésbe. A vezető teljesítményértékelő magatartásának jellemzői a szervezeti egységre jellemző szubkultúrával vannak kapcsolatban. Krasz Katalin (2008) összefoglalásában a következő kulturális jellemzők állnak kapcsolatban a TÉR-rel: 8

10 c.1. hatalmi távolság: befolyásolhatja az alkalmazottak részvételét a TÉR elemeinek a kidolgozásában. Minél kisebb a hatalmi távolság, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy az alkalmazottak részesei a TÉR valamennyi elemének (bevezetésnek, kidolgozásnak, stb.). Másrészt befolyásolhatja az értékelő-értékelt közötti értékelő és fejlesztő beszélgetés nyíltságát és őszinteségét, illetve a vezető-alkalmazott közötti bizalmi viszonyt. (A magyar kultúrában nagy hatalmi távolságok fedezhetők fel.) c.2. teljesítménymotiváció: mennyire bátorítja, jutalmazza a teljesítménynövekedést, a célkitűzésekre, a rendszeres visszacsatolásra épülő motivációt. Ahol a jutalmazás alapja a vezetővel való jó kapcsolat, a végzettség, a szervezetben eltöltött idő, ott eléggé nehéz a TÉR-t elfogadtatni és működtetni. (A magyar nemzeti kultúrában alacsony a teljesítménymotiváció mértéke.) c.3. humánorientáció: mennyire támogatja a szervezet az alkalmazottak egymással szembeni méltányosságát, önzetlenségét, nagylelkűségét. A magas humánorientáció a teljesítményértékelés szempontjából kétélű: ha magas teljesítményorientációval társul, akkor ez kedvez a fejlesztésorientált teljesítményértékelésnek, ha alacsony teljesítményorientációval párosul, akkor fontosabb a jó légkör megőrzése, a jó baráti kapcsolatok megtartása, mint a teljesítmény őszinte visszajelzése. (Kultúránkban alacsony a humánorientáció szintje.) c.4. kollektivizmus: nem kedvez a direkt visszajelzésnek, a negatív értékelésnek, az egyéni teljesítményértékelésnek (kollektív célok elsőbbsége), a fizetésbeli differenciálásnak. Ilyen kultúrákban a csoport teljesítményének a jutalmazása lehet a megoldás. (Individualimus tekintetében élmezőnyben vagyunk.) 9

11 c.5. jövőorientáció: a fejlesztő célzatú teljesítményértékelésnek a hosszútávú időorientációval jellemezhető szervezetek kedveznek. Itt lehetőség van az egyén teljesítményének a lehetőségek tekintetében való értékelésére is. (A magyar nemzeti kultúrát rövidtávú időorientáció jellemzi.) 1 Fontos kiemelni, hogy a GLOBE felmérési alapján a közszféra szervezeteit nagy, átlagon felüli hatalmi távolság és individualizmus, viszont átlagon aluli teljesítményorientáció, humánorientáció és jövőorientáció jellemez. Ezek a jellemzők a TÉR működését kedvezőtlenül befolyásolják. Közvetlen formában a következő tényezők határozzák meg a TÉR sikerességét: I. 4. B. A TÉR jellemzői a. a TÉR implicit és explicit céljai: a TÉR bevezetésekor a legfontosabb kérdés, hogy a szervezet milyen céllal vezeti be. A célok különbözőek lehetnek a tekintetben, hogy az értékelő, értékelt vagy a szervezet céljairól beszélünk-e, és ezek a célok nyilvánosak, vagy magánjellegűek-e. A következő célok állhatnak a TÉR bevezetése mögött (szervezet és értékelő céljai): - szervezeti teljesítmény, termelékenység javítása; - szervezeti erősségek/gyengeségek feltárása, változási szükségletek felmérése - pillanatnyi munkateljesítmény növelése az erősségek, fejlesztendő területek visszajelzésével - tényleges képzési, fejlesztési igények feltérképezése - szervezeti célokból lebontott egyéni célok meghatározása, szervezeti és egyéni célok összehangolása, szervezeti célok erősítése - információ a vezető és HR számára döntéstámogatás célból (karriertervezés, fizetési döntések, munkaerőigények elemzése, stb.) - munkatársak ösztönzése teljesítményhez kötött javadalmazással - szervezeti kommunikáció, információáramlás javítása - szervezeti kultúra átörökítése, megváltoztatása, kialakítása. Az értékelt céljai a következők lehetnek: 1 A zárójelben szereplı megjegyzéseket a GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) kutatás eredményei alapján soroltam fel (Takács, 2002/b) 10

12 - visszajelzést kapjon a teljesítményéről - vezetője elismerje munkáját, megfelelő teljesítmény esetén pedig méltányos anyagi ellenszolgáltatást kapjon - segítséget, tanácsot kapjon vezetőjétől a teljesítmény javításához - feltérképezze jövőbeni lehetőségeit a szervezetnél - kommunikálhasson a vezetővel A magánjellegű célok az értékelt részéről (jó személyes kapcsolat kialakítása a vezetővel, jutalom, prémium, előléptetés esélyének növelés, stb.), értékelő részéről (vezetői pozíció erősítése, deviánsok megfegyelmezése, elhallgatott problémákról információszerzés) és a szervezet részéről (emberekkel való törődés bizonyítása, szervezeti légkör felmérése, elbocsátás jogi hátterének biztosítása) egyaránt hatással vannak a TÉR sikerességére. E célok harmonizálása nagyon fontos. Gyakori, hogy a nyilvános és magáncélok nem fedik egymást, vagy az értékelő, értékelt, szervezeti célok ellentmondanak egymásnak. Pl. az értékelt pozitívan fogadja a teljesítményértékelést, lévén, hogy célja a saját előléptetésének megalapozása, azonban a vezető a jó légkör megőrzése érdekében nem vállalja fel a teljesítményértékelés következményeit, azaz a folyamat benn van a szervezetben, azonban az eredményekkel nem kezdenek semmit. Fontos még kiemelni a fejlesztés és ösztönzés (fizetés, jutalom, stb.) célú teljesítményértékelés megkülönböztetését. A kétfajta cél kétféle attitűdöt von maga után. Míg az előbbi esetében egy sokkal nyitottabb, őszintébb együttműködésről beszélhetünk, ahol az értékelő tanácsadói, támogató, segítő szerepet tölt be, az utóbbiban az ítélethozó szerepében tetszeleg. Ekkor az értékelt kifejezetten a pozitívumainak bemutatására helyezi a hangsúlyt, elhallgatva fejlesztendő területeit. b. a teljesítményértékelő eszköz jellemzői: mire irányul rá, a fentebb említett kompetenciákra, tulajdonságokra, magatartásjellemzőkre vagy a teljesítmény eredményeire. Az eszközre ugyanakkor az is rányomja a bélyegét, hogy fejlesztő vagy ösztönző/értékelő célzattal van-e alkalmazva. Az ösztönző értékelésnél a hangsúly az egyének közötti összehasonlításon van, hogy minél megalapozottabb és méltányosabb legyen az elosztási döntés. Az értékelés a kitűzött célok elérését, a mérhető eredményeket, magatartási elvárásoknak, normáknak való megfelelést jutalmazza. 11

13 A fejlesztő értékelésnél az elért fejlődés megszilárdítása, elismerése és a további tanulás konkrét javaslatokkal való támogatása, a fejlődés motiválása a cél. Az értékelési kritériumok a kompetenciák. I. 4. C. Az objektív teljesítményértékelést gátló tényezők - Egyik lehetséges gátló tényező lehet, hogy az értékelők nem vállalják fel az értékelés lehetséges negatív következményeit, pl. tartanak a szervezeti légkör megromlásától. Így vagy nem értékelnek az értékelők, vagy kizárólag pozitív értékelést adnak. - A munkaügyi per elkerülése miatt szintén inkább az átlagos értékelést, vagy elnéző torzítást vállalják fel, mivel negatív értékelés során szükséges az indoklás, ami objektív mérőszámok hiányában nehezen megfogalmazható. - Az a meggondolás is ide vezethet, ha a vezető úgy látja, hogy a dolgozó fizetése túl alacsony ahhoz, hogy negatív értékelés miatt tovább csökkentsék azt. - Végül, a vezető teljesítményét a dolgozók teljesítménye alapján ítélik meg, így attól tarthatnak a vezetők, hogy a dolgozók negatív értékelése rossz fényt vet a saját munkájukra. Mégis kihangsúlyozandó, hogy a teljesítményértékelés fel nem vállalása oda vezethet, hogy a dolgozók körében nem is lesz súlya a teljesítményértékelésnek. - Az értékelők és értékeltek továbbá eltérő látásmóddal bírnak a TÉR céljairól, a teljesítményről, és különböznek abban is, hogy mennyire elégedettek a TÉR-rel. Például, Takács (2001) azt találta, hogy, míg az értékelő vezetők fontosnak tartják, hogy az értékelő beszélgetés során akár a teljesítményt meghatározó esetleges magánéleti problémák is megvitatásra kerüljenek, az értékeltek ennek nem tulajdonítanak jelentőséget. - A teljesítmény vonatkozásában például az értékelő vezetők hajlamosak kedvezőtlenebbül megítélni bizonyos munkahelyi magatartásformákat, mint a kollégák vagy a személy önmaga az önértékelés során (360 ο -os értékelésnél 2 ). Ez az önértékelés esetén magyarázható a pozitív énkép megőrzésének motivációjával, a 2 A 360 ο -os értékelés során az alkalmazottat értékeli a vezetı, a közvetlen kollégák, a beosztottak, és megtörténik az önértékelés is. Azaz a vezetıket is értékelik a teljesítményértékelés ezen formájában. 12

14 kollégiáris értékelés esetén pedig a munkatársak azon törekvésével, hogy ezáltal kedvezőbb értékelést kapjanak ők is értékelő társaiktól. - Az elégedettség tekintetében, az értékeltek kevésbé elégedettek általában a TÉR-rel, úgy látják, hogy általa nem fejlődött, javult a hatékonyság, vagy a vezetővel való viszony, stb. Nem egyértelmű számukra az értékelés és javadalmazás közötti kapcsolat sem (Muhi, 2003, Györgyné Várbíró, 2003). I. 4. D. A TÉR eredményes működését meghatározó tényezők Krasz (2008) alapján felsorolunk néhány olyan tényezőt, melyek javíthatják a TÉR hatékonyságát: - az értékelési rendszer és szervezet jellemzői közötti összeillés figyelembevétele; - a munka típusához és a szervezet céljaihoz leginkább illeszkedő, releváns értékelési tényezőket tartalmazó értékelő eszköz összeállítása; - a TÉR céljai, következményei illeszkedjenek a szervezet, a dolgozók céljaihoz, elvárásaihoz; - a TÉR céljainak és kritériumainak egyértelmű meghatározása; - az értékelők és értékeltek teljes körű bevonása a teljesítményértékelő eszköz és rendszer egyes elemeinek a kialakításába; - a TÉR bevezetésekor a résztvevők teljes körű és pontos informálása a TÉR céljairól, következményeiről és az eszközről; - az értékelők felkészítése, az értékelő beszélgetések eredményes lebonyolítása; - az értékelt munkáját és munkakörét ismerő értékelő kiválasztása; - megfelelő gyakoriságú értékelő beszélgetések lebonyolítása; - az értékelés és a fizetéssel, képzéssel kapcsolatos döntések összekötése; - elvárások felülvizsgálata, és jövőre vonatkozó konkrét célok meghatározása; - az alkalmazott teljesítményének teljes körű és pontos dokumentálása, értékelése; - lehetőség a döntés eredményével kapcsolatos vélemény megfogalmazására, és az elvárások, valamint az értékelési végeredmény befolyásolására. 13

15 I. 5. TÉR felülvizsgálata Szükséges meghatározni a TÉR felülvizsgálatának a módját, gyakoriságát. Szükséges megállapítani, hogy mely kritériumok mentén értékeljük a TÉR hasznosságát. Az első, ami nagyon fontos a pszichometriai kritériumoknak való megfelelés nyomon követés, úgymint az értékelő eszköz megbízhatósága és érvényessége, az értékelők közötti egyetértés, az alternatív értékelő eszközök használatának ekvivalenciája, kritérium- és konstruktum validitás 3. Másodsorban felül kell vizsgálni az értékelői torzításokon alapuló lehetséges hibákat (pl. elnéző torzítás, halo effektus, központi tendencia). Továbbá fontos az értékelés pontosságának közvetlen kritériumai mentén történő felülbírálás. Ezek a kritériumok az értékelés megfelelősségére vonatkoznak, úgymint az értékeltek közötti különbség, valamint az értékelési kritériumok közötti különbség megítélésének pontossága, továbbá az egyén erősségeinek és gyengeségeinek a megfelelő azonosítása. Egy további kritérium a hasznosság kritériuma. Ebben a vonatkozásban egyszerűen azt kell megbecsülni, hogy a TÉR mennyire szolgál a szervezet számára hasznos eredményekkel. Fontos, hogy ne igényeljen a rendszer kialakítása és működtetése sokkal több energiát, mint amennyi haszonnal jár. Egy lehetséges módja a hasznosság kiderítésének, ha elemezzük a TÉR pozitív és negatív kimeneteit. Pozitív kimenetek lehetnek például, az erősségek és gyengeségek azonosítása, tudatosítása, az értékelések alapján jobb fejlesztési tervek összeállítása, stb. Negatív kimenetek lehetnek például, a vezető-beosztott közötti viszony feszültté válása, az értékelés észlelt igazságtalansága, méltánytalansága, az átlagosan vagy 3 Megbízhatóság = milyen mértékben bízhatunk az eszköz által nyert eredményekben: tesztfelvétel körülményei, belső konzisztencia, teszt-reteszt statisztikai eredményei. Korrektség: mennyire tárgyilagos a teszt a jelölt nemi, etnikai hovatartozásától függetlenül. Használhatóság: a módszer felhasználásának spektrumát (produkciós felületét) mutatja. Érvényesség = Az eszköz valóban azt méri-e, aminek mérésére valójában létrehozták. Szerkezeti vagy konstruktív validitás (construct validity): az érvényesség azon alapul, hogy milyen kapcsolatban van a mérőeszköz az elméleti feltevéssel. Olyan pszichológiai jellemzőket (konstruktumok) foglal magába, mint pl. az intelligencia, érzelmi stabilitás, amelyek szükségesek az adott munkakör sikeres betöltéséhez. Ezek direkten nem megfigyelhetők, csak indirekt formában lehet mérni. 14

16 gyengén teljesítők munkakedvének csökkenése, a munkatársak közötti feszültség növekedése, stb. Figyelmet kell fordítani a praktikusság kritériumára is, pl., milyen hozamok keletkeznek általa, és mindez mekkora költség árán érhető el. Egy konkrétum: a résztvevők időráfordítása. Az is mérlegelendő, hogy a szóban forgó hozamok elfogadhatóak-e a szervezet számára, mert, ha a hozamok felborítják a szervezeti gyakorlatot, akkor a TÉR nem éri el a kitűzött célt, sőt meg is bukhat a résztvevők elutasítása miatt. Döntéshozatali kritériumokkal összefüggésben azt vizsgálják, hogy a rendszer milyen mértékben járul hozzá a szervezet döntéshozatali folyamataihoz. Például, ha az a cél, hogy a javadalmazási rendszert ki- vagy átalakítsuk, akkor fontos, hogy az eszközünk alkalmas legyen az alkalmazottak sorrendezésére. És végül figyelmet kell fordítani a TÉR megítélése, TÉR-rel szembeni attitűdök, TÉR által kiváltott reakciók kritériumára is. I. 6. Teljesítményértékelés itthon a közszférában A közszférában szemben a versenyszférával, a teljesítményértékelést azért nehézkes bevezetni, mert valójában a szervezet fennmaradása nem függ a szervezeti és dolgozók teljesítményétől. Ezért sokáig nem is volt jellemző a közszféra szervezeti gyakorlatában, hogy formális teljesítményértékelést hajtottak volna végre. Napjainkban valamiféle módosulás tapasztalható, de gyökeres változások nem mentek végbe. Példa, a közigazgatásban ben hatályba lépett Köztisztviselői tv., melyben a jogalkotó fontosnak tartja a készség/képesség mentén történő értékelést köztisztviselőknél, de ez még kevés a szemléletváltáshoz. Még annak ellenére is, hogy a 2001-es köztisztviselői tv.módosítás már korszerű HR elemeket tartalmazott (évenkénti teljesítményértékelés alapján meghatározott illetményeltérítés). Törvényi keret volna, azonban a hatékony működtetés a szervezeten múlik. Itthon a közszféra szervezeteiben még mindig nem működik a differenciált, teljesítményfüggő jutalmazás, javadalmazás, annak ellenére, hogy a szervezetek többségében a TÉR bevezetésével a differenciálás feltételei adottak. A közszférában 15

17 egyébként is a teljesítmény alapján történő javadalmazás kevésbé elfogadott, mint a versenyszférában. Egy vizsgálat kimutatta, hogy a közszféra alkalmazottai preferálnák a teljesítményalapú elosztást, azonban nem szeretnék, ha ez befolyással volna a fizetésükre (Krasz, 2008). A fizetés meghatározásához a végzettség, a munkakör és a szervezetben eltöltött idő függvényében történő elosztást tartják a legelfogadhatóbbnak. Az állami szektorban bár nem a piaci verseny fogja meghozni a változást, mint a versenyszférában, azonban a társadalmi elvárások itt is vélhetően beindítják a változásokat e területen. A közszféra dolgozói értelmetlennek tartják a teljesítményértékelést anyagi következmény hiányában, azonban vannak, akik igazságtalannak tartanák az értékelés és a fizetés összekapcsolását. A közszféra vezetői ugyanakkor azért utasítják el többnyire a teljesítményértékelést, mert a dolgozói alapilletményhez ami 20%-al eltéríthető pozitív és negatív irányban nem szívesen nyúlnak a vezetők, mivel a sok pozitív irányú eltérítés csak egy másik munkatárs fizetésének kárára mehet. Cél: Aktuális vizsgálatok azt mutatják, hogy a közszférában (pl. önkormányzat, állami felügyeleti szervezet, állami fegyveres szervezet) működő teljesítményértékelés célja általában az ösztönzés, és nem a fejlesztés. Eredményeit csak a fizetés, illetményeltérítés, jutalom, előléptetés céljából használják fel. A dolgozók is kizárólag ezzel hozzák összefüggésbe. A közszférában az alkalmazottak kevésbé kapcsolják össze a folyamatot a fejlesztéssel, képzésekkel, mint a versenyszférában. Bevezetés: A TÉR bevezetésekor első körben a TÉR céljáról az Intranet és belső ek tájékoztatnak, a közvetlen értékelő pedig részletesebben mutatja be az értékelés célját, módját és várható következményeit. A bevezetés mögöttes indítékait a szervezetnek magának kell tisztáznia. Ilyen ki nem mondott indítékok lehetnek a TÉR külső kényszer, szabályozás, felsőutasítás hatására történő bevezetése, vagy a szervezeti problémák, melyek megoldását a teljesítményértékelés során kinyert információk alapján próbálják orvosolni. Lényeges tisztázni a rendszer bevezetésekor azt, hogy mit várnak a rendszertől, mennyire érzik kényszerítőnek, stb. Értékelők: Az értékelő az értékelt közvetlen felettese. A 360 ο -os értékelés nagyon ritka még a versenyszférában is, a közszférában pedig a HR-vezetők szerint az értékelők nem 16

18 alkalmazzák az értékelés ezen formáját. Az értékelők leggyakrabban évente értékelik alkalmazottaikat (de az is megtörténik, hogy 2-3 évente, amikor is az alkalmazottak teljes mértékben értelmetlennek érzik a TÉR-t), szemben a versenyszférában bevett módszerrel, ahol félévente, de akár negyedévente történik teljesítményértékelés. Az értékelők felkészítése tájékoztatással, kitöltési útmutatóval és tréning keretében zajlik. A tréningek az eszköz tartalmáról, és egy egyalkalmas készségfejlesztésről szólnak. Eszköz: A közszférában alkalmazott eszközök az alábbi elemeket tartalmazzák: - Egyéni célok - Munkaköri feladatok - Általános és munkakörspecifikus kompetenciák - Munkakörönként testreszabott kompetenciák A kritériumok és az eszköz kialakításában főképp a felső vezetők vesznek részt, ritkábban az összes bevont értékelő. A HR vezetők külső tanácsadók segítségével és a felső vezetők bevonásával dolgoznak a leggyakrabban. Visszajelzés: A célkitűző beszélgetés jelenleg a közszférában sajnos kevesebb, mint 5 perc, míg a versenyszférában percig is eltart a visszajelzés. Az értékeltek szerint a visszajelzés nem más, mint az értékelési eredmény gyors ismertetése és az értékelő lap aláíratása. Az értékelő beszélgetés is csupán 15 perc, holott a versenyszférában erre 30 perc- 1 óra áll rendelkezésre. Ebben is érzékelhető, hogy a két szféra mennyire tartja hangsúlyosnak a teljesítmény értékelését, és ennek következményeit. Elégedettség, igazságosság: Köztudott, hogy a TÉR-rel szemben jelenleg nagy az elégedetlenség. Ami kirívó, hogy a közszféra alkalmazottai a visszajelzés gyakoriságával, pontosságával és tartalmával (hogyan fejleszthetem magam), valamint az értékelő elfogulatlanságával és a vélemény-, érzelemkifejezés, a fellebbezés lehetőségeivel a legelégetlenebbek. A közszférában ugyanakkor a vezető-beosztott közötti bizalom a legfontosabb a TÉR igazságosságának a megítélésében, és nem az eszköz, mint a versenyszférában. Tehát a bizalom hiányában lehetetlen akármilyen alaposan kidolgozott eszközt sikeresen bevezetni és működtetni, szemben a versenyszférával, ahol az eljárás tökéletesítésével gyakorlatilag könnyen elérhető ennek a hatékony fenntartása. 17

19 Az igazságosság tekintetében figyelmet kell fordítanunk az igazságosság mindhárom formájára. A procedurális igazságosság a folyamat korrektségére vonatkozik, és a kritériumok relevanciáján, az értékelő kompetenciáján, visszajelző beszélgetésen, az eredmények magyarázatán, és a fellebbezés lehetőségén keresztül ragadható meg. A disztributív igazságosság az elosztás igazságosságát jelenti, azaz a következmények méltányosságát. A harmadik az interperszonális igazságosság, mely a bánásmód, az elfogulatlanság, a vélemény- és érzelemkifejezés lehetősége mentén ragadható meg. A fennebb elmondottak alapján nyilvánvaló, hogy a közszférában mindhárom igazságosság csorbát szenved, hiszen a visszajelző beszélgetést kritizálják, az eredmények magyarázatát pedig hiányosnak, felületesnek tartják. Az elosztás tekintetében, bár nyitottak volnának az alkalmazottak arra, hogy teljesítményalapú legyen az elosztás, és ezt is tartanák méltányosnak, motiválónak, mégsem vállalják fel, pl. a fizetés alacsony volta miatt (félnek, hogy alacsony fizetésüket a teljesítményértékelés hatására továbbcsökkentik). A bánásmód tekintetében pedig elfogultnak tartják az értékelőket, illetve hiányolják a vélemény-, érzelemkifejezés lehetőségét. Összességében elmondható, hogy a TÉR a közszférában akkor szerepelhet jól, ha megváltozik az ide tartozó szervezetek kultúrája, illetve, ha képes javulni a vezetőbe vetett bizalom. Ez utóbbi ugyanis a folyamat, bánásmód, az eredmények igazságosságába vetett hitet alapozza meg. I. 7. Teljesítményértékelés önkormányzatokban Az önkormányzat illetve polgármesteri hivatal közszférába tartozó szervezetek, a közszféra minden eddig felsorolt sajátosságával. Azaz az önkormányzati és a polgármesteri hivatal fennmaradása szinte teljesen független a hatékonyságától, a szervezet és a dolgozók teljesítményétől. Ebből adódóan sajátosan élik meg az ott dolgozók a TÉR bevezetését és működtetését. A rendszer bevezetésekor tehát fontos figyelmet fordítani a célok megfogalmazására és közlésére. Azon túl, hogy a fizetés, javadalmazás módosítása és illetményeltérítés minimálisan valósítható meg, illetve sokszor nem is vállalják fel a vezetők a fizetés alacsony szintje miatt, lényeges előre lefektetni a plusz juttatásokban rejlő esetleges lehetőségeket, vagy a fejlesztés szükségességét hangsúlyozni. Mivel a piac a közszférában, és 18

20 így az önkormányzati, polgármesteri hivatalokban is sürgeti a szolgáltatásban megnyilvánuló minőségjavulást, ezért ebben a szférában szükségszerűek elsősorban a fejlesztések. Bevezetés és cél meghatározás: Tehát annak ellenére, hogy a fizetésben nagy módosulás rövidtávon nem várható, mégis a fejlesztésekhez kiinduló alapot képezhet a TÉR. A fejlesztések révén aztán a juttatási rendszer is dinamizálódhat. Kommunikáció és részvétel az előkészítésben: Lényeges a cél pontos közlése a legkülönbözőbb csatornákon keresztül, de a hitelesség megköveteli, hogy a felső vezető részletesebben kommunikálja a várható TÉR folyamatbeli elemeit, aztán a továbbiakban az értékelők is. Az értékeltek legyen az elsődlegesen megcélzott célcsoport. A hiteles, és fentről jövő kommunikáció máris elejét veheti a közszférában tapasztalható vezető-alkalmazott közötti bizalom hiányának. Láthattuk ugyanis, hogy az eszköz és a módszer legtökéletesebb előkészítésén túl a TÉR sikerességét elsősorban a vezető-értékelt/dolgozó közötti bizalom határozza meg. A bizalom megszilárdulását tovább fokozhatja az előkészítési fázisban való minél teljesebb körű participáció. Nyilvánvaló, hogy a HR szakember feladata összeállítani azt a munkacsoportot, mely a teljesítményértékelési eszköz kialakításán dolgozik. Kik legyenek a csoportban? Elsősorban a HR szakember, a vezetőség, az értékelteket, az értékeltek munkaköreit minél alaposabban ismerő közvetlen vezetők/értékelők és, amennyiben szükséges, egy külső tanácsadó cég. A külső szakemberek bevonásának az előnye, hogy a folyamat kiépítésében valószínűleg jártasak a piacon, továbbá elfogulatlanul és friss szemmel tudnak a folyamatra rátekinteni. Ez az elfogulatlanság és friss személet azt jelenti, hogy a felsővezetés esetleges nyomásától függetlenül tudják a rendszert alakítani, amit egy bürokratikus rendszerben működő HR szakember nem biztos, hogy megtehet. A külső tanácsadók munkájára nem nyomja rá a bélyegét a belső formalizált működési mód. A szabályozott munkafolyamatok, a dolgozók gyakori ellenőrzése, a pontosan meghatározott elvárások ugyanis akadályozzák a rendszer sikerességét, és ennek a rendszernek részei az eszköz kidolgozói, kivéve az esetleges külső szakembereket. A hátránya a külső bevonásnak általában az szokott lenni, hogy a tanácsadó cég kevésbé ismeri jól a belső munkafolyamatokat, a szervezet sajátosságait, a munkaköröket, a munkakörökhöz kapcsolódó kompetenciákat. Továbbá ez számára egy munka, mely bevégzésével (a 19

21 szerződés tartalmától függően) magára hagyhatja a rendszert, nem követi nyomon az eseményeket. És, nem utolsó sorban egy plusz kiadást jelent a szervezetnek, bár lehet, hogy épp a bevonásuk hiányából fakad egy nem eléggé átgondolt rendszer működtetéséből fakadó veszteség. Nincs utánkövetés és javítás, míg, ha a rendszer belső kreatúra, akkor a HR szakember nyomon tudja követni az eredményességét. Tehát meg kell fontolni, hogy a külső szakemberek bevonásának előnyei eléggé hangsúlyosak-e a lehetséges hátrányokhoz képest. Értékelők, felkészítésük: leghasznosabb a 360 ο -os értékelés volna, hiszen ez az értékelési rendszer érvényességében felülmúlja az egyszerűbb értékelési formákat. Előnye, hogy az értékelt tekintetében különböző forrásból kapunk információkat, és ezek az információk együttesen határozzák meg a végső értékelést. Ugyanakkor a vezetők munkájára is kiterjed, hiszen a beosztottak szintén értékelik a feletteseiket. Hátránya a már említett lehetséges torzítások. Azaz a kollégák egymással szemben tanúsított elnéző magatartása, vagy épp fordítva, lehetségessé válik a pozícióért, jutalomért való indirekt versengés. Az önértékelés pedig több személyiségjellemző függvénye, pl. külső vagy belső kontroll jellemzie a személyt, milyen énképpel rendelkezik, stb. Továbbá a vezető személyisége nyilván szintén befolyásolja, hogy az alkalmazottak mennyire vállalják fel a vezetővel kapcsolatos véleményüket. Pl. egy autoriter vezető esetén, az alkalmazottak tarthatnak a visszacsapástól. A vezető-értékelt közötti alacsony bizalmi kapcsolat ezt a félelmet indukálhatja is az értékeltben. A 360 ο -os értékelés ugyanakkor sok adminisztrációval jár együtt, költséges eszköz lehet. Mérlegelni kell tehát, hogy bevezetésének haszna felülmúljae a vele járó költségeket és emberi/anyagi ráfordításokat. Az értékelők felkészítésének megszokott módja (egy budapesti önkormányzatban működtetett TÉR-ben is hasonlóan járnak el) az értékelők tájékoztatása a TÉR céljáról, a kialakított eszközről, még akkor is, ha az értékelők részesei voltak a kialakítás folyamatának. Itt bemutatásra kerül a kitöltés módja is, esetleg kipróbálható az eszköz az értékelők által, hogy a lehetséges kérdések, felvetések még időben felszínre kerüljenek. Egy egész napos, de akár többnapos tréning is javasolt, az értékelési készségfejlesztés céljából, ahol a különböző értékelési torzításokról is szó kell essen. A tréninget olyan pszichológus kollégának kell vezetnie, aki jól ismeri a személyészlelési torzítások válfajait (első benyomás csapdája, halo effektus, középponti vonzás, attribúciós hibák: belső vagy külső oknak tulajdonítja-e az értékelő a gyengébb, vagy a megfelelő teljesítményt, kontraszt hiba, hozzám hasonló hiba, 20

22 szimpátia, ellenszenv, különböző értékelői tendenciák együtt egy szervezeten belül (elnéző, vagy szigorú értékelés)), és képes olyan gyakorlat-csomagot összeállítani, mellyel a torzításokat elővételezhetik az értékelők. Egy, már említett félnapos tréning nem sok mindenre elég. Egy egyszerű módja a torzítások megelőzésének, ha az értékelési kritériumokat megfigyelhető magatartásformákban fogalmazzuk meg. Egy másik egyszerű technika, pl., felkérjük az értékelőket, hogy a kritériumok mentén történő értékelések között tartsanak szüneteket. Módszer, eszköz: a már említett budapesti önkormányzatban az egyéni célok, a munkaköri feladatok, az általános és munkakörspecifikus kompetenciák, munkakörönként testreszabott kompetenciák képezik ez értékelés tárgyát. Itt értékelő skálát (1-5, 1-7 terjedő skálák) alkalmaznak, mely azonban keveset mond az értékelt gyengeségeiről és erősségeiről. Márpedig, ha az önkormányzatok és polgármesteri hivatalok dolgozói esetén elsősorban fejlesztő céllal lehetne alkalmazni a TÉR-t, akkor lényeges olyan eszközzel dolgozni, mely teret ad a fejlesztendő területek feltérképezéséhez. Ez nyílt kérdések formájában valósítható meg a legkönnyebben. A mindenkire egységes értékelési tényezőket nem szokták méltányosnak tartani a dolgozók, hiszen minden munkakörre érvényes kritériumokat lehetetlen meghatározni. Jobb módszer a munkakörre, személyre szabott, szabható, magatartás-alapú kritériumok meghatározása. Vegyük sorba a fent említett kritériumokat: - Egyéni célok Egy önkormányzati vagy polgármesteri hivatalban az egyén célja lehet az elismerés, és ennek a következményeként a kis összegű pozitív irányú illetményeltérítés. Lehet a karrierfejlődés, mely markánsabb fizetésjavulással járhat együtt, de a továbbképzés, a szakértelem fejlesztése is lehet egyéni cél. Hiszen ez utóbbiak szintén karrierfejlődést eredményezhetnek. Csak ezek ismeretében lehet a további HR gyakorlatot úgy megtervezni, hogy motiváló változásokat jelentsen a dolgozók életében. A motiváció, lojalitás lényegi ereje a közszférának, hiszen a friss diplomások egyre gyakrabban a versenyszférában helyezkednek el. 21

23 - Munkaköri feladatok ezek ismeretében felmérhető a munkakör súlya, viszonylagos értéke is az adott szervezet számára. Ilyenkor képet kapunk a feladatokról, a feladatok végrehajtásának körülményeiről, a pszichés és fizikai megterheltségről, a feladatokkal együttjáró felelősségekről, hatáskörökről, szerepekről. Mennyiségi és minőségi szempontból fel lehet mérni a munkakör nehézségi fokát. Kiderülhet, hogy a feladathoz szükséges kompetenciákkal rendelkezik-e a dolgozó, vagy esetleg túlteljesíti az elvárásokat, de az is, ha a munkakör túlságosan elszegényedett, és nem ad lehetőséget az egyéni fejlődéshez. Vagy a munkakörök összeolvadásából (gyakori jelenség a globális válság által indukált költségcsökkentésekkor) az egyéni teherbíróképességet, kompetenciaszintet meghaladó feladatokat kell ellátnia a dolgozónak. - Általános és munkakörspecifikus kompetenciák mindkettő fontos. Az előbbi a többi munkakör betöltőjével való összehasonlíthatóság miatt, a második az értékelés érvényessége miatt, illetve az azonos munkakört betöltőkkel való összehasonlíthatóság miatt. - Személyreszabott kompetenciák ezek segítségével méltányolni lehet a munkafeladatok elvárásokat meghaladó végrehajtását, az egyéni erőfeszítéseket. Ez lehet az alappillére a pozitív irányú illetményeltérítésnek. Milyen konkrét értékelési szempontok fordulhatnak elő? Mivel az önkormányzatokra, polgármesteri hivatalokra bürokratikus működési mód jellemző, a szabályoknak, szerepeknek való megfelelés, az előírások tiszteletben tartása, azaz az alapos, pontos, gyors és megbízható munkavégzés a legfontosabb kritérium. Az ügyek, ügyfelek bizalmas kezelése szintén a megbízhatóság kritériumába tartozik. Itt az is fontos, hogy a dolgozó mennyire ismeri munkakörét, munkafeladatait: a dolgozó szakmai és munkavégzési ismereteit kell feltérképezni. Lévén, hogy ezekben a szervezetekben gyakori az ügyfelekkel való interakció, ezért bizonyos személyiségjegyekre, a külső megjelenésre, az együttműködés készségének a meglétére is nagy hangsúlyt kell fektetni. 22

24 Az együttműködési készség egyébként a munkatársakkal való együttműködést is jelenti. Többnyire a feladatok többsége nagyfokú csoportmunkát igényel, pontosabban a munkatársakkal való gyakori interakciót (ez felveti a kollektivista szellemben való működési mód szükségességét szemben az individualista szellemmel). Lévén, hogy általában a közszférában, és így az önkormányzati és polgármesteri hivatalokban nagyon formalizáltak a procedúrák, a sikeresség attól függ, hogy ezeket a procedúrákat, és a mögöttük húzódó szabályokat mennyire ismerik és követik a dolgozók. Így itt a kreativitás kevesebb hangsúlyt kap, vagy kifejezetten visszaszorítják az újító és a formalizált működési módot veszélyeztető kezdeményezéseket. Mégis természetes elvárás volna, ha a városban, kerületben előforduló problémákra érzékeny, és a megoldások kidolgozásában kreatív és kezdeményező kollégákkal rendelkeznének a szóban forgó szervezetek. A kezdeményezőkészség, és kreativitás itt abban állhatna, hogy a sikeres ügyintézéshez nyitottan és több alternatívát felajánlva dolgoznának az alkalmazottak, kevésbé formalizált, mint inkább dinamikus és rugalmas gondolkodásmódot tükröznének. Az önálló munkavégzés lehetősége a fenti függvénye. Akkor válhat önállóvá a dolgozó, ha képes minél kevesebb interakcióval, egyéni módon is megfelelő szolgáltatást nyújtani. Ezt meg lehet támogatni továbbképzésekkel, de ugyanakkor különböző elérhető dokumentumokkal, elektronikusan, könnyen hozzáférhető (pl. intranetre feltöltött) anyagokkal. Hogyan történjék az értékelés? Elektronikus (önkitöltős) értékelésnek anyagi megfontolása lehet. Sokkal olcsóbb szemben a papír-alapú értékeléssel. Hátránya lehet, hogy ha nagyon hosszú, akkor fárasztó lehet a kitöltőnek. Gyakoriság szempontjából a legjobb félévente vagy évente elkészíteni az értékelést ebben a szférában is, mert ha hosszabb idő telik el az értékelések között, akkor a dolgozók nem veszik azt komolyan, úgy érzik, hogy a szervezet, a vezetőség valójában nem elkötelezett a TÉR-t illetően, és nem is tulajdonítanak neki nagy jelentőséget. Ez pedig torz eredményeket szül. Gyakrabban felesleges végezni az önkormányzatokban, polgármesteri hivatalokban, hiszen nem születik negyedév alatt világosan látható, megtapasztalható teljesítmény. Nem versenyszféra, ahol a pillanatnyi értékek és teljesítmény a szervezet sikerességét befolyásolnák. 23

25 Következmények: Fontos, hogy a szóban forgó szervezetekben igenis legyen következménye az értékelésnek. Akkor vezessük be a TÉR-t, ha képesek vagyunk fejlesztést, képzést ráépíteni a kapott eredményekre, vagy ha a vezető felvállalja a teljesítmény alapján történő pozitív vagy negatív illetményeltérítést. Felülvizsgálás: sajnos nagyon gyakori, hogy erre a lépésre már nem fordítanak energiát. Pedig a gazdasági, társadalmi változások egyértelműen sok változást visznek be a szervezetekbe, és a sikeresség tekintetében állandó új kritériumok meghatározását teszik szükségessé. A közszférát kevésbé érintik ezek a gyors változások, azonban legalább 2 évente érdemes átgondolni itt is a kritériumok és az eszköz érvényességét. 24

26 I. 8. Összefoglalás A közszféra, és ezzel együtt az önkormányzatok és polgármesteri hivatalok szervezeti kultúrája jelenleg nem kedvez a TÉR hatékony működésének. A szervezeti kultúra változása azonban a szervezeti működés átalakulása után következhet be, és nagyon hosszadalmas folyamat. A legnehezebb ugyanis az, hogy a már évek, évtizedek óta működő értékeket, normákat megváltoztassuk. Ha viszont a folyamatok átgondolásán keresztül vezet az út a kultúra változásához, akkor a TÉR bevezetésével már közelebb járunk ehhez, mint gondolnánk. A TÉR céljainak meghatározása, a teljesítmény és a hosszú távú tervezés hangsúlyozása, a munkavégzés mennyiségi és minőségi változása, a TÉR kidolgozása, a participáció, a TÉR kommunikálásának módja, a visszajelzés és a következmények, a fejlődési, növekedési lehetőségek megteremtése, átgondolása utat képeznek ehhez a folyamathoz. A vezető-alkalmazott közötti bizalmat is megalapozza, ugyanakkor csökkentheti a hatalmi távolságot. Az egyéni teljesítmény mellett, csoportteljesítményt is lehet mérni, főképp, ha a feladatok elvégzése szoros interakciót feltételez a dolgozók között. Ebben az értelemben hasznosabb, ha a kollektivista értékeket erőteljesebben hangsúlyozza a szervezet, szemben az individualista értékekkel. 25

27 III. ÁROP ÖNKORMÁNYZATI INTERJÚS FELMÉRÉS Jelen fejezet a 2009 decemberében lebonyolított önkormányzati interjús felmérés eredményeit foglalja össze azzal a céllal, hogy azokat felhasználja a teljesítményértékelési kézikönyv összeállítása során. A felmérés Megyei Jogú Város önkormányzatában került lebonyolításra. III. 1. Módszer A felmérés során félig struktrált interjús módszert alkalmaztunk. Az interjúk hozzávetőleg fél órát vettek igénybe, és félig-strukturált módon, meghatározott kérdésekre és azok sorrendjére épültek. Az interjúk öt szervezeti egység vezetőjével készültek el: - Városfejlesztési Osztály Beruházási csoport vezetője - Városgazdálkodási Osztály vezetője - Közgazdasági osztály vezetője - Polgármesteri Iroda vezetője - Humánszolgáltatási Osztály vezetője. Az egységek egyike sem lát el hatósági feladatot. Az önkormányzati hivatal, a törvényi kötelezettségeknek eleget téve, működtet teljesítményértékelési rendszert, illetve működik egy ISO minőségbiztosítási rendszer is. tárgyalja. Jelen összefoglaló az eredményeket a kérdések tematikus rendezésének megfelelően Az interjú vázlatát a 3. sz. melléklet tartalmazza. III. 2. Eredmények 1. Milyen célja lehet a teljesítményértékelésnek az önkormányzati hivatalban? Mivel a hivatalban működik már teljesítményértékelési rendszer, illetve egy minőségbiztosítási rendszer is, így a teljesítményértékeléssel kapcsolatban ezekből a tapasztalatokból kiindulva születtek a válaszok. Az értékelés céljával kapcsolatban három tényező jelent meg: 26