Teljesítményértékelési kézikönyv

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Teljesítményértékelési kézikönyv"

Átírás

1 Teljesítményértékelési kézikönyv Államreform Operatív Program Megyei Jogú Város 2009 Magyar Fejlesztı Intézet

2 TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK...1 I. BEVEZETÉS...2 II. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS CÉLJA, FORMÁI, MÓDSZEREI - TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS MAGYARORSZÁGON - TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KÖZSZFÉRÁBAN...3 I. 1. Teljesítményértékelı rendszer - TÉR...3 I. 2. Teljesítménykritériumok...4 I. 3. A teljesítményértékelés tárgya mit értékeljünk?...5 I. 4. A TÉR mőködését befolyásoló tényezık...8 I. 4. A. Szervezeti tényezők...8 I. 4. B. A TÉR jellemzői...10 I. 4. C. Az objektív teljesítményértékelést gátló tényezők...12 I. 4. D. A TÉR eredményes működését meghatározó tényezők...13 I. 5. TÉR felülvizsgálata...14 I. 6. Teljesítményértékelés itthon a közszférában...15 I. 7. Teljesítményértékelés önkormányzatokban...18 I. 8. Összefoglalás...25 III. ÁROP ÖNKORMÁNYZATI INTERJÚS FELMÉRÉS...26 III. 1. Módszer...26 III. 2. Eredmények...26 IV. ÁROP ÖNKORMÁNYZATI E-FELMÉRÉS...33 IV. 1. Módszer...33 IV. 2. Eredmények...33 IV. 2. A. Demográfia...33 IV. 2. B. Önkormányzati médiumok használata...34 IV. 2. C. Lakossági tájékoztatás és elégedettség...35 IV. 2. D. Önkormányzattal, fejlődésével kapcsolatos vélemény...36 IV. 2. E. Teljesítményértékelési rendszerrel kapcsolatos vélemények...37 V. ÖSSZEFOGLALÓ, JAVASLATOK...40 VI. IRODALOMJEGYZÉK...43 VII. MELLÉKLETEK sz. melléklet sz. melléklet - ÁROP önkormányzati e-felmérés kérdőív sz. melléklet - Interjúvázlat a i Önkormányzat és Polgármesteri Hivatal részére

3 I. BEVEZETÉS Jelen teljesítményértékelési kézikönyv egy bevezetendő teljesítményértékelési rendszer főbb jellemzőire tesz javaslatot. A javaslat egyfelől a vonatkozó magyar és külföldi szakirodalom áttekintése, másfelől két felmérés eredményei alapján született. A felmérések közül az egyik félig strukturált interjús módszert alkalmazott, míg a másik online kérdőíves módszert. Mindkét felmérésben a soproni önkormányzat munkatársai (az interjúsban elsősorban szervezeti egységek vezetői) vettek részt. Az alábbiakban ezek eredményeit ismertetjük. Magyar Fejlesztı Intézet

4 II. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS CÉLJA, FORMÁI, MÓDSZEREI - TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS MAGYARORSZÁGON - TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KÖZSZFÉRÁBAN I. 1. Teljesítményértékelő rendszer - TÉR A teljesítményértékelő rendszer magába foglalja az egyéni, csoportos és szervezeti teljesítmény tervezésére, mérésére és értékelésére vonatkozó emberi erőforrás politikát, módszertani eszközöket, technikákat, illetve a szervezet által alkalmazott gyakorlatot is (Takács, 2000). Konkrétan azt értjük alatta, amikor a vezető formálisan vagy informálisan megítéli beosztottja munkahelyi magatartását, teljesítményét. Formális teljesítményértékelés során a szervezet meghatározott időközönként és módszeresen méri fel, hogy az alkalmazottak mennyire felelnek meg a munkaköri/feladat- és szervezeti elvárásoknak. Ekképp más HR rendszer alapját is képezheti: a képzési, fejlesztési, karriertervezési, ösztönzési rendszer mind a teljesítményértékelésre épül. Az informális értékelés önmagában, de a formálisat kísérve is akár minden szervezetben jelen van. Így fontos, hogy a TÉR látható elemein túl azokra a komponensekre is figyelmet fordítsunk, melyek rejtett, implicit módon képezik az értékelés alapját. A formális rendszer elemei a következők: Teljesítménnyel kapcsolatos elvárások, célok meghatározása szervezeti és egyéni szinten. Mi a szervezeti teljesítmény? A szakirodalomban sem vállalkoztak a fogalom egzakt meghatározására, azonban a hatékonyság és gazdaságosság két olyan kulcsfogalom, melyek mindenképpen részét képezik a szervezeti teljesítmény körülhatárolásának. A hatékonyság a célelérés mértékére, a gazdaságosság az elért eredményhez szükséges erőforrások felhasználására vonatkozik. Szervezetenként természetesen más és más értelmet nyer, hiszen a teljesítmény és szervezeti sikerkritériumok meghatározása széles skálán mozoghat. - Értékelés tárgya - Értékelés eszköze - Értékelés gyakorisága - Értékelő személyek meghatározása - Teljesítmény mérése, értékelése 3

5 - Visszajelzés - A rendszer felülvizsgálata (Nemeskéri, Fruttus, 2001). Ezekről a továbbiakban szó lesz magyar specifikumokkal személtetve. I. 2. Teljesítménykritériumok Child (1984, id. Takács, 2002/a, 2002/b) modellje négyféle, Cameron-ék vizsgálata mintegy 16 teljesítménykritériumot azonosított. Child modellje a szervezetben elfogadott fő teljesítménykritériumokat a szervezetre jellemző kontroll mértéke és típusa alapján csoportosította. Személyes, központi kontrollnál (a vezető autoritása a tulajdonosi jogokon, a karizmatikusságon és a szakmai hozzáértésen alapul) a teljesítmény fő kritériuma a vezetői utasításoknak való engedelmesség. Bürokratikus feladatkontrollnál (az írásban rögzített magatartás sztenderdeken alapul, amelyek részletekbe menően rögzítettek és előírtak) a fő sikerkritérium a szabályok és eljárások betartása. Eredménykontrollnál (magatartás, munkavégzés végeredmények mérésén alapul) az eredmények minőségi és mennyiségi jellemzői és a feladatok határidőre való teljesítése a teljesítmény elsődleges kritériuma. Kulturális kontroll (szakmai és szervezeti normák automatikusan összehangolják a szervezet tagjainak a magatartását) esetén a szervezeti értékrendnek, normáknak, szakmai sztenderdeknek való megfelelés és ezzel konzisztens magatartás képezi a teljesítménykritérium alapját. Cameron, Quinn és Rohrbaugh (id. Takács, 2000) a szervezet eredményességének megítéléséhez 16 kritériumot azonosítottak. Ezek: termelékenység, hatékonyság, minőség, növekedés, munkamorál, kohézió, rugalmasság, tervezés/célkitűzés, információmenedzsment és kommunikáció, készenlét, erőforrásokhoz való hozzáférés, külső támogatottság, stabilitás, emberi erőforrások értéke, képzés/fejlesztés, ellenőrzés. Hogy mely teljesítménykritériumokat alkalmazzák a szervezetek, függ a szervezet életkorától, méretétől, felépítésétől, kultúrájától. Minden esetre ezek megállapítása hatással 4

6 van a teljesítményértékelés céljára, formájára, tárgyára és következményeire egyaránt. Ezért lényeges a teljesítménykritériumot megfontoltan meghatározni. I. 3. A teljesítményértékelés tárgya mit értékeljünk? Az értékelés vonatkozhat viselkedésre, tulajdonságokra, kompetenciákra vagy mérheti a teljesítmény eredményét. Ha a teljesítmény mérésére értékelő skálát választunk, ez keveset mond az egyén gyengeségeiről, erősségeiről, és arról, hogy miért nem érte el a kitűzött célt. De, ha a teljesítmény eredménye objektíven mérhető, akkor kisebb a valószínűsége az értékelői torzításoknak szemben a kompetencia vagy tulajdonság-alapú értékeléssel. Az 1940-es évektől indul el a TÉR eszközeinek vizsgálata, és ez indítja el pályáján a TÉR rohamos fejlődését. Az 50-es években leginkább személyiségjellemzők (hátránya, hogy a tulajdonságokat mindenki másképpen értelmezi; különböző munkakörökre nem jól alkalmazható) értékelése alapján zajlanak a teljesítményértékelések ezt nevezték grafikus értékelő skálának. Az értékelés korrektségét azonban egyre többen kérdőjelezték meg, így a 71-es évektől a célelérés (hátránya, hogy célelérést külső tényezők akadályozhatják; a kitűzött célok érvényüket vesztik, vagy túl könnyű célokat jelölnek ki), 80-as évektől pedig a magatartásjellemzők mentén történő értékelésre helyeződik a hangsúly. Tehát a 80-as évektől egyre inkább átterelődik a hangsúly a grafikus értékelő skálákról (személyiségjellemzők mentén történő értékelés) a magatartás-alapú skálákra, melyek a konkrét, megfigyelhető viselkedés értékelésére vonatkoztak. 1. magatartás-megfigyelő skála - BOS (Behavior Observation Scale) 2. magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) (ld. 1. sz. mellékletben, hogyan lehet ilyen skálákat generálni). Az értékelő eszközök érvényességének és megbízhatóságának kérdésköre mellett az értékelői torzításokra és az értékelői hibák csökkentésére, a magatartás megfigyelési készségek fejlesztésére is figyelmet fordítottak. Az értékelő célja, motivációja, elvárásai, érzelmi és információfeldolgozási sajátosságai, de ezen túl a teljesítményértékelés szervezeti céljai mind együttesen hatást gyakorolnak az értékelés érvényességére. 5

7 Azáltal, hogy Murphy és Cleveland (1994) a judgement (ítélethozatal) és evaluation (értékelés) fogalmakat megkülönbözteti egymástól, jól körül tudja határolni az értékelői torzítások mögött húzódó két tényezőcsoportot. Ennek megfelelően az ítélethozatal azokat a folyamatokat foglalja magába, amely az értékelő személyes döntését jelentik az értékelt teljesítményéről - ezekben nyilvánulhatnak meg azok az értékelői torzítások, amelyek az információfeldolgozási folyamat működésének eredményeképpen lépnek fel (hogyan kódolja az információt, milyen előzetes gondolkodási sémák szerint szokott értékelni személyeket, hogyan rögzíti az információkat, hogyan eleveníti ezeket fel). Azonban ez az elsődleges ítélethozatal nem egyezik a tényleges értékeléssel, ez utóbbiba ugyanis beleszólnak az értékelő céljai, illetve a szervezeti célok. Mostanság a TÉR résztvevőinek érzelmi reakcióját és attitűdjeit is figyelemben veszik a folyamat hatékonyságának a kutatásában. Például, bármennyire is pontos maga az értékelés és az eszköz, ha a rendszer résztvevői nem fogadják el a szervezetben működő TÉR-t és az értékelés következményeit, az egész folyamat eredményessége megkérdőjelezhető. Ezt a problémát úgy próbálták orvosolni, hogy az értékelő beszélgetés fejlesztési lehetőségeire, az értékeltek bevonásának fokozására hívták fel a szakértők a figyelmet. Csak így válhat ugyanis a TÉR a fejlesztés és ösztönzés eszközévé. Tehát lényeges kérdés, hogy az alkalmazottaknak milyen az attitűdje a TÉR-rel szemben, illetve, ha létezik ellenállás, akkor mik ennek az okai. Folytatva a fenti gondolatot, magyar szakemberek arra fordítottak gondot, hogy feltárják és javítsák az alkalmazottak TÉR-rel szembeni attitűdjét. 1. Szilágyi és Kalas (2001) azt találta, hogy itthon a szervezeti szubkultúrák és a szervezeti hierarchia szintjeinek függvényében eltérőek a kiváló teljesítmény megítéléséhez használt kritériumok, ami konfliktusokat és ellentéteket szül az értékelésben résztvevők között. 2. Domján (2005), Surányi (2001), Muhi (2003) és Györgyné Várbíró (2003) az értékelők és értékeltek attitűdjei között fennálló különbségre hívják fel a figyelmet. Az értékelők általában tisztában vannak az értékelés céljával, az értékelés jellemzőivel, következményeivel, ám az értékeltek többsége tájékozatlan, és a szükséges információk hiánya bizonytalansághoz, tévinformációkhoz vezet. A különbség az értékelő beszélgetés kapcsán is felmerül: míg az értékeltek úgy vélik, hogy az értékelő beszélgetés csupán 6

8 formalitás, addig az értékelők szerint a beszélgetés alatt tisztázódnak a legfontosabb problémák, félreértések, hasznos fejlesztési tervek születnek, felszínre kerülnek az értékelt valós véleményei. 3. Kovach (1994) vizsgálatában arra kereste a választ, hogy mi jellemzi a magyar vezetők értékelési gyakorlatát összehasonlítva az angolszász értékelési gyakorlattal. A következő eredményeket kapta: - a magyar vezetők részletes utasítást adnak, míg az angolszász vezetők csupán a végső célt tűzik ki az alkalmazottak számára, így a dolgozók motiváltabbak és önállóbbak lesznek; - a magyar vezetők gyakrabban alkalmaznak negatív visszacsatolást, akkor adnak visszajelzést, ha a dolgozó valamely feladatát nem az elvárt módon végezte el, az angolszász vezetők ezzel szemben a jutalmazás különböző módjait is alkalmazzák, és ez a motiváció, munkahelyi elégedettség forrása lehet; - a magyar vezetők kerülik a konfliktusokat, és ha fennáll egy konfliktus, nem ennek a hatékony megoldási módjain dolgoznak, hanem bürokratikus utakon hivatalos eljárásokat mozgósítanak, mely legtöbbször nem vezet tényleges megoldáshoz; - jellemző a kivételezés, a paternalista vezetési stílus a magyar vezetőkre, és ebből adódik, hogy nem delegálnak felelősségeket, tehát a dolgozók nem tudnak önálló, felelősségteljes döntéseket hozni, vagy teljesítménymotiváltabban működni. - a magyar beosztottak a fentiek következtében úgy észlelték, hogy nincs igazán hatásuk a szervezeti folyamatokra. Nem kaptak semmilyen visszajelzést teljesítményükre vonatkozóan, ezért gyakran magyarázták a pozitívan/negatívan értékelt eredményeket külső tényezőkkel. Ugyancsak ebből adódóan nem érezték magukat önálló, felelős, teljesítménymotivált személyeknek, kezdeményezőkészségük szintje alacsony volt. Továbbá, mivel nem voltak beavatva a szervezeti döntésekbe, és nem volt világos számukra, hogy bizonyos szervezeti folyamatoknak, pl. a teljesítményértékelésnek mi a következménye, az egész folyamatot bizalmatlanság jellemezte. Elutasították, nem voltak elkötelezettek az értékelés mellett. 7

9 Bár a szervezetek nagy jelentőséget tulajdonítanak a teljesítményértékelésnek, mégis nagyfokú elégedetlenség övezi a rendszer eredményességét mind magán, mind pedig állami szektorban. Ezért nem annyira a magyar kulturális hagyományok a felelősek, mint a szervezeti, egyéni tényezők, a személyiség működési sajátosságai. I. 4. A TÉR működését befolyásoló tényezők Közvetett formában (ezért ezeket disztális tényezőknek nevezzük) a következő tényezők hatnak a TÉR működésére: I. 4. A. Szervezeti tényezők a. szervezeti tevékenység jellege: ez meghatározza, hogy milyen mértékben kényszerül a szervezet arra, hogy piaci verseny résztvevője legyen. Olyan szervezeteknél, ahol ez kevésbé fontos (pl. közszféra), nehezebben gyökereztethető meg a szervezetben teljesítménycentrikus szemlélet és munkavégzés. Mivel nincs valódi tétje a minőségi munkának, ezért nehezebb ebben a szférában a TÉR súlyát elfogadtatni. És ezt még fokozhatja, ha a TÉR külső kényszer hatására, csak felső utasításra kerül bevezetésre. b. a szervezet életciklusa: mivel a szervezet céljai változnak az életciklus függvényében, ezért az értékelés formái és célja is szükségszerűen folyamatosan módosul. Pl. alakuló fázisban a mentális képességek, kompetenciák, míg a stabilitás fázisában inkább a lelkiismeretesség, érzelmi stabilitás játszanak fontos szerepet a teljesítmény megítélésében. c. szervezeti kultúra: itt mind a domináns, mind pedig a szubkultúrák jellemzőit figyelembe kell venni. A TÉR kialakításának, bevezetésének körülményei, a teljesítményértékelés nyilvánosan megfogalmazott céljai, következményei inkább a domináns kultúra jellemzőivel hozhatók összefüggésbe. A vezető teljesítményértékelő magatartásának jellemzői a szervezeti egységre jellemző szubkultúrával vannak kapcsolatban. Krasz Katalin (2008) összefoglalásában a következő kulturális jellemzők állnak kapcsolatban a TÉR-rel: 8

10 c.1. hatalmi távolság: befolyásolhatja az alkalmazottak részvételét a TÉR elemeinek a kidolgozásában. Minél kisebb a hatalmi távolság, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy az alkalmazottak részesei a TÉR valamennyi elemének (bevezetésnek, kidolgozásnak, stb.). Másrészt befolyásolhatja az értékelő-értékelt közötti értékelő és fejlesztő beszélgetés nyíltságát és őszinteségét, illetve a vezető-alkalmazott közötti bizalmi viszonyt. (A magyar kultúrában nagy hatalmi távolságok fedezhetők fel.) c.2. teljesítménymotiváció: mennyire bátorítja, jutalmazza a teljesítménynövekedést, a célkitűzésekre, a rendszeres visszacsatolásra épülő motivációt. Ahol a jutalmazás alapja a vezetővel való jó kapcsolat, a végzettség, a szervezetben eltöltött idő, ott eléggé nehéz a TÉR-t elfogadtatni és működtetni. (A magyar nemzeti kultúrában alacsony a teljesítménymotiváció mértéke.) c.3. humánorientáció: mennyire támogatja a szervezet az alkalmazottak egymással szembeni méltányosságát, önzetlenségét, nagylelkűségét. A magas humánorientáció a teljesítményértékelés szempontjából kétélű: ha magas teljesítményorientációval társul, akkor ez kedvez a fejlesztésorientált teljesítményértékelésnek, ha alacsony teljesítményorientációval párosul, akkor fontosabb a jó légkör megőrzése, a jó baráti kapcsolatok megtartása, mint a teljesítmény őszinte visszajelzése. (Kultúránkban alacsony a humánorientáció szintje.) c.4. kollektivizmus: nem kedvez a direkt visszajelzésnek, a negatív értékelésnek, az egyéni teljesítményértékelésnek (kollektív célok elsőbbsége), a fizetésbeli differenciálásnak. Ilyen kultúrákban a csoport teljesítményének a jutalmazása lehet a megoldás. (Individualimus tekintetében élmezőnyben vagyunk.) 9

11 c.5. jövőorientáció: a fejlesztő célzatú teljesítményértékelésnek a hosszútávú időorientációval jellemezhető szervezetek kedveznek. Itt lehetőség van az egyén teljesítményének a lehetőségek tekintetében való értékelésére is. (A magyar nemzeti kultúrát rövidtávú időorientáció jellemzi.) 1 Fontos kiemelni, hogy a GLOBE felmérési alapján a közszféra szervezeteit nagy, átlagon felüli hatalmi távolság és individualizmus, viszont átlagon aluli teljesítményorientáció, humánorientáció és jövőorientáció jellemez. Ezek a jellemzők a TÉR működését kedvezőtlenül befolyásolják. Közvetlen formában a következő tényezők határozzák meg a TÉR sikerességét: I. 4. B. A TÉR jellemzői a. a TÉR implicit és explicit céljai: a TÉR bevezetésekor a legfontosabb kérdés, hogy a szervezet milyen céllal vezeti be. A célok különbözőek lehetnek a tekintetben, hogy az értékelő, értékelt vagy a szervezet céljairól beszélünk-e, és ezek a célok nyilvánosak, vagy magánjellegűek-e. A következő célok állhatnak a TÉR bevezetése mögött (szervezet és értékelő céljai): - szervezeti teljesítmény, termelékenység javítása; - szervezeti erősségek/gyengeségek feltárása, változási szükségletek felmérése - pillanatnyi munkateljesítmény növelése az erősségek, fejlesztendő területek visszajelzésével - tényleges képzési, fejlesztési igények feltérképezése - szervezeti célokból lebontott egyéni célok meghatározása, szervezeti és egyéni célok összehangolása, szervezeti célok erősítése - információ a vezető és HR számára döntéstámogatás célból (karriertervezés, fizetési döntések, munkaerőigények elemzése, stb.) - munkatársak ösztönzése teljesítményhez kötött javadalmazással - szervezeti kommunikáció, információáramlás javítása - szervezeti kultúra átörökítése, megváltoztatása, kialakítása. Az értékelt céljai a következők lehetnek: 1 A zárójelben szereplı megjegyzéseket a GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) kutatás eredményei alapján soroltam fel (Takács, 2002/b) 10

12 - visszajelzést kapjon a teljesítményéről - vezetője elismerje munkáját, megfelelő teljesítmény esetén pedig méltányos anyagi ellenszolgáltatást kapjon - segítséget, tanácsot kapjon vezetőjétől a teljesítmény javításához - feltérképezze jövőbeni lehetőségeit a szervezetnél - kommunikálhasson a vezetővel A magánjellegű célok az értékelt részéről (jó személyes kapcsolat kialakítása a vezetővel, jutalom, prémium, előléptetés esélyének növelés, stb.), értékelő részéről (vezetői pozíció erősítése, deviánsok megfegyelmezése, elhallgatott problémákról információszerzés) és a szervezet részéről (emberekkel való törődés bizonyítása, szervezeti légkör felmérése, elbocsátás jogi hátterének biztosítása) egyaránt hatással vannak a TÉR sikerességére. E célok harmonizálása nagyon fontos. Gyakori, hogy a nyilvános és magáncélok nem fedik egymást, vagy az értékelő, értékelt, szervezeti célok ellentmondanak egymásnak. Pl. az értékelt pozitívan fogadja a teljesítményértékelést, lévén, hogy célja a saját előléptetésének megalapozása, azonban a vezető a jó légkör megőrzése érdekében nem vállalja fel a teljesítményértékelés következményeit, azaz a folyamat benn van a szervezetben, azonban az eredményekkel nem kezdenek semmit. Fontos még kiemelni a fejlesztés és ösztönzés (fizetés, jutalom, stb.) célú teljesítményértékelés megkülönböztetését. A kétfajta cél kétféle attitűdöt von maga után. Míg az előbbi esetében egy sokkal nyitottabb, őszintébb együttműködésről beszélhetünk, ahol az értékelő tanácsadói, támogató, segítő szerepet tölt be, az utóbbiban az ítélethozó szerepében tetszeleg. Ekkor az értékelt kifejezetten a pozitívumainak bemutatására helyezi a hangsúlyt, elhallgatva fejlesztendő területeit. b. a teljesítményértékelő eszköz jellemzői: mire irányul rá, a fentebb említett kompetenciákra, tulajdonságokra, magatartásjellemzőkre vagy a teljesítmény eredményeire. Az eszközre ugyanakkor az is rányomja a bélyegét, hogy fejlesztő vagy ösztönző/értékelő célzattal van-e alkalmazva. Az ösztönző értékelésnél a hangsúly az egyének közötti összehasonlításon van, hogy minél megalapozottabb és méltányosabb legyen az elosztási döntés. Az értékelés a kitűzött célok elérését, a mérhető eredményeket, magatartási elvárásoknak, normáknak való megfelelést jutalmazza. 11

13 A fejlesztő értékelésnél az elért fejlődés megszilárdítása, elismerése és a további tanulás konkrét javaslatokkal való támogatása, a fejlődés motiválása a cél. Az értékelési kritériumok a kompetenciák. I. 4. C. Az objektív teljesítményértékelést gátló tényezők - Egyik lehetséges gátló tényező lehet, hogy az értékelők nem vállalják fel az értékelés lehetséges negatív következményeit, pl. tartanak a szervezeti légkör megromlásától. Így vagy nem értékelnek az értékelők, vagy kizárólag pozitív értékelést adnak. - A munkaügyi per elkerülése miatt szintén inkább az átlagos értékelést, vagy elnéző torzítást vállalják fel, mivel negatív értékelés során szükséges az indoklás, ami objektív mérőszámok hiányában nehezen megfogalmazható. - Az a meggondolás is ide vezethet, ha a vezető úgy látja, hogy a dolgozó fizetése túl alacsony ahhoz, hogy negatív értékelés miatt tovább csökkentsék azt. - Végül, a vezető teljesítményét a dolgozók teljesítménye alapján ítélik meg, így attól tarthatnak a vezetők, hogy a dolgozók negatív értékelése rossz fényt vet a saját munkájukra. Mégis kihangsúlyozandó, hogy a teljesítményértékelés fel nem vállalása oda vezethet, hogy a dolgozók körében nem is lesz súlya a teljesítményértékelésnek. - Az értékelők és értékeltek továbbá eltérő látásmóddal bírnak a TÉR céljairól, a teljesítményről, és különböznek abban is, hogy mennyire elégedettek a TÉR-rel. Például, Takács (2001) azt találta, hogy, míg az értékelő vezetők fontosnak tartják, hogy az értékelő beszélgetés során akár a teljesítményt meghatározó esetleges magánéleti problémák is megvitatásra kerüljenek, az értékeltek ennek nem tulajdonítanak jelentőséget. - A teljesítmény vonatkozásában például az értékelő vezetők hajlamosak kedvezőtlenebbül megítélni bizonyos munkahelyi magatartásformákat, mint a kollégák vagy a személy önmaga az önértékelés során (360 ο -os értékelésnél 2 ). Ez az önértékelés esetén magyarázható a pozitív énkép megőrzésének motivációjával, a 2 A 360 ο -os értékelés során az alkalmazottat értékeli a vezetı, a közvetlen kollégák, a beosztottak, és megtörténik az önértékelés is. Azaz a vezetıket is értékelik a teljesítményértékelés ezen formájában. 12

14 kollégiáris értékelés esetén pedig a munkatársak azon törekvésével, hogy ezáltal kedvezőbb értékelést kapjanak ők is értékelő társaiktól. - Az elégedettség tekintetében, az értékeltek kevésbé elégedettek általában a TÉR-rel, úgy látják, hogy általa nem fejlődött, javult a hatékonyság, vagy a vezetővel való viszony, stb. Nem egyértelmű számukra az értékelés és javadalmazás közötti kapcsolat sem (Muhi, 2003, Györgyné Várbíró, 2003). I. 4. D. A TÉR eredményes működését meghatározó tényezők Krasz (2008) alapján felsorolunk néhány olyan tényezőt, melyek javíthatják a TÉR hatékonyságát: - az értékelési rendszer és szervezet jellemzői közötti összeillés figyelembevétele; - a munka típusához és a szervezet céljaihoz leginkább illeszkedő, releváns értékelési tényezőket tartalmazó értékelő eszköz összeállítása; - a TÉR céljai, következményei illeszkedjenek a szervezet, a dolgozók céljaihoz, elvárásaihoz; - a TÉR céljainak és kritériumainak egyértelmű meghatározása; - az értékelők és értékeltek teljes körű bevonása a teljesítményértékelő eszköz és rendszer egyes elemeinek a kialakításába; - a TÉR bevezetésekor a résztvevők teljes körű és pontos informálása a TÉR céljairól, következményeiről és az eszközről; - az értékelők felkészítése, az értékelő beszélgetések eredményes lebonyolítása; - az értékelt munkáját és munkakörét ismerő értékelő kiválasztása; - megfelelő gyakoriságú értékelő beszélgetések lebonyolítása; - az értékelés és a fizetéssel, képzéssel kapcsolatos döntések összekötése; - elvárások felülvizsgálata, és jövőre vonatkozó konkrét célok meghatározása; - az alkalmazott teljesítményének teljes körű és pontos dokumentálása, értékelése; - lehetőség a döntés eredményével kapcsolatos vélemény megfogalmazására, és az elvárások, valamint az értékelési végeredmény befolyásolására. 13

15 I. 5. TÉR felülvizsgálata Szükséges meghatározni a TÉR felülvizsgálatának a módját, gyakoriságát. Szükséges megállapítani, hogy mely kritériumok mentén értékeljük a TÉR hasznosságát. Az első, ami nagyon fontos a pszichometriai kritériumoknak való megfelelés nyomon követés, úgymint az értékelő eszköz megbízhatósága és érvényessége, az értékelők közötti egyetértés, az alternatív értékelő eszközök használatának ekvivalenciája, kritérium- és konstruktum validitás 3. Másodsorban felül kell vizsgálni az értékelői torzításokon alapuló lehetséges hibákat (pl. elnéző torzítás, halo effektus, központi tendencia). Továbbá fontos az értékelés pontosságának közvetlen kritériumai mentén történő felülbírálás. Ezek a kritériumok az értékelés megfelelősségére vonatkoznak, úgymint az értékeltek közötti különbség, valamint az értékelési kritériumok közötti különbség megítélésének pontossága, továbbá az egyén erősségeinek és gyengeségeinek a megfelelő azonosítása. Egy további kritérium a hasznosság kritériuma. Ebben a vonatkozásban egyszerűen azt kell megbecsülni, hogy a TÉR mennyire szolgál a szervezet számára hasznos eredményekkel. Fontos, hogy ne igényeljen a rendszer kialakítása és működtetése sokkal több energiát, mint amennyi haszonnal jár. Egy lehetséges módja a hasznosság kiderítésének, ha elemezzük a TÉR pozitív és negatív kimeneteit. Pozitív kimenetek lehetnek például, az erősségek és gyengeségek azonosítása, tudatosítása, az értékelések alapján jobb fejlesztési tervek összeállítása, stb. Negatív kimenetek lehetnek például, a vezető-beosztott közötti viszony feszültté válása, az értékelés észlelt igazságtalansága, méltánytalansága, az átlagosan vagy 3 Megbízhatóság = milyen mértékben bízhatunk az eszköz által nyert eredményekben: tesztfelvétel körülményei, belső konzisztencia, teszt-reteszt statisztikai eredményei. Korrektség: mennyire tárgyilagos a teszt a jelölt nemi, etnikai hovatartozásától függetlenül. Használhatóság: a módszer felhasználásának spektrumát (produkciós felületét) mutatja. Érvényesség = Az eszköz valóban azt méri-e, aminek mérésére valójában létrehozták. Szerkezeti vagy konstruktív validitás (construct validity): az érvényesség azon alapul, hogy milyen kapcsolatban van a mérőeszköz az elméleti feltevéssel. Olyan pszichológiai jellemzőket (konstruktumok) foglal magába, mint pl. az intelligencia, érzelmi stabilitás, amelyek szükségesek az adott munkakör sikeres betöltéséhez. Ezek direkten nem megfigyelhetők, csak indirekt formában lehet mérni. 14

16 gyengén teljesítők munkakedvének csökkenése, a munkatársak közötti feszültség növekedése, stb. Figyelmet kell fordítani a praktikusság kritériumára is, pl., milyen hozamok keletkeznek általa, és mindez mekkora költség árán érhető el. Egy konkrétum: a résztvevők időráfordítása. Az is mérlegelendő, hogy a szóban forgó hozamok elfogadhatóak-e a szervezet számára, mert, ha a hozamok felborítják a szervezeti gyakorlatot, akkor a TÉR nem éri el a kitűzött célt, sőt meg is bukhat a résztvevők elutasítása miatt. Döntéshozatali kritériumokkal összefüggésben azt vizsgálják, hogy a rendszer milyen mértékben járul hozzá a szervezet döntéshozatali folyamataihoz. Például, ha az a cél, hogy a javadalmazási rendszert ki- vagy átalakítsuk, akkor fontos, hogy az eszközünk alkalmas legyen az alkalmazottak sorrendezésére. És végül figyelmet kell fordítani a TÉR megítélése, TÉR-rel szembeni attitűdök, TÉR által kiváltott reakciók kritériumára is. I. 6. Teljesítményértékelés itthon a közszférában A közszférában szemben a versenyszférával, a teljesítményértékelést azért nehézkes bevezetni, mert valójában a szervezet fennmaradása nem függ a szervezeti és dolgozók teljesítményétől. Ezért sokáig nem is volt jellemző a közszféra szervezeti gyakorlatában, hogy formális teljesítményértékelést hajtottak volna végre. Napjainkban valamiféle módosulás tapasztalható, de gyökeres változások nem mentek végbe. Példa, a közigazgatásban ben hatályba lépett Köztisztviselői tv., melyben a jogalkotó fontosnak tartja a készség/képesség mentén történő értékelést köztisztviselőknél, de ez még kevés a szemléletváltáshoz. Még annak ellenére is, hogy a 2001-es köztisztviselői tv.módosítás már korszerű HR elemeket tartalmazott (évenkénti teljesítményértékelés alapján meghatározott illetményeltérítés). Törvényi keret volna, azonban a hatékony működtetés a szervezeten múlik. Itthon a közszféra szervezeteiben még mindig nem működik a differenciált, teljesítményfüggő jutalmazás, javadalmazás, annak ellenére, hogy a szervezetek többségében a TÉR bevezetésével a differenciálás feltételei adottak. A közszférában 15

17 egyébként is a teljesítmény alapján történő javadalmazás kevésbé elfogadott, mint a versenyszférában. Egy vizsgálat kimutatta, hogy a közszféra alkalmazottai preferálnák a teljesítményalapú elosztást, azonban nem szeretnék, ha ez befolyással volna a fizetésükre (Krasz, 2008). A fizetés meghatározásához a végzettség, a munkakör és a szervezetben eltöltött idő függvényében történő elosztást tartják a legelfogadhatóbbnak. Az állami szektorban bár nem a piaci verseny fogja meghozni a változást, mint a versenyszférában, azonban a társadalmi elvárások itt is vélhetően beindítják a változásokat e területen. A közszféra dolgozói értelmetlennek tartják a teljesítményértékelést anyagi következmény hiányában, azonban vannak, akik igazságtalannak tartanák az értékelés és a fizetés összekapcsolását. A közszféra vezetői ugyanakkor azért utasítják el többnyire a teljesítményértékelést, mert a dolgozói alapilletményhez ami 20%-al eltéríthető pozitív és negatív irányban nem szívesen nyúlnak a vezetők, mivel a sok pozitív irányú eltérítés csak egy másik munkatárs fizetésének kárára mehet. Cél: Aktuális vizsgálatok azt mutatják, hogy a közszférában (pl. önkormányzat, állami felügyeleti szervezet, állami fegyveres szervezet) működő teljesítményértékelés célja általában az ösztönzés, és nem a fejlesztés. Eredményeit csak a fizetés, illetményeltérítés, jutalom, előléptetés céljából használják fel. A dolgozók is kizárólag ezzel hozzák összefüggésbe. A közszférában az alkalmazottak kevésbé kapcsolják össze a folyamatot a fejlesztéssel, képzésekkel, mint a versenyszférában. Bevezetés: A TÉR bevezetésekor első körben a TÉR céljáról az Intranet és belső ek tájékoztatnak, a közvetlen értékelő pedig részletesebben mutatja be az értékelés célját, módját és várható következményeit. A bevezetés mögöttes indítékait a szervezetnek magának kell tisztáznia. Ilyen ki nem mondott indítékok lehetnek a TÉR külső kényszer, szabályozás, felsőutasítás hatására történő bevezetése, vagy a szervezeti problémák, melyek megoldását a teljesítményértékelés során kinyert információk alapján próbálják orvosolni. Lényeges tisztázni a rendszer bevezetésekor azt, hogy mit várnak a rendszertől, mennyire érzik kényszerítőnek, stb. Értékelők: Az értékelő az értékelt közvetlen felettese. A 360 ο -os értékelés nagyon ritka még a versenyszférában is, a közszférában pedig a HR-vezetők szerint az értékelők nem 16

18 alkalmazzák az értékelés ezen formáját. Az értékelők leggyakrabban évente értékelik alkalmazottaikat (de az is megtörténik, hogy 2-3 évente, amikor is az alkalmazottak teljes mértékben értelmetlennek érzik a TÉR-t), szemben a versenyszférában bevett módszerrel, ahol félévente, de akár negyedévente történik teljesítményértékelés. Az értékelők felkészítése tájékoztatással, kitöltési útmutatóval és tréning keretében zajlik. A tréningek az eszköz tartalmáról, és egy egyalkalmas készségfejlesztésről szólnak. Eszköz: A közszférában alkalmazott eszközök az alábbi elemeket tartalmazzák: - Egyéni célok - Munkaköri feladatok - Általános és munkakörspecifikus kompetenciák - Munkakörönként testreszabott kompetenciák A kritériumok és az eszköz kialakításában főképp a felső vezetők vesznek részt, ritkábban az összes bevont értékelő. A HR vezetők külső tanácsadók segítségével és a felső vezetők bevonásával dolgoznak a leggyakrabban. Visszajelzés: A célkitűző beszélgetés jelenleg a közszférában sajnos kevesebb, mint 5 perc, míg a versenyszférában percig is eltart a visszajelzés. Az értékeltek szerint a visszajelzés nem más, mint az értékelési eredmény gyors ismertetése és az értékelő lap aláíratása. Az értékelő beszélgetés is csupán 15 perc, holott a versenyszférában erre 30 perc- 1 óra áll rendelkezésre. Ebben is érzékelhető, hogy a két szféra mennyire tartja hangsúlyosnak a teljesítmény értékelését, és ennek következményeit. Elégedettség, igazságosság: Köztudott, hogy a TÉR-rel szemben jelenleg nagy az elégedetlenség. Ami kirívó, hogy a közszféra alkalmazottai a visszajelzés gyakoriságával, pontosságával és tartalmával (hogyan fejleszthetem magam), valamint az értékelő elfogulatlanságával és a vélemény-, érzelemkifejezés, a fellebbezés lehetőségeivel a legelégetlenebbek. A közszférában ugyanakkor a vezető-beosztott közötti bizalom a legfontosabb a TÉR igazságosságának a megítélésében, és nem az eszköz, mint a versenyszférában. Tehát a bizalom hiányában lehetetlen akármilyen alaposan kidolgozott eszközt sikeresen bevezetni és működtetni, szemben a versenyszférával, ahol az eljárás tökéletesítésével gyakorlatilag könnyen elérhető ennek a hatékony fenntartása. 17

19 Az igazságosság tekintetében figyelmet kell fordítanunk az igazságosság mindhárom formájára. A procedurális igazságosság a folyamat korrektségére vonatkozik, és a kritériumok relevanciáján, az értékelő kompetenciáján, visszajelző beszélgetésen, az eredmények magyarázatán, és a fellebbezés lehetőségén keresztül ragadható meg. A disztributív igazságosság az elosztás igazságosságát jelenti, azaz a következmények méltányosságát. A harmadik az interperszonális igazságosság, mely a bánásmód, az elfogulatlanság, a vélemény- és érzelemkifejezés lehetősége mentén ragadható meg. A fennebb elmondottak alapján nyilvánvaló, hogy a közszférában mindhárom igazságosság csorbát szenved, hiszen a visszajelző beszélgetést kritizálják, az eredmények magyarázatát pedig hiányosnak, felületesnek tartják. Az elosztás tekintetében, bár nyitottak volnának az alkalmazottak arra, hogy teljesítményalapú legyen az elosztás, és ezt is tartanák méltányosnak, motiválónak, mégsem vállalják fel, pl. a fizetés alacsony volta miatt (félnek, hogy alacsony fizetésüket a teljesítményértékelés hatására továbbcsökkentik). A bánásmód tekintetében pedig elfogultnak tartják az értékelőket, illetve hiányolják a vélemény-, érzelemkifejezés lehetőségét. Összességében elmondható, hogy a TÉR a közszférában akkor szerepelhet jól, ha megváltozik az ide tartozó szervezetek kultúrája, illetve, ha képes javulni a vezetőbe vetett bizalom. Ez utóbbi ugyanis a folyamat, bánásmód, az eredmények igazságosságába vetett hitet alapozza meg. I. 7. Teljesítményértékelés önkormányzatokban Az önkormányzat illetve polgármesteri hivatal közszférába tartozó szervezetek, a közszféra minden eddig felsorolt sajátosságával. Azaz az önkormányzati és a polgármesteri hivatal fennmaradása szinte teljesen független a hatékonyságától, a szervezet és a dolgozók teljesítményétől. Ebből adódóan sajátosan élik meg az ott dolgozók a TÉR bevezetését és működtetését. A rendszer bevezetésekor tehát fontos figyelmet fordítani a célok megfogalmazására és közlésére. Azon túl, hogy a fizetés, javadalmazás módosítása és illetményeltérítés minimálisan valósítható meg, illetve sokszor nem is vállalják fel a vezetők a fizetés alacsony szintje miatt, lényeges előre lefektetni a plusz juttatásokban rejlő esetleges lehetőségeket, vagy a fejlesztés szükségességét hangsúlyozni. Mivel a piac a közszférában, és 18

20 így az önkormányzati, polgármesteri hivatalokban is sürgeti a szolgáltatásban megnyilvánuló minőségjavulást, ezért ebben a szférában szükségszerűek elsősorban a fejlesztések. Bevezetés és cél meghatározás: Tehát annak ellenére, hogy a fizetésben nagy módosulás rövidtávon nem várható, mégis a fejlesztésekhez kiinduló alapot képezhet a TÉR. A fejlesztések révén aztán a juttatási rendszer is dinamizálódhat. Kommunikáció és részvétel az előkészítésben: Lényeges a cél pontos közlése a legkülönbözőbb csatornákon keresztül, de a hitelesség megköveteli, hogy a felső vezető részletesebben kommunikálja a várható TÉR folyamatbeli elemeit, aztán a továbbiakban az értékelők is. Az értékeltek legyen az elsődlegesen megcélzott célcsoport. A hiteles, és fentről jövő kommunikáció máris elejét veheti a közszférában tapasztalható vezető-alkalmazott közötti bizalom hiányának. Láthattuk ugyanis, hogy az eszköz és a módszer legtökéletesebb előkészítésén túl a TÉR sikerességét elsősorban a vezető-értékelt/dolgozó közötti bizalom határozza meg. A bizalom megszilárdulását tovább fokozhatja az előkészítési fázisban való minél teljesebb körű participáció. Nyilvánvaló, hogy a HR szakember feladata összeállítani azt a munkacsoportot, mely a teljesítményértékelési eszköz kialakításán dolgozik. Kik legyenek a csoportban? Elsősorban a HR szakember, a vezetőség, az értékelteket, az értékeltek munkaköreit minél alaposabban ismerő közvetlen vezetők/értékelők és, amennyiben szükséges, egy külső tanácsadó cég. A külső szakemberek bevonásának az előnye, hogy a folyamat kiépítésében valószínűleg jártasak a piacon, továbbá elfogulatlanul és friss szemmel tudnak a folyamatra rátekinteni. Ez az elfogulatlanság és friss személet azt jelenti, hogy a felsővezetés esetleges nyomásától függetlenül tudják a rendszert alakítani, amit egy bürokratikus rendszerben működő HR szakember nem biztos, hogy megtehet. A külső tanácsadók munkájára nem nyomja rá a bélyegét a belső formalizált működési mód. A szabályozott munkafolyamatok, a dolgozók gyakori ellenőrzése, a pontosan meghatározott elvárások ugyanis akadályozzák a rendszer sikerességét, és ennek a rendszernek részei az eszköz kidolgozói, kivéve az esetleges külső szakembereket. A hátránya a külső bevonásnak általában az szokott lenni, hogy a tanácsadó cég kevésbé ismeri jól a belső munkafolyamatokat, a szervezet sajátosságait, a munkaköröket, a munkakörökhöz kapcsolódó kompetenciákat. Továbbá ez számára egy munka, mely bevégzésével (a 19

21 szerződés tartalmától függően) magára hagyhatja a rendszert, nem követi nyomon az eseményeket. És, nem utolsó sorban egy plusz kiadást jelent a szervezetnek, bár lehet, hogy épp a bevonásuk hiányából fakad egy nem eléggé átgondolt rendszer működtetéséből fakadó veszteség. Nincs utánkövetés és javítás, míg, ha a rendszer belső kreatúra, akkor a HR szakember nyomon tudja követni az eredményességét. Tehát meg kell fontolni, hogy a külső szakemberek bevonásának előnyei eléggé hangsúlyosak-e a lehetséges hátrányokhoz képest. Értékelők, felkészítésük: leghasznosabb a 360 ο -os értékelés volna, hiszen ez az értékelési rendszer érvényességében felülmúlja az egyszerűbb értékelési formákat. Előnye, hogy az értékelt tekintetében különböző forrásból kapunk információkat, és ezek az információk együttesen határozzák meg a végső értékelést. Ugyanakkor a vezetők munkájára is kiterjed, hiszen a beosztottak szintén értékelik a feletteseiket. Hátránya a már említett lehetséges torzítások. Azaz a kollégák egymással szemben tanúsított elnéző magatartása, vagy épp fordítva, lehetségessé válik a pozícióért, jutalomért való indirekt versengés. Az önértékelés pedig több személyiségjellemző függvénye, pl. külső vagy belső kontroll jellemzie a személyt, milyen énképpel rendelkezik, stb. Továbbá a vezető személyisége nyilván szintén befolyásolja, hogy az alkalmazottak mennyire vállalják fel a vezetővel kapcsolatos véleményüket. Pl. egy autoriter vezető esetén, az alkalmazottak tarthatnak a visszacsapástól. A vezető-értékelt közötti alacsony bizalmi kapcsolat ezt a félelmet indukálhatja is az értékeltben. A 360 ο -os értékelés ugyanakkor sok adminisztrációval jár együtt, költséges eszköz lehet. Mérlegelni kell tehát, hogy bevezetésének haszna felülmúljae a vele járó költségeket és emberi/anyagi ráfordításokat. Az értékelők felkészítésének megszokott módja (egy budapesti önkormányzatban működtetett TÉR-ben is hasonlóan járnak el) az értékelők tájékoztatása a TÉR céljáról, a kialakított eszközről, még akkor is, ha az értékelők részesei voltak a kialakítás folyamatának. Itt bemutatásra kerül a kitöltés módja is, esetleg kipróbálható az eszköz az értékelők által, hogy a lehetséges kérdések, felvetések még időben felszínre kerüljenek. Egy egész napos, de akár többnapos tréning is javasolt, az értékelési készségfejlesztés céljából, ahol a különböző értékelési torzításokról is szó kell essen. A tréninget olyan pszichológus kollégának kell vezetnie, aki jól ismeri a személyészlelési torzítások válfajait (első benyomás csapdája, halo effektus, középponti vonzás, attribúciós hibák: belső vagy külső oknak tulajdonítja-e az értékelő a gyengébb, vagy a megfelelő teljesítményt, kontraszt hiba, hozzám hasonló hiba, 20

22 szimpátia, ellenszenv, különböző értékelői tendenciák együtt egy szervezeten belül (elnéző, vagy szigorú értékelés)), és képes olyan gyakorlat-csomagot összeállítani, mellyel a torzításokat elővételezhetik az értékelők. Egy, már említett félnapos tréning nem sok mindenre elég. Egy egyszerű módja a torzítások megelőzésének, ha az értékelési kritériumokat megfigyelhető magatartásformákban fogalmazzuk meg. Egy másik egyszerű technika, pl., felkérjük az értékelőket, hogy a kritériumok mentén történő értékelések között tartsanak szüneteket. Módszer, eszköz: a már említett budapesti önkormányzatban az egyéni célok, a munkaköri feladatok, az általános és munkakörspecifikus kompetenciák, munkakörönként testreszabott kompetenciák képezik ez értékelés tárgyát. Itt értékelő skálát (1-5, 1-7 terjedő skálák) alkalmaznak, mely azonban keveset mond az értékelt gyengeségeiről és erősségeiről. Márpedig, ha az önkormányzatok és polgármesteri hivatalok dolgozói esetén elsősorban fejlesztő céllal lehetne alkalmazni a TÉR-t, akkor lényeges olyan eszközzel dolgozni, mely teret ad a fejlesztendő területek feltérképezéséhez. Ez nyílt kérdések formájában valósítható meg a legkönnyebben. A mindenkire egységes értékelési tényezőket nem szokták méltányosnak tartani a dolgozók, hiszen minden munkakörre érvényes kritériumokat lehetetlen meghatározni. Jobb módszer a munkakörre, személyre szabott, szabható, magatartás-alapú kritériumok meghatározása. Vegyük sorba a fent említett kritériumokat: - Egyéni célok Egy önkormányzati vagy polgármesteri hivatalban az egyén célja lehet az elismerés, és ennek a következményeként a kis összegű pozitív irányú illetményeltérítés. Lehet a karrierfejlődés, mely markánsabb fizetésjavulással járhat együtt, de a továbbképzés, a szakértelem fejlesztése is lehet egyéni cél. Hiszen ez utóbbiak szintén karrierfejlődést eredményezhetnek. Csak ezek ismeretében lehet a további HR gyakorlatot úgy megtervezni, hogy motiváló változásokat jelentsen a dolgozók életében. A motiváció, lojalitás lényegi ereje a közszférának, hiszen a friss diplomások egyre gyakrabban a versenyszférában helyezkednek el. 21

23 - Munkaköri feladatok ezek ismeretében felmérhető a munkakör súlya, viszonylagos értéke is az adott szervezet számára. Ilyenkor képet kapunk a feladatokról, a feladatok végrehajtásának körülményeiről, a pszichés és fizikai megterheltségről, a feladatokkal együttjáró felelősségekről, hatáskörökről, szerepekről. Mennyiségi és minőségi szempontból fel lehet mérni a munkakör nehézségi fokát. Kiderülhet, hogy a feladathoz szükséges kompetenciákkal rendelkezik-e a dolgozó, vagy esetleg túlteljesíti az elvárásokat, de az is, ha a munkakör túlságosan elszegényedett, és nem ad lehetőséget az egyéni fejlődéshez. Vagy a munkakörök összeolvadásából (gyakori jelenség a globális válság által indukált költségcsökkentésekkor) az egyéni teherbíróképességet, kompetenciaszintet meghaladó feladatokat kell ellátnia a dolgozónak. - Általános és munkakörspecifikus kompetenciák mindkettő fontos. Az előbbi a többi munkakör betöltőjével való összehasonlíthatóság miatt, a második az értékelés érvényessége miatt, illetve az azonos munkakört betöltőkkel való összehasonlíthatóság miatt. - Személyreszabott kompetenciák ezek segítségével méltányolni lehet a munkafeladatok elvárásokat meghaladó végrehajtását, az egyéni erőfeszítéseket. Ez lehet az alappillére a pozitív irányú illetményeltérítésnek. Milyen konkrét értékelési szempontok fordulhatnak elő? Mivel az önkormányzatokra, polgármesteri hivatalokra bürokratikus működési mód jellemző, a szabályoknak, szerepeknek való megfelelés, az előírások tiszteletben tartása, azaz az alapos, pontos, gyors és megbízható munkavégzés a legfontosabb kritérium. Az ügyek, ügyfelek bizalmas kezelése szintén a megbízhatóság kritériumába tartozik. Itt az is fontos, hogy a dolgozó mennyire ismeri munkakörét, munkafeladatait: a dolgozó szakmai és munkavégzési ismereteit kell feltérképezni. Lévén, hogy ezekben a szervezetekben gyakori az ügyfelekkel való interakció, ezért bizonyos személyiségjegyekre, a külső megjelenésre, az együttműködés készségének a meglétére is nagy hangsúlyt kell fektetni. 22

24 Az együttműködési készség egyébként a munkatársakkal való együttműködést is jelenti. Többnyire a feladatok többsége nagyfokú csoportmunkát igényel, pontosabban a munkatársakkal való gyakori interakciót (ez felveti a kollektivista szellemben való működési mód szükségességét szemben az individualista szellemmel). Lévén, hogy általában a közszférában, és így az önkormányzati és polgármesteri hivatalokban nagyon formalizáltak a procedúrák, a sikeresség attól függ, hogy ezeket a procedúrákat, és a mögöttük húzódó szabályokat mennyire ismerik és követik a dolgozók. Így itt a kreativitás kevesebb hangsúlyt kap, vagy kifejezetten visszaszorítják az újító és a formalizált működési módot veszélyeztető kezdeményezéseket. Mégis természetes elvárás volna, ha a városban, kerületben előforduló problémákra érzékeny, és a megoldások kidolgozásában kreatív és kezdeményező kollégákkal rendelkeznének a szóban forgó szervezetek. A kezdeményezőkészség, és kreativitás itt abban állhatna, hogy a sikeres ügyintézéshez nyitottan és több alternatívát felajánlva dolgoznának az alkalmazottak, kevésbé formalizált, mint inkább dinamikus és rugalmas gondolkodásmódot tükröznének. Az önálló munkavégzés lehetősége a fenti függvénye. Akkor válhat önállóvá a dolgozó, ha képes minél kevesebb interakcióval, egyéni módon is megfelelő szolgáltatást nyújtani. Ezt meg lehet támogatni továbbképzésekkel, de ugyanakkor különböző elérhető dokumentumokkal, elektronikusan, könnyen hozzáférhető (pl. intranetre feltöltött) anyagokkal. Hogyan történjék az értékelés? Elektronikus (önkitöltős) értékelésnek anyagi megfontolása lehet. Sokkal olcsóbb szemben a papír-alapú értékeléssel. Hátránya lehet, hogy ha nagyon hosszú, akkor fárasztó lehet a kitöltőnek. Gyakoriság szempontjából a legjobb félévente vagy évente elkészíteni az értékelést ebben a szférában is, mert ha hosszabb idő telik el az értékelések között, akkor a dolgozók nem veszik azt komolyan, úgy érzik, hogy a szervezet, a vezetőség valójában nem elkötelezett a TÉR-t illetően, és nem is tulajdonítanak neki nagy jelentőséget. Ez pedig torz eredményeket szül. Gyakrabban felesleges végezni az önkormányzatokban, polgármesteri hivatalokban, hiszen nem születik negyedév alatt világosan látható, megtapasztalható teljesítmény. Nem versenyszféra, ahol a pillanatnyi értékek és teljesítmény a szervezet sikerességét befolyásolnák. 23

25 Következmények: Fontos, hogy a szóban forgó szervezetekben igenis legyen következménye az értékelésnek. Akkor vezessük be a TÉR-t, ha képesek vagyunk fejlesztést, képzést ráépíteni a kapott eredményekre, vagy ha a vezető felvállalja a teljesítmény alapján történő pozitív vagy negatív illetményeltérítést. Felülvizsgálás: sajnos nagyon gyakori, hogy erre a lépésre már nem fordítanak energiát. Pedig a gazdasági, társadalmi változások egyértelműen sok változást visznek be a szervezetekbe, és a sikeresség tekintetében állandó új kritériumok meghatározását teszik szükségessé. A közszférát kevésbé érintik ezek a gyors változások, azonban legalább 2 évente érdemes átgondolni itt is a kritériumok és az eszköz érvényességét. 24

26 I. 8. Összefoglalás A közszféra, és ezzel együtt az önkormányzatok és polgármesteri hivatalok szervezeti kultúrája jelenleg nem kedvez a TÉR hatékony működésének. A szervezeti kultúra változása azonban a szervezeti működés átalakulása után következhet be, és nagyon hosszadalmas folyamat. A legnehezebb ugyanis az, hogy a már évek, évtizedek óta működő értékeket, normákat megváltoztassuk. Ha viszont a folyamatok átgondolásán keresztül vezet az út a kultúra változásához, akkor a TÉR bevezetésével már közelebb járunk ehhez, mint gondolnánk. A TÉR céljainak meghatározása, a teljesítmény és a hosszú távú tervezés hangsúlyozása, a munkavégzés mennyiségi és minőségi változása, a TÉR kidolgozása, a participáció, a TÉR kommunikálásának módja, a visszajelzés és a következmények, a fejlődési, növekedési lehetőségek megteremtése, átgondolása utat képeznek ehhez a folyamathoz. A vezető-alkalmazott közötti bizalmat is megalapozza, ugyanakkor csökkentheti a hatalmi távolságot. Az egyéni teljesítmény mellett, csoportteljesítményt is lehet mérni, főképp, ha a feladatok elvégzése szoros interakciót feltételez a dolgozók között. Ebben az értelemben hasznosabb, ha a kollektivista értékeket erőteljesebben hangsúlyozza a szervezet, szemben az individualista értékekkel. 25

27 III. ÁROP ÖNKORMÁNYZATI INTERJÚS FELMÉRÉS Jelen fejezet a 2009 decemberében lebonyolított önkormányzati interjús felmérés eredményeit foglalja össze azzal a céllal, hogy azokat felhasználja a teljesítményértékelési kézikönyv összeállítása során. A felmérés Megyei Jogú Város önkormányzatában került lebonyolításra. III. 1. Módszer A felmérés során félig struktrált interjús módszert alkalmaztunk. Az interjúk hozzávetőleg fél órát vettek igénybe, és félig-strukturált módon, meghatározott kérdésekre és azok sorrendjére épültek. Az interjúk öt szervezeti egység vezetőjével készültek el: - Városfejlesztési Osztály Beruházási csoport vezetője - Városgazdálkodási Osztály vezetője - Közgazdasági osztály vezetője - Polgármesteri Iroda vezetője - Humánszolgáltatási Osztály vezetője. Az egységek egyike sem lát el hatósági feladatot. Az önkormányzati hivatal, a törvényi kötelezettségeknek eleget téve, működtet teljesítményértékelési rendszert, illetve működik egy ISO minőségbiztosítási rendszer is. tárgyalja. Jelen összefoglaló az eredményeket a kérdések tematikus rendezésének megfelelően Az interjú vázlatát a 3. sz. melléklet tartalmazza. III. 2. Eredmények 1. Milyen célja lehet a teljesítményértékelésnek az önkormányzati hivatalban? Mivel a hivatalban működik már teljesítményértékelési rendszer, illetve egy minőségbiztosítási rendszer is, így a teljesítményértékeléssel kapcsolatban ezekből a tapasztalatokból kiindulva születtek a válaszok. Az értékelés céljával kapcsolatban három tényező jelent meg: 26

Tudásmenedzsment-rendszer kiépítésének

Tudásmenedzsment-rendszer kiépítésének Bencsik Andrea Marosi Ildikó DÔry Tibor Vágyott kultúra és Reális értékítélet Tudásmenedzsment-rendszer kiépítésének elõfeltétele egy felsõoktatási intézményben A tudásmenedzsment-rendszerek kiépítése

Részletesebben

HIVATÁSETIKA ÉS KULTÚRA, ÉRDEKÉRVÉNYESÍTÉS

HIVATÁSETIKA ÉS KULTÚRA, ÉRDEKÉRVÉNYESÍTÉS 1 NEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM HIVATÁSETIKA ÉS KULTÚRA, ÉRDEKÉRVÉNYESÍTÉS Tankönyv az integritás tanácsadó szakirányú továbbképzéshez 2 Budapest, 2013... SZERZŐK: DÁVID PÉTER LÓCZY PÉTER LEKTOR: DR. GYÖRGY

Részletesebben

PEDAGÓGIAI PROGRAM 2015.

PEDAGÓGIAI PROGRAM 2015. PEDAGÓGIAI PROGRAM 2015. Székesfehérvár, Munkácsy Mihály utca 10. 1 MOTTÓNK: Félig sem olyan fontos az, mit tanítunk gyermekeinknek, mint az, hogy tanítjuk. Amit az iskolában tanultunk, annak legnagyobb

Részletesebben

1996/1997-es tanév Eseménykrónika: 1996. május 30 1997. június 12.

1996/1997-es tanév Eseménykrónika: 1996. május 30 1997. június 12. 1996/1997-es tanév Eseménykrónika: 1996. május 30 1997. június 12. 1996. máj. 30. Sajtó: Béremelés de milyen áron? 1996. jún. 23. Országgyûlés Oktatási, Tudományos, Ifjúsági és Sportbizottság ülése 1996.

Részletesebben

ARANY JÁNOS ÁLTALÁNOS ISKOLA, SZAKISOLA ÉS KOLLÉGIUM

ARANY JÁNOS ÁLTALÁNOS ISKOLA, SZAKISOLA ÉS KOLLÉGIUM ARANY JÁNOS ÁLTALÁNOS ISKOLA, SZAKISOLA ÉS KOLLÉGIUM AZ ENYHÉN ÉRTELMI FOGYATÉKOS TANULÓK NEVELŐ-OKTATÓ MUNKÁJÁT ELLÁTÓ SPECIÁLIS SZAKISKOLA KÖTELEZŐ 9/E ELŐKÉSZÍTŐ ÉVFOLYAMÁNAK HELYI TANTERVE Célok és

Részletesebben

Antreter Ferenc. Termelési-logisztikai rendszerek tervezése és teljesítményének mérése

Antreter Ferenc. Termelési-logisztikai rendszerek tervezése és teljesítményének mérése Antreter Ferenc Termelési-logisztikai rendszerek tervezése és teljesítményének mérése Doktori értekezés Témavezetők: Dr. Várlaki Péter egyetemi tanár Széchenyi István Egyetem, Műszaki Tudományi Kar, Logisztikai

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Bölcsészettudományi Kar Oktatás és társadalom Neveléstudományi Doktori Iskola Nevelésszociológia Program.

Pécsi Tudományegyetem Bölcsészettudományi Kar Oktatás és társadalom Neveléstudományi Doktori Iskola Nevelésszociológia Program. Pécsi Tudományegyetem Bölcsészettudományi Kar Oktatás és társadalom Neveléstudományi Doktori Iskola Nevelésszociológia Program Deutsch Krisztina ELVEK ÉS GYAKORLAT EGÉSZSÉGFELFOGÁS, EGÉSZSÉGNEVELÉS ÉS

Részletesebben

Apedagóguskutatás nagy állomásai: a pedagógus tulajdonságainak személyiségének, A kezdõ pedagógus. Szivák Judit

Apedagóguskutatás nagy állomásai: a pedagógus tulajdonságainak személyiségének, A kezdõ pedagógus. Szivák Judit Szivák Judit A kezdõ pedagógus Az elsõ és legfontosabb dolog: legyen bátorságunk elkezdeni. Clemenceau Új címszó jelent meg a pedagóguskutatás nemzetközi szakirodalmában a hatvanas hetvenes években: a

Részletesebben

K I V O N A T. jelentés elfogadásáról 7 igen szavazattal, tartózkodás és ellenszavazat nélkül az alábbi határozatot hozta:

K I V O N A T. jelentés elfogadásáról 7 igen szavazattal, tartózkodás és ellenszavazat nélkül az alábbi határozatot hozta: 0 K I V O N A T Ercsi Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2016. április 26-án megtartott nyílt ülésének jegyzőkönyvéből Ercsi Város Önkormányzat Képviselő-testülete a 2015. évre vonatkozó éves ellenőrzési

Részletesebben

I. Pedagógus teljesítményének értékelése

I. Pedagógus teljesítményének értékelése Petőfi Sándor Általános és Alapfokú Művészeti Iskola, Pedagógiai Szakszolgálat A Minőségirányítási Program előírt kötelező mellékletei Csenger 2007. március 28. Kazamér Tibor A Minőségirányítási Program

Részletesebben

KIEGÉSZÍTŐ ÚTMUTATÓ. az Oktatási Hivatal által kidolgozott Útmutató a pedagógusok minősítési rendszeréhez felhasználói dokumentáció értelmezéséhez

KIEGÉSZÍTŐ ÚTMUTATÓ. az Oktatási Hivatal által kidolgozott Útmutató a pedagógusok minősítési rendszeréhez felhasználói dokumentáció értelmezéséhez KIEGÉSZÍTŐ ÚTMUTATÓ az Oktatási Hivatal által kidolgozott Útmutató a pedagógusok minősítési rendszeréhez felhasználói dokumentáció értelmezéséhez Negyedik, javított kiadás Oktatási Hivatal Kiegészítés

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDÁLKODÁS ÉS SZERVEZÉSTUDOMÁNYOK DOKTORI ISKOLA GÖDÖLLŐ

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDÁLKODÁS ÉS SZERVEZÉSTUDOMÁNYOK DOKTORI ISKOLA GÖDÖLLŐ SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDÁLKODÁS ÉS SZERVEZÉSTUDOMÁNYOK DOKTORI ISKOLA GÖDÖLLŐ A SZERVEZETFEJLESZTÉS SZEREPE AZ ÉLELMISZERIPARI VÁLLALATOK VERSENYKÉPESSÉGÉNEK JAVÍTÁSÁBAN Doktori (PhD) értekezés tézisei

Részletesebben

Fiáth Attila Nagy Balázs Tóth Péter Dóczi Szilvia Dinya Mariann

Fiáth Attila Nagy Balázs Tóth Péter Dóczi Szilvia Dinya Mariann Fiáth Attila Nagy Balázs Tóth Péter Dóczi Szilvia Dinya Mariann Egységes kockázatkezelési módszertan kialakítása a villamosenergia-ipari átviteli rendszerirányító társaságnál A felelős vállalatirányítás

Részletesebben

Egyéni teljesítményértékelés

Egyéni teljesítményértékelés Egyéni teljesítményértékelés Emberi erőforrás menedzsment Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Dr. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 1 Egy tipikus teljesítményértékelés... (15.40-17.40) Dr. Finna

Részletesebben

Minőségmenedzsment alapok

Minőségmenedzsment alapok MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN (BMEGT20A001) Z ALAPKÉRDÉSEK 2007/08/2 félév 3. zárthelyi dolgozat Minőségmenedzsment alapok Tesztek (A zh-n nem ugyanebben a sorrendben szerepelnek a válaszok, egy

Részletesebben

CSISZÁR CSILLA MARGIT A FOGYASZTÓVÉDELEM RENDSZERSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉSE ÉS INTÉZMÉNYI FELÉPÍTÉSE MAGYARORSZÁGON

CSISZÁR CSILLA MARGIT A FOGYASZTÓVÉDELEM RENDSZERSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉSE ÉS INTÉZMÉNYI FELÉPÍTÉSE MAGYARORSZÁGON MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR CSISZÁR CSILLA MARGIT A FOGYASZTÓVÉDELEM RENDSZERSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉSE ÉS INTÉZMÉNYI FELÉPÍTÉSE MAGYARORSZÁGON PH.D. ÉRTEKEZÉS MISKOLC 2015 MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI

Részletesebben

A karbantartási stratégiák és a vállalati kultúra szerepe a szervezeti üzleti folyamatokban

A karbantartási stratégiák és a vállalati kultúra szerepe a szervezeti üzleti folyamatokban PE GTK A karbantartási stratégiák és a vállalati kultúra szerepe a szervezeti üzleti folyamatokban Bírálói vélemény Hauszmann János Dr. 2013.10.17. Általános megállapítások, észrevételek A témaválasztás

Részletesebben

Digitális matematika taneszközök a. hatékonyabb tanulásszervezés szolgálatában. Szerző: Huszka Jenő

Digitális matematika taneszközök a. hatékonyabb tanulásszervezés szolgálatában. Szerző: Huszka Jenő 1 Digitális matematika taneszközök a hatékonyabb tanulásszervezés szolgálatában Szerző: Huszka Jenő 2009 1 2 Digitális pedagógia, digitális tananyagok Digitális pedagógia: minden olyan hagyományos (instruktív)

Részletesebben

Az SVKI stratégiai és védelmi kutatócsoportja

Az SVKI stratégiai és védelmi kutatócsoportja NB03_bel.qxd 2009.04.08 5:43 du. Page 70 70 NEMZET ÉS BIZTONSÁG 2009. ÁPRILIS Karácsony Veronika Nõk a haderõben, 2008 Az SVKI stratégiai és védelmi kutatócsoportja 2008 õszén kérdõíves vizsgálatot folytatott,

Részletesebben

A pedagógiai szakszolgálatokban végzett iskolapszichológiai, óvodapszichológiai ellátás szakterületi protokollja

A pedagógiai szakszolgálatokban végzett iskolapszichológiai, óvodapszichológiai ellátás szakterületi protokollja A pedagógiai szakszolgálatokban végzett iskolapszichológiai, óvodapszichológiai ellátás szakterületi protokollja Szabó Éva N. Kollár Katalin Hujber Tamásné 2015 1 A tanulmány első kéziratát átdolgozta

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ ÉRTÉKELÉS

ÖSSZEFOGLALÓ ÉRTÉKELÉS ÖSSZEFOGLALÓ ÉRTÉKELÉS Projekt megnevezése: Működési folyamatok optimalizálása Erzsébetváros Önkormányzatánál című, ÁROP - 3.A.2-2013- 2013-0037 azonosító számú pályázati projekt Kapcsolódó fejlesztési

Részletesebben

EGÉSZSÉGÜGYI DÖNTÉS ELŐKÉSZÍTŐ

EGÉSZSÉGÜGYI DÖNTÉS ELŐKÉSZÍTŐ EGÉSZSÉGÜGYI DÖNTÉS ELŐKÉSZÍTŐ MODELLEZÉS Brodszky Valentin, Jelics-Popa Nóra, Péntek Márta BCE Közszolgálati Tanszék A tananyag a TÁMOP-4.1.2/A/2-10/1-2010-0003 "Képzés- és tartalomfejlesztés a Budapesti

Részletesebben

A szervezeti kultúra, mint lehetséges pszichoszociális kockázat

A szervezeti kultúra, mint lehetséges pszichoszociális kockázat Szegény György A szervezeti kultúra, mint lehetséges pszichoszociális kockázat Napjainkban egyre inkább előtérbe kerül a munkahelyen tapasztalható stressz és az ebből következő egyéni és szervezeti következményeinek

Részletesebben

MEDIÁCIÓ (KÖZVETÍTÉS)

MEDIÁCIÓ (KÖZVETÍTÉS) MEDIÁCIÓ (KÖZVETÍTÉS) KÉSZÍTETTE:ÉLES CSABÁNÉ LÁNYI MÁRIA, OROSZ IBOLYA AURÉLIA, SZATMÁRI SÁNDORNÉ DEBRECEN MEGYEI JOGÚ VÁROS CSALÁDSEGÍTŐ ÉS GYERMEKJÓLÉTI KÖZPONTJA A mediáció lényege abban áll, hogy

Részletesebben

SAJTÓSZABADSÁG-INDEX 2012 AZ ÚJSÁGÍRÓK, A MÉDIAVÁLLALKOZÁSOK ÉS A KÖZÖNSÉG VÉLEMÉNYE A SAJTÓSZABADSÁG HELYZETÉRŐL. Vezetői összefoglaló

SAJTÓSZABADSÁG-INDEX 2012 AZ ÚJSÁGÍRÓK, A MÉDIAVÁLLALKOZÁSOK ÉS A KÖZÖNSÉG VÉLEMÉNYE A SAJTÓSZABADSÁG HELYZETÉRŐL. Vezetői összefoglaló SAJTÓSZABADSÁG-INDEX 2012 AZ ÚJSÁGÍRÓK, A MÉDIAVÁLLALKOZÁSOK ÉS A KÖZÖNSÉG VÉLEMÉNYE A SAJTÓSZABADSÁG HELYZETÉRŐL Vezetői összefoglaló A Mérték Médiaelemző Műhely arra vállalkozott, hogy feltárja a 2010-ben

Részletesebben

Útmutató a pedagógusok minősítési rendszeréhez

Útmutató a pedagógusok minősítési rendszeréhez 1. kompetencia: Szakmai feladatok, szaktudományos, szaktárgyi, tantervi tudás Szaktárgyi KKK-k: "Képes segíteni a tanulók iskolai tanulmányi munkáját, a tanulók tudományos fogalmainak, fogalomrendszereinek

Részletesebben

felsorolt A vezetők és a beosztott pedagógusok teljesítményértékelési rendszerének

felsorolt A vezetők és a beosztott pedagógusok teljesítményértékelési rendszerének INTÉZMÉNYI MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAM. rész (IMIP) Módosítása és kiegészítése készült: 9. március Készítette: Hartdégenné Rieder Éva igazgató Az Intézményi Minőségirányítási Program módosításának törvényi

Részletesebben

A HÍRKÖZLÉSI ÉRDEKEGYEZTETŐ TANÁCS DIGITÁLIS MAGYARORSZÁG 2010-2014 VITAIRATRA

A HÍRKÖZLÉSI ÉRDEKEGYEZTETŐ TANÁCS DIGITÁLIS MAGYARORSZÁG 2010-2014 VITAIRATRA A HÍRKÖZLÉSI ÉRDEKEGYEZTETŐ TANÁCS DIGITÁLIS MAGYARORSZÁG 2010-2014 VITAIRATRA VONATKOZÓ ÉSZREVÉTELEI ÉS JAVASLATAI Általános észrevételek A Hírközlési Érdekegyeztető Tanács tagjai üdvözlik a Digitális

Részletesebben

STRESSZ BAROMÉTER 2015 FELMÉRÉS

STRESSZ BAROMÉTER 2015 FELMÉRÉS STRESSZ BAROMÉTER 2015 FELMÉRÉS Adatfelvétel időpontja: 2015. december 01. - 20016. február 07. Kitöltők száma: 220 2 BEVEZETÉS Online felmérésünkben a vállalatok aktuális stressz szintjéről és az alkalmazott

Részletesebben

Állampolgári Tanácskozás a bevándorlók integrációjáról

Állampolgári Tanácskozás a bevándorlók integrációjáról Állampolgári Tanácskozás a bevándorlók integrációjáról ÖSSZEFOGLALÓ TANULMÁNY Készítették: Göncz Borbála Király Gábor Klenner Zoltán Lengyel György Melegh Attila Tóth Lilla Várnagy Réka Vépy-Schlemmer

Részletesebben

A WWF MAGYARORSZÁG ÉRTÉKELÉSE A VÍZGYŰJTŐ-

A WWF MAGYARORSZÁG ÉRTÉKELÉSE A VÍZGYŰJTŐ- A WWF MAGYARORSZÁG ÉRTÉKELÉSE A VÍZGYŰJTŐ- GAZDÁLKODÁSI TERV 2015, VITAANYAG CÍMŰ DOKUMENTUMRÓL 2015.08.31-ei határidővel közzétett vitaanyag Tisztelt kollégák! Az országos VGT2 vitaanyag véleményezésében

Részletesebben

Idősvonal kommunikáció, tudatos tervezés, életút

Idősvonal kommunikáció, tudatos tervezés, életút KONFERENCIA AZ IDŐSEK SEGÍTÉSÉRŐL Kányai Róbert Kissné Teklovics Gabriella Raffai Andrea Ráczné Németh Teodóra Szabóné Vörös Ágnes Idősvonal kommunikáció, tudatos tervezés, életút Győr Megyei Jogú Város

Részletesebben

Módszertani útmutató a természet adta javak és szolgáltatások nem pénzbeli értékeléséhez

Módszertani útmutató a természet adta javak és szolgáltatások nem pénzbeli értékeléséhez Modszer_2_Layout 1 2010.10.25. 21:19 Page 1 ESSRG Füzetek 2/2010 Módszertani útmutató a természet adta javak és szolgáltatások nem pénzbeli értékeléséhez Kelemen Eszter, Bela Györgyi, Pataki György Környezeti

Részletesebben

A pozitív (avagy fehér) pedagógia aspektusai a mindennapi oktatási-nevelési folyamatban

A pozitív (avagy fehér) pedagógia aspektusai a mindennapi oktatási-nevelési folyamatban A pozitív (avagy fehér) pedagógia aspektusai a mindennapi oktatási-nevelési folyamatban Ladnai Attiláné PTE BTK NTI OTNDI, Pécs szerencsesanita5@gmail.com Az iskola feladata A pedagógia, és így az iskola

Részletesebben

INTÉZMÉNYI ELVÁRÁSRENDSZER

INTÉZMÉNYI ELVÁRÁSRENDSZER Itsz.:III-476/2015 INTÉZMÉNYI ELVÁRÁSRENDSZER A Felsőpakonyi Herman Ottó Általános Iskola Pedagógus Elvárás Rendszere Felsőpakony, 2015. október Készítette: Önértékelési Csoport 1. Pedagógiai módszertani

Részletesebben

A Taní tó i/tana ri ké rdó ívré békü ldó tt va laszók ó sszésí té sé

A Taní tó i/tana ri ké rdó ívré békü ldó tt va laszók ó sszésí té sé A Taní tó i/tana ri ké rdó ívré békü ldó tt va laszók ó sszésí té sé A Matematika Közoktatási Munkabizottságot az MTA III. osztálya azzal a céllal hozta létre, hogy felmérje a magyarországi matematikatanítás

Részletesebben

Életre szóló tapasztalat

Életre szóló tapasztalat Életre szóló tapasztalat Folyamatszabályozás egy kis könyvtárban (Esettanulmány) 1 ORBÁN Éva Az együttműködés a vevőt közvetlenül a szolgáltató folyamatba vonja. Ennek eredményeképpen maga a folyamat életre

Részletesebben

A korszerű közlekedési árképzési rendszerek hazai bevezetési feltételeinek elemzése

A korszerű közlekedési árképzési rendszerek hazai bevezetési feltételeinek elemzése A korszerű közlekedési árképzési rendszerek hazai bevezetési feltételeinek elemzése Készítette: Dr. Tánczos Lászlóné és Dr. Bokor Zoltán Absztrakt Az EU Közös Közlekedéspolitikáját tartalmazó Fehér Könyv,

Részletesebben

ELEKTRONIKUS KOMMUNIKÁCIÓS CSATORNÁK HASZNÁLATA KISKUNMAJSÁN

ELEKTRONIKUS KOMMUNIKÁCIÓS CSATORNÁK HASZNÁLATA KISKUNMAJSÁN ELEKTRONIKUS KOMMUNIKÁCIÓS CSATORNÁK HASZNÁLATA KISKUNMAJSÁN VÁLLALATI ÉS LAKOSSÁGI FELMÉRÉS A KISKUNMAJSAI TELEPHELLYEL RENDELKEZŐ TÁRSAS VÁLLALKOZÁSOK, ILLETVE AZ ÖNKORMÁNYZATI HIVATALBAN ÜGYET INTÉZŐ

Részletesebben

A negatív kampányok sikerességéről és buktatóiról (Kovács János vezető elemző, Iránytű Intézet)

A negatív kampányok sikerességéről és buktatóiról (Kovács János vezető elemző, Iránytű Intézet) A negatív kampa nyok sikeresse ge ro l e s buktato iro l Kovács János vezető elemző Negatív kampányról akkor beszélhetünk a politikában, ha egy politikus vagy politikai párt egy másik politikus vagy politikai

Részletesebben

A foglalkoztatottság és a munkanélküliség szerkezetét befolyásoló társadalmi-területi tényezők

A foglalkoztatottság és a munkanélküliség szerkezetét befolyásoló társadalmi-területi tényezők Forray R. Katalin Híves Tamás A foglalkoztatottság és a munkanélküliség szerkezetét befolyásoló társadalmi-területi tényezők Az OFA/6341/26 sz. kutatási összefoglaló Budapest, 2008. március 31. Oktatáskutató

Részletesebben

1. A TANODASZTENDERD CÉLJA... 3 2. A TANODA MEGHATÁROZÁSA... 3 3. A TANODA CÉLCSOPORTJA... 3 4. A TANODA FELADATAI... 4

1. A TANODASZTENDERD CÉLJA... 3 2. A TANODA MEGHATÁROZÁSA... 3 3. A TANODA CÉLCSOPORTJA... 3 4. A TANODA FELADATAI... 4 Tanodasztenderd 1 TARTALOM 1. A TANODASZTENDERD CÉLJA... 3 2. A TANODA MEGHATÁROZÁSA... 3 3. A TANODA CÉLCSOPORTJA... 3 4. A TANODA FELADATAI... 4 4.1. Tudatos életpálya-építés támogatása... 4 4.2. Egyéni

Részletesebben

Aktív állampolgárság az iskolában és azon túl A kutatási eredmények összefoglalása munkaanyag

Aktív állampolgárság az iskolában és azon túl A kutatási eredmények összefoglalása munkaanyag Aktív állampolgárság az iskolában és azon túl A kutatási eredmények összefoglalása munkaanyag Kurt Lewin Alapítvány 2012. július Köszönetnyilvánítás: A kutatásban való részvételükért köszönettel tartozunk:

Részletesebben

Szolgáltató faluházak és Agorák

Szolgáltató faluházak és Agorák Szolgáltató faluházak és Agorák Módszertani kézikönyv közösségi szolgáltatások működtetéséhez Közösségi munka időskorúakkal Témavezető: Patyán László 19.1. A szolgáltatási modell tartalma A modern társadalmaknak

Részletesebben

Kner imre gimnázium, Szakközépiskola és kollégium

Kner imre gimnázium, Szakközépiskola és kollégium Kner imre gimnázium, Szakközépiskola és kollégium VEZETŐI FELADATOKAT ELLÁTÓK TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSÉNEK SZABÁLYZATA 2007 Vezetői feladatokat ellátók teljesítményértékelésének szabályzata Felelős: az Hatóköre:

Részletesebben

Nagysándor József Általános Iskola 4031. Debrecen, Pósa u. 1. OM 031 086

Nagysándor József Általános Iskola 4031. Debrecen, Pósa u. 1. OM 031 086 Nagysándor József Általános Iskola 4031. Debrecen, Pósa u. 1. OM 031 086 INTEGRÁLT PEDAGÓGIAI RENDSZER 2011. Debrecen 1 INTEGRÁCIÓS PEDAGÓGIAI RENDSZER A nevelési-oktatási intézmények működéséről szóló

Részletesebben

A KÉSZSÉGÉRTÉELŐ TESZTDOKUMENTUM KÜLSŐ ÉRTÉKELÉSE. 1. A Teszt-dokumentum tesztelésén résztvett tanulók általi értékelés

A KÉSZSÉGÉRTÉELŐ TESZTDOKUMENTUM KÜLSŐ ÉRTÉKELÉSE. 1. A Teszt-dokumentum tesztelésén résztvett tanulók általi értékelés A KÉSZSÉGÉRTÉELŐ TESZTDOKUMENTUM KÜLSŐ ÉRTÉKELÉSE 1. A Teszt-dokumentum tesztelésén résztvett tanulók általi értékelés A Holland teszt túl hosszú volt, de nagyon hasznos. Ki akartam próbálni több gyakorlati

Részletesebben

MUNKAERŐ KUTATÁS A FOGLALKOZTATÁSI ANOMÁLIÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE

MUNKAERŐ KUTATÁS A FOGLALKOZTATÁSI ANOMÁLIÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE MUNKAERŐ KUTATÁS A FOGLALKOZTATÁSI ANOMÁLIÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE Kutatási jelentés KÉSZÍTETTE A VIA PANNONIA KFT. A VÁLLALKOZÓK ÉS MUNKÁLTATÓK ORSZÁGOS SZÖVETSÉGÉNEK MEGBÍZÁSÁBÓL 2015. OKTÓBER 29. Tartalomjegyzék

Részletesebben

A NYÍREGYHÁZI CIVIL FÓRUM STRATÉGIÁJA

A NYÍREGYHÁZI CIVIL FÓRUM STRATÉGIÁJA A NYÍREGYHÁZI CIVIL FÓRUM STRATÉGIÁJA Nyíregyháza, 2010. május Készült a Felső-Tisza Alapítvány megbízásából. Szerkesztette: Filepné dr. Nagy Éva Katona Mariann Tóth Miklós Lezárva 2010. május 31-én. Nyíregyháza,

Részletesebben

E-KORMÁNYZAT STRATÉGIA ÉS PROGRAMTERV

E-KORMÁNYZAT STRATÉGIA ÉS PROGRAMTERV E-KORMÁNYZAT STRATÉGIA ÉS PROGRAMTERV 2003. szeptember 16. Tervezet! Miniszterelnöki Hivatal Elektronikus Kormányzat Központ TARTALOM TARTALOM... 2 1. PREAMBULUM... 4 1.1. A stratégiaalkotás célja... 4

Részletesebben

J/3359. B E S Z Á M O L Ó

J/3359. B E S Z Á M O L Ó KÖZBESZERZÉSEK TANÁCSA J/3359. B E S Z Á M O L Ó az Országgyűlés részére a Közbeszerzések Tanácsának a közbeszerzések tisztaságával és átláthatóságával kapcsolatos tapasztalatairól, valamint a 2006. január

Részletesebben

Komáromi András: A külsõ forrásbevonás szerkezete: Kell-e félnünk az adóssággal való finanszírozástól?

Komáromi András: A külsõ forrásbevonás szerkezete: Kell-e félnünk az adóssággal való finanszírozástól? Komáromi András: A külsõ forrásbevonás szerkezete: Kell-e félnünk az adóssággal való finanszírozástól? Magyarország külsõ egyensúlyi mutatói 2007-ben nagymértékben javultak. Ezzel párhuzamosan azonban

Részletesebben

SZENT LÁSZLÓ ÁLTALÁNOS MŰVELŐDÉSI KÖZPONT BAJA

SZENT LÁSZLÓ ÁLTALÁNOS MŰVELŐDÉSI KÖZPONT BAJA SZENT LÁSZLÓ ÁLTALÁNOS MŰVELŐDÉSI KÖZPONT BAJA A PEDAGÓGIAI-MŰVELŐDÉSI PROGRAM KIEGÉSZÍTÉSE ÉS MÓDOSÍTÁSA A KORMÁNY 2 0 2 /2 0 0 7. (VII. 31.) RENDELETE ALAPJÁN 2007-2008-2009 Tartalom I. BEVEZETÉS 2.

Részletesebben

Pedagógiai Program. Győri Móra Ferenc Általános Iskola és Szakközépiskola

Pedagógiai Program. Győri Móra Ferenc Általános Iskola és Szakközépiskola Ikt.szám: 604/2015. Pedagógiai Program Győri Móra Ferenc Általános Iskola és Szakközépiskola 1. rész Nevelési program 2. rész Helyi tanterv 3. rész Szakmai program Győr, 2015. Csengeri Mária igazgató 1

Részletesebben

A tantárgygondozó szaktanácsadás folyamata és dokumentumai. Kollégiumi nevelő

A tantárgygondozó szaktanácsadás folyamata és dokumentumai. Kollégiumi nevelő A tantárgygondozó szaktanácsadás folyamata és dokumentumai Kollégiumi nevelő Készítette: 1. alprojekt vezető szaktanácsadók Kézy Ágnes Koczor Margit Simon Mária Budapest, 2014. szeptember 1 Tartalomjegyzék

Részletesebben

MNB-tanulmányok 48. A magánnyugdíjpénztárak mûködése és szabályozása DR. CZAJLIK ISTVÁN SZALAY GYÖRGY

MNB-tanulmányok 48. A magánnyugdíjpénztárak mûködése és szabályozása DR. CZAJLIK ISTVÁN SZALAY GYÖRGY MNB-tanulmányok 48. 2006 DR. CZAJLIK ISTVÁN SZALAY GYÖRGY A magánnyugdíjpénztárak mûködése és szabályozása dr. Czajlik István Szalay György A magánnyugdíjpénztárak mûködése és szabályozása 2005. december

Részletesebben

Esélyegyenlőségi Útmutató TÁMOP pályázók és értékelők számára. 2009. március

Esélyegyenlőségi Útmutató TÁMOP pályázók és értékelők számára. 2009. március Esélyegyenlőségi Útmutató TÁMOP pályázók és értékelők számára 2009. március TARTALOMJEGYZÉK 1. ALAPVETŐ TUDNIVALÓK... 3 2. AZ ÖT FŐ ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERÜLET... 3 2.1. CSALÁDBARÁT MUNKAHELYI KÖRÜLMÉNYEK

Részletesebben

Vállalkozás alapítás és vállalkozóvá válás kutatás zárójelentés

Vállalkozás alapítás és vállalkozóvá válás kutatás zárójelentés TÁMOP-4.2.1-08/1-2008-0002 projekt Vállalkozás alapítás és vállalkozóvá válás kutatás zárójelentés Készítette: Dr. Imreh Szabolcs Dr. Lukovics Miklós A kutatásban részt vett: Dr. Kovács Péter, Prónay Szabolcs,

Részletesebben

Családsegítő szolgáltatás. Munkanélküliekkel végzett szociális munka

Családsegítő szolgáltatás. Munkanélküliekkel végzett szociális munka Családsegítő szolgáltatás Munkanélküliekkel végzett szociális munka I. BEVEZETÉS a TÁMOP 5.4.1. projekt keretében elkészült a családsegítés szakmai szabályozó anyagait tartalmazó tanulmányokhoz A TÁMOP

Részletesebben

Pedagógiai Program 2013

Pedagógiai Program 2013 Pedagógiai Program 2013 Boglári Általános Iskola és Alapfokú Művészeti Iskola Hatályos: 2013. szeptember 1-től, 2018. augusztus 31-ig 1 1. Az iskola nevelési programja... 3 1.1 A nevelő-oktató munka pedagógiai

Részletesebben

TARTALO M M U TAT Ó. II.KÜLÖNFÉLÉK: Oktatási intézmények 2007/2008. tanévben indítható csoportok száma, ezek maximális létszámának meghatározása.

TARTALO M M U TAT Ó. II.KÜLÖNFÉLÉK: Oktatási intézmények 2007/2008. tanévben indítható csoportok száma, ezek maximális létszámának meghatározása. TARTALO M M U TAT Ó II.KÜLÖNFÉLÉK: Oktatási intézmények 2007/2008. tanévben indítható csoportok száma, ezek maximális létszámának meghatározása. 2. Városi Óvoda intézményirányítási programja. 3. III. Béla

Részletesebben

Az alábbi áttekintés Délkelet-Európa (a volt Jugoszlávia országai

Az alábbi áttekintés Délkelet-Európa (a volt Jugoszlávia országai OKTATÁSIRÁNYÍTÁS ÉS OKTATÁSPOLITIKA A BALKÁNON Az alábbi áttekintés Délkelet-Európa (a volt Jugoszlávia országai Szlovénia kivételével, Bulgária, Románia és Albánia) oktatási rendszerei előtt álló kihívásokat

Részletesebben

A Béke Utcai Általános Iskola Pedagógiai programja

A Béke Utcai Általános Iskola Pedagógiai programja A Béke Utcai Általános Iskola Pedagógiai programja 2013 Tartalomjegyzék I. ÁLTALÁNOS RENDELKEZÉSEK 4 II. A BÉKE UTCAI ÁLTALÁNOS ISKOLA BEMUTATÁSA 5 III. AZ ISKOLA NEVELÉSI PROGRAMJA 8 III.1. Nevelő oktató

Részletesebben

ÖNÉRTÉKELÉSI SZABÁLYZAT AZ INTÉZMÉNYI ELVÁRÁS-RENDSZER ALAPJÁN

ÖNÉRTÉKELÉSI SZABÁLYZAT AZ INTÉZMÉNYI ELVÁRÁS-RENDSZER ALAPJÁN Nikola Tesla Szerb Tanítási Nyelvű Óvoda, Általános Iskola, Gimnázium és Kollégium ÖNÉRTÉKELÉSI SZABÁLYZAT AZ INTÉZMÉNYI ELVÁRÁS-RENDSZER ALAPJÁN 2015. Jogszabályok: 2011.évi CXC. törvény a nemzeti köznevelésről

Részletesebben

2011. évi kockázatkezelési jelentés Erste Lakástakarék Zrt. A közzétett adatok 2011.12.31-i állapotot tükröznek

2011. évi kockázatkezelési jelentés Erste Lakástakarék Zrt. A közzétett adatok 2011.12.31-i állapotot tükröznek 2011. évi kockázatkezelési jelentés Erste Lakástakarék Zrt. A közzétett adatok 2011.12.31-i állapotot tükröznek 1. Bevezetés... 3 2. Kockázatkezelési elvek, módszerek... 3 2.1. A kockázatok kezelésére

Részletesebben

A tantárgygondozó szaktanácsadás folyamata és dokumentumai

A tantárgygondozó szaktanácsadás folyamata és dokumentumai A tantárgygondozó szaktanácsadás folyamata és dokumentumai Tanító, tanár Készítették: 1. alprojekt vezető szaktanácsadók Kézy Ágnes Koczor Margit Simon Mária Budapest, 2014. szeptember Fax: (+36-1) 235-7202

Részletesebben

A tanulás affektív tényezõi. Józsa Krisztián. Fejes József Balázs

A tanulás affektív tényezõi. Józsa Krisztián. Fejes József Balázs 8. A tanulás affektív tényezõi Józsa Krisztián Szegedi Tudományegyetem Neveléstudományi Intézet Fejes József Balázs Szegedi Tudományegyetem Neveléstudományi Intézet Bloom tanulással-tanítással kapcsolatos

Részletesebben

SZOMBATHELY MEGYEI JOGÚ VÁROS NEVELÉSI-OKTATÁSI INTÉZMÉNYHÁLÓZATA FENNTARTÓI MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAMJA

SZOMBATHELY MEGYEI JOGÚ VÁROS NEVELÉSI-OKTATÁSI INTÉZMÉNYHÁLÓZATA FENNTARTÓI MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAMJA SZOMBATHELY MEGYEI JOGÚ VÁROS NEVELÉSI-OKTATÁSI INTÉZMÉNYHÁLÓZATA FENNTARTÓI MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAMJA 2010. Szombathely Megyei Jogú Város Közgyűlése az 131/2010. (III. 25.) Kgy. sz. határozatával jóváhagyta.

Részletesebben

2016. 01. 19. Szakvélemény a 2015. évi CCXIV. törvény és a kapcsolódó Kárrendezési Szabályzatban foglaltakról /egységes szerkezetben/

2016. 01. 19. Szakvélemény a 2015. évi CCXIV. törvény és a kapcsolódó Kárrendezési Szabályzatban foglaltakról /egységes szerkezetben/ 1 2016. 01. 19. Szakvélemény a 2015. évi CCXIV. törvény és a kapcsolódó Kárrendezési Szabályzatban foglaltakról /egységes szerkezetben/ Preambulum (előszó) * A törvény és a Kárrendezési Szabályzat egészének

Részletesebben

FEJÉR MEGYE KÖZGYŐLÉSÉNEK 2011. ÁPRILIS 27-I ÜLÉSÉRE

FEJÉR MEGYE KÖZGYŐLÉSÉNEK 2011. ÁPRILIS 27-I ÜLÉSÉRE E LİTERJESZTÉS FEJÉR MEGYE KÖZGYŐLÉSÉNEK 2011. ÁPRILIS 27-I ÜLÉSÉRE 11. IKTATÓSZÁM: 2-4/2011. MELLÉKLET: - TÁRGY: Javaslat a Fejér Megyei Önkormányzat 2011-2014. évekre szóló gazdasági programjára ELİTERJESZTİ:

Részletesebben

AZ ADAPTEM MÓDSZER. Az EQUAL ANCORA projekt keretében kifejlesztett és kipróbált eszköz (2005-2007) Gandia Városi Tanács

AZ ADAPTEM MÓDSZER. Az EQUAL ANCORA projekt keretében kifejlesztett és kipróbált eszköz (2005-2007) Gandia Városi Tanács AZ ADAPTEM MÓDSZER Az EQUAL ANCORA projekt keretében kifejlesztett és kipróbált eszköz (2005-2007) Gandia Városi Tanács 1. MI AZ ADAPTEM? Az ADAPTEM egy olyan Tanácsadási Szolgáltatás cégek részére, mely

Részletesebben

Adatgyűjtő Intézet ISKOLAI INTEGRÁCIÓ ÉS SZEGREGÁCIÓ, VALAMINT A TANULÓK KÖZTI INTERETNIKAI KAPCSOLATOK. 2010. november

Adatgyűjtő Intézet ISKOLAI INTEGRÁCIÓ ÉS SZEGREGÁCIÓ, VALAMINT A TANULÓK KÖZTI INTERETNIKAI KAPCSOLATOK. 2010. november Adatgyűjtő Intézet ISKOLAI INTEGRÁCIÓ ÉS SZEGREGÁCIÓ, VALAMINT A TANULÓK KÖZTI INTERETNIKAI KAPCSOLATOK A KUTATÁSI PROGRAM K+ F MELLÉKLETE 2010. november TARTALOM I. Az iskolák és iskolaigazgatók bemutatása...

Részletesebben

A minõségbiztosítás konfliktusai az iskolavezetésben

A minõségbiztosítás konfliktusai az iskolavezetésben Iskolakultúra 1999/6 7 Hoffmann X Rózsa A minõségbiztosítás konfliktusai az iskolavezetésben A mögöttünk álló év legtöbbször hallott-olvasott, oktatásüggyel kapcsolatos kifejezése minden bizonnyal a minőségbiztosítás

Részletesebben

Nyilvánosságra hozatali követelmények 2008 teljes év TARTALOMJEGYZÉK

Nyilvánosságra hozatali követelmények 2008 teljes év TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK I SZIGETVÁRI TAKARÉKSZÖVETKEZET 2008 ÉVI GAZDÁLKODÁSI EREDMÉNYE... 2 I.1 PUBLIKUS MÉRLEG ÉS EREDMÉNYKIMUTATÁS... 4 II SZIGETVÁRI TAKARÉKSZÖVETKEZET KOCKÁZATKEZELÉSI ELVEI MÓDSZEREI... 6

Részletesebben

4. Hazai kísérletek a lokális térségek versenyképességének elemzésére

4. Hazai kísérletek a lokális térségek versenyképességének elemzésére 90 Lukovics Miklós: Térségek versenyképességének mérése 4. Hazai kísérletek a lokális térségek versenyképességének elemzésére Magyarországon, szemben a nemzetközi szakirodalomban leírtakkal, még napjainkban

Részletesebben

TÁMOP 3.1.2 12/1 Új tartalomfejlesztések a közoktatásban pályázathoz Budapest, 2012. december 19.

TÁMOP 3.1.2 12/1 Új tartalomfejlesztések a közoktatásban pályázathoz Budapest, 2012. december 19. Pedagógiai terv A Nemzeti alaptanterven alapuló, egyes műveltségi területek önálló tanulását támogató digitális tananyag és képzésmenedzsment rendszer létrehozása 9-12. évfolyamon tanulók számára TÁMOP

Részletesebben

ÁLLAMPOLGÁRI RÉSZVÉTELT ÉS KÖZÖSSÉGI BEVONÁST CÉLZÓ PROGRAMOK

ÁLLAMPOLGÁRI RÉSZVÉTELT ÉS KÖZÖSSÉGI BEVONÁST CÉLZÓ PROGRAMOK ÁLLAMPOLGÁRI RÉSZVÉTELT ÉS KÖZÖSSÉGI BEVONÁST CÉLZÓ PROGRAMOK Kapcsolat: Kuna Gábor, ügyvezető igazgató +36 20 449 9232 kuna.gabor@cromo.hu http://cromo.hu 1 Tartalom Tartalom...2 A közösségi döntéshozatal

Részletesebben

Általános statisztika II. Kriszt, Éva Varga, Edit Kenyeres, Erika Korpás, Attiláné Csernyák, László

Általános statisztika II. Kriszt, Éva Varga, Edit Kenyeres, Erika Korpás, Attiláné Csernyák, László Általános statisztika II Kriszt, Éva Varga, Edit Kenyeres, Erika Korpás, Attiláné Csernyák, László Általános statisztika II Kriszt, Éva Varga, Edit Kenyeres, Erika Korpás, Attiláné Csernyák, László Publication

Részletesebben

Építési engedélyezési eljárások TERC Kft., Budapest, 2013.

Építési engedélyezési eljárások TERC Kft., Budapest, 2013. Mednyánszky Miklós Építési engedélyezési eljárások TERC Kft., Budapest, 2013. Mednyánszky Miklós, 2013 TERC Kft., 2013 A könyv részeit vagy egészét közölni a szerzőre és a kiadóra vonatkozó adatok feltüntetése

Részletesebben

A Munka Törvénykönyv 2001. évi módosításának hatása a munkaügyi kapcsolatokra, a kollektív szerződésekre. MINTA Kollektív Szerződés. 2001.

A Munka Törvénykönyv 2001. évi módosításának hatása a munkaügyi kapcsolatokra, a kollektív szerződésekre. MINTA Kollektív Szerződés. 2001. A Munka Törvénykönyv 2001. évi módosításának hatása a munkaügyi kapcsolatokra, a kollektív szerződésekre és MINTA Kollektív Szerződés 2001. július 2 Bevezetés A Munka Törvénykönyve 2001. július 1.-ei módosítása

Részletesebben

Református Pedagógiai Intézet OM 102246

Református Pedagógiai Intézet OM 102246 Református Pedagógiai Intézet OM 102246 Budapest-Debrecen-Miskolc-Nagykőrös Tárgy: Egyházi ének jelentés Iktatószám:31.21-0075 /2016. Ügyintéző: Dr. Jakab-Szászi Andrea Összefoglaló a hit- és erkölcstan

Részletesebben

PEDAGÓGIAI PROGRAM 2013. Székesfehérvár 8000. Munkácsy Mihály utca 10. 1 oldal, összesen: 124

PEDAGÓGIAI PROGRAM 2013. Székesfehérvár 8000. Munkácsy Mihály utca 10. 1 oldal, összesen: 124 1 PEDAGÓGIAI PROGRAM 2013. Székesfehérvár 8000. Munkácsy Mihály utca 10. 1 oldal, összesen: 124 I. rész: 2 NEVELÉSI PROGRAM II. rész: HELYI TANTERV 2 oldal, összesen: 124 3 MOTTÓNK: Félig sem olyan fontos

Részletesebben

DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS

DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS ZRÍNYI MIKLÓS NEMZETVÉDELMI EGYETEM BOLYAI JÁNOS KATONAI MŰSZAKI KAR Katonai Műszaki Doktori Iskola Alapítva: 2002 évben Alapító: Prof. Solymosi József DSc. DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS Tibenszkyné Fórika Krisztina

Részletesebben

ORSZÁGOS RÁDIÓ ÉS TELEVÍZIÓ TESTÜLET HATÁROZATA

ORSZÁGOS RÁDIÓ ÉS TELEVÍZIÓ TESTÜLET HATÁROZATA ORSZÁGOS RÁDIÓ ÉS TELEVÍZIÓ TESTÜLET 826/2006. (IV. 19.) sz. HATÁROZATA Az Országos Rádió és Televízió Testület (a továbbiakban: Testület) a rádiózásról és televíziózásról szóló 1996. évi I. törvény (a

Részletesebben

A bűnüldözés relatív hatékonysága és a rendőrség

A bűnüldözés relatív hatékonysága és a rendőrség MISKOLCI EGYETEM ÁLLAM- ÉS JOGTUDOMÁNYI KAR DEÁK FERENC ÁLLAM- ÉS JOGTUDOMÁNYI DOKTORI ISKOLA dr. Vári Vince A bűnüldözés relatív hatékonysága és a rendőrség A doktori értekezés tézisei MISKOLC, 2015 Tartalomjegyzék

Részletesebben

Konfliktuselemzés. A tananyag alcíme. Szerző: Dr. Balogh Eszter Lektor:Domschitz Mátyás TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 INFORMÁCIÓ - TUDÁS ÉRVÉNYESÜLÉS

Konfliktuselemzés. A tananyag alcíme. Szerző: Dr. Balogh Eszter Lektor:Domschitz Mátyás TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 INFORMÁCIÓ - TUDÁS ÉRVÉNYESÜLÉS Konfliktuselemzés A tananyag alcíme Szerző: Dr. Balogh Eszter Lektor:Domschitz Mátyás Bevezető A leckében a tanulók ismereteket szerezhetnek a konfliktusok természetéről, megértésükhöz szükséges legfontosabb

Részletesebben

SZÖVEGES ÉRTÉKELÉS AZ 1 4. ÉVFOLYAMON

SZÖVEGES ÉRTÉKELÉS AZ 1 4. ÉVFOLYAMON SZÖVEGES ÉRTÉKELÉS AZ 1 4. ÉVFOLYAMON Az Országgyűlés döntésének megfelelően, a közoktatási törvény módosításának eredményeként, 2004. szeptember elsejétől kötelezően bevezetésre került félévkor és év

Részletesebben

Minőségirányítási Program. Kölcsey Ferenc Gimnázium Körmend 2010.

Minőségirányítási Program. Kölcsey Ferenc Gimnázium Körmend 2010. Minőségirányítási Program Kölcsey Ferenc Gimnázium Körmend 2010. I. Fenntartói minőségirányítási program (kivonat) A program célja, hogy megfogalmazza az intézménnyel szembeni elvárásait az egész rendszer

Részletesebben

SZEGHALOM VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE MINİSÉGIRÁNYÍTÁS AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL 1. MINİSÉGÜGY AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL

SZEGHALOM VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE MINİSÉGIRÁNYÍTÁS AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL 1. MINİSÉGÜGY AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL V I AD ORO KÖZIGAZGATÁSFEJLESZTÉSI TANÁCSADÓ ÉS SZOLGÁLTATÓ KFT. 8230 BALATONFÜRED, VAJDA J. U. 33. +36 (30) 555-9096 A R O P.PALYAZAT@YAHOO.COM SZEGHALOM VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK

Részletesebben

1. Az iskola nevelési programja...5. 1.1. A nevelő-oktató munka pedagógiai alapelvei, értékei, céljai, feladatai, eszközei, eljárásai...

1. Az iskola nevelési programja...5. 1.1. A nevelő-oktató munka pedagógiai alapelvei, értékei, céljai, feladatai, eszközei, eljárásai... 1. Tartalomjegyzék 1. Az iskola nevelési programja...5 1.1. A nevelő-oktató munka pedagógiai alapelvei, értékei, céljai, feladatai, eszközei, eljárásai...5 1.1.1. A nevelés-oktatás alapelvei...5 1.1.2.

Részletesebben

2. MÉRÉSELMÉLETI ISMERETEK

2. MÉRÉSELMÉLETI ISMERETEK 2. MÉRÉSELMÉLETI ISMERETEK A fejezet célja azoknak a módszereknek a bemutatása, amelyekkel adatokat gyűjthetünk annak érdekében, hogy kérdéseinkre választ kapjunk. Megvizsgáljuk azokat a feltételeket is,

Részletesebben

Diákönkormányzat és Művészeti Iskola DÖK Intézményvezetői pályázatok értékelése Javaslattétel

Diákönkormányzat és Művészeti Iskola DÖK Intézményvezetői pályázatok értékelése Javaslattétel ETYEK KÖZSÉG POLGÁRMESTERI HIVATAL H-2091 Etyek, Körpince köz 4. Telefon: 06-22/353-633; 06-22/353-698 Fax: 06-22/353-655 E-mail: titkarsagetyek@fibermail.hu Ügyiratszám: 860-32/2009 Ügyintéző: Palotai

Részletesebben

Gyorsabban, bátrabban. Teljesítménymotiváció iskolai környezetben. Pajor Gabriella. ELTE Pedagógiai és Pszichológiai Kar

Gyorsabban, bátrabban. Teljesítménymotiváció iskolai környezetben. Pajor Gabriella. ELTE Pedagógiai és Pszichológiai Kar ELTE Pedagógiai és Pszichológiai Kar ip34_borito.indd 1 ----------- 2015 i s k o l a p s z i c h o l ó g i a ----------ISBN 978-963-284-677-4 34 Pajor Gabriella Gyorsabban, magasabbra, bátrabban De hogyan?

Részletesebben

Közigazgatási kutatások megvalósítása a TÁMOP-5.4.1-12. számú projekt

Közigazgatási kutatások megvalósítása a TÁMOP-5.4.1-12. számú projekt Közigazgatási kutatások megvalósítása a TÁMOP-5.4.1-12. számú projekt Családi csődvédelem bevezetéséhez szükséges informatikai fejlesztések megfogalmazása Bonum Commun Korlátolt Felelősségű Társaság TARTALOMJEGYZÉK

Részletesebben

JÁTSZANI IS ENGEDD. A drámapedagógia történetének vázlatos áttekintése. Készítette: Meleg Gábor. Budapest, 2009.

JÁTSZANI IS ENGEDD. A drámapedagógia történetének vázlatos áttekintése. Készítette: Meleg Gábor. Budapest, 2009. JÁTSZANI IS ENGEDD A drámapedagógia történetének vázlatos áttekintése Készítette: Meleg Gábor Budapest, 2009. ELSŐ RÉSZ A drámapedagógia térhódítása I. 1. A drámapedagógia fogalma Sokan tettek arra kísérletet,

Részletesebben

SZAKÉRTİI JELENTÉS PITTNER DÉNES ÁLTALÁNOS ISKOLA ÉS ALAPFOKÚ MŐVÉSZETOKTATÁSI INTÉZMÉNY

SZAKÉRTİI JELENTÉS PITTNER DÉNES ÁLTALÁNOS ISKOLA ÉS ALAPFOKÚ MŐVÉSZETOKTATÁSI INTÉZMÉNY SZAKÉRTİI JELENTÉS PITTNER DÉNES ÁLTALÁNOS ISKOLA ÉS ALAPFOKÚ MŐVÉSZETOKTATÁSI INTÉZMÉNY általános iskola intézményegységének törvényességi és szakmai vizsgálatáról Szakértık: Tamás Emília SZ021082 Koháry

Részletesebben

Bartha Zoltán Kulturális gyökerek hatása a tudástranszferre. Absztrakt

Bartha Zoltán Kulturális gyökerek hatása a tudástranszferre. Absztrakt Bartha Zoltán Kulturális gyökerek hatása a tudástranszferre Absztrakt Kiemelt téma a tudásmenedzsment irodalmában a tudásmegosztás problémáinak tárgyalása. Elfogadott, hogy nemcsak a tudás előállítása

Részletesebben

Krémer Ferenc Molnár Katalin Szakács Gábor Valcsicsák Imre A rendészeti foglalkozási kultúra átalakítása stratégiai koncepció

Krémer Ferenc Molnár Katalin Szakács Gábor Valcsicsák Imre A rendészeti foglalkozási kultúra átalakítása stratégiai koncepció Krémer Ferenc Molnár Katalin Szakács Gábor Valcsicsák Imre A rendészeti foglalkozási kultúra átalakítása stratégiai koncepció A foglalkozási kultúra alakítására kidolgozott stratégia kiindulópontja az

Részletesebben

TRÉNING KATALÓGUS 2016

TRÉNING KATALÓGUS 2016 TRÉNING KATALÓGUS 2016 TARTALOMJEGYZÉK STRESSZ-KEZELÉS AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA FEJLESZTÉSÉVEL 3 MUNKA-MAGÁNÉLET EGYENSÚLYÁNAK KIALAKÍTÁSÁRA FELKÉSZÍTŐ 3 KONSTRUKTÍV KOMMUNIKÁCIÓ ÉS KONFLIKTUSKEZELÉS A

Részletesebben

Motiváció hátrányos helyzetűek körében. Oktatói segédanyag és feladatgyűjtemény

Motiváció hátrányos helyzetűek körében. Oktatói segédanyag és feladatgyűjtemény Motiváció hátrányos helyzetűek körében Oktatói segédanyag és feladatgyűjtemény Fejes József Balázs Szegedi Tudományegyetem Bölcsészettudományi Kar Neveléstudományi Intézet Szenczi Beáta Eötvös Loránd Tudományegyetem

Részletesebben