FENNTARTHATÓSÁGI JELENTÉS

Átírás

1 FENNTARTHATÓSÁGI JELENTÉS

2 Ábrahám Sándorné Ábrahám Tibor Aczél Henriette Ács Andrea Ács Sándor Acsády Árpád Márk Ácsi Marianna Ádám Árpád Adamek Ferenc Agócs László Ágoston Tamás Ajkayné Zólyomi Ottilia Albert Ferenc 1 Albert Ferenc 2 Albert Ferencné Albert Mihály Albrecht Rajmund Alföldi Péter Almási Tibor Alt Orsolya Amschl Ferenc Amschl Ferencné Amschl Géza Amschl János Amschl Melinda Amschlné Czigler Henriette Aranka Anderla Attiláné Andorfer Tamás Angyalvári Zsoltné Antal Balázs Antal Dénes Antal Kálmán Árendás László Árendás Zoltán Árva Renáta Andrea Árvai Beatrix Árváné Kuris Edina Asbóth Szabolcs Aschenbrenner József Babinszki Attila Bábszki Gábor Bagaméri Csaba Bagamériné Csija Erzsébet Bagi Péterné Baglyas András Bágyi Krisztián Bajczik János Bajcsai István László Bajkó Antal Bajnok Gábor Bajtai Ágota Klára Bakó Zoltán Bakonyi István Bakonyi József Bakonyi László Bakos László Bakos Márk Balázs Csilla Balázs Imre Balázs Nikoletta Balázs Zoltán Balázsfalviné Tankó Rita Bali Sándor Bálinger László Bálint Árpád Bálint Károly Bálint Margit Ballabás Dóra Ballóné Egerszegi Anita Balog Zsolt Balogh András Balogh Attiláné 1 Balogh Attiláné 2 Balogh Éva Balogh Ferenc Balogh István 2 Balogh Józsefné Balogh Péter Balogh Péterné Balogh Réka Ágnes Balogh Sándor Balogh Sándor Attila Balogh Zoltán Baloghné Wenzdorfer Julianna Bán Lajos Bán László Bán Sándor Banai Zoltán Bándi Dénesné Bandi Renáta Bánházi Bernadett Judit Bánkuti Árpád Bányai Catoca Györgyi Brigitta Barabás Zsuzsanna Baracskai Norbert Bárándi Istvánné Baranya Tibor Baranyák Zoltán Baranyi Éva Baranyi János Baranyi Jánosné Barassó Ferenc Géza Barbu János Barkaszi Mihály Barkóczi Béla Barkóczi Béláné Barna Andrásné Barna Miklós Barsvári Anett Barsvári Csaba Barta Dávid Barta Gáborné Barta Zoltán Bartha József Bartha Sándor Bartman Sándor 1 Bartman Sándorné Basternák Mónika Bátai Eszter Batalka Balázs Bázsa Mártonné Bazsó József Bazsó Zoltán Béber Istvánné Becker Adrienn Bede István Bede-Paszkosz Anita Bédi Renáta Bédiné Geng Anita Bednárik Zsolt Bedő István Bedő István 2 Bege Attila Bege-Bódai Krisztina Beke Barbara Békési Brigitta Bekő Edina Bekő Ferencné Belvári Jánosné Bencze Katalin Bencze Lajos 2 Bende Zoltán Bengyik Zoltán Benkóczki Balázs Benő Erzsébet Bensicz György Adrián Benyák Iván Bere Lajos Berecz Tamás Bereczk Ágnes Bereczki Dániel Bereczki Erzsébet Berek István Béres Mihály Béres Zsófia Berki Alexandra Berki Andorné Berki Attila Ádám Berki Jánosné Berki Zsolt Berlik Balázs Bernát Gabriella-Éva Bertalan Richárd Besnyői Géza Besnyői Gézáné Beutl Alexandra Beutl Zoltánné Biacsi Zsolt Bicsákné Moós Tünde Bilicska Ferenc Biri Bálintné Bíró Bernadett Biró József Bíró László 1 Bíró Péter Biróné Kósa Natália Bistei Anna Blanár János Bócsi Attila Boda Ilona Mária Bodányi Csilla Bodisné Pogács Annamária Bodnár István Bodnár Istvánné Bodnár Zoltán Bodó Anna-Mária Bodó Attila Bodó Krisztián Bodó Krisztiánné Bódog Imréné Bódor Attila Bodor Józsefné Bodorné Antretter Éva Bodrog Rudolf Bódy György Bogárné Bíró Ildikó Bognár Károly Bohácsiné Váltó Erika Bohák Andrásné Bokor Csaba Bokor Izabella Bokos Andrea Bokros Béla Boldizsár Péter Boldog Judit Bolemant László Boltsek Gábor Bolyós Tibor Bóna Imréné Borbély Attila Borbély Balázs Borbély Ferenc Borbély Imre Sándor Borbély József Borbély Lajosné Borbényi Gábor Borda László Borda Tibor Bordács Tímea Borka Krisztina Boros Attila Boros Gyula Boros Katalin Éva Boros László Boros Nikolett Borosné Csicsman Éva Bors Gábor Bors Terézia Bors Tibor Borsi Imre Borsos Balázs Borsos Gyula Borszuk Gábor Borvendég Szabina Bosnyákovits László Botos Ágnes Botos Sándor Bottyán Imre István Bottyán János Bozó László József Bozsó Ferenc Bőde Gyuláné Böjtös Sándor Bökönyszegi Balázs Bőle Tünde Börzsei Judit Bősze Melinda Brányi Csaba Brujmann László Zsolt Bucher Péter Buchholz Balázs Budaházi Zoltán Budaháziné Kiss Erika Erzsébet Budai Ágnes Budai Ljubov Budavári Zsolt Bujdos Gábor Bujdosné Pap Éva Bujdosó Andrea Bukó Tímea Bukovicsné Csik Katalin Burnyoczki Mária Buza Györgyi Czaffer Lajosné Czakó Mihályné Czakó Róbertné Czelec Tamás Czemmel Péter Czencz Ferenc Czettisch Márton Czibula Zsolt Czibuláné Kovács Ildikó Czibulka Vanda Czibulkáné Bökő Julianna Czifrik Gabriella Czifrik Imre Czitros Alexandru Czitros Loránt Sándor Czitros Tünde Mária Czvitkovics Gergely Csabai József Cságola József Csajbók László Csákai Lajos Csáki Miklósné Csákvári Miklós Csanádi Árpád Csanaki Attila Csány Géza Csányi Róbert Csányiné Berg Andrea Csapcsár Adrienn Csaplár Brigitta Csatári Zoltánné Csatay Miklós Cseh Lászlóné Csehiné Menyhért Edit Csehné Csikós Adrienn Cseke Éva Cseke Tibor Csendes Attila Csendes Tibor Csengeri Ramóna Csengeri Róbert Csengeri Zsuzsanna Csép Zoltán Cser Ágnes Cser Anita Cser István Cséri Ferenc Cséri Zoltán Csériné Horváth Krisztina Cserné Nagy Zsuzsanna Cserni Sándor Csicsószki Jánosné Csík György Csik István Csik Jusztina Csík Rezső Csiki Ferenc Csikós Zsuzsanna Csincsa István Csipes Krisztina Csipkereki Mihályné Csizmadia Zoltán Csizmazia László Csaba Csóka László Csonka Péter Csonka Zsolt Csonkáné Kovács Katalin Csóra Miklós Csorba Katalin Csordás Csaba Csordás Gábor Csordás Péter Csögör Tibor Csukás Kinga Csurgó Szilvia Daday Anita Dalkó Sándor Dancsiné Schnéberger Erika Dani Istvánné Dániel András Dániel Zoltán Danka Attila 1 Danka Nikolett Dankó Béláné Danó Lászlóné Darmoné Pintér Melinda Daróczi Péter Daróczy László Dávid Roland Dávid Roland 1 Dávidházi Bernadett Dávidházi Csongor Deák Nikoletta Deák Zoltán Decmann-né Herczeg Anna Demeter Linda Demeter Péter Demeterné Szabó Renáta Dénes Krisztina Deres Norman Tamás Derzsi Gyula Dévai Attila Dévényi Ferenc Diczkó Zsolt Dinnyés Szilvia Dobainé Polczer Edina Erika Dobos János Dobrádi Sándor Dobrádi Sándorné Dodek János Doma Zsuzsanna Domahidy Viktor Domján András József Döme Ferenc Dömötör Gábor Dömötör Márton Dömötör Péter Dömötör Zoltán Dömötör Zoltánné Dörner Richárd Dr. Kocsis Zoltán Dr. Szabó Rudolfné Drahos Zoltán Droppil Ramóna Dudás István 2 Dukát Zoltán Duma Lászlóné Durkó Máté Durkóné Kapcsándi Zsuzsanna Durmits Arabella Katalin Eck Istvánné 2 Eck Tamás Eck Viktor Ecsedi János Egri Tamás Egyed Alajos Eichhardt Ádám Máté Eigner Máté Eisemann-Puchler Krisztina Ekési Gábor Ekőné Erőss Szerena Elek Attila Elekes Gáborné Eördögh Zsuzsanna Érchegyiné Benedek Nóra Erdelics Tiborné Erdélyi Árpád Erdélyi János Erdélyiné Raffay Erzsébet Erdész Zsolt Erdős Imre Erős Ferencné Erős Zsolt Eszik Zsolt Eszikné Würtz Henrietta Fábián József Fábián Tibor Fakli Csaba Falu Ferenc Falu Tamás Falusi Csaba Faragó Adrienn Faragó Ferenc Farkas Ákos Farkas Andrea Farkas Anna Farkas Attila Farkas Csaba Farkas Dániel Farkas Ferenc Farkas Ferenc 2 Farkas Ferencné Farkas Gábor Viktor Farkas Lászlóné Farkas Sándor Farkas Zoltán 1 Farkas Zoltán 2 Farkasdi Istvánné Farkasné Köves Eleonóra Farkasné Kunvári Edina Farkasné Takács Ágnes Farkasné Valcsák Andrea Farkasréti Tamás Fazekas János Fazekas Veronika Fehér Anita Fehér Badics Barnabás Fehér Balázs Fehér Csaba Fehér Csabáné Fehér Gábor Fehér György Fehér Ibolya Fehér Katalin Fehér Zsolt Fehérné Szépvölgyi Katalin Fehérvári Lilla Zea Fejes József Fejesné Rituper Gabriella Fekete Attila Fekete Attila 1 Fekete Erzsébet Fekete Imre Fekete István Fekete János Fekete József Fekete Józsefné Fekete Katalin Fekete Tibor 1 Feketéné Orosz Gabriella Fenekes Lajosné Fenekes Zsolt Fenyvesi Attila Fenyvesi József Fenyvesiné Zádori Klára Ferencz Lajos Ferencz Levente Ferencz Szabolcs Ferenczi Zoltán Ferenczi Zoltán Zsolt Fiala Ákos Fiala Judit Ficzere Georgina Fidrichné Szücs Szilvia Filep Zoltán Filotás Ferenc Filotás Zoltán Flórján László Fodor Róbert Fodor Sándor Fodor-Pap Istvánné Foki Béla Fonyódi Ferenc Forgács László Forgács Marina Forgácsné Vincze Andrea Földesi Tamás Földházi István János Földi Julianna Fövényi Imréné Frenyó György Fricz-Szabados Mónika Fridrich Tamás Friedel Attila Friedel Éva Friktonné Kovács Mónika Fucskó Ferenc Füleki Miklós Fülöp András Fülöp György Fülöpné Stugner Mónika Füredi Attila Füstös Judith Gabnay Zoltán Gál Gizella Gál Mihály Galántai Gábor Galgán Józsefné Galiczáné Újvári Erzsébet Ganyi Zsolt Garai Gabirella Garai Vilmos Gáspár Attila Ferenc Gáspár Attila Ferencné Gaszner Gábor Gazdik László Gazsi Béla Gécsikné Máté Mónika Geiszt József Gelencsér Zsuzsanna Gergely Zoltán Gergő Rozália Gerstmár Csaba Glász Tímea Bernadett Gohér János Goldschmidtné Deák Éva Gombainé Harpauer Szilvia Gombolai Gábor Gombolai Imréné Gombos Katalin Gombos Péter Gonda Csilla Gorzás Zoltánné Gostenschnik Rudolfné Gosztola Petra Gottschi József Gönczi Tibor Görbe István János Görög Tímea Grabeczné Mernyei Mirjana Grigoliátné Nyikos Mária Gróf András Guba Edit Gubinyi Gyuláné Gulrich Krisztina Gulrich László Gulyás Zoltán Gutai Zoltán Guzmics Eszter Gyenes János Gyéresi-Siklodi Carol Gyéresi-Siklodi Éva Rozália Gyimesi Attila Gyimesi Zoltán György Sándor Győri Károlyné Gyuga István Gyulay-Tóth Barbara Klára Gyurkovics Andrea Gyüréné Pachl Tímea Habony László Hack Lajos Hadjadj Márta Haffner Ádám Hafner Gábor Haga Józsefné Haidel János István Haiser Tamás Haiser Tamásné Hajdu Andrea Hajdu Lászlóné Hajdu Mátyás Hajlinger Csabáné Hajmási Zoltán Hajós Ottó Háklár Gyula Halász Gábor 2 Halász Gyuláné Halász Tímea Halász Veronika Halász Zoltán Halász Zsolt Halla Terézia Halom Albert Dénes Hamar Tamás Hamarné Rácz Eleonóra Hamburger Ádám Hamburger József Ifj. Hamza József Hamza Péter 1 Hamza Péter 2 Hamza Tibor Hamza Zoltán Handler Csaba Hanzli István Haraszta Bernadett Harasztáné Horváth Anna Harcsa Gábor Hári Bernadett Harmati Csaba Harsányi Józsefné Hartman Nándorné Hartmann Zoltán Hastó Dávid Hastó László Hataier Béláné Határvölgyi Jánosné Hauzer Teréz Havancsák Józsefné Havasi György Havrilla Ferenc Hebők Antal Hegedűs Gergely Hegedűs László Hegedűs Tünde Hegyaljai Gábor Hegyháti Balázs Hegyi László 1 Hegyi László 2 Hegyi Lászlóné 1 Hegyi Lászlóné 2 Hegyi Vince Heizerné Hajdók Renáta Heller Dávid Heltay László Herbertné Orbán Ildikó Hercegné Vajay Beáta Herczeg Imre Herczig Györgyné Herczog Mónika Herger Józsefné Hernádi Bíborka Kíra Hernádi Károly Herpergel Józsefné Herr János Hevesi Mónika Hevesiné Linczmayer Andrea Hezler Csaba Hidi Albert Hidi Anna Mária Hidi Hunor Hlogyik László 1 Hoffart Ágnes Hoffart Mária Hoffher Péter Hoffman Imre Hofman Norbert Hofmanné Bognár Katalin Mónika Holchacker Renáta Hollósi Attila Hollósi Lászlóné Holzhacker Attila Homoki Zsolt Horn Péter Horny Lászlóné Horváth András Horváth Attiláné Horváth Balázs 2 Horváth Csaba Horváth Edina Horváth Ferenc Horváth Ferencné Horváth Gábor 3 Horváth Gábor 4 Horváth Gábor Ákos Horváth Gyöngyi Horváth Gyula Horváth Hajnalka Horváth Ildikó Horváth István Horváth Istvánné Horváth Judit Horváth Károly Horváth Krisztián 1 Horváth László 1 Horváth László 2 Horváth László 4 Horváth Lászlóné Horváth Magdolna Horváth Miklós Horváth Mónika Horváth Renáta Horváth Rita 2 Horváth Tibor Horváth Viktória 1 Horváth Viola Horváth Zoltánné Horváth Zsuzsanna Julianna Horváthné Friman Melinda Horváthné Kalmár Judit Horváthné Melkovics Ágnes Horváthné Richter Tímea Hoschek Gáborné Hosszú Ferenc 1 Hujber János Hulj Attila Huszár Mónika Huszár Róbert Huszti Anita Ignácz Ferenc Ilcsik Józsefné Ilyés Aranka Ilyés Ferenc Imeli Zsuzsanna Imre Ferenc Imre Zoltán Ivánczi Lászlóné Ivanics Mónika Ivánszki László Jacsó Rajmund Jagadics Krisztina Jáger Imréné Jáhn Balázs Jakab Melinda Jakab Róbert Jakoda Benedek Sándor Jaksiné Héhn Erzsébet Jámbor Károly Janászek Róbert Janik Zoltán Janka Bernadett Janka Tiborné Janovszky Erzsébet Járfás Kálmán Járinka Róbert Járóka József Jéger Éva Jelinek István Jelinek Zsuzsanna Jelinkó József Jelinkó Tibor Jelinkó Tiborné Jenei Krisztián Jeneiné Kovács Krisztina Joó Gyöngyvér Joó Sándor Józsa Katalin Juhász Csaba 2 Juhász Ildikó Juhász János Juhász József 2 Juhász Tibor Juhász Zoltán 1 Junger Krisztián Juvancic Attila Jünger Zsolt Jüngling Gábor Kaczné Szabó Erika Kacsó Erzsébet Kacsó Imre 1 Kacsó Imre 2 Kacsó István Kádár Gergely Kádár Zsolt Kaiser Tibor Kajfis Lajos 1 Kajfis Lajosné Kakula Péter Kalcasz János Káldi Tamás Kalmár Károly Kaluha Gábor Kaluháné Saláth Erzsébet Kálvári Károly Kanizsay Zsolt Kaposvári Frida Karanicz Krisztián Karbulák Andrea Karcsai Izabella Kardos Brigitta Mónika Kardos Sándorné Kardos Tamás Karkóné Werle Erzsébet Karkuczka Tamás Karkuczka Tamásné Kárpáti János Kass Naomi Kastal Attila Kaszab Anikó Kaszab Zsolt Katler Gábor Katler Mónika Katona Bálint Katona Mária Katona Sándor Katona Tamás Kecskés Beáta Kecskés István Kecskés Róbert Kelemen Tamás Kelemen Zsolt Keller Attila Kemecsi László Kempa Attila Kenderessy László Képli László Dániel Kerek István Kerek Katalin Kerekes Éva Andrea Kerékgyártó Ildikó Kerékgyártó Tímea Kerényi László Péter Kerényi Zoltán Kéri Józsefné Kéri Viktor Kerschbaumayer Pál Kertész Ádámné Kertész Istvánné Kertész Józsefné Kertész Sándor 1 Keszeg Ferenc Keszei Dóra Keszler Józsefné Kiefer Miklós Kifferné Endes Anikó Király Gábor Király István Király Katalin Király László Király Zita Kis Júlia Kis Róbert Kis Zoltán Kisari Sándor Kisari Sándorné Kis-Gergely Adrienn Kishonti András Kispatakiné Szilágyi Tímea Kiss Ádám Henrik Kiss Antal Kiss Attila Kiss Balázs Kiss Csaba Sándorné Kiss Gabriella Kiss Gergely Kiss Gyöngyi Kiss Györgyné Kiss Ildikó Kiss István Kiss Istvánné Kiss János 2 Kiss Károly Kiss Katalin Anna Kiss Krisztina Kiss Lajosné Kiss László Kiss László 2 Kiss Norbert Kiss Oszkár Kiss Péter Kiss Sándor Kiss Viktor Tamás Kiss Virág Kissné Herczog Anita Kissné Kurucsó Szilvia Kissné Varga Irén Kisvári Lászlóné Klausz Ágota Kléman Péter Tamás Klestenitz Zoltán Koblinger Péter Kocsiczki Julianna Kocsis Melinda Éva Kocsis Tiborné Kocsis Zsigmond Kocsis-Lázár Andrea Kocsisné Szénás Emma Kókány Gyuláné Kollárdi Attila Kollárné Misur Mónika Koller Brigitta Koller Éva Kolompár Ferenc Kolozsvári Renáta Zsuzsanna Komárné Koszper Helga Komlósi Erzsébet Komlósi János Kopacz Géza Koródi Andrea Koroknai Imréné Kósa András József Kósa Zsolt Kostyál Andrea Kostyál Mihály Kószás Péter Koszovánné Steiner Tímea Kovács András Kovács Attila 1 Kovács Attila 2 Kovács Attiláné Kovács Dezső Kovács Edit 1 Kovács Edit 2 Kovács Ernő Kovács Éva Kovács Ferenc Kovács Gábor 2 Kovács Gábor 4 Kovács Gábor Jánosné Kovács Gergely Kovács Ilona Kovács István 4 Kovács Jánosné Kovács József Kovács József 1 Kovács József László Kovács Krisztián Csaba Kovács Krisztina Kovács Margit Kovács Mónika Kovács Szabolcs Kovács Tamás Kovács Tibor 3 Kovács Viktor Kovács Zoltánné Kovács Zsolt 1 Kovács Zsolt 3 Kovácsné Erdélyi Erika Kovácsné Valcsák Erika Kovácsné Zsidákovics Mária Kováts Andrea Kozma Adrienn Kozma István Könyves Eszter Köő Lászlóné Kőpataki József Köpe István Attila Körmendi Béla Kővári Antal Kővári Tibor Köves József Králl Dániel Krámer László Krasznai Tímea TARTALOMJEGYZÉK FENNTARTHATÓSÁGI JELENTÉS 2009 Tartalomjegyzék 1 1 KÖSZÖNTŐ 3 2 CÉGBEMUTATÁS 9 Grundfos AS az anyavállalat 10 A Grundfos Magyarország Gyártó Kft. 12 Vállalatirányítás 14 Gazdasági eredmények 17 3 VÁLLALATI KULTÚRÁNK 21 Értékek, Jövőkép és Küldetés 23 Előregondolkodás a működésben elővigyázatosság elve 25 A fenntartható fejlődés igénye 26 Üzleti Kiválóság 26 Etikus és törvényes magatartás 30 Értékek, értékek felismerése 30 4 DOLGOZÓINK 33 Szociális felelősségvállalás 34 Foglalkoztatás 35 HR stratégia és a válság hatása 36 Az emberi erőforrások tervezése, menedzselése és fejlesztése 36 Karriermenedzsment és tehetséggondozás 37 Képzések 40 Munkatársak elégedettsége 40 Bérek és juttatások 41 Munka- és egészségvédelem 43 5 PARTNERSÉG ÉS KÖZÖSSÉGI SZEREPVÁLLALÁS 49 Érintettjeink véleménye 50 Vevőink 52 Beszállítóink 53 Szakmai szervezetek 56 Helyi közösségek 57 6 KÖRNYEZETVÉDELMI FELELŐSSÉG 61 Környezetközpontú irányítási rendszer 62 Klímaváltozás Növekvő felelősség a vállalatoknál 65 Energiagazdálkodás 67 Hulladékgazdálkodás 69 Vízfogyasztás 72 Légszennyező anyag kibocsátások 73 Környezetvédelmi költségek, ráfordítások és megtakarítások 74 Függelék GRI tartalmi index 78 Függelék Nem releváns indikátorok 80 Függelék A jelentés paraméterei 80

3 KÖSZÖNTŐ Ön most az idén 10 éves Grundfos Magyarország Gyártó Kft. első fenntarthatósági jelentését tartja kezében. A jelentést főként saját dolgozóinknak, a helyi városi közösségeknek és beszállítóinknak szántuk, melyben eredményeinket és törekvéseinket igyekeztünk összefoglalni. Török László, Ügyvezető 1 KÖSZÖNTŐ 2 > 3

4 FENNTARTHATÓSÁGON VÁLLALATUNK GAZDASÁGI CÉLJAINK OLYAN MÓDON TÖRTÉNŐ ELÉRÉSÉT ÉRTJÜK, HOGY TÁRSADALMI SZEREPVÁLLALÁSSAL ÉS A KÖRNYEZETRE GYAKOROLT HATÁSAINK CSÖKKENTÉSÉVEL EGY VALÓBAN FENNTARTHATÓ ÜZLETMENETET TUDJUNK BIZTOSÍTANI. KÖRNYEZET Az elmúlt években a Grundfos Csoport vezetősége egyre nagyobb hangsúlyt fektetett a fenntarthatóságra, és ezen belül a Vállalatcsoport stratégiájában és termékfejlesztésében is megfogalmazott a klímaváltozás megállítására vonatkozó törekvésekre. Nagyon magas elvárások övezték a COP 15 az Egyesült Nemzetek Klímakonferenciáját, amelyet 2009 végén Koppenhágában tartottak. A Grundfos mint a Koppenhágai Klíma Tanács tagja részt vett a világ magas rangú üzleti vezetőinek mozgósításában, annak érdekében, hogy a COP 15-ön egy minden államra kötelező érvényű megállapodás szülessen a CO 2 kibocsátásának csökkentésére. Sajnos ez nem született meg, ezért a vezetőség úgy döntött, hogy nem vár tovább a politikusokra, a megegyezés hiányában is élen jár a fenntarthatóság elveinek bevezetésében, megalkotva hivatalos kiadványát Első a fenntarthatóság címen. A Vállalatcsoport vezetősége egyúttal olyan ígéretet tett, hogy a Grundfos folyamatos növekedése ellenére tevékenysége során nem fog több szén-dioxidot kibocsátani, mint 2008-ban. A hosszabb távú célkitűzés az, hogy a Grundfos CO 2 szempontjából semleges vállalattá fejlődjön. PÉNZÜGY A 2009-es év a Grundfos Magyarország Gyártó Kft. (GMH) életére is jelentős hatást gyakorolt. A megelőző kilenc évben meghatározott, főleg növekedésre épülő stratégia 2009-ben a pénzügyi és gazdasági válság begyűrűzésével nem bizonyult megfelelőnek és az év során irányt kellett váltanunk. A legnehezebb feladat ami 2009-et jellemezte a tervezhetetlenség volt. A piaci igények alakulását még két hónapra előre sem lehetett kiszámítani, és bár tudtuk, hogy milyen döntéseket kell meghoznunk, a legnagyobb kihívást az idő jelentette mikor hozzuk meg a döntéseinket. Ma már kijelenthetem, hogy sikeresen vettük a válság által támasztott nehézségeket, megfelelő döntéseket hoztunk azzal, hogy időt nyertünk a csökkentett munkaidő bevezetésével, hogy a fix költségek egy részét sikerült változóra fordítani és, hogy végül 10%-os létszámcsökkentéssel (200 fő alatt) sikerült a GMH megelőző években elért eredményeit, teljesítményét megvédeni. VÁLLALATI KULTÚRA A Grundfos jó munkahely. Természetesen az messze nem elégséges, ha csak én állítom ezt magunkról. Dolgozóink, partnereink és a termékeink is ezt kell sugározzák. A dolgozói elégedettséget figyelemmel kísérjük, rendszeresen felmérve azt. A kétévente megszervezett vállalatcsoporti motivációs kérdőív mellett vállalatunk 2008-ban részt vett a magyarországi Legjobb Munkahely Felmérésen is. A GMH kategóriájában a negyedik helyet érte le, de összességében elmondható, hogy van mit javulni. Azokon a pontokon, ahol elvárásaink alatti visszajelzéseket kaptunk, ott felülvizsgáltuk és módosítottuk az addigi gyakorlatunkat. Az elmúlt években érdekes fordulaton mentünk keresztül. Évekkel ezelőtt mi a gyárkapukon belül nyíltan vallottuk, hogy a Grundfos jó munkahely, de a szélesebb körű környezetünkben csak később sikerült ezt tudatosítani. Ma a környezetünkből jobban hallani, hogy a Grundfos jó munkahely, de sokan, akik a kezdetektől itt dolgoznak, azon elmélkednek, hogy talán már nem is annyira, mert jobb volt régen, amikor kisebbek voltunk és erősebb információs, rokonszenvi hálózatban dolgoztunk a mindennapi munkák kihívásai során. Természetesen vállalatunk három telephellyel, a 2000 fős létszám felé közelítve más lett, mint évekkel ezelőtt. Ma a GMH adja a Grundfos Vállalatcsoport termelési kapacitásának közel negyedét, KÖSZÖNTŐ A Grundfos jó munkahely. Természetesen az messze nem elégséges, ha csak én állítom ezt magunkról. Dolgozóink, partnereink és a termékeink is ezt kell sugározzák. a második legnagyobb Grundfos vállalatként komoly fejlődésen ment keresztül az elmúlt tíz évben. Ha figyelembe vesszük, hogy a transzferek mellett újabb és újabb termékek gyártását bízzák ránk, a szakmai és személyes fejlődési lehetőségeket, a Kutatás és Fejlesztés (K+F) meghonosítását és a közelmúltban eldöntött Pénzügyi Szolgáltató Központ létrehozását ez mind a GMH sikerének eredménye, és ez nem jött volna létre, ha a Grundfos nem lenne jó munkahely, valamint munkatársaink túlnyomó többsége nem így gondolná. TERMÉKFELELŐSSÉG A szervezeti felépítésből adódóan, a GMH-ban nincs terméktervezési felelősség. A termék teljes életciklusából a GMH így főként a gyártásért felelős. A gyártási folyamatba minden esetben bekerül a tervezők által meghatározott ellenőrzési utasítás amely többek között magában foglalja a késztermék 100%-os tesztelését. A minőségellenőrzési folyamat elvégzése teljesen biztos például motor címkék ill. szivattyú adattábla kinyomtatása csak tesztelt jó termék esetében történhet meg. Az alkalmazott tesztek folyamata messze felülmúlja a termékre vonatkozó európai szabványok rendelkezéseit. Bizonyos, itt gyártott termékekre a technikai felelősök a GMH alkalmazásában állnak, de a termékfelelősséggel a Vállalatcsoport K+F (BD, Business Development) dán szervezete bír. Az esetlegesen előforduló hibákról, ami jogszabályi vagy norma megszegéséből adódna, nincs információnk, ezzel kapcsolatban megkeresést nem kaptunk. STRATÉGIA A 2009-es év fentiek mellett vállalatunk háromévente megújított stratégiája megalkotásának éve is volt. A vezetőség már az év elején dolgozni kezdett a GMH-t meghatározó stratégiai irányvonalak kialakításán a idő-intervallumra. A Vállalatcsoport tulajdonosainak és felsővezetőségének a fentebb leírt elkötelezettsége a fenntarthatóság érdekében, a válságban bizonyított jó döntések mind-mind elsőrangú befolyásoló elemei lettek a GMH új stratégiájának. A fenntarthatóság a GMH négy stratégiai fókuszterületének egyike lett, a vevőközpontúság a globalizáció és gyártási kiválóság mellett. Összefoglalva, a stratégia kialakításakor megfogalmazott jövőkép a piaci igényekre gyorsabban reagálni tudó vállalat folyamatainak és az ezt támogató szervezet kialakítása volt, amely biztosítja a GMH versenyképességét, és az érintteti kör elégedettségét. A meghatározott célok eléréséért további néhány fontos fókuszterületet határoztunk meg. Mit is jelent ez? Például a vevői igények, piaci viselkedések lefordítását termelési nyelvezetre, a stratégiában megfogalmazott célok elérésében legnagyobb befolyással bíró folyamatok és munkakörök meghatározását, az új csökkentett energiaigényű termékek gyártásának gyorsabb bevezetését, a dolgozói kompetencia fejlesztését, általános tudásmenedzsmentet és nem utolsósorban a csökkenő CO 2 kibocsátást, környezetterhelést jelenti. 4 > 5

5 STRATÉGIAI ALAPELVEK vevőközpontúság globalizáció gyártási kiválóság fenntarthatóság pénzügyek vevők folyamatok fejlődés és tanulás STRATÉGIAILAG FEJLESZTENDŐ TERÜLETEK 1. ábra: A GMH stratégiája Figyelembe véve a fentieket, sok feladat hárul ránk, és e célokat nem lehet a GMH dolgozói és partnerei széleskörű bevonása nélkül elérni. Ezért tudatosan erősíteni szeretnénk a kommunikációt közöttünk és az érintetti kör azon tagjai között, ahol eddig nem volt szoros kapcsolat. A fenntarthatóság, mint stratégiai téma céljai közé tartozik többek között a dolgozók környezettudatos hozzáállásának erősítése. Mindezekért döntöttünk úgy, hogy elkészítjük és megjelentetjük a GMH első Fenntarthatósági jelentését a 2009-es évről. Fontosnak tartjuk, hogy teljesítményünk összemérhető legyen más vállalatok teljesítményével, és jelentéstételi gyakorlatunk megfeleljen a nemzetközi és hazai szinten élenjáró vállalatok gyakorlatának, ezért a GRI G3 Útmutatójának alapelvei és indikátorai mentén állítottuk össze jelentésünket, az irányelveket B szinten alkalmaztuk. Bár első jelentésünket külső független fél által nem hitelesíttetjük, a dokumentum elkészítése során igyekeztünk megfelelni a tanúsítási folyamat elvárásainak. A jelentés a teljes GMH-ra vonatkozik és olyan fontos területek bemutatását foglalja magában, mint a Jövőkép és Küldetés, az értékeink, továbbá a stratégiát, a vállalati kultúrát, a szervezeti struktúrát, és nem utolsósorban az embereken keresztül jeleníti meg a partnerséget, a szerepvállalást, valamint a környezethez való viszonyunkat. A jelentést tehát úgy próbáltuk megformálni, hogy üzenete elsősorban dolgozóinkhoz jusson el, de ezen felül a helyi közösségek, a partnerek és a beszállítók is jobban megismerjenek minket, lássák a fenntarthatóság érdekében tett törekvéseinket. Kívánom, hogy az olvasás során mindenki találja meg a számára érdekes részeket! Tatabánya, augusztus 27. Török László Ügyvezető

6 CÉGBEMUTATÁS A Grundfos olyan társadalmilag felelős vállalat, amelynek hagyományai vannak azon helyi közösségek támogatásában, ahol a cégünk működik, alkalmazottaink és családtagjaik élnek. Niels Due Jensen Grundfos Igazgatótanács Elnök Carsten Bjerg Grundfos Csoport Elnök-vezérigazgató 2 CÉGBEMUTATÁS 8 > 9

7 GRUNDFOS AS AZ ANYAVÁLLALAT CÉGBEMUTATÁS Poul Due Jensen 1945-ben alapította a Grundfost, mint családi vállalkozást ben a Grundfos Holding cégcsoport többségi tulajdonjoga a Poul Due Jensen alapítványhoz került, amely jelenleg is fő tulajdonos (86,6%). További tulajdonosok az alapító családja (11,3%) és a cég alkalmazottai (2,1%). E tulajdonosi formának köszönhetően kiemelt szerepet játszik a bevételek visszaforgatása fejlesztésekre, melynek mértéke 2009-ben elérte az árbevétel 5,5%-át. A fejlesztések egy része a Grundfos Csoport fenntarthatósági elkötelezettségét támogatja. A Grundfos AS a világ egyik vezető szivattyúgyártója, amelynek 1945-ös alapítása óta legfontosabb törekvése, hogy világszerte sikeresen fejlesszen, gyártson és értékesítsen kiváló minőségű szivattyúkat, szivattyú rendszereket, ezzel is hozzájárulva a magasabb életszínvonal és az egészségesebb környezet kialakításához. A Grundfos a világ 57 országában folytat üzleti tevékenységet forgalmazó és gyártó cégein keresztül. Központja Dániában, Bjerringbroban található. DÁNIA POUL DUE JENSEN CSALÁD - 11,3% POUL DUE JENSEN ALAPÍTVÁNY - 86,6% DOLGOZÓK - 2,1% RÉGIÓ FORGALMAZÓ CÉGEK SZÁMA GYÁRTÓ CÉGEK SZÁMA NEM GRUNDFOS NÉVEN GYÁRTÓ CÉGEK SZÁMA GRUNDFOS VEZETŐSÉG AS (GRUNDFOS HOLDING AS) Nyugat-Európa Közép-Európa Észak-Amerika GRUNDFOS HOLDING AS Értékesítés Termelés (GBJ, GMH,...) Pénzügy ÉRTÉKESÍTÉS Baltikum Spanyolország Portugália GRUNDFOS ÚJ ÜZLETÁGAK Ázsia Biztosítás Managment AS Olaszország Kína Egyéb STAR (Dél-Amerika, Afrika) táblázat: A Grundfos AS vállalatai földrajzi régiónként 2. ábra: A Grundfos Csoport tulajdonosi struktúrája A GRUNDFOS CSOPORT TÖRTÉNETÉNEK MÉRFÖLDKÖVEI 1945 Poul Due Jensen megalapítja 1959 Az első keringetőszivattyú megjelenése új korszak kezdetét jelzi Poul Due Jensen áthelyezi Grundfos Csoportbeli tulajdonjogát 1994 A Grundfos felavatja a Fejlesztési Központot. a Grundfos vállalatot A németországi szivattyúgyár és értékesítési vállalat megalapításával a Poul Due Jensen Alapítványba A Poul Due Jensen Akadémia felavatása. a Grundfos első alkalommal terjeszkedik Dánia területén kívül Poul Due Jensen halála után az Igazgatótanács elnöki székét fia, 2002 A Grundfos piacra dobja az SQ Flex vízellátó rendszert, mely szél-, 1961 Poul Due Jensen tömeggyártással kapcsolatos elképzelései megvaló- Niels Due Jensen veszi át. illetve napenergiával működtethető. sulni látszanak szivattyú/év termelési kapacitással Összeáll az első Csoport-szintű vezetőség Niels Due Jensen 2005 A Grundfos és az Europump közösen útjára bocsájtják a keringe Megjelenik a piacon az első keringetőszivattyú frekvenciaváltóval. elnökletével. tőszivattyúk energia jelölését, valamint a Grundfos bemutatja a világ első A-osztályú keringetőszivattyúját

8 A GRUNDFOS MAGYARORSZÁG GYÁRTÓ KFT. CÉGBEMUTATÁS GMA GMH1 GMH2 GMH3 GMHD GRUNDFOS CITY KÖZÖS FUNKCIÓK TC R&D Helyszín Tatabánya Tatabánya Székesfehérvár Budapest Tatabánya Tatabánya Székesfehérvár Tatabánya Létszám A villamos motorok gyártása a Grundfos számára stratégiai fontossággal bírt, ezért amikor a dániai villanymotor gyártás már nem volt versenyképes, ugyanakkor a vezetés elvetette a külső beszerzés lehetőségét, megszületett a döntés egy Közép-Kelet Európai gyártóbázis létrehozására. Ugyanakkor az ezredforduló közeledtével a Vállalatcsoport növekedési stratégiája valamint az élesedő piaci verseny miatt szükségessé vált a Vállalatcsoport jelenléte Közép-Kelet Európában. Az 1999 márciusára elkészült megvalósíthatósági tanulmány a villamos motorok új gyártási helyszínének Tatabányát javasolta, figyelembe véve a munkaerő kompetenciáját, a gyártási költségeket, a politikai és gazdasági stabilitást és a várhatóan gyümölcsözőnek ígérkező együttműködést a helyi önkormányzattal, hatóságokkal és egyéb társadalmi szervezetekkel. A GMH egyedüli tulajdonosa a Grundfos AS. A magyarországi gyártóvállalat három telephelyen üzemel, Tatabányán és Székesfehérváron saját ingatlanon, míg Biatorbágyon (DC) bérelt ingatlanon. Központja Tatabányán található. Tatabánya GMH1, GMH2 Budapest Biatorbágy Megnyitás (1999- GHU) Forgalom (2009) eft eft eft eft Méret m m m m m 2 N/A Tevékenységek Kulcstermékek Motor és komponens gyártás MG/MGE MS OEM- Motors Szivattyú összeszerelés és komponens gyártás TP NB/NK SE/P/G SL/DW Szivattyú összeszerelés és komponens gyártás AP/KP MT (SPK,...) CH Raktár Elosztás Hungary EEC N/A Oktatás Vendéglátás MS-CBS Europe GMH termékek N/A Pénzügy, HR Beszerzés Épületfenntartás H&S Környezetvédelem GMH N/A N/A 300 m m 2 Hidraulikus teszterek tervezése és kivitelezése MS-CBS Europe GMH termékek GMH és más Grundfos gyárak részére terméktervezés Motorok, Szennyvíz MT és CH szivattyúk Székesfehérvár GMH3 2. táblázat: A Grundfos Magyarország főbb adatai 3. ábra: A Grundfos Magyarország telephelyeinek elhelyezkedése A GRUNDFOS MAGYARORSZÁG TÖRTÉNETÉNEK MÉRFÖLDKÖVEI 1996 Megalakul a Grundfos Hungária Kft., melynek fő tevékenységei a termék értékesítés, szervíz és a raktározás A Grundfos Magyarország Gyártó Kft. (GMH) megkezdi működését, miután a motorgyár épülete (GMH1) elkészül. Megkezdődnek az első transzferek Dániából A Grundfos Csoport dönt a magyarországi gyártóüzem telephelyének kiválasztásáról, mely a tatabányai ipari parkban kap helyet További gyártósorok érkeznek Dániából. Felvesszük az első megváltozott munkaképességű alkalmazottainkat. Első alkalommal veszünk részt a Grundfos Olimpián Bjerringbroban. Nyolc kollégánk 1 arany-, és 1 bronz éremmel tér haza Elkészül a szivattyúgyár (GMH2) épülete Tatabányán. Az első szivattyú legyártása NB2 és TP3 szivattyúk gyártása megkezdődik. Az ISO 9001-es minőségirányítási rendszer (MIR) sikeres tanúsítása GMH1 épületének bővítése, így a búvárszivattyú motorok gyártósorai (MS) is helyet kapnak. Létszámunk eléri a 700 főt. Az ISO es Környezetirányítási rendszer (KIR) sikeres tanúsítása Grundfos Olimpia Bjerringbróban 43 munkatársunk részvételével. Eredményünk: 1 arany-, 5 ezüst- és 3 bronz érem. A darálószerkezetes szennyvíz szivattyúnk (SEG) elnyeri a Magyar Termék Nagydíját A GMH3 telephelyéül Székesfehérvárra esett a választás. Létszámunk eléri az 1000 főt Megalakul a Kutatás & Fejlesztés magyarországi részlege. A Grundfos City látogatói központ megnyitója. Gyáravató ünnepség Székesfehérváron, a GMH3 épületében Elkészül az első Üzleti Kiválóság (Business Excellence) jelentésünk. Létszámunk eléri a 2000 főt. Az OHSAS es Munkahelyi Egész ségvédelem és Biztonság Irányítási Rendszere (MEBIR) sikeres tanúsítása. A KIR-MIR-MEBIR rendszerek integrálása egy egésszé A Logisztikai Elosztó központ (DC) a GMH telephelyévé válik. Első ízben elnyerjük a KÖVET környezetvédelmi díját, valamint nemdohányzó munkahellyé válunk. A gazdasági válság hatására 84 munkahelyet szüntettünk meg Vállalatunk 10. évfordulóját ünnepli. Elkészítjük első fenntarthatósági jelentésünket >

9 MINDEN GRUNDFOS ALKALMAZOTT ELJUTTATHATJA VÉLEMÉNYÉT A GMH VEZETŐSÉGE FELÉ EGYRÉSZT OSZTÁLYÉRTEKEZLETEKEN KERESZTÜL, VAGY EZT A SZINTET ÁTLÉPVE, DIREKT MEGKERESÉSSEL, MÁSRÉSZT KÖZPONTILAG SZERVEZETT MÓDOKON. CÉGBEMUTATÁS GMH MENEDZSMENT JÚNIUS TÖRÖK LÁSZLÓ Ügyvezető Igazgató FRICZ-SZABADOS MÓNIKA Asszisztens LÁSZLÓ PÉTER Projekt Vezető VÁLLALATIRÁNYÍTÁS A GMH szervezeti felépítése mátrix jellegű. Ez azt jelenti, hogy egyrészt a három gyár,- mint termelési területek- funkcionális felépítésű szervezeti egységeket mutatnak, a szervezetek között közvetlen jelentési rendszer működik. Másrészt, a gyárakban fellelhető közös funkciók a GMH közös osztályai felé (Anyagellátás; Műszaki igazgatás; HR; Pénzügy; R&D; TC) másodlagos jelentési kötelezettséggel bírnak. Ezt a másodlagos jelentési kötelezettséget a szakmai területeken szaggatott vonalak mutatják az ábrán. A Termékfejlesztõ mérnökség (R&D) Tatabányán; a Termelési technológia fejlesztő mérnökség (TC) Székesfehérváron, valamint a termék disztribúciót végző DC raktár Biatorbágyon működik. A GMH legfőbb döntéshozó testülete az ügyvezetői csoport amelynek tagja az ügyvezető igazgató mellett a gyárigazgatók, a műszaki, vevőkapcsolati, pénzügyi és humán erőforrás igazgatók (Executive-Group). Gyárszinten azonban a gyárvezetőségek (élükön a gyárigazgatóval) hoznak döntéseket a gyárakat külön-külön érintő kérdésekben. A fenntarthatósággal kapcsolatos döntések előkészítése a Műszaki igazgató (E-group tag) alá tartozó Közös Szolgáltatások vezető (Környezetvédelem; Munkavédelem), valamint Ipari támogató folyamatokért felelős vezető (ISP, Industrial Support Processes) (GMH Társadalmi Szerepvállalás) hatáskörébe tartoznak. A döntéseket részben a Műszaki igazgató, részben az E-Group hozza meg a döntések költségvonzatától, súlyától függően. A meghozott döntéseket a kijelölt felelősök hajtják végre és meghatározott időközönként ők számolnak be a döntéshozóknak. Minden Grundfos alkalmazott eljuttathatja véleményét a GMH vezetősége felé egyrészt osztályértekezleteken keresztül, vagy ezt a szintet átlépve, direkt megkereséssel, másrészt központilag szervezett módokon, úgymint, gyárgyűlések alkalmával illetve véletlenszerűen kiválasztott 20 fős dolgozói értekezleteken (Diagonal slice meeting) - szűkebb körben. Ezen utóbbi értekezletek egyfajta közvetlen kommunikációra lehetőséget adó megbeszélések, GMH felső vezetősége és a GMH alkalmazottak szűkebb köre között, kizárva a köztes vezetői szinteket. A megbeszélésen az ügyvezető igazgatóval, a gyárigazgatóval és a HR vezetővel találkoznak a meghívott kollégák. A megbeszéléseknek állandó témái vannak, úgymint a stratégia értelmezése, az új termékek bevezetési terve, és általános információk a dolgozókat érintő kérdésekről, A vezetőség döntéseikor figyelembe veszi az itt szerzett információkat, javaslatokat. A GMH felsővezetői félévente a GMH területén szervezett Igazgatósági ülés alkalmával, illetve az év közben szervezett értekezletek, valamint a negyedéves írásos jelentés készítésével juttatják el a Grundfos AS vezetése felé információikat, véleményüket, javaslataikat, a fenntarthatósággal kapcsolatos témák esetében is. Ekkor történik a GMH és vezetőségének az értékelése is. JIM TOFT Beszerzési Igazgató LÓRÁND GÁBOR DC Vezető MAJOR LAJOS Logisztikai Folyamatok Vezetője MARTON ZSOLT Beszerzési Vezető PAPP SZILÁRD Vezető Stratégiai Beszerző HAFNER GÁBOR CRM Vezető FARKAS GÁBOR Gyárigazgató KOPACZ GÉZA Technikai Vezető AXEL C. THØGERSEN Logisztikai Vezető SZIGETVÁRI CSENGE Termelési Vezető FARKAS GÁBOR Ideiglenes Termelési Vezető 4. ábra: GMH Menedzsment (2010. június) UDVAR CSABA Gyárigazgató SALGÓI GÉZA Technikai Vezető WÉBER ATTILA Logisztikai Vezető BALOGH ZOLTÁN Termelési Vezető DR. KOCSIS ZOLTÁN Gyárigazgató FILEP ZOLTÁN Technikai Vezető SÉLLEY SÁNDOR Logisztikai Vezető SZAMALOVITS TIBOR Termelési Vezető UDVAR CSABA Műszaki Igazgató NYESTE ZSOLT ISP Vezető VARGA LAJOS ZOLTÁN Közös Szolgáltatások Vezető TARJÁN VERONIKA NPI Vezető ROBERT MARKVART Vezető Projekt Vezető KÁLDI TAMÁS Vezető GSE mérnök RETKES GÁBOR Vezető GSE mérnök KOCSIS-LÁZÁR ANDREA HR Igazgató BICSÁKNÉ MOÓS TÜNDE Pénzügyi Vezető ORMOS ZOLTÁN IS Vezető JANNEK ULDAL CHRISTESEN R&D Vezető RABI MIKLÓS TC Vezető 1 4 > 1 5

10 A DÖNTÉSHOZÓKHOZ AZ INFORMÁCIÓK A KÜLÖNBÖZŐ SZINTEKEN, KÜLÖNBÖZŐ GYAKORISÁGGAL TARTOTT ÉRTEKEZLETEKEN MINT CSATORNÁKON KERESZTÜL JUTNAK EL. GAZDASÁGI EREDMÉNYEK A GMH alapítása óta évről évre folyamatos fejlődésen és növekedésen ment keresztül. Ez a növekedés azt eredményezte, hogy a 2008-as teljesítményével a GMH bejutott a legnagyobb 100 magyarországi vállalat közé ben a vállalat nem tudta teljesíteni az eredetileg tervezett árbevételt, a pénzügyi és gazdasági válság már az év elején begyűrűzött a szivattyú felhasználást befolyásoló iparágakba mind az építőiparba, mind pedig a gépiparba. Az év második felére a piaci igények hullámzása már stabilizálódott, de egy alacsonyabb szinten a tervezettnél így nem tudta kompenzálni az év első félévében CÉGBEMUTATÁS elvesztett értékesítést. A 2009-es árbevétel meghaladta a megelőző év értékesítését, mert az alacsonyabb aktivitást kompenzálta a magyar logisztikai elosztó központ (DC) csatlakozása a GMH-hoz 2009 januárjától. A válság hatására azonban a GMH kénytelen volt áthelyezni a hangsúlyt a növekedésről a válságkezelésre. A bevezetett költségmegtakarítások mellett fókuszba került a készletcsökkentés, hogy a működés könnyebben finanszírozhatóvá váljon. Ennek következtében a GMH több mint 30%-kal csökkentette anyagkészletét az év során. MEGBESZÉLÉS CÉLJA GYAKORISÁG RÉSZTVEVŐK KÉSZLETEK ÉS ÉRTÉKÉNEK ALAKULÁSA (eft) ÉV VÉGE ÉV VÉGE Közös Vezetőségi Értekezlet Ügyvezetői Csoport Értekezlet Vezetési és irányítási témák 4 /év GMH Vezetőség Döntéshozatali értekezlet 1 /hét Ügyvezetői Csoport Anyagok Befejezetlen termelés és félkész termékek Késztermékek INFORMÁCIÓS ÉRTEKEZLETEK Havi Értékelő Megbeszélés Éves Vezetői Értekezlet Költségvetési Értekezlet Értékesítési, Pénzügyi és Termelési adatok Az előző év eredményeinek bemutatása, a következő év stratégiája, Információs Értekezletek A költségvetés tervezet bemutatása és jóváhagyása 1 /hó Ügyvezető, Gyárigazgató, Pénzügyi Vezető 1 /év Igazgatótanács, Ügyvezetői Csoport 1 /év Igazgatótanács, Ügyvezetői Csoport Alkatrészek Összesen táblázat: Készletek értékének alakulása (e Ft) Gyárgyűlés Tájékoztatás 4 /év GMH dolgozók Osztályértekezlet Napi és aktuális ügyek 1 /hónap GMH osztályok Operatív Értekezlet Információ megosztás és napi ügyek 1 /hét vagy 1 / nap Operatív csoportok Diagonal slice meeting Beszélgetés a dolgozókkal 3 /év Ügyvezető, Gyárigazgató, HR vezető, Dolgozók TÁJÉKOZTATÓK Élelmezési Tanács Az étkező szolgáltatásának javítása 4 /év Élelmezési Tanács tagok Bemutatkozó Oktatás A Grundfos bemutatása 24 /év Új dolgozók Üzemi Tanács Együttműködés és információmegosztás 1 /hó HR Vezető és ÜT képviselet Dolgozói kézikönyv Információ Folyamatos GMH dolgozók NYOMTATOTT INFORMÁCIÓK Információs táblák Információk Folyamatos GMH dolgozók Grundfos Magazin Cégcsoport ügyek 4 /év GMH dolgozók Insite Aktuális ügyek Folyamatos GMH dolgozók 3. táblázat: Rendszeres értekezletek és megbeszélések 1 6 > 1 7

11 CÉGBEMUTATÁS 2009 folyamán a GMH az eredetileg tervezettnél 22%-kal kisebb termelési volument realizált, aminek hatására elkerülhetetlenné vált az állandó költségek leszorítása is. Vállalatunk hat hónapon keresztül csökkentett heti munkaidőben működött, az első három hónapban heti 32, majd heti 36 órában. Ezzel párhuzamosan a kieső munkabérre pályázatot nyújtottunk be az Országos Foglalkoztatási Közalapítványhoz, melynek elbírálása pozitív eredménnyel zárult. A bevezetett költségmegtakarításoknak és egyéb változtatásoknak köszönhetően a GMH év végére az eredeti tervek alatt, de a vártnál jobban teljesített mind eredményben mind pedig likviditás szempontjából. A befektetési érték az áthúzódó projektek miatt meglepően magas lett, vállalatunk 2009-ben több mint 4 MdFt beruházást hajtott végre. Így a Vállalatcsoport összesen, az 1999-es megalakulás óta a 2009-es évvel bezárólag, több mint 38,8 MdFt-ot fektetett be a termelési feltételek megteremtésébe, épületbe, gépekbe, szerelő sorokba. A rendszer négyféle mutatót különböztet meg keletkezésük szerint: 1. GMH-szintű stratégiai és operatív KPI 2. Gyár-szintű operatív KPI 3. Egyéni teljesítmény szinttel, bónusszal összefüggő KPI 4. Külső érdekelt felek felé rendszeresen jelentendő KPI Minden operatív és pénzügyi mutatót (KPI) havonta, a startégiai mutatókat (BSC) negyedévente kell értékelni a meghatározott célszintekhez képest. A GMH negyedévente jelentést küld a Grundfos igazgatósága felé, mely tartalmazza a fontosabb KPI-ok státuszát. Elmaradás esetén az adott mutatóért felelős vezetőnek kell javító és megelőző akciókat terveznie az elvárt szint elérése érdekében, melyet a GMH vezetősége hagy jóvá. eft év A vállalat teljesítményének ellenőrzése teljesítmény mutatók segítségével történik. Belső eljárás szabályozza a kulcs teljesítménymutatókat (KPI, Key Performance 5. ábra: Fizetett adók és járulékok Helyi iparűzési adó Innovációs járulék Indicator), amelyek jellemzőek a GMH gazdasági, Fizetett Tásasági és Különadó Fizetett illetékek környezeti és társadalmi teljesítményére. A szabályzat Ingatlan és Telekadó Fizetett hatósági díjak; leírja a mutatók meghatározásának módját, nyomon követését és az elvárt szinttől eltérő teljesítmény esetén Fizetett bérjárulék környezetvédelmi adók és termékdíjak a javító szándékú beavatkozást is. GAZDASÁGI EREDMÉNYEK eft Értékesítés nettó árbevétele (eft) Anyagjellegű ráfordítások (eft) Személyi jellegű ráfordítások (eft) Értékcsökkenési leírás (eft) Egyéb ráfordítások (eft) Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye (eft) Adózás előtti eredmény (eft) Adózott eredmény (eft) Mérleg szerinti eredmény (eft) év 5. táblázat: a GMH gazdasági eredményei 6. ábra: Beruházások összege 1 8 > 1 9

12 VÁLLALATI KULTÚRÁNK Sikeresek leszünk, ha mindannyian a Grundfos értékrendjének megfelelően tevékenykedünk és ha értékeinket hatékonyan tudjuk közvetíteni a cégen belül és kívül egyaránt. részlet a GMH munkavállalói tájékoztatójából 3 VÁLLALATI KULTÚRÁNK 2 0 > 2 1

13 KÜLDETÉS, JÖVŐKÉP, FENNTARTHATÓ FEJLŐDÉS, NYÍLT ÉS MEGBÍZHATÓ, EMBEREK, VEZETÉS, KAPCSOLATOK, GLOBÁLIS GONDOLKOZÁS, FELELŐSSÉG, FÜGGETLENSÉG VÁLLALATI KULTÚRÁNK Kultúránk alapvető eleme a nyitottság és a bizalom, de ez nem a szabályok nélküli működést jelenti. Szabályaink, értékeink nem önállóan léteznek, minden szervezeti szint szabályozása szervesen illeszkedik az alatta, illetve a fölötte elhelyezkedőhöz. Jövőkép Felelősség Kapcsolatok Értékeink közvetítésére Flemming Brylle képzőművész Vállalatcsoportunk felkérésére festményeket alkotott, melyek másolatai minden Grundfos gyárban emlékeztetnek a közös értékrendre és az összetartozásra. Vezetés Küldetés Emberek A GMH e célkitűzés eredményeképpen kevesebb, mint 10 év alatt a Grundfos második legnagyobb gyártóbázisává nőtte ki magát. Az idő során a GMH eredményei meggyőzték a tulajdonosokat, hogy Magyarországon nem csak gyártani lehet, hanem olyan szolgáltató funkciók is helyet kaptak a GMH szervezetében, mint a Beszerzés, a Kutatás+Fejlesztés és a Technológiai Központ. ÉRTÉKEK, JÖVŐKÉP ÉS KÜLDETÉS A Grundfos és így a GMH legfontosabb értékeit a Vállalatcsoport alapítója hívta életre, ezek széles körben kommunikáltak a szervezeten belül: Küldetés, Jövőkép, Fenntartható fejlődés, Emberek, Globális gondolkozás, Vezetés, Kapcsolatok, Felelősség, Függetlenség. 2 2 > 2 3 Függetlenség Ezek az alapelvek hatják át a GMH összes szabályzatát, irányelveit és a GMH teljes működését. A szabályok mindenki számára elérhetőek, a mindennapos működésre vonatkozóakat összegyűjtöttük a dolgozói kiskönyvbe, melyet minden új dolgozó belépéskor automatikusan megkap. Fenntartható fejlődés Nyílt és megbízható Globális gondolkozás

14 VÁLLALATI KULTÚRÁNK A 2009-ES GAZDASÁGI VÁLSÁG HATÁSA ALÓL A GRUNDFOS SEM TUDTA KIVONNI MAGÁT, MEG KELLETT TENNI A SZÜKSÉGES LÉPÉSEKET, HOGY A VÁLSÁG CSAK ÁTMENETI LEGYEN. ELŐREGONDOLKODÁS A MŰKÖDÉSBEN ELŐVIGYÁZATOSSÁG ELVE A 2009-es gazdasági válság hatása alól a Grundfos sem tudta kivonni magát, így a GMH-nak is meg kellett tenni a szükséges lépéseket annak érdekében, hogy a válság csak átmeneti legyen, és ne veszélyeztesse a vállalat további fejlődését. Az év során meghozott intézkedések, mint a forgótőke kezelés, az állandó költségek csökkentése, a piac hullámzó igényeinek való jobb megfelelés mind kimerítik az elővigyázatosság elvében megfogalmazottakat, amit mi nem csak a környezeti kérdésekre leszűkítve értelmezünk. Vállalatunk vezetése már 2008 őszén előre látta a lehetséges veszélyeket, így a válság direkt hatását megelőzendő felvételi tilalmat vezetett be a megüresedett állásokra. Ezzel közel 100 dolgozó kerülte el a későbbi leépítés veszélyét. Értékeinknek megfelelően a legvégsőkig próbáltuk megőrizni a munkahelyeket, így bevezettük a négynapos munkahetet a létszámleépítés előtt. A dolgozók megértették és támogatták ezt az elképzelést, mindenki önként vállalta az ezzel járó csökkentett munkabért is. A forgótőke csökkentés folyamatában figyelembe vettük a készletszintek és a gyártási kapacitás kiegyensúlyozott mozgását, amely további munkahelyek megtartását eredményezte. Beszállítóink esetében a megnőtt belső kapacitások ellenére, az alkatrészek gyártásának viszszahelyezésekor figyelembe vettük a partnerek kapacitás- és pénzügyi helyzetét is, majd optimális döntéseket hoztunk annak érdekében, hogy a válság utáni növekedési fázisban folytatni tudjuk a kapcsolatunkat. Ezzel a döntésünkkel a beszállítóinknál a már kiépített tudást és kompetenciát próbáltuk megvédeni. A kockázatkezelés eddig említett módszerén túl számos más eszközt és módszert is alkalmazunk - mint például a Vállalatcsoport által vezetett kockázat audit, amelyet minden évben - az ősz folyamán - tartunk meg. Ide tartozik a beszállítók és más partnerek pénzügyi stabilitásának figyelemmel követése, de egy termelési munkahelylyel kapcsolatban esetlegesen felmerülő baleseti, vészhelyzeti kockázat megállapítása is. Szintén a kockázatértékelésnél vesszük figyelembe az üzleti folytonosságot veszélyeztető kockázatokat is, melyekre előre fel kell készülnünk. Természetesen, ha a tolerálható szintnél magasabb kockázat adódik, akkor minden esetben megtörténnek a szükséges lépések. 2 4 > 2 5

15 VÁLLALATI KULTÚRÁNK A Grundfos mindig is híres volt a technológiai fejlettségéről, amit a termék és az ehhez kapcsolódó gyártási technológia folyamatos fejlesztése által lehet elérni, fenntartani. A FENNTARTHATÓ FEJLŐDÉS IGÉNYE A fenntartható fejlődés a Vállalatcsoport egyik alapvető értéke, a GMH-ban is visszaköszön mind a stratégiában, mind pedig a mindennapi működésben. Az itt gyártott termékek, és az azokat előállító technológiák bizonyítják a GMH elkötelezettségét a környezet iránt, különös hangsúllyal a termékek energiafelhasználására, és az alkalmazott anyagokra. A Grundfos mindig is híres volt a technológiai fejlettségéről, amit a termék és az ehhez kapcsolódó gyártási technológia folyamatos fejlesztése által lehet elérni, fenntartani. A technológia fejlesztésének nem egyedüli célja, hogy hatékonyabb legyen a termelés, fontos szempont, hogy a dolgozói munkavédelmet, a természeti- és a társadalmi környezetre kifejtett hatásokat is figyelembe vegyük. A Vállalatcsoport célkitűzése az intelligens és adaptív termékek (jobb hatékonyságú) arányának növelése, amely napjainkban 20% körül mozog. Vállalatunk fontos résztvevője ennek a törekvésnek tekintettel az E-motorok (frekvencia szabályzós aszinkron villanymotorok), és az adaptív IPP, AP/KP (szenny- és szürkevíz szivattyúk), CM termékek gyártására. A gyártott termékeink energiafelhasználási hatékonyságának növelésével járulunk hozzá a felhasználóknál a fenntarthatósági célok eléréséhez. A fejlesztés nem csak a mérnökök kizárólagos feladata. Minden dolgozónk adhat be újításokat Kaizen programjaink keretében, melyek a folyamatos fejlesztés kategóriába tartoznak és a területen dolgozó mérnökök bírálják el, ill. segítik bevezetésüket. A bevezetett újításokért a megvalósított megtakarítás vagy egyéb nem számszerűsíthető értékek függvényében jutalmat adunk. Nagy hangsúlyt fektetünk erre a programra, hiszen a dolgozók bevonása az alapértékeink közé tartozik ben 880 dolgozói Kaizen javaslatot bíráltunk el. ÜZLETI KIVÁLÓSÁG A folyamatos fejlesztés egyik módszere az Üzleti Kiválóság (Business Excellence), amit 2008 óta alkalmazunk. Ez a módszer a Grundfos talán legfontosabb átfogó szervezeti fejlesztési módszere, aminek segítségével a dániai anyavállalat 2008-ban elnyerte az Európai Kiválóság Díjat. A módszer lényege, hogy a szervezet működését 9 kritérium szerint kell megvizsgálni (Vezetés, Politika és Stratégia, Emberi erőforrások, Partnerkapcsolatok és Erőforrások, Folyamatok & Termékek, Szolgáltatások, Munkatársakkal kapcsolatos eredmények, Vevőkkel kapcsolatos eredmények, Társadalmi megítélés eredményei, Kulcsfontosságú üzleti eredmények), majd a visszajelzések alapján fejleszteni a vállalat egészének működését. A kritériumokat a modell kiegyensúlyozottan veszi figyelembe, ezzel is tükrözve azt az alapvető megfontolást, hogy egy szervezet csak akkor lehet hosszútávon sikeres, ha minden érintett fél elégedettségére törekszik. 7. ábra: A 2009-es BE (Business Excellence) logó ADOTTSÁGOK (500 pont) 1. VEZETÉS 10% (100 pont) 3. EMBERI ERŐFORRÁSOK 10% (100 pont) 2. POLITIKA ÉS STRATÉGIA 10% (100 pont) 4. PARTNERKAP- CSOLATOK ÉS ERŐFORRÁSOK 10% (100 pont) 5. FOLYAMATOK 10% (100 pont) 7. MUNKATÁRSAK- KAL KAPCSOLA- TOS EREDMÉNYEK 10% (100 pont) 6. VEVŐKKEL KAPCSOLATOS EREDMÉNYEK 15% (150 pont) 8. TÁRSADALMI MEGÍTÉLÉS EREDMÉNYEI 10% (100 pont) EREDMÉNYEK (500 pont) 9. KULCSFON- TOSSÁGÚ ÜZLETI EREDMÉNYEK 15% (150 pont) INNOVÁCIÓ ÉS TANULÁS 8. ábra: Az Üzleti Kiválóság modell (2010) 2 6 > 2 7

16 hogy a státusz dokumentumot elkészítse, illetve a kijelölt fejlesztési feladatokban aktívan részt vegyen. Egy másik aspektusa a bevonásnak, hogy dolgozóink gyermekeinek rajzpályázatot írtunk ki, hogy ők készítsék el a fejezeteket szimbolizáló ábrákat, hogy ezzel is közelebb vigyük hozzájuk a modellt. Tekintettel a folyamatos fejlesztési tevékenységre, 2010-re két terület került a figyelmünk középpontjába, ezek a Partnerkapcsolatok & Erőforrások, illetve a Folyamatok & Termékek, Szolgáltatások. 28>29 Madler Mátyás, 6 éves Bodó Krisztián Márk, 9 éves DOLGOZÓINK GYERMEKEINEK RAJZPÁLYÁZATOT ÍRTUNK KI, HOGY ŐK KÉSZÍTSÉK EL A FEJLESZTÉSI FEJEZETEKET SZIMBOLIZÁLÓ ÁBRÁKAT. Bagin Boglárka, 5 éves Jónási Cintia Dorina, 12 éves Novotni Kata, 12 éves A legelső ilyen megmérettetésen 2008-ban 268 pontot szereztünk az elérhető 1000-ből. A visszajelzések alapján öt fejlesztendő területet jelöltünk ki, ami a 2009-es megmérettetésben közel 100 pontos javulást hozott az eredményünkben. A 2009-es visszajelzésből kiderült, hogy az a három terület kapta a legmagasabb pontszámot (Vezetés, Politika és Stratégia, Emberi erőforrások), amivel az elmúlt 5 évben a legtöbbet foglalkoztunk. Ezekben a kérdésekben már a pontos eredményt sikerült elérnünk. Ez az eredmény nem jöhetett volna létre széles dolgozói bevonás nélkül. Az utolsó lezárt fejlesztési évben több mint 100 kollégánk dolgozott azon, Szűcs Angelika Csilla, 5 éves Orcsik Laura, 11 éves Dobos Gergő, 9 éves Schaffer Ágnes Mártina, 5 éves VÁLLALATI KULTÚR ÁNK

17 Egy sikeres vállalat a dolgozói által lehet csak sikeres. Ezt felismerve a Grundfos 2009-ben hívta életre a TALENT programot, ami azt a célt szolgálja, hogy olyan tehetségek kerüljenek kiválasztásra, akik a vállalat nemzetközi porondján is megállják a helyüket. ETIKUS ÉS TÖRVÉNYES MAGATARTÁS A vezetőség példamutatóan próbál eljárni a felelősség kérdésében is mint minden egyéb kérdésben követendő értékeket állít a kollégák elé. A vezetőség a többi Grundfos tagvállalattal együtt - aláírta az Etikai Kódexet (Code of conduct) amelyben az alapvető üzleti viselkedési normákat fekteti le a Cégcsoport. A 6-oldalas dokumentum kitér az etikai, jogi, emberi jogi, munkajogi, környezetvédelmi, politikai szerepvállalással és elfogadható könyveléssel, fair és törvényes versennyel kapcsolatos, valamint ajándékozási, érdekütközési és titoktartási kérdésekre ben a fenti kérdések mentén a Grundfos független szakértői a teljes GMH-t átvizsgálták, különös figyelemmel arra, hogy a pénzügyi folyamataink mennyire átláthatóak, szabályozottak és tiszták. A belső vizsgálat nem tárt fel hiányosságokat és más forrásból sem értesültünk arról, hogy korrupciós- illetve gyanús eset történt volna a GMH működésében, így szerencsére válaszlépéseknek sem kellett születniük. Vállalatunk működési sajátosságaiból kifolyólag (vállalatcsoport termelő tagja), nincs lehetőségünk tröszt vagy versenyellenes szabályok megszegésére. A Grundfos mindig is nagy hangsúlyt fektetett a dolgozóira, őket értékként és nem erőforrásként kezelve. Ennek a látásmódnak az egyik eleme, hogy nagyon sok olyan kollégánk van, akik az évek folyamán a belső és külső képzések után mérnöki vagy vezető beosztásba kerültek. Ezek az esetek nem véletlenszerűek, hanem előre megtervezettek, ami beleillik a dolgozó és a Grundfos elképzeléseibe is óta 705 kollégánk kapott új, nagyobb felelősséggel járó munkakört. Ebben a számban benne vannak a fizikai és a szellemi dolgozók is, legyen az raktáros vagy gyárigazgató. Egy sikeres vállalat a dolgozói által lehet csak sikeres. Ezt felismerve a Grundfos 2009-ben hívta életre a TALENT programot, ami azt a célt szolgálja, hogy olyan tehetségek kerüljenek kiválasztásra, akik a vállalat nemzetközi porondján is megállják a helyüket: olyan projektekben közreműködve, amelyek adott esetben több nemzetközi helyszínen zajlanak. A program első évében két GMH-s kolléga került be a nemzetközi csapatba, sikeresen véve minden kiválasztási feladatot. Tudjuk, hogy társadalmi felelősséggel tartozunk mind a dolgozók, mind a helyi közösségek iránt. Ez a felelősség konkrét kezdeményezésekkel bizonyított, mint például helyi szervezetek támogatása, sporttámogatás és nem utolsósorban a 70 fő körüli csökkentett munkaképességű dolgozók alkalmazása, speciális kondíciókkal. ÉRTÉKEK, ÉRTÉKEK FELISMERÉSE A példamutató magatartáshoz hozzátartozik a pozitív értékek és kezdeményezések felismerésre, illetve azok felkarolása is. Példaképpen megemlíthetjük, hogy a Grundfos 2009-től kiterjesztette a nem dohányzó gyár koncepcióját a tatabányai telephelyre is (a székesfehérvári telephelyen az indulás óta tilos volt a dohányzás), mellyel az egészséges életmódot kívántuk támogatni. A dohányzás tilalmát széleskörű dolgozói bevonás és leszoktató program előzte meg, amit anyagilag is támogattunk. 3 1 > 3 1

18 DOLGOZÓINK Az értékes munkatársak fejlődnek a Grundfosnál, saját lelkesedésükön és elkötelezettségükön keresztül érik el a jövőképet. Az ösztönző környezet kibontakoztatja a Grundfos identitását és értékeit, elősegíti az innovációt és még több nagyszerű munkatársat vonz. Grundfos Vállalatcsoport Emberek & Stratégia Jövőkép és küldetés 4 DOLGOZÓINK 3 2 > 3 3

19 VÁLLALATUNK AZ ELMÚLT 10 ÉVBEN GYORS NÖVEKEDÉSÉVEL, EGYMÁST KÖVETŐ BŐVÍTÉSEIVEL FONTOS SZEREPET JÁTSZOTT AZ ÚJ ÉS SZAKKÉPZETT MUNKAERŐ VONZÁSÁBAN. FOGLALKOZTATÁS Vállalatunkat termelőüzem lévén érzékenyen érintette a válság. Termelési eredményeink tavaly júliusig töretlenül növekedtek ám jött a stagnálás, majd a visszaesés. Amikor a három gyár csúcsra járatva üzemelt, a létszám 1900 körül mozgott, míg e jelentés készültekor 1750-en dolgoznak a vállalatnál. DOLGOZÓINK A fluktuációs eredmények 2009-ben sokat javultak, a 2008-as magasabb adatok okai részben a 2007-ben és 2008-ban lezajlott gyors és nagy növekedésünk, részben pedig a gyárainkat körülvevő ipari parkokban működő vállalatok általános létszámnövekedése voltak ben a GMH életében először szükségessé vált a létszám leépítése, ezért ez az adat nem összemérhető a megelőző elvándorlási mutatókkal. A vállalat alkalmazottait a vállalat legfontosabb részének tekintjük. Munkatársaink nem erőforrások, hanem ők maguk a vállalat: tele ötletekkel, szükségletekkel, vágyakkal, felelősséggel, képességekkel, kompetenciákkal és néha problémákkal is. Folyamatos párbeszédet tartunk a vezetőség és a dolgozók között. Ha elkötelezettséget, felelősséget és rátermettséget látunk, akkor lehetőséget adunk a bizonyításra. Amikor problémákkal találkozunk, segítséget nyújtunk olyan mértékben, amilyen mértékben egy munkahely segíthet megoldani vagy csökkenteni a problémát. SZOCIÁLIS FELELŐSSÉGVÁLLALÁS A Grundfos oly módon működik, hogy teljesíti, vagy túlteljesíti az etikai, jogi és közösségi elvárásokat, amelyeket a társadalom támaszt a vállalatokkal szemben. Ez a magatartás minden intézkedésünkben tükröződik. Mindig a fenntarthatóság a cél, ami felé igyekszünk. A globális jelenlétünket tehát harmonizálni kell a helyi környezettel és azokkal az emberekkel, akiknek életére és környezetére hatással vagyunk. Aktívan részt veszünk a helyi közösség életében és olyan kezdeményezéseket támogatunk, amelyek mind a helyi környezet, mind vállalatunk hasznára válnak. port különálló vállalatainál. Erre példa azon döntésünk is, hogy fizikai, mentális vagy szociális okokból megváltozott munkaképességű embereket is alkalmazunk, rugalmas feltételek mellett. Ezek az alkalmazások részben a kormányzati támogatásokon alapulnak, amelyek törvényekben vagy megállapodásokban rögzítettek. Vállalatunk működésének kezdete óta alkalmaz munkatársakat a Rehabilitációs Részlegen, akik az összes munkaerő 3-5%-át adják. Mindkét városban nagyon szoros kapcsolatot építettünk ki a Regionális Rehabilitációs Intézettel, hogy hírét vigyék a lehetőségnek és támogassák az átképzésen részt vett emberek alkalmazását. Rehabilitációs Részlegünket helyi és országos televíziók jó pédaként mutatták be. Fontos számunkra, hogy alkalmazottainknak megfelelően biztonságos és egészséges munkakörnyezetet biztosítsunk. Megköveteljük magunktól, hogy a viselkedésünk összhangban legyen a nemzetközi szabályokkal és munkavállalási törvényekkel. MUNKAVÁLLALÓK MEGOSZLÁSA Szellemi alkalmazott Fizikai alkalmazott Teljes munkaidős Részmunkaidős Határozott idejű szerződéssel Határozatlan idejű szerződéssel Férfi Nő Megváltozott munkaképességűek táblázat: Munkavállalók megoszlása Tervezett GMH 9. ábra: Létszámadatok fő dolgozók száma Az egyenlő lehetőségek és nyitott szellemiségű munkahely világát szeretnénk megteremteni, ahol tiszteletben tartják az alkalmazottak közötti különbségeket. Szociális felelősségvállalásunk természetesen konkrét kezdeményezések formájában meg is valósul a Vállalatcso- Nem önkéntes Önkéntes ábra: Fluktuáció és okai > 3 5

20 DOLGOZÓINK A Grundfos 10 éves története során a következetes szervezeti fejlődés eredményeként számos belső karrier sikertörténetre van példa a szervezet minden szintjén. HR STRATÉGIA ÉS A VÁLSÁG HATÁSA 2008 októberétől a válság hatásának csökkentésére olyan döntéseket hoztunk beruházások jelentős csökkentése, projektek felfüggesztése, költségcsökkentések, amelyek elsősorban a munkaerő megtartására irányultak. A kapacitások optimalizálása érdekében 5-lépéses akciótervet állítottunk össze. A kapcsolódó terveket és bevezetést havi gyárgyűléseken kommunikáltuk a dolgozók felé: 1. létszámstop 2. szabadságok kiadása 3. állásidő elrendelés 4. munkaidő csökkentés 5. csoportos létszámleépítés Az eredeti tervekhez képest termelési eredményeink több mint 20%-kal maradtak el, ezért elkerülhetetlenné vált az 5. lépés bevezetése is a csoportos létszámleépítés. Vállalatunk betartotta a létszámcsökkentésre vonatkozó öszszes magyar törvényi előírást és jogszabályt, valamint a Grundfos értékeket szem előtt tartva biztosította a humánus elbocsátás végrehajtását. A kiválasztási kritériumok meghatározása az Üzemi Tanács által javasoltak figyelembevételével történt. Vállaltuk hogy alkalmazva a pozitív diszkrimináció elvét, lehetőség szerint védettséget adunk meghatározott speciális családi körülményekkel rendelkezőknek. A csoportos létszámleépítés által érintett dolgozók számára a jogszabályban meghatározottakon felüli juttatásokat biztosítottunk. Programokat, tájékoztatókat tartottunk, melyekkel segítettük a felkészülést a további lépésekhez: Workshop külső trénerek, szakemberek vezetésével: Hogyan tovább? Az elbocsátásból származó trauma feldolgozása, a vállalattól való leválás segítése, önsegítő módszerek alkalmazása. Ehhez kapcsolódott további 1 óra egyéni tanácsadás; Munkaügyi központok helyi kirendeltségeinek csoportos tájékoztatója regisztráció, képzés-átképzés, munkalehetőségek, támogatási rendszerek, programok; HR (Human Resources, Humán Erőforrás osztály) konzultáció: egyéni tanácsadásra lehetőség önéletrajz írása, pályaorientáció, munkakeresési lehetőségek az interneten, interjúra felkészítés stb.; Állásbörze: munkáltatók, munkaügyi Központok kirendeltségei, fejvadász cégek; AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK TERVEZÉSE, MENEDZSELÉSE ÉS FEJLESZTÉSE Minden évben létszám és kompetencia tervet készítünk amely összhangban van a vállalat tevékenységi szintjével és a vállalat stratégiájával. A Humán Erőforrás stratégiájának és folyamatainak meg kell felelniük a GMH összetettségének, három telephelyet és három gyárat támogatva, biztosítva azt a sokféleséget, amelyet a gyárak különböző szintjei igényelnek; ugyanakkor segíteniük kell olyan vállalatnak maradni, amely követi a Grundfos értékeket és kultúrát. A létszám, a tréningek, és egyéb költségvetéssel kapcsolatos tervezés a vezetőség közös munkájának eredménye. A végleges terv a gyárszintű igények és a GMH stratégiai fókuszpontjainak figyelembe vételén alapszik. Munkaerő politikánkban rögzítettük, hogy a nyitott állásokra belső és külső úton is keresünk jelentkezőket. A Grundfos növekedő vállalat, tehát a belső toborzásra is nagy hangsúlyt helyezünk, mert fontos eszköze a szervezeti fejlődésnek. Már a toborzási és kiválasztási folyamatnál is nagy hangsúlyt fektetünk arra, hogy a megfelelő embert találjuk meg a megfelelő helyre. A jelentkezők mind fizikai, mind szellemi munkakör esetében a HR interjú után osztályvezetői illetve csoportvezetői felvételi elbeszélgetésen is részt vesznek. Így a területi vezető és a kiválasztásért felelős HR munkatárs közösen döntik el, hogy a jelöltek közük kit tartanak a legalkalmasabbnak az adott pozíció betöltésére. A belsőleg meghirdetett állásra jelentkező kolléga kiválasztásában is részt vesz a felelős HR-es illetve a terület képviselője a későbbi közvetlen felettes. A folyamat megegyezik a hagyományos kiválasztási folyamattal, a jelentkezőknek állásinterjún kell részt venni. Itt figyelembe veszik a meglévő kompetenciákat, végzettséget, a munkakör betöltésére való alkalmasságot. Nem utolsósorban ez az egyik legjobb motivációs eszköze a fejlődni és tanulni vágyó kollégák hosszú távú megtartásának. KARRIERMENEDZSMENT ÉS TEHETSÉGGONDOZÁS A Grundfos 10 éves története során a következetes szervezeti fejlődés eredményeként számos belső karrier sikertörténetre van példa a szervezet minden szintjén. Köszönhető ez a különböző személyre és szervezeti egységekre szabott tréningeknek, belső álláspályázatoknak, alternatív fejlődési lehetőségeknek, az alkalmazottak karrierterveit felmérő folyamatos nyomonkövetésnek. Alternatív fejlődési lehetőségek A Vállalatcsoportnál bevezetett úgynevezett V alak kiválóan definiálja az alternatív fejlődési lehetőségek skáláját. Előre meghatározhatóak a fejlődés lépcsőfokai. A V alak egyik szárán vezetői kompetenciák, a másik szárán a szakmai tudás egyre magasabb szintű elérése a cél. Mindkét irány kiindulási alapja az általános tudás MIN. ÉVEK SZÁMA 7 ÉV 4 ÉV 2 ÉV 0-2 ÉV CHIEF SPECIALISTA LEAD SPECIALISTA SPECIALISTA GENERAL 11. ábra: Általános fejlődési lehetőségek CSOPORT- VEZETŐ GENERAL meglétét, nyitottságot, a rutin feladatok elvégzését, dinamikusságot és a Grundfos értékek követését jelenti. A vezetői kompetenciák fejlesztéséhez a V alak jobb szárán az előrelépéshez folyamatos fejlődés szükséges a logikus, globális és stratégiai gondolkodásmód, problémamegoldó képesség, rendszerszemlélet, következetesség területén, valamint a jelöltnek azonosulnia kell a külső és belső vevői elvárásokkal, szükségletekkel és képviselnie kell a Grundfos szervezeti kultúráját és értékeit. A V alak másik ága a szakmai fejlődésre, a professzionális tudás fejlesztésére ad lehetőséget. Az alternatív karrierút jó eszköz az alkalmazottak irányításához, mind szakmai, mind vezetői úton, ösztönözve ezzel a hosszú távú gondolkodást, valamint a vállalat iránti elkötelezettséget. GYÁRIGAZGATÓ MENEDZSER KÖZÉP VEZETŐ / TERÜLETI VEZETŐ KÉPESSÉGEK ÜZLETI FEJLŐDÉS: Kihívások felismerése, a Grundfos üzleti szemléletének átlátása VÁLTOZÁS MENEDZSMENT: Szervezeti kultúra megértése, innováció és kockázat vállalás VEVŐ KÖZPONTÚSÁG: Azonosulás a külső/belső vevői elvárásokkal és szükségletekkel EMBEREK IRÁNYÍTÁSA: Feladatok és felelősségkörök koordinálása, szakmai felkészítés, megfelelő vezetési stílus- és eszközök alkalmazása 3 6 > 3 7