CIB Csoport Fenntarthatósági jelentés 2012

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "CIB Csoport Fenntarthatósági jelentés 2012"

Átírás

1 CIB Csoport Fenntarthatósági jelentés 2012

2 ÉRTÉKEINK Értékeink Tisztesség Céljainkat tisztességesen, és felelôsségteljesen kívánjuk elérni, teljes mértékben tiszteletben tartva a jogszabályokat, a szakmai etikát és az aláírt egyezményeket, szerzôdéseket. Kiválóság Célunk a folyamatos fejlôdés, az elôrelátás, a kihívások elôrejelzése, az innovációt szolgáló, mindenre kiterjedô kreativitás, továbbá az elért érdemek elismerése és megbecsülése. Átláthatóság Elköteleztük magunkat amellett, hogy az átláthatóság tevékenységünk, hirdetéseink és szerzôdéseink alapja legyen azért, hogy valamennyi érintettünknek biztosítani tudjuk a független és információkkal alátámasztott döntéshozatal lehetôségét. Az egyedi sajátosságok tiszteletben tartása Szándékunk az, hogy megfelelôen hangoljuk össze a globális mûködést a helyi sajátosságokkal, s miközben átfogó vízióval rendelkezünk, soha ne tévesszük azokat szem elôl. Egyenlô bánásmód Elkötelezettek vagyunk a diszkrimináció minden formájának eltörlése, valamint a nem, a kor, a faj, a vallás, a politikai és a szakszervezeti hovatartozás, a nyelv különbözôségeibôl fakadó eltérések, valamint a fogyatékossággal élôk jogainak tiszteletben tartása mellett. Egyéni értékek Mûködésünk alapelve az, hogy minden egyes ember értékes: az értô figyelem és a párbeszéd eszközét használjuk arra, hogy az érintettekkel való kapcsolatainkat folyamatosan erôsítsük. Az erôforrások felelôsségteljes használata Arra törekszünk, hogy erôforrásainkat körültekintôen hasznosítsuk. E tekintetben olyan magatartást tartunk kívánatosnak, amely az erôforrások lehetô legjobb hasznosítására, a pazarlás és a hivalkodás elkerülésére irányul. Elônyben részesítjük azokat a megoldásokat, amelyek a fenntarthatóságot tartják szem elôtt. 2

3 A CIB CSOPORT LEGFONTOSABB MUTATÓI A CIB Csoport legfontosabb mutatói 24 millió A CIB Alapítvány 2012-ben 24 millió forintot adományozott összesen hat civil szervezet számára nyolc különbözô társadalmi program megvalósítására. 1 millió Egy tavaly decemberi jótékonysági gyûjtés során 1 millió forintot sikerült adományként összegyûjteni a munkatársainknak a Nemzetközi Petô Intézet számára. 62 ezer Nagyságrendileg 62 ezer beteg vagy egészséges gyermek és felnôtt rászorulónak segítettünk közvetlenül 2012-ben is, akár pénzbeli támogatás, tárgyi eszköz vagy éppen önkéntes munka formájában A székházainkon található napkollektorok 7476 köbméter földgáz megtakarítását eredményezték tavaly, ami hozzávetôleg a Pilvax közi nagy fiókunk éves gázfogyasztásával egyezik meg ben kétszer annyi, darab PET-palackot gyûjtöttünk szelektíven, mint egy évvel korábban. 500 Tavaly 500-an vettünk részt CIB-es önkéntes programokon. 101 A budapesti központi épületekben 101 kerékpáros parkolóhely áll rendelkezésre. 100 November végén az országos élelmiszergyûjtési hétvégén mintegy 100 tonna tartós élelmiszert sikerült összegyûjteni 400 CIB-es munkatárs segítségével ben 58 tonna papírt adtunk le újrahasznosítás céljából. Az éves papírfelhasználásunk 288 tonna, ennek jelenleg 8 százaléka újrafelhasznált papír. 3

4 A CIB CSOPORT LEGFONTOSABB MUTATÓI 42 Stratégiai partneri támogatásunk 42 beteg gyermek nyári élménytáborozását tette lehetôvé 2012-ben a Bátor Táborban év végén 40 fiókunkban volt már gyereksarok, 2011-ben 36-ban. 31 Panaszkezelési folyamataink során az esetek 31%-ában biztosítottunk méltányos megoldást ügyfeleink problémájára, ez az arány duplája a 4 évvel korábbi értéknek. 7 A CIB Csoport etikai értékeinek száma hét: tisztesség, kiválóság, átláthatóság, az egyedi sajátosságok tiszteletben tartása, egyenlô bánásmód, egyéni értékek, az erôforrások felelôsségteljes használata. 2 Kétórányi távolságra van Budapesttôl a paloznaki Meseterápia Központ, amelynek kiemelt támogatója a CIB Alapítvány, és ahol súlyosan traumatizált, állami gondozásban élô gyermekek rehabilitációját végzik. 1 Egy Földünk, egy országunk, egy környezetünk van: együtt mindig többet tehetünk! A CIB Csoport legfontosabb mutatói Ügyfelek száma (fô) Aktív munkavállalóink száma (fô) Nôi munkavállalók aránya (kerekítve) 66% 66% 66% 67% 66% Egy fôre esô energiafelhasználásból eredô CO 2 -kibocsátás (tonna) 3,24 3,18 2,31 2,38 2,52 Egy fôre esô energiafelhasználás (GJ/fô) 35,7 30,44 28,23 29,04 33,91 Keletkezett összes hulladék (kg) Közhasznú szervezetek támogatására fordított, kifizetett összeg (CIB Alapítvány, millió forint) 62,6 51,7 34,6 45,3 24,9 Teljes felosztott értéktöbblet (milliárd forint) 85,029 50,636 31,768-5,108-92,465 Hazai beszállítók aránya 98,17% 98,11% 97,75% 96,7% 97,2% Szakszervezeti tagok száma (fô) december 31-i adatok ben korrigált érték. 4

5 LEGFONTOSABB 2012-ES VÁLLALÁSAINK Legfontosabb 2012-es vállalásaink és ezek teljesülése Az alábbiakban felsorolt vállalásokról részletesen az egyes érintetti csoportjainkat bemutatató fejezetekben olvashatnak. Megvalósult és lezárult vagy bôvül Megvalósítás jelentôs részben sikerült, de még nem zárult le Részben megvalósult és folyamatban van vagy le is zárult Megvalósítás elkezdôdött Megvalósítás nem kezdôdött el VÁLLALÁS Vállalatirányítás Környezeti policy további szervezeti integrációja Kommunikációs és HR rendezvények során betartandó fenntarthatósági elôírások bevezetése megtörtént Etikai eljárásrend továbbfejlesztése Kibôvült az etikai eljárásrend, hogy a bevezetés óta eltelt idô tapasztalatai alapján a folyamat még jobb legyen Munkatársainkért Belsô etikai képzési program elôkészítése A képzési program elôkészítése megtörtént, bevezetés 2013 májusában történik meg Bankcsoport szintû juttatási stratégia kidolgozása és bevezetése Megtörtént a bevezetés Teljesítményértékelési folyamat és rendszer megújítása Megtörtént a bevezetés Karrier és tehetséggondozási rendszer kidolgozása és bevezetése Elôkészítés megtörtént, bevezetés 2013 májusában történik meg Munkatársi elkötelezettséget, elégedettséget növelô kezdeményezések bôvítése Jelentôs számú új kezdeményezés indult 2012 folyamán. Ügyfeleinkért Termékkínálat egyszerûsítése Tovább zajlott a teljes termékkínálat egyszerûsítése. Ügyfeleink bevonása Folytattuk a 100% figyelem felméréseinket. Beszállítóinkért Fenntarthatósági és etikai szempontok további érvényesítése a beszállítói kiválasztási folyamatban Rendezvényeinkhez köthetô beszerzési folyamatok során alkalmazandó fenntarthatósági elôírások bevezetése megtörtént Közösségi kapcsolatainkért CIB Alapítvány mûködésének fenntartása Egy új kezdeményezés kapott támogatást a stratégiai partnereken kívül. Önkéntes programok további bôvítése Egyeztetések indultak a paloznaki Meseterápia Központtal. Újabb együttmûködési formák kidolgozása civil szervezetekkel Egyeztetések indultak bankszakmai tudás önkéntes felajánlásáról. Környezetünkért Rendezvények megszervezésével kapcsolatos környezeti irányelvek policy bevezetése A bevezetés megtörtént. Újabb székház bekapcsolása a szelektív hulladékgyûjtési rendszerbe Elôkészületek kezdôdtek két székház és a fiókhálózat bevonására. MEGVALÓSULÁS 5

6 2013-AS VÁLLALÁSAINK Legfontosabb 2013-as vállalásaink VÁLLALÁS Vállalatirányítás Egyszerûsítési és racionalizációs lépéseink folytatása Munkatársainkért Etikai oktatás bevezetése Bankcsoport tehetséggondozási rendszerének bevezetése Új komplex vezetésfejlesztési rendszer kidolgozása és elindítása HR folyamatok és utasítások felülvizsgálata, átalakítása és publikálása Ügyfeleinkért Termékkínálat egyszerûsítése Interaktív felületeink fejlesztése Beszállítóinkért Fenntarthatósági és etikai szempontok további érvényesítése a beszállítói kiválasztási folyamatban Közösségi kapcsolatainkért Önkéntes napok szervezése Jótékonysági rendezvények, kiállítások szervezése Környezetünkért Környezetbarát papírfelhasználás arányának növelése Környezettudatos mûködés további kommunikációja Szelektív hulladékgyûjtés kiterjesztése 6

7 VEZÉRIGAZGATÓI KÖSZÖNTÔ Vezérigazgatói köszöntô kellett kezelnünk, hogy mûködési költségeinket jelentôsen csökkentettük, valamint ezzel párhuzamosan folyamatainkat és hatékonyságunkat is sikerült javítanunk. Ragaszkodunk küldetésünkhöz, hogy szolgáltatásunk kiemelkedô színvonala révén a magas igényeket támasztó lakossági és vállalati ügyfelek kiválasztott bankja legyünk, átlátható és teljesítményalapú emberierôforrás-menedzselési elvek segítéségével jelentôs erôfeszítéseket tegyünk a munkatársaink megtartására és a bennük rejlô képességek és készségek fejlesztésére, valamint kiemelt figyelmet fordítsunk a megteremtett érték megôrzésére. Éppen ebben a nehéz évben tovább növeltük a vállalati kultúránk és üzleti folyamataink átalakítását elômozdító erôfeszítéseinket annak érdekében, hogy alapvetô értékeink és alapelveink tekintetében megerôsítsük etikai fundamentumainkat. A CIB Csoport a fenntarthatóságot nem egymástól elkülönülô kezdeményezésekként, hanem az egész vállalatvezetést átható, a mûködés szerves részét képezô felfogásként kezeli és alkalmazza, a bankcsoport egészére vonatkozó, szilárd etikai értékek és elvek mentén. Az ISP Csoporttal összhangban hiszünk abban, hogy a legjobb gyakorlat az, ha a szervezet egésze az alapmûködésében tükrözi vissza a fenntarthatósági alapelveket. A CIB Csoport fenntartható fejlôdéssel kapcsolatos stratégiájának sarokköve, hogy a piaci szereplôk többségéhez képest alapvetôen más megközelítéssel igyekszik felépíteni a társadalmi felelôsségvállalással kapcsolatos tevékenységét: elsôsorban jövôbe mutató, az érintettek meglátásaira és elvárásaira építô kezdeményezéseken dolgozik, amelyek sok esetben csak hosszú évek múltán térülnek meg. Mindezt egy olyan környezetben, amelyik alapjában különbözik az elmúlt években, évtizedekben megszokott valóságtól. Sikerült fenntartanunk a korábban is jelentôsnek mondható társadalmi befektetéseink szintjét és sokszínûségét; különbözô közvetlen és közvetett programjainkon keresztül rászorulónak nyújtottunk segítséget. Ezt a számot soha nem tudtuk volna elérni nagyszámú civil partnerünk, és természetesen elkötelezett munkatársaink aktív szerepvállalása nélkül. A CIB Csoport fenntarthatósági teljesítményérôl, egyedi programjairól folyamatosan és részletesen beszámolunk a honlapunk Fenntarthatóság aloldalain. Arra kérem, tisztelt Olvasó, idén is lapozza át figyelmesen a jelentésünket amely immár ötödik éve tartalmazza az ENSZ Globális Megállapodásában meghatározott elvek teljesülésének szintjét, ossza meg velünk gondolatait, észrevételeit, hogy azok figyelembevételével még jobb teljesítményt tudjunk nyújtani az idei évben valamennyi érintettünk megelégedésére még a vártnál is nehezebb idôszaknak bizonyult. Folytatnunk kellett a pénzügyi és üzleti helyzetünk egyensúlyba hozásához szükséges erôfeszítéseket, miközben meg kellett birkóznunk a nehéz helyzetbe került ügyfeleink támogatásával, a visszaesô hitelezési piac kihívásaival, mindezt egy kedvezôtlenné vált szabályozási környezetben. Mindezeket úgy Fabrizio Centrone vezérigazgató, az igazgatóság elnöke 7

8 TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék Értékeink...2 A CIB Csoport legfontosabb mutatói...3 Legfontosabb 2012-es vállalásaink és ezek teljesülése...5 Legfontosabb 2013-as vállalásaink...6 Vezérigazgatói köszöntô A CIB üzleti stratégiája és prioritásai, üzleti eredményei és céljai Jelentôs külsô hatások A jövedelem felosztása, érintetti szempontból Hosszú távú programok Ügyfelek Munkatársak Beszállítók Társadalmi hatásaink Környezeti hatásaink kezelése 2012-ben Vállalatirányítás Szervezeti felépítés Döntéshozó fórumok Vezetôk kiválasztása és értékelése Etikus és felelôs mûködés elôsegítése CSR menedzsment és kommunikáció Mellékletek CIB Bank alapadatok Fiókhálózat A CIB Bank számokban Üzleti adatok Hatósági eljárások Humán erôforrás adatok Szervezeti tagságok Díjak és elismerések Megfelelés az ENSZ Globális Megállapodás alapelveinek...50 GRI Index...52 A jelentésrôl...56 Impresszum

9 A CIB ÜZLETI STRATÉGIÁJA ÉS PRIORITÁSAI, ÜZLETI EREDMÉNYEI ÉS CÉLJAI 1. A CIB üzleti stratégiája és prioritásai, üzleti eredményei és céljai 9

10 A CIB ÜZLETI STRATÉGIÁJA ÉS PRIORITÁSAI, ÜZLETI EREDMÉNYEI ÉS CÉLJAI A CIB Bank, figyelembe véve a külsô környezet fokozatos romlását és a magyar gazdaság csökkenô növekedési kilátásait, leányvállalataival közösen 2012-ben is folytatta stratégiáját, amelynek központi elemei a hosszú távú fenntarthatóság biztosítására és a környezet változásaira reagáló szervezeti fejlesztés és üzleti módszertan. Ennek alapjai a csoportalapú szervezeti mûködés (minden ebbôl fakadó elônnyel együtt), valamint az ún. szegmensalapú üzleti modell. a betétgyûjtô tevékenység javítása és kiemelkedô minôségû vagyonkezelési szolgáltatások nyújtása. A hiteltevékenység vonatkozásában a bank célja meghatározó piaci pozíciójának megôrzése mellett olyan lakossági jelzálogtermékek kialakítása, melyek lendületet adnak a lakásfelújításoknak. A CIB Csoport folyamatosan továbbfejleszti saját banki biztosítási alkusz üzletágát, melynek segítségével a biztosítási termékek teljes skálájával bôvíti szolgáltatási portfolióját. A CIB számos csatornán keresztül biztosít lehetôséget ügyfeleinek a közvetlen visszajelzésre törekedve arra, hogy a visszajelzésekbôl származó eredmények értékelése alapján, és azok figyelembe vétele mellett innovatív megoldásokat vezessen be a szolgáltatásminôség folyamatos javítása érdekében. Középtávú tervei között hangsúlyos szerepet kap azon törekvése, hogy az ügyfelek elsôdleges pénzügyi szolgáltatójuknak a piac egyik legjobb értékajánlatát kínáló CIB Csoportot válasszák. A CIB további célja a fenti stratégiával összhangban, hogy összehangolt, jól átgondolt és fókuszált megközelítést alkalmazzon üzleti modellje finomhangolása során. Ennek kulcseleme a folyamatok egyszerûsítése, valamint az ügyfelek elégedettségének a növelése. Mindennek szellemében a CIB Csoport az összes megcélzott ügyfélkörnél minôségi folyamatokat alkalmazva, kiváló színvonalú szolgáltatásokat nyújtva kíván kiemelkedni versenytársai közül. A bank mûködését átalakító Új Bank elnevezésû program folytatódott 2012-ben, amely többek között a termékportfolió szabványosításán és egyszerûsítésén túl, a belsô és ügyfélfolyamatok hatékonyságának növelésén keresztül az alaptevékenység és az ügyfélkiszolgálás fejlesztését célozza. Ez teszi lehetôvé a CIB Csoport számára, hogy a piaci igényekre jó minôségû és megbízható szolgáltatásokkal reagáljon. A csoport a fenntartható növekedést úgy kívánja elérni, hogy valódi értéket nyújt ügyfelei számára, és ez az alapelv irányítja a bankcsoport jövôbeli piaci viselkedését. Köszönhetôen annak, hogy a vállalati terület továbbra is stabil, a CIB Csoport számára az üzleti növekedés a lakossági, valamint a kis- és középvállalati ügyfelek körében elsôdleges cél. Ennek fontos eleme volt a 2012 végén bevezetett személyes kapcsolattartói hálózat létrehozása a mikrovállalkozások számára az országos szintû lefedettséget biztosító fiókhálózatban. A következô években is kiemelt szerepet kap a kereskedelmi tevékenység élénkítése a bank jövôbeli bevételeinek biztosítása és piaci pozíciójának megôrzése érdekében. A CIB külön hangsúlyt fektet a lakossági üzletág fejlesztésére, és ennek megfelelôen a bank célja az, hogy ügyfelei számára az elsôdleges lakossági bankká váljon. Ennek feltétele A CIB középtávú stratégiájának másik prioritása a reálgazdaság finanszírozása, ennek érdekében fejleszti tovább szolgáltatásait és termékeit a kis-, közép- és mikrovállalkozások számára. Ezen belül a hangsúlyt kifejezetten a gyártó és szolgáltató ágazat támogatására helyezi a bank. Indulásként a CIB fô fiókjaiban kialakította dedikált kis-középvállalati hálózatát is, melynek segítségével a bank tovább bôvíti komplex banki és lízing szolgáltatásait. A vállalati hiteleken és lízingszolgáltatásokon kívül a CIB Bank egyéb finanszírozási módszereket is kínál a vállalatok számára, pl. faktoring üzletága segítségével. Noha pillanatnyilag a fenti szektorok jelentik a leghangsúlyosabb területeket, a CIB új célokat is kitûzött, hogy fenntartsa az eredetileg is hangsúlyos nagyvállalati üzletágának teljesítményét. Az elkövetkezendô évek során a CIB építeni fog az Intesa Sanpaolo mint tulajdonos által kínált elônyökre, melyek által erôsíti jelenlétét a multinacionális szektorban. Az elsôdleges cél egy egységes, így transzparens és költséghatékony szolgáltatási struktúra kialakítása. A CIB elkötelezett amellett, hogy javítsa a bank által a multinacionális vállalatoknak nyújtott szolgáltatások minôségét a készpénzgazdálkodás és kereskedelmi finanszírozás területén. Mindezeken túlmenôen az ügyfélkezelés hatékonyságának javítása, a vállalati betétállomány arányának növelése, valamint a keresztértékesítési tevékenység intenzitásának növelése szintén fontos cél. A bankcsoport hitelportfolió-minôségének védelmét segítendô korábban létrejött egy speciális, ún. workout terület, mely biztosítja, hogy a bankcsoport a lehetô legjobb megtérülést tudja elérni a nem teljesítô hiteleibôl. Ennek a területnek a fejlesztésével a CIB célja behajtási folyamatainak és képességének továbbfejlesztése az intézmény általános stabilitásának biztosítása érdekében, amely hozzájárul a mérlegegyensúly biztosításához, ezáltal megôrizhetô a növekedés és a fenntartható veszteség arányának egészséges egyensúlya. 10

11 A CIB ÜZLETI STRATÉGIÁJA ÉS PRIORITÁSAI, ÜZLETI EREDMÉNYEI ÉS CÉLJAI Üzleti eredmények A CIB Csoport saját tôkéje 194,4 milliárd forint volt. A Csoport a 2012-es évet 152,9 milliárd forint veszteséggel zárta. A negatív eredmény oka a külsô környezet roszszabbodása, a nem teljesítô hitelportfolió magas aránya, valamint a növekvô finanszírozási költségek és a rendkívüli bankadó volt. A CIB Csoport mérlegfôösszege milliárd forintot tett ki december végén. Az alacsonyabb eszközállomány fôként az ügyfélhitelek tovább zsugorodásának köszönhetô december végén a CIB Csoport konszolidált bruttó ügyfélhitel állománya milliárd forint volt. A teljes portfolión belül a lakossági hitelek (jelzáloghitelek, autófinanszírozás és egyebek) részaránya elérte a 32,4%-ot az idôszak végére, melyre negatívan hatott a fix árfolyamon történô végtörlesztés, míg az ingatlanfinanszírozás a portfolió 21,5%-át adta. A nagyvállalati és KKV hitelek részaránya kismértékben emelkedett az év során. Az új finanszírozás iránti igény alacsony volt a teljes idôszakban, habár a lakossági kihelyezések több mint 88%-kal nôttek (melyet nagy mértékben a fix árfolyamon történô végtörlesztés konverziói tettek ki, e hatás nélkül nem figyelhetô meg javulás), míg az új lízing finanszírozás kismértékben emelkedett a tavalyi alacsony szinthez képest. A nem teljesítô hitelek értékesítése miatt a hitelállomány 50 milliárd forinttal mérséklôdött. A CIB Csoport hitelállományának minôsége a magyar bankrendszer helyzetével összhangban romlott. A 90 napon túli késedelemben lévô hitelek aránya 3,8%-ponttal nôtt, és ezen belül a legszembetûnôbb növekedés a lakossági szegmensben következett be. A portfolió minôségre negatívan hatott a fix árfolyamon történô végtörlesztés. Az ingatlanfinanszírozás területén a portfolió minôségének romlása folytatódott. A problémás hitelekbôl adódó esetleges veszteségek fedezésére a CIB 128 milliárd forint értékvesztést képzett 2012 során. A CIB Csoport bevételei 83,2 milliárd forintot tettek ki, mûködési költségei 56 milliárd forintot a bankadó nélkül. A CIB felsô vezetése az elmúlt években számos költségcsökkentô programot valósított meg. Ennek hatására a személyi jellegû ráfordítások 2,3%-kal csökkentek 2012-ben, összhangban az alacsonyabb dolgozói létszámmal (-190 fô), míg a normál mûködésbôl adódó adminisztratív költségek 7,5%-kal csökkentek az elôzô évhez viszonyítva. A tárgyidôszakban képzett új értékvesztés 155,6 milliárd forintot tett ki, míg 2011-ben 105,7 milliárd forint volt. A hitelekkel kapcsolatos új értékvesztés 128 milliárd forint volt, amelynek több mint fele a projektfinanszírozás üzletághoz kapcsolódik a portfolió romlásának és az elhúzódó recessziónak köszönhetôen. A lakossági üzletágra képzett új értékvesztés 48%-kal csökkent az elôzô évhez képest, mivel a 2011-es évet negatívan befolyásolta a végtörlesztés miatt elszenvedett veszteség. A hitelezés költsége (Értékvesztés képzés / Hitelállomány) rendkívül magas, 10,2% volt 2012-ben. A CIB Csoport 2012-ben (ahogy a korábbi években) állami támogatásban nem részesült. 11

12 A CIB ÜZLETI STRATÉGIÁJA ÉS PRIORITÁSAI, ÜZLETI EREDMÉNYEI ÉS CÉLJAI 1.1. Pénzügyi intézmények különadója A magyar bankszektor számos kormányzati intézkedésen ment keresztül az elôzô években. Jelentôs külsô hatások A kormány Otthon Védelmi Programja A Magyar Kormány 2012-ben is számos új szabályozást vezetett be azzal a célzattal, hogy javítsa a deviza alapú hitelekkel rendelkezô lakosság helyzetét. 90 napon túli késedelembe esett hitelek követelés elengedése Azon jelzáloghitelek, amelyek szeptember 30-án 90 napon túli fizetési késedelemben voltak, átválthatók devizahitelrôl (CHF, EUR és JPY esetén) forint alapú hitellé. Az átváltás során a pénzintézet köteles elengedni a tartozás összegének 25%-át. A kötelezô programban 23 milliárd forintnyi devizahitel került átváltásra, a konverzió teljes összege (ideértve az önkéntes átváltást) több mint 55 milliárd forint volt. Nemzeti Eszközkezelô A szociálisan legrászorultabb adósok, akik nem tudják jelzáloghitelüket törleszteni, kezdeményezhetik a Nemzeti Eszközkezelô Zrt.-nél a hitel fedezetéül szolgáló ingatlanuk megvásárlását. Az Eszközkezelô az ingatlant diszkontált értéken vásárolja meg, és az adós egy kedvezményes bérleti díjon visszabérelheti az ingatlant. Árfolyamgát Az árfolyam rögzítése esetén a devizahitelesek fizetési terhei egy átmeneti maximum 60 hónapos idôszakra mérséklôdnek, ezen idôszak alatt a devizaalapú jelzáloghitelt az adós fix árfolyamon törleszti (svájci frank esetén 180 HUF/CHF, eurónál 250 HUF/EUR, japán jennél 2,5 HUF/JPY a rögzített árfolyam), míg a rögzített árfolyam és a tényleges árfolyam közötti különbség megfizetése a türelmi idô lejárta után történik. Az árfolyamkülönbözet tôkerésze az ügyfeleket terheli, míg a kamatfizetésre vonatkozó árfolyamkülönbözetet az állam és a hitelt nyújtó pénzügyi intézmény 50-50%-ban osztja meg november végi adatok szerint több mint 105 ezer adós (az érintettek mintegy 23,3%-a) lépett már be az árfolyamgát konstrukcióba. Rendkívüli bankadó A rendkívüli bankadó 2012-re is megmaradt, értéke 200 milliárd forintot tett ki éves szinten a teljes bankszektorra vetítve. Az adóteher jelentôsen meghaladja az Európai Unió más országaiban beszedett ilyen jellegû adó mértékét, és növekedési kilátásaik mellett rontja a bankszektor szereplôinek jövedelmezôségét is. Számottevôen csorbítja a bankrendszer tôkearányos jövedelmezôségét, illetve azon képességét, hogy hitelezési aktivitásán keresztül támogassa a reálgazdaságot. Ezáltal az ágazat kevésbé versenyképes regionális összefüggésben. Tranzakciós illeték A bankszektor pénzügyi terheit tovább növelte az új tranzakciós illeték. A pénzügyi tranzakciós illetékrôl szóló törvény hatálybalépése január elseje. A tranzakciós illeték mértéke a pénzügyi tranzakció értékének 0,2%-a, kivéve a készpénzes tranzakciókat, melyek esetében 0,3%-a, de fizetési mûveletenként legfeljebb forintban lett maximalizálva. Illeték fizetése alá esik az összes terhelési tranzakció, kivéve a saját számlák közötti átvezetések. Változások a banki környezetben A magyar bankszektor legfôbb kihívásai 2012-ben a külsô környezet rosszabbodása, amely fôként az euróövezeti adósságválság elhúzódásának volt a következménye; a magyar gazdaság növekedési kilátásai tovább romlottak; a kormány bankszektort érintô intézkedései jelentôsen lecsökkenttették a magyar bankok jövedelmezôségét, és megváltoztatták a hazai környezetet; a nem teljesítô hitelportfolió magas aránya, amely a vállalati és a lakossági hitelportfolió minôségromlásának volt köszönhetô a megváltozott környezet következtében; a bankszektorban a külsô források dinamikus kiáramlása folytatódott, azonban a bankrendszer likviditása javult párhuzamosan a pénzügyi piacokéval. Az Európai Monetáris Unió adósságválságának elmélyülése egy újabb pénzügyi válság lehetôségét hordozza magában, illetve fokozza a globális recessziót. A válság hatására a pénzintézetek hitelezési gyakorlata sokkal óvatosabbá vált, kockázati étvágyuk visszaesett. Ugyanakkor a csökkenô vállalati beruházások és lakossági fogyasztás hatására a hitelkereslet is elhanyagolható szinten ragadt. 12

13 A CIB ÜZLETI STRATÉGIÁJA ÉS PRIORITÁSAI, ÜZLETI EREDMÉNYEI ÉS CÉLJAI A szektor hitelezési aktivitásának fellendülése mind a lakossági, mind a vállalati finanszírozásban tovább késlekedik, ezzel jelentôsen hozzájárulva Magyarország gazdaságának a vártnál lassabb fellendüléséhez. A szigorú hitelezési feltételek fôként a vállalati piacon már hosszú ideje hitelszûkét okoznak. Kínálati oldalon a vállalati hitelezés visszaesésében a meghatározó a hitelezési hajlandóság csökkenése. A vállalati hitelpiaccal szemben a lakossági piacon keresleti tényezôk dominálnak. A állami kamattámogatás érdemben csökkenti az induló kamat-költséget (8-9%- ra), ami a kereslet növekedését eredményezheti. NPL állomány csökkentheti a hitelezési hajlandóságot, gyengíti a likviditást, rontja a lejárati összhangot, forrásokat von el az új hitelezéstôl. A lakossági ingatlanpiac továbbra is nyomás alatt lesz, ami rontja a lakossági jelzáloghitelek üzleti lehetôségeit, és negatívan befolyásolja a bankszektor kockázatvállalási hajlandóságát ezen a területen. A kereskedelmi ingatlanpiac a múltban kiépült kihasználatlan kapacitások miatt szenved, ami a bankokat rendkívül óvatossá teszi az új ingatlan projektek finanszírozásakor. A hazai pénzügyi közvetítô rendszer legfontosabb kihívása a romló hitelportfolió kezelése. A problémás portfolió lassú tisztítása miatt sokáig fennállhat a magas nem teljesítô arány. Az új nem teljesítô hitelek növekedése a megképzendô új értékvesztésen keresztül rontja a jövedelmezôséget. A magas A lízing piacot, ahol a CIB az egyik legnagyobb szereplô, szintén erôteljesen befolyásolta a válság, mert egyrészt összezsugorodott a piac, másrészt romlott a portfolió minôsége. 13

14 A CIB ÜZLETI STRATÉGIÁJA ÉS PRIORITÁSAI, ÜZLETI EREDMÉNYEI ÉS CÉLJAI 1.2. A jövedelem felosztása, érintetti szempontból A fenntartható fejlôdés szempontjából olyan megközelítést alkalmazunk, amely arra világít rá, hogy a vállalat gazdasági tevékenysége következtében milyen jövedelemmozgás (jövedelemtranszfer) valósul meg a CIB Csoportot is magában foglaló gazdasági szféra szereplôi ügyfelek, beszállítók, munkavállalók, tulajdonosok, állam, civil szféra között. A gazdasági érték megtermelésére és felosztására vonatkozó adatok elárulják, hogyan teremti meg a szervezet érintettjei számára a jólétet. A teljes keletkezett bruttó értéktöbblet az összes megtermelt érték (bevételek) és a felhasznált javak és szolgáltatások költségének (fogyasztás) különbsége. Ennek kiszámítását az Intesa Sanpaolo által alkalmazott módszertan alapján végeztük. A Bank üzleti eredményeirôl bôvebb információ található a 2012-es Üzleti jelentésben és az ezt tartalmazó Éves beszámolóban. A keletkezett és felosztott közvetlen gazdasági érték megoszlását mutatja be az alábbi táblázat. A 2012-es év adatai továbbra is tükrözik a magyar gazdaság elhúzódó nehézségeit, valamint a jelentôsen megváltozott adózási kereteket. A tavalyi év negatív eredménnyel zárult, osztalék kifizetésére nem került sor. A tavalyi év másik jelentôs hatású változása az ún. bankadó megjelenése, ami jelentôsen megemelte az állam felé teljesített kötelezettségeinket. Összességében, a évi változások magyarázata az alábbi fôbb pontokba gyûjthetô: az Összes megtermelt érték a kamatbevételek csökkenése miatt csökkent; az Összes fogyasztás a megnövekedett értékvesztés miatt nôtt meg; a D a visszavett ingatlanokon realizált veszteségek miatt fordult negatívba; az adósor a veszteségekre számolt halasztott adó miatt lett bevétel jellegû, míg a bankadót a végtörlesztés veszteségeivel csökkenthettük. Keletkezett és felosztott gazdasági értéktöbblet (milliárd forint) Összes megtermelt érték (A) 212, , ,067 Összes fogyasztás (B) 180, , ,686 Alaptevékenységbôl származó bruttó értéktöbblet (A-B=C) 31,597-3,854-66,619 Tárgyi eszközök értékesítésének bevétele (D) 0,172-1,254-25,846 Teljes keletkezett bruttó értéktöbblet (C+D=E) 31,768-5,108-92, Tulajdonosok (osztalék) Munkavállalók (bérkifizetések) 27,966 24,744 24,161 Állam (közvetlen és közvetett adók) 18,481-0,723 24,491 Civil szféra (adományok és juttatások) 0,844 0,882 0,725 Vállalati szféra (eredménytartalék és amortizáció) -15,523-30, ,842 Teljes felosztott értéktöbblet 31,768-5,108-92,465 14

15 HOSSZÚ TÁVÚ PROGRAMOK 2. Hosszú távú programok fenntarthatóságra való törekvés a CIB Csoportban hosszú távú elkötelezettségen alapul, így 2012-ben is számos kezdeményezést indítottunk, illetve folytattuk a már korábban megkezdett projektjeinket. Ezekrôl a kezdeményezéseinkrôl és gyakorlatainkról a legfontosabb érintetti csoportjaink mentén számolunk be a következô fejezetekben. 15

16 HOSSZÚ TÁVÚ PROGRAMOK 2.1. Ügyfelek Azokon a lépéseken túl is, amiket a válság hatásainak mérséklésére tettünk, kiemelt figyelmet fordítottunk ügyfeleink minôségi kiszolgálására. Ebbe beletartozik az igényeikre való odafigyelés, a megfelelô és korrekt tájékoztatás nyújtása, észrevételeik és panaszaik meghallgatása és kivizsgálása, röviden az aktív, kétirányú kommunikáció fenntartása. Továbbra is fontos számunkra, hogy a hátrányos helyzetû társadalmi csoportoknak is az igényeikhez igazodó termékeket és szolgáltatásokat tudjunk nyújtani, és egyúttal megkönnyítsük az ezekhez való hozzáférést. Küldetésünknek tartjuk továbbá, hogy célzott és kedvezô feltételekkel igénybe vehetô szolgáltatásokkal is támogassuk ügyfeleinket a pénzzel való felelôs bánásmód kialakításában, a megtakarítási hajlandóság növelésében. (Az alábbi fejezethez kiegészítô adatokat és táblázatokat a 4.3 mellékletben olvashatnak.) Ügyfél-elégedettség és panaszkezelés 2012-ben ötödik évébe lépett 100% figyelem programunk, melynek keretében tovább erôsítettük az ügyfelek elégedettségére való törekvést, miközben a gazdasági környezet változásai közepette a banknak és gyakran ügyfeleinknek is újabb kihívásokkal kellett szembenéznie. Folyamatosan végeztünk szegmens-specifikus ügyfél-elégedettségi kutatásokat: folytattuk az évek óta tartó gyakorlat szerint a lakossági, a kis- és középvállalati és a CIB Internet Bank felhasználók körében végzett felméréséket, megismételtük a 2011-ben bevezetett nagyvállalati ügyfelekre vonatkozó kutatást, és elsô alkalommal külön ebbôl a célból megkérdeztük Private Banking ügyfeleinket is. Szolgáltatásaink folyamatos javítása érdekében a rendszeres kutatások mellett nagy hangsúlyt fektetünk az ügyfelektôl érkezô közvetlen észrevételek rendszerezett gyûjtésére és értékelésére is. Továbbfejlesztettük a 2010-ben bevezetett, a fiókokban található sorszámosztó berendezéseken elérhetô, rövid kérdôíven alapuló rendszert, mely segítségével tavaly visszajelzést kaptunk ügyfeleinktôl. A negyedévente frissített, az egyes fiókokra testreszabott kérdések segítségével lehetôvé vált, hogy a fiókokban megfelelô gyorsasággal lehessen célzott javításokat kezdeményezni. A panaszkezelés terén bár a darabszámok tekintetében enyhe, 2%-os csökkenés volt tapasztalható az elôzô évhez képest továbbra is hasonló kihívásokkal szembesültünk. A legtöbb reklamáció a folyószámla és betét termékek körén belül, illetve a különbözô kondíciókkal és díjakkal kapcsolatosan történt ben jelentôsen nôtt a jelzáloghitelekhez kapcsolódó panaszok száma, arányuk az összes reklamáción belül elérte a 10%-ot. Folytattuk a korábban elkezdett gyakorlatunkat, miszerint a panaszok elbírálásánál méltányos szemlélet szerint járunk el. Ennek eredményeként tavaly már az esetek 31%-ában biztosítottunk méltányos megoldást ügyfeleink problémájára, ez az arány duplája a 4 évvel ezelôtti értéknek. A 2011 közepe óta mûködô Pénzügyi Békéltetô Testülettel amely közvetítést vállal a pénzintézetek és a fogyasztók között egyes vitás kérdések rendezésében a CIB Csoport folyamatosan együttmûködik a meghallgatások és egyeztetések során annak érdekében, hogy ügyfélközpontú megoldásokkal segítsük a megegyezéseket január 1-jei hatállyal módosult a panaszkezelésre vonatkozó jogszabályi környezet, a PSZÁF új rendeletben és kapcsolódó ajánlási csomagban fektette le e tevékenységgel kapcsolatos elvárásait és irányelveit. A jogszabálynak való megfelelés érdekében módosítottuk belsô folyamatunkat, valamint teljes mértékben törekszünk a felügyelet nem kötelezô ajánlásainak átvételére, gyakorlatunkba történô minél nagyobb mértékû beépítésére is. Panaszkezelési folyamatunk az ajánlásban megfogalmazott pontok jelentôs részének jelenleg is megfelel, és 2013-ban további elemeket tervezünk ebbôl átvenni. Végül, de nem utolsósorban a CIB Csoport részt vesz minden olyan együttmûködésben, mely a válság miatt lehetetlen helyzetbe jutott ügyfeleinek megoldásokat szállíthat, ezzel igyekszik megelôzni, illetve csökkenteni a jövôbeni panaszok számát. Személyes adatokkal való visszaélésre vonatkozóan 82 darab panasz érkezett (2011-ben 83 darab), ezek jelentôs része külsô helyszínen észlelt bankkártya-visszaélésekhez kapcsolódott. 16

17 HOSSZÚ TÁVÚ PROGRAMOK Panaszkezelés által vizsgált panaszok száma a CIB Csoportban Panaszok megoszlása típus szerint Panaszok elbírálása 2012-ben Kondíciók és kondíciós alkalmazások (%) Kommunikáció és ügyféltájékoztatás (%) Tranzakciók (%) Egyéb (%) 50% 36% 42% 40% 32% 15% 21% 24% 27% 31% 35% 43% 34% 33% 37% Megalapozott Méltányolt Megalapozatlan Panaszok megoszlása szolgáltatások szerint 2012-ben Termék, szolgáltatás Panaszok száma Befektetési termékek 356 Átutalások 961 Hitel- és bevásárlókártyák Betéti kártyák Hiteltermékek 453 Folyószámla és betétek Jelzáloghitelek Biztosítási termékek 465 Elektronikus csatornák Lízing Egyéb Összesen Hozzáférés biztosítása a szolgáltatásokhoz Fontos kötelezettségünknek tartjuk annak biztosítását, hogy szolgáltatásainkhoz mindenki, így a mozgásukban, látásukban, hallásukban korlátozott, vagy egyéb módon fogyatékos ügyfeleink is egyenlô eséllyel férhessenek hozzá. Ennek egy része törvényi kötelezettség, más része önálló vállalás december 31-én a 108 fiókunk 69 százaléka, 75 volt akadálymentesített, és egy rendelkezett mobilrámpával (2011-ben 128 fiókból 81 volt akadálymentesített, ami 63%-ot jelent). A központi irodaházakban a fôbejárat, és az ezekben található bankfiókok is akadálymentesítettek végére a bank fiókhálózata 108 bankfiókból állt, és 171 darab saját ATM állt ügyfeleink rendelkezésére. Képviseleti irodákkal, 2011-hez hasonlóan, 2012-ben sem rendelkezett a CIB Csoport végén az ezt megelôzô évhez képest a fiókbezárások ellenére 4 helyszínnel több, már 40 (2011: 36) fiókunkban volt gyereksarok, amely megkönnyíti kisgyermekes ügyfeleink ügyintézését. Termékek speciális igényû ügyfeleknek A CIB Csoport speciális igényû lakossági, illetve jogi személyek számára is kínál szolgáltatásokat. Tovább folytattuk a sajátos igényekkel rendelkezô fiataloknak és idôseknek kifejlesztett termékeink és szolgáltatásaink értékesítését, amit speciális promóciókkal is támogattunk ben külön számlatermékkel állunk nyugdíjas, nagycsaládos, iskolás, illetve non-profit, valamint társasházi ügyfeleink rendelkezésére. 1 Adatkorrekció miatt a évi adatot módosítottuk rôl re. 17

18 HOSSZÚ TÁVÚ PROGRAMOK 2.2. Munkatársak Munkatársi kapcsolataink vezérlôelve, hogy partnerségen alapuló kapcsolatot alakítsunk ki kollégáinkkal, emellett elôsegítsük a kezdeményezô, teljesítményalapú, átlátható, következetes és gyors döntéshozatalú vállalati kultúrát. Mindezt úgy, hogy kiemelt figyelmet fordítsunk 2012-tôl a kulcsemberek, tehetségek megtalálására, megtartására és fejlesztésére. Egy olyan bankot szeretnék látni 2-3 év múlva, amelyik erôs közösségként, motiváltan, együttmûködve, hatékonyan mûködik, ahol a munkatársak örömmel dolgoznak, és ahol tudják, hogy a munkájuk pontosan mit ér, mit hoz a jövô a számukra. Idézet az Emberi Erôforrások stratégiából Az érintett kollégáink a Munka Törvénykönyvében kö telezôen elôírtnál kedvezôbb juttatási feltételekkel távozhattak. Munkavégzés alól felmentve, de jelentôsen meghosszabbított idôtartamig maradhattak munkaviszonyban, ami biztosítottságuk, valamint az elhelyezkedésük esélyét is növelte. Amennyiben a késôbbiekben más fiókban álláslehetôség keletkezett, volt kollégáinkat elônyben részesítettük a felvételi folyamat során, így számos munkatársunkat tudtuk újra foglalkoztatni. Egy külsô specialista partnerünk bevonásával továbbra is segítettük az elbocsátottak újra elhelyezkedését. Az Emberi Erôforrás divízió 2012-ben az alábbi területekre koncentrált, amelyek mind szervesen illeszkednek a bankcsoportban elindított átfogó kultúrafejlesztési folyamathoz: új HR rendszerek bevezetése (teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment, kompetencia rendszer) és emberi erôforrás fejlesztés; új javadalmazási stratégia kialakítása; dolgozói elkötelezettség erôsítése; mûködési kiválóság elérése élenjáró HR megoldások és magas szintû ügyfél-elégedettség mellett. Foglalkoztatási politikánk 2012-ben folytattuk a megelôzô évben meghatározott emberi erôforrás stratégiánk megvalósítását. Célunk, hogy a szervezet számára kiemelten fontos HR kezdeményezések beindításával egy olyan bankcsoportot építsünk, amely erôs közösségként, motiváltan, együttmûködve és hatékonyan mûködik. Az elindított HR kezdeményezések mellett 2012-ben tovább kellett folytatnunk a létszám-racionalizálás folyamatát is. A létszámleépítést teljes mértékben a Munka Törvénykönyve elôírásai alapján, több, a negyedévek végéhez igazodó szakaszban hajtottuk végre. Folytattuk a leépítésben érintett kollégák munkaerôpiaci elhelyezkedését támogató programokat is, amelyek jó eredménnyel, közel 90 %-os újraelhelyezkedési aránnyal zárultak. A válság kényszerû hatása: leépítések 2012-ben a lakossági üzletágunk a piaci változások miatt további fiókbezárásokra kényszerült. Az érintett munkatársaknak igyekeztünk más, tovább mûködô fiókokban megfelelô pozíciót találni, így az elbocsátott munkatársak száma jóval kevesebb volt, mint a bezárt fiókok létszáma. Az áthelyezések miatt az elbocsátottak száma jóval a csoportos leépítés létszáma alatt maradt. Új teljesítménymenedzsment rendszer bevezetése 2012-ben elindítottuk a megújult, teljesítmény-mutatószámokon alapuló teljesítményértékelési rendszert annak érdekében, hogy a kitûzött célok a korábbiakhoz képest jobban mérhetôvé váljanak. A folyamat olyan rendszeren alapul, mely jobb átláthatóságot, teljesítményalapú juttatást és felhasználóbarát alkalmazást tesz lehetôvé. A teljesítményértékelési idôszakban a teljes szervezeten végigvonuló panelbeszélgetések biztosítják az értékelések konzisztenciáját a vezetôi szintek és az egyes divíziók között. Emberi erôforrás fejlesztés struktúrált karriertervezésen és új távlatokat nyitó tehetséggondozáson keresztül Az elmúlt évben egy új karriermenedzsment folyamatot és rendszert is bevezettünk. A folyamat fô céljai, hogy beazonosítsuk és megtartsuk tehetséges munkatársainkat, minden munkavállalónknak legyen lehetôsége tudatosan végiggondolni, milyen karrierutat szeretne bejárni a CIB Bankcsoportban, a vezetôk tudatosan tervezzék meg a csapatukon belüli utánpótlást, és végül elôsegítsük a divíziók közötti karriermozgást. 18

19 HOSSZÚ TÁVÚ PROGRAMOK A fenti új folyamatok egy újonnan bevezetett kompetenciarendszerre épülnek, amely biztosítja, hogy munkavállalóinkkal szemben egyértelmû kompetencia elvárásokat fogalmazzunk meg. Ez egyidejûleg minden HR vonatkozású vezetôi rendszer alapjául is szolgál. Új javadalmazási rendszer kialakítása 2012-ben egy új javadalmazási stratégiát vezettünk be azzal a céllal, hogy egy átláthatóbb, a teljesítményhez jobban illeszkedô, a piaci környezetet is figyelembe vevô olyan egységes rendszert hozzunk létre, amelynek alapja a munkakör-értékelés. Az új stratégiával célunk, hogy eredményesen szálljunk versenybe a versenytársainkkal a tehetségekért, megszüntessük a belsô egyenlôtlenségeket, a javadalmazási elemeket közvetlenül hozzákapcsoljuk az üzleti célok eléréséhez, és a munkavállalókat versenyképes csomaggal kiváló teljesítményre sarkalljuk. A stratégia kialakításának elsô szakaszában az olasz Mercer tanácsadó cég bevonásával és vezetôink aktív részvételével lefektettük az új munkaköri rendszer alapjait, valamint objektív módszerek segítségével meghatároztuk valamennyi banki munkakör értékét. Ehhez kapcsolódóan megújítottuk az ún. munkaköri kézikönyvet, amely egységes szerkezetben tartalmaz valamennyi vezetôi és munkatársi munkaköri leírást. Ezek a munkaköri leírások nemcsak a munkakör célját és a kulcsfeladatok és felelôsségek összességét foglalják magukba, hanem az adott munkakör betöltéséhez elengedhetetlenül szükséges elvárásokat is: ez többek között tartalmazza a szakmai kompetenciákat, a viselkedésbeli kompetenciákat, a szakmai végzettségeket/képzettségeket, a nyelvismeretet és minden egyéb (pl. számítástechnikai) szükséges tudást/ismeretet is. A második szakaszban meghatározásra kerültek a teljesítmény-orientáltságon, a piaci versenyképességen, a belsô összhangon és az átláthatóságon alapuló új javadalmazási stratégia elvei, amelyet az Igazgatóság 2012 szeptemberében elfogadott. A stratégia az alábbi juttatási elvekkel és elemekkel foglalkozik részletesen: az alapbér, benne a bérsávok kialakítása, a bérfejlesztések szabályozása, a helyettesítés díjazása, valamint a speciális, munkakörhöz kapcsolódó pótlékok meghatározása; bónusz rendszerek rögzítése, többek között a teljesítménybónusz, értékesítési ösztönzô rendszerek, projekt jutalmak, megtartási bónusz programok; béren kívüli juttatások, mint cégautó, cafeteria, telekommunikációs szolgáltatások, nem pénzügyi ösztönzôk. Az Emberi Erôforrás divízióhoz, azon belül is a juttatások kialakításának elveiért felelôs osztályhoz került az Általános szolgáltatások terület annak érdekében, hogy a javadalmazási stratégia több elemének (cégautó, mobiltelefon, parkolóhelyek) megújítása, majd azok mûködtetése egységes elvek mentén valósuljon meg. Ezzel együtt megkezdôdött a megfogalmazott stratégia juttatási elemeinek részletes kibontása, a megfogalmazott fejlesztési lépések elindítása. A harmadik szakaszban pedig megteremtettük a javadalmazási stratégia és az annak alapjául szolgáló új munkakör-értékelési rendszer mentén történô operatív mûködés feltételeit. Természetesen ez az új juttatási stratégia nemcsak önmagában érvényes, hanem szoros összefüggésben áll további HR rendszerekkel is: Teljesítménymenedzsment: mostantól az éves bérfejlesztés nem elsôsorban egy vezetôi döntésen múlik, hanem a bérbeállás mellett az éves teljesítményértékelés eredménye határozza meg. A teljesítményelvárások megfogalmazását, a célok kitûzését a munkaköri leírás feladat- és felelôsségi körei, valamint a szervezetben elfoglalt hely határozzák meg. A felsôvezetôk egyéni és csoportos teljesítményének értékelését amely díjazásukat is meghatározza a vezérigazgató elôterjesztése alapján a tulajdonos hagyja jóvá. Az értékelés, s így a díjazás alapja az értékelés szempontjából legmeghatározóbb tényezôk sorrendjében: a társaság eredményessége, a felsôvezetô által irányított divízió/szakterület teljesítménye, harmadsorban a vezetô egyéni hozzájárulása a szervezet új pályára állításához. A teljesítmény értékelése minden munkavállaló esetében formális értékelô beszélgetések keretében történik, amely során közösen áttekintik az adott munkatárs esetében értelmezhetô gazdasági/társadalmi/környezeti célkitûzések teljesülését. Tehetség- és karriermenedzsment: a karrierlépések, a fejlesztési igények megfogalmazása a felfelé és az oldalirányú mozgásokon alapul. Az elôléptetés a munkaköri hierarchiarendszeren nyugszik. Toborzás-kiválasztás: a bérsávok az irányadóak arra vonatkozóan, hogy egy új munkatársat milyen alapbérrel vehetünk fel. Javadalmazás-menedzsment: valamennyi bérezési döntésnek a teljesítmény és a bérbeállás az alapja. Az egyéb juttatási elemek (bónusz, béren kívüli juttatások) szintén a munkakör-értékeléshez kapcsolódnak. 19

20 HOSSZÚ TÁVÚ PROGRAMOK Dolgozói elkötelezettség erôsítése A dolgozói elkötelezettség, illetve lojalitás megerôsítése érdekében az ún. CIB Spirit programjaink egyrészt tovább folytatódtak, másrészt a második félévtôl a bankcsoport átfogó kultúraváltási folyamatának védjegyévé is váltak. Számos új kezdeményezés mellett a lelkes dolgozókból megalakult ún. nagyköveti csapat vállalkozott arra, hogy munkájával hozzájáruljon a vállalati kultúraváltás sikeréhez. A bankcsoportban elindított kultúraváltási folyamat sikerességéhez elengedhetetlen a dolgozók bevonása. Azért, hogy egyes szakterületeken (HR, Kommunikáció) és a felsô vezetésen kívül minél több munkatársunknak legyen lehetôsége tenni azért, hogy erôteljesebben és szélesebb körben legyenek láthatóak, illetve érzékelhetôek az új CIB-es kultúra elemei; majd 150 fôvel megalakult a nagyköveti csapat, amely egyfajta cég a cégben ; közösen alakítják ki a saját mûködési keretüket, menedzsmentjüket, mindezt munkaidejük maximum 10%-ában teszik. A nagykövetek egy kétnapos rendezvényen egy sor fontos kulturális kérdést, szívügyet nevesítettek, és elkezdtek azokra megoldást találni. A nagykövetek által feldolgozott szívügyeket a maguk közül kiválasztott nagyköveti képviselôk (7 fô) juttatják el a menedzsmenthez, és koordinálják ezek megvalósulását. Feladatuk az, hogy Bankunk vezetése és támogatása mellett a kultúránk alakításának igazi motorjává váljanak, inspiráljanak, és mindenkit, akit csak lehet, bevonjanak a munkába. A 2012 utolsó negyedévében megalakult csapat többek között részt vett az új díjazási rendszer kialakításában, átalakított több banki kezdeményezést (pl.: Köszönöm kártya" kampány, Egyszerûen jobb program), amely 2013-ban megújítva indul majd el. A bankcsoport teljes vezetôi körének bemutattuk a kultúraváltási folyamat fôbb lépéseit, majd trénereink segítségével egy olyan programsorozatot indítottunk el, melynek célja, hogy minden egyes munkatársunk megismerkedjen a felmérés eredményeivel, és lehetôsége legyen megtalálni a saját szerepét, feladatát a szervezetfejlesztési folyamatban. Fontosnak tartjuk, hogy a kollégák a mindennapokban is találkozzanak olyan kézzelfogható kezdeményezésekkel, amelyek a fenti célokat szolgálják, így 2012-ben jelentôs számú munkatársi programot indítottunk el. Ezeken túl folytattuk a CIB Klubot, amely egy olyan kötetlen rendezvénysorozat, amit havi-kéthavi rendszerességgel tartunk meg Budapesten. A CIB Klub célja, hogy lehetôséget biztosítson a dolgozóknak olyan informális összejövetelre, amely erôs összetartozás-érzést sugároz, mindezt egy céges környezettôl nagyon eltérô környezetben. A Klub keretében 7 rendezvényt tartottunk az év folyamán különbözô zenei és szórakoztató programokkal ben a CIB Csoport dolgozói, szolgáltató partnereinknek köszönhetôen, számos kedvezményes vásárlási lehetôség közül választhattak. A CIB-es belépôkártya felmutatása ellenében 2012-ben 33 helyen 10-15%-os vásárlási kedvezmény (ruházati és mûszaki cikkek, szolgáltatások; fogászat, szépségszalon, parfüm és kozmetikai cikkek; fitness bérletek és színházjegyek vásárlása esetén) vehetô igénybe. Mûködési kiválóság elérése élenjáró HR megoldások és ügyfél-elégedettség mellett Azzal a céllal, hogy egyrészt hatékonyabbá, korszerûbbé tegyük a legfontosabb HR folyamatainkat, illetve szabályzatainkat, másrészt javítsuk az adatszolgáltatásaink minôségét, 2012-ben átfogó HR folyamati felülvizsgálatba kezdtünk. Elkészítettük az új képzési, toborzás-kiválasztási, javadalmazási, illetve munkaügyi szabályzatainkat, amelyek jóváhagyása a 2013-as évben várható. Kezdeményezéseinken keresztül 2012-ben azon dolgoztunk, hogy még inkább szerethetô munkahellyé tegyük a CIB-et, amelyre büszkék lehetünk. Egy erôs és vonzó munkáltatói márkát kívánunk kiépíteni, amely segít bennünket abban, hogy megtaláljuk, és itt tartsuk a tehetséges kollégáinkat, ezzel is elôsegítve üzleti céljaink teljesítését. Megfogalmaztuk új vállalati kulturális vezérelveinket, és természetesen továbbra is szem elôtt tartjuk etikai értékeinket. Nemzetközi diagnosztikai módszertannal felmértük a mûködô és az ideális szervezeti kultúránkat, amelyet 2014-ben újra megismétlünk, hogy objektív adatokat kapjunk munkánk sikerességérôl. Béren kívüli juttatások A CIB Csoport új javadalmazási stratégiájának is fontos részét képezi a széles körû béren kívüli juttatások rendszere. A cafeteria összege 2012-ben teljes munkaidôben dolgozók számára havi 17,5 ezer forint maradt. A részmunkaidôben dolgozók a cafeteria arányos részére jogosultak a cafeteria rendszerben igénybe vehetô béren kívüli juttatásokra. A jogszabályi változások tükrében módosítottuk a keret terhére választható elemeket. Dolgozói elégedettség érdekében folyamatosan nyomon követjük a lehetséges juttatási lehetôségeket, jogszabályváltozásokat. 20

CIB Csoport Fenntarthatósági jelentés 2011

CIB Csoport Fenntarthatósági jelentés 2011 CIB Csoport Fenntarthatósági jelentés 2011 értékeink Értékeink Tisztesség Céljainkat tisztességesen, korrektül és felelôsségteljesen kívánjuk elérni, teljes mértékben tiszteletben tartva a jogszabályokat,

Részletesebben

CIB Csoport Fenntarthatósági jelentés 2010

CIB Csoport Fenntarthatósági jelentés 2010 CIB Csoport Fenntarthatósági jelentés 2010 értékeink Értékeink Tisztesség Céljainkat tisztességesen, korrektül és felelôsségteljesen kívánjuk elérni, teljes mértékben tiszteletben tartva a jogszabályokat,

Részletesebben

I/4. A bankcsoport konszolidált vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzetének értékelése

I/4. A bankcsoport konszolidált vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzetének értékelése I/4. A bankcsoport konszolidált vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzetének értékelése Az ERSTE Bank Hungary Nyrt. 26. évi konszolidált beszámolója az összevont konszolidált tevékenység összegzését tartalmazza,

Részletesebben

Fenntarthatósági jelentés 2009

Fenntarthatósági jelentés 2009 Fenntarthatósági jelentés 2009 értékeink Értékeink Tisztesség Céljainkat tisztességesen, korrektül és felelôsségteljesen kívánjuk elérni, teljes mértékben tiszteletben tartva a jogszabályokat, a szakmai

Részletesebben

2013.06.05. A TakarékBank. és a Magyar Takarékszövetkezeti Szektor. MKVK Pénz és Tőkepiaci Tagozat rendezvénye. Budapest, 2013. június 5.

2013.06.05. A TakarékBank. és a Magyar Takarékszövetkezeti Szektor. MKVK Pénz és Tőkepiaci Tagozat rendezvénye. Budapest, 2013. június 5. A TakarékBank és a Magyar Takarékszövetkezeti Szektor A TakarékBank tulajdonosi struktúrája megváltozott 2012. december 31. 2013. május 15. 5.07% 0.01% 3.22% 36.05% 55.65% 39.28% Takarékszövetkezetek MFB

Részletesebben

A Gránit Bank üzleti modellje, szerepe a vállalkozások finanszírozásában

A Gránit Bank üzleti modellje, szerepe a vállalkozások finanszírozásában A Gránit Bank üzleti modellje, szerepe a vállalkozások finanszírozásában Hegedüs Éva Alelnök-vezérigazgató Budapest, 212. szeptember 28. A gazdasági válság már több mint 4 éve tart, amely folyamatos kihívást

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

A CO&CO COMMUNICATION KFT ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERVE

A CO&CO COMMUNICATION KFT ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERVE A CO&CO COMMUNICATION KFT ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERVE CO&CO COMMUNICATION - ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV - 1.oldal A Co&Co Communication Kft esélyegyenlőségi terve az egyenlő bánásmódról és az esélyegyenlőség előmozdításáról

Részletesebben

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008.

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. HUMÁN N ERİFORR FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. Elıadó: Kiss Erika Budapest, 2008. május 22. 1/15 A HR ÉS AZ ÜZLETI ELVÁRÁSOK A tökéletes vállalati együttmőködés megvalósítása = VERSENYKÉPESSÉG

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Finanszírozási lehetőségek KKVk részére az energiaszektorban

Finanszírozási lehetőségek KKVk részére az energiaszektorban Finanszírozási lehetőségek KKVk részére az energiaszektorban Széchenyi Kereskedelmi Bank Zrt. A Széchenyi Kereskedelmi Bank Zrt. bemutatása Tulajdonos A 2009-ben alapított Bank tulajdonosa 2010 márciusa

Részletesebben

SOLAR CAPITAL MARKETS ÉRTÉKPAPÍRFORGALMAZÁSI ZÁRTKÖRŰEN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG

SOLAR CAPITAL MARKETS ÉRTÉKPAPÍRFORGALMAZÁSI ZÁRTKÖRŰEN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG SOLAR CAPITAL MARKETS ÉRTÉKPAPÍRFORGALMAZÁSI ZÁRTKÖRŰEN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG JAVADALMAZÁSI POLITIKA SZABÁLYZAT Kiadás: Javadalmazási politika Oldal: 11 Hatályos: 2013.07.22. Módosítás: 2014.11.18 Hivatkozás:

Részletesebben

Államadósság Kezelő Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaság. A központi költségvetés finanszírozása és adósságának alakulása. 2012.

Államadósság Kezelő Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaság. A központi költségvetés finanszírozása és adósságának alakulása. 2012. Államadósság Kezelő Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaság A központi költségvetés finanszírozása és adósságának alakulása A központi költségvetés finanszírozása A. Állományi adatok 2012. december

Részletesebben

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE 2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE KIT TEKINTÜNK TEHETSÉGNEK? 26/11/2014 Page 1 KI A TEHETSÉG KIK PÁLYÁZHATNAK A BONAFARM CSOPORTBAN? VEZETŐI SZAKEMBER - Lelkesedés, erős teljesítmény

Részletesebben

Az MNB Növekedési Hitel Programja (NHP)

Az MNB Növekedési Hitel Programja (NHP) Az MNB Növekedési Hitel Programja (NHP) Nagy Márton, Palotai Dániel MNB 213. április 4. 28.I. II. III. IV. 29.I. II. III. IV. 21.I. II. III. IV. 211.I. II. III. IV. 212.I. II. III. IV. A válság kitörése

Részletesebben

FHB FÖLDHITEL- ÉS ÉS JELZÁLOGBANK RT. RT. 2005. évi, IFRS szerint konszolidált beszámoló

FHB FÖLDHITEL- ÉS ÉS JELZÁLOGBANK RT. RT. 2005. évi, IFRS szerint konszolidált beszámoló FHB FÖLDHITEL- ÉS ÉS JELZÁLOGBANK RT. RT. 2005. évi, IFRS szerint konszolidált beszámoló Közgyűlés Közgyűlés 2006. 2006. április április 21. 21. AZ FHB EREDMÉNYE A BANKSZEKTOR TÜKRÉBEN FHB - Mérlegfőösszeg

Részletesebben

A vidékért kezeskedünk

A vidékért kezeskedünk A vidékért kezeskedünk Sajtóbeszélgetés dr. Herczegh András 2014. november 20. Megtorpanó hitelállomány, növekvő jelentőségű hitelgarancia 165% 161% 145% 139% 125% 105% 85% 100% 105% 100% 95% 99% 92% 114%

Részletesebben

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Konferencia a lakossági pénzügyek egyes kérdéseiről MeH - PSZÁF 2007. május 22. Braun Róbert egyetemi docens, Corvinus Egyetem ügyvezető,

Részletesebben

Társadalmi vállalkozások finanszírozása a NESsT modell

Társadalmi vállalkozások finanszírozása a NESsT modell Társadalmi vállalkozások finanszírozása a NESsT modell Tóth Laura NESsT 2011.január 14. 1 A NESsT küldetése és tevékenységei A NESsT a feltörekvő piacgazdaságok legégetőbb társadalmi problémáira nyújt

Részletesebben

Esélyegyenlőség támogatása, diszkriminációmentesség segítése vállalaton belül és kívül

Esélyegyenlőség támogatása, diszkriminációmentesség segítése vállalaton belül és kívül Esélyegyenlőség támogatása, diszkriminációmentesség segítése vállalaton belül és kívül Delfin Díj 2013 mit tesz a Fogyatékosügyi Kommunikációs Intézet az esélyegyenlőség érdekében? A Fogyatékosügyi Kommunikációs

Részletesebben

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon Hogyan járulhatnak hozzá a társadalmi vállalkozások a nonprofit szektor fenntarthatóságához, és mi akadályozza őket ebben Magyarországon? Kutatási összefoglaló

Részletesebben

A szövetkezeti hitelintézeti szektor Magyarországon

A szövetkezeti hitelintézeti szektor Magyarországon A szövetkezeti hitelintézeti szektor Magyarországon Szabó Levente vezérigazgató Magyar Takarékszövetkezeti Bank Zrt. A Bankrendszer Jövője a Közép- és Kelet-Európai Régióban Budapest, 2015. szeptember

Részletesebben

TÁMOP-5.3.8-11/A1-2012-0001. Bernáth Ildikó elnök Szakmapolitikai Koordinációs Testület. 2015. szeptember 28.

TÁMOP-5.3.8-11/A1-2012-0001. Bernáth Ildikó elnök Szakmapolitikai Koordinációs Testület. 2015. szeptember 28. Rehabilitáció - Érték - Változás (RÉV): Megváltozott munkaképességű személyek munkaerő-piaci helyzetének elősegítése érdekében történő rendszerszintű képzési és szolgáltatásfejlesztési modellprogram Bernáth

Részletesebben

Hírlevél. » Az FWR válasza a csökkenő jegybanki alapkamatra. » Bővül az e-kivonatok köre. » Még több befektetési alap az FWR-nél

Hírlevél. » Az FWR válasza a csökkenő jegybanki alapkamatra. » Bővül az e-kivonatok köre. » Még több befektetési alap az FWR-nél » Az FWR válasza a csökkenő jegybanki alapkamatra A globális pénzügyi válság kirobbanása után felszökő kamatok jelentős csökkenését figyelhettük meg az utóbbi időszakban. Ebben a kialakult helyzetben felértékelődnek

Részletesebben

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21.

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21. CSR az érdekképviseleti szervezeteknél Fertetics Mandy ügyvezető, vezető tanácsadó Urbán Katalin ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate Kft. Mai program Délelőtt: Alternate Kft. bemutatása Mi fán terem

Részletesebben

Tőlünk függ minden, csak akarjuk! Széchenyi István. Siba Ignác, Irányító Hatóság

Tőlünk függ minden, csak akarjuk! Széchenyi István. Siba Ignác, Irányító Hatóság Tőlünk függ minden, csak akarjuk! Széchenyi István Siba Ignác, Irányító Hatóság Új Széchenyi Terv 1. Foglalkoztatás Minden GOP-os pályázatban alapelem 2. Növekedés: Stratégia alkotás Kitörési pontok meghatározása

Részletesebben

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon Veszprém, 2011. szeptember 30. Tóth Laura Vállalkozásfejlesztési munkatárs NESsT ltoth@nesst.org 1 A NESsT küldetése és tevékenységei A NESsT a feltörekvő

Részletesebben

A Magyar Telekom fenntarthatósági stratégiájának (2011-2015) első évi eredményei

A Magyar Telekom fenntarthatósági stratégiájának (2011-2015) első évi eredményei A Magyar Telekom fenntarthatósági stratégiájának (2011-2015) első évi eredményei XIII. Fenntarthatósági Kerekasztal-beszélgetés Szomolányi Katalin Vállalati Fenntarthatósági Központ 2012.06.01. 1 Arthur

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

A lakáspiac alakulása

A lakáspiac alakulása A lakáspiac alakulása 2010. november 10. szerda A magyarországi lakáspiacra vonatkozó helyzetértékelések 2008 és 2009 júliusa között felmérésről-felmérésre romlottak, azóta a megítélés hullámvasútra ült.

Részletesebben

A NESsT küldetése és tevékenységei

A NESsT küldetése és tevékenységei A NESsT küldetése és tevékenységei A NESsT a feltörekvő piacgazdaságok legégetőbb társadalmi problémáira nyújt megoldást fenntartható társadalmi vállalkozások támogatása és fejlesztése révén. NESsT Portfolio

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Budapest, 2010. március 25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Kalocsai Katalin Oktatási Központ Alapok A humán n tőke t elemei képzettség végzett munkával

Részletesebben

ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV

ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV A 2010. MÁJUS 31-TŐL 2012. DECEMBER 31-IG TERJEDŐ IDŐSZAKRA Elismerve minden embernek azt a jogát, hogy egyenlő méltóságú személyként élhessen Kisbér Város Önkormányzata az alábbi

Részletesebben

A magyar export támogatása lehetőségek az EXIM-től

A magyar export támogatása lehetőségek az EXIM-től A magyar export támogatása lehetőségek az EXIM-től Boros Gergely, Képviseletvezető - Pécs 2015. január 20. Állami exportösztönzés Külgazdasági és Külügyminisztérium tulajdonosi felügyelete alatt Stratégiai

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

A pénztárak szerepe a magyar bankok stratégiájában

A pénztárak szerepe a magyar bankok stratégiájában 2009.03.17. 10:22 A pénztárak szerepe a magyar bankok stratégiájában Pénztárkonferencia 2006. november 8-9. PSZÁF Előadó: dr. Csányi Sándor Elnök-vezérigazgató OTP Bank Magyarország a lakossági megtakarítási

Részletesebben

Jabil a sokszínűségért, generációk a munkahelyen

Jabil a sokszínűségért, generációk a munkahelyen ZSKF Diploma és Kompetencia Konferencia Budapest, 2012. május.22. Dankó Viktória, Üzletág koordinátor Jabil Magyarország Jabil világszerte 2000-ben alapították Tiszaújvárosban Két telephely: Tiszaújváros/Szombathely

Részletesebben

2012.11.12. MKVK PTT előadás. Bemutatkozik a Magyar Bankszövetség. Batka Anna vezető közgazdász

2012.11.12. MKVK PTT előadás. Bemutatkozik a Magyar Bankszövetség. Batka Anna vezető közgazdász Bemutatkozik a Magyar Bankszövetség Batka Anna vezető közgazdász 1 A Magyar Bankszövetség szerepe és felelőssége a bankszektorban Szervezet és tevékenység 2011-2013. év kihívásai 2 Szervezet és tevékenység

Részletesebben

J a v a s l a t. Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: PH. Településfejlesztési és Vagyongazdálkodási Osztály. Ó z d, 2014. augusztus 25.

J a v a s l a t. Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: PH. Településfejlesztési és Vagyongazdálkodási Osztály. Ó z d, 2014. augusztus 25. J a v a s l a t Területi együttműködést segítő programok kialakítása az önkormányzatoknál a konvergencia régiókban című ÁROP-1.A.3.- 2014. pályázat benyújtására Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: PH.

Részletesebben

A magyar export támogatása lehetőségek az EXIM-től. Wertheim-Huszár Zoltán Közép-alföldi Regionális Képviselet

A magyar export támogatása lehetőségek az EXIM-től. Wertheim-Huszár Zoltán Közép-alföldi Regionális Képviselet A magyar export támogatása lehetőségek az EXIM-től Wertheim-Huszár Zoltán Közép-alföldi Regionális Képviselet Állami exportösztönzés Külgazdasági és Külügyminisztérium tulajdonosi felügyelete alatt Stratégiai

Részletesebben

SAJTÓKÖZLEMÉNY. A fizetési mérleg alakulásáról. 2015. I. negyedév

SAJTÓKÖZLEMÉNY. A fizetési mérleg alakulásáról. 2015. I. negyedév SAJTÓKÖZLEMÉNY A fizetési mérleg alakulásáról NYILVÁNOS: 2015. június 24. 8:30-tól 2015. I. negyedév 2015 I. negyedévében 1 a külfölddel szembeni nettó finanszírozási képesség (a folyó fizetési mérleg

Részletesebben

PÉNZÜGYI FOGYASZTÓVÉDELMI NAP A SZOLNOKI FŐISKOLÁN 2014.11.11. E - M A I L : a s z a k a c s 1 @ g m a i l. c o m

PÉNZÜGYI FOGYASZTÓVÉDELMI NAP A SZOLNOKI FŐISKOLÁN 2014.11.11. E - M A I L : a s z a k a c s 1 @ g m a i l. c o m PÉNZÜGYI FOGYASZTÓVÉDELMI NAP A SZOLNOKI FŐISKOLÁN 2014.11.11. M E R K AT I N G I N N O V Á C I Ó S É S TA N Á C S A D Ó K Ö ZH A S ZN Ú N O N P R O F I T K F T. C Í M : 5 0 0 0, S Z O L N O K T I S Z

Részletesebben

Szabó Levente. Átalakulóban a Takarékszövetkezeti Szektor

Szabó Levente. Átalakulóban a Takarékszövetkezeti Szektor Szabó Levente vezérigazgató Takarékbank Zrt. Átalakulóban a Takarékszövetkezeti Szektor Budapest 2014. október 29. A takarékszövetkezeti szektor bemutatása Fiókhálózat több mint 1.500 fiók, alapvetően

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01 Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából

Részletesebben

2014 2020-AS EU-S PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK

2014 2020-AS EU-S PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK 2014 2020-AS EU-S PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK OPERATÍV PROGRAMOK FORRÁSELOSZTÁSA Operatív program Költségvetési juttatás (EUR) Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program (GINOP) 7 684 204 174 Terület-

Részletesebben

Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben

Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben A múlt EU Távlatok, lehetőségek, feladatok A múlt Kapcsolt energia termelés előnyei, hátrányai 2 30-45 % -al kevesebb primerenergia felhasználás

Részletesebben

(az adatok ezer forintban értendők) *(a konszolidált táblázatok alatt minden esetben dőlt betűvel tüntettük fel a társaság nem konszolidált számait)

(az adatok ezer forintban értendők) *(a konszolidált táblázatok alatt minden esetben dőlt betűvel tüntettük fel a társaság nem konszolidált számait) TR 2014 Szöveges magyarázat a 2014. üzleti évhez: Társaságunk a 2014. év során tőkeerejének növelését tűzte ki fő prioritásként. A kiemelt célok között szerepelt a korábbi bankhitelek saját forrásokkal

Részletesebben

A CODEX Tızsdeügynökség és Értéktár Zártkörően Mőködı Részvénytársaság. Javadalmazási Politikájának Szabályzata

A CODEX Tızsdeügynökség és Értéktár Zártkörően Mőködı Részvénytársaság. Javadalmazási Politikájának Szabályzata A CODEX Tızsdeügynökség és Értéktár Zártkörően Mőködı Részvénytársaság Javadalmazási Politikájának Szabályzata Hatálybalépés idıpontja: 2011.06.01. [jóváhagyta az igazgatóság: /2011.06.09/03. számú, 2011.06.09.

Részletesebben

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC Martin János Szakképző Iskola A Martin János Szakképző Iskola felvállalta a sajátos nevelési igényű fiatalok speciális képzését és számtalan új ötlettel, differenciált

Részletesebben

EU 2020 és foglalkoztatás

EU 2020 és foglalkoztatás EU 2020 és foglalkoztatás EU 2020 fejlesztési stratégia egyik kiemelkedő célkitűzése a foglalkoztatási kapacitás növelése. A kijelölt problémák: munkaerő-piaci szegmentáció képzési kimenetek és munkaerő-piaci

Részletesebben

A civil szervezetek többforrású finanszírozásáról

A civil szervezetek többforrású finanszírozásáról A civil szervezetek többforrású finanszírozásáról Kutatási tapasztalatok www.tukorterem.hu A kutatásról Elsődleges célcsoport: gazdálkodó klasszikus civil szervezetek (magánalapítványok és egyesületek)

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

Az ingatlanpiac helyzete és kilátásai (2009. októberi felmérések alapján)

Az ingatlanpiac helyzete és kilátásai (2009. októberi felmérések alapján) Az ingatlanpiac helyzete és kilátásai (2009. októberi felmérések alapján) A GKI Gazdaságkutató Zrt. 2000 tavasza óta szervez negyedévenkénti felméréseket a vállalatok, az ingatlanfejlesztők és forgalmazók,

Részletesebben

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése

Részletesebben

KDB Bank Európa Zrt.-Javadalmazási politika

KDB Bank Európa Zrt.-Javadalmazási politika KDB Bank Európa Zrt.-Javadalmazási politika 1. Bevezetés: célok és alapelvek... 2 2. Jogszabályi háttér... 2 3. Az arányosság elve... 3 4. A Banknál alkalmazott javadalmazási formák... 4 4.1 Szerződésben

Részletesebben

Társadalmi felelősségvállalás. Miért támogatja a MOL az iskolai közösségi szolgálatot?

Társadalmi felelősségvállalás. Miért támogatja a MOL az iskolai közösségi szolgálatot? Társadalmi felelősségvállalás Miért támogatja a MOL az iskolai közösségi szolgálatot? Mi a társadalmi szerepvállalás? ALAPGONDOLAT Nem elég kiemelkedő gazdasági teljesítményt nyújtani, meg kell találnunk

Részletesebben

KONSZOLIDÁLT BESZÁMOLÓ AZ EU ÁLTAL BEFOGADOTT NEMZETKÖZI PÉNZÜGYI BESZÁMOLÁSI STANDARDOK (IFRS-ek) SZERINT

KONSZOLIDÁLT BESZÁMOLÓ AZ EU ÁLTAL BEFOGADOTT NEMZETKÖZI PÉNZÜGYI BESZÁMOLÁSI STANDARDOK (IFRS-ek) SZERINT WABERER'S International ZRt. 2012-2014. évi KONSZOLIDÁLT BESZÁMOLÓ AZ EU ÁLTAL BEFOGADOTT NEMZETKÖZI PÉNZÜGYI BESZÁMOLÁSI STANDARDOK (IFRS-ek) SZERINT a vállalkozás vezetője (képviselője) WABERER'S International

Részletesebben

Mit is jelent a cafeteria?

Mit is jelent a cafeteria? Cafeteria praktikák I. Mit is jelent a cafeteria? A cafeteria elnevezés a kávéház nemzetközi elnevezéséből ered. Képzeljünk el egy olyan kávéházi étlapot, melyen a béren kívüli, dolgozói juttatásokat soroljuk

Részletesebben

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Piaci összehasonlításban az üzemi eredmény továbbra is egyértelműen jobb

Piaci összehasonlításban az üzemi eredmény továbbra is egyértelműen jobb Oberbank / féléves eredmény 2014: A lehető legnagyobb mértékű ismételt eredmény-növekedés! Franz Gasselsberger, az Oberbank vezérigazgatója 2014 első félévére ismételten bankja kiemelkedő fejlődéséről

Részletesebben

Bérmodell felállítása és modellszámítások

Bérmodell felállítása és modellszámítások BÉRMODELLEZÉS Bérmodell felállítása és modellszámítások www.simconsult.hu info@simconsult.hu (+36) 30-4687469 KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS Tartalom Bevezetés a témakörbe Bérmodell felállítása Besorolási

Részletesebben

AJÁNLAT. 2012. IV. negyedévében a mikro-, kis- és középvállalkozások számára kínált fejlesztési lehetőségek az Új Széchenyi Terv keretében

AJÁNLAT. 2012. IV. negyedévében a mikro-, kis- és középvállalkozások számára kínált fejlesztési lehetőségek az Új Széchenyi Terv keretében AJÁNLAT 2012. IV. negyedévében a mikro-, kis- és középvállalkozások számára kínált fejlesztési lehetőségek az Új Széchenyi Terv keretében IR Intelligens Régió Üzleti Kommunikációs Kft. 6725 Szeged, Kálvária

Részletesebben

vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel

vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel K&H üzleti tippek 2015 Kovács Viktor Zoltán K&H KKV Marketing vezető 1 életciklus modell megújuló expanzió érett növekedés növekedő hanyatló induló induló vállalkozások

Részletesebben

Fókuszban a bankok kutatás hazai bankok befektetési tevékenysége

Fókuszban a bankok kutatás hazai bankok befektetési tevékenysége Fókuszban a bankok kutatás hazai bankok befektetési tevékenysége Tanácsadók a Fenntartható Fejlıdésért Bemutatkozás A Tanácsadók a Fenntartható Fejlıdésért (TFF) egyesület 2001- ben alakult. Célunk a szervezetfejlesztıi

Részletesebben

I/3. A bank vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzetének értékelése

I/3. A bank vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzetének értékelése I/3. A bank vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzetének értékelése 2002-ben is az volt az alapvetõ célkitûzés, hogy a magyarországi piacon bankunk tovább növelje részesedését mind a magán-, mind a vállalati

Részletesebben

HR módszerek alkalmazása a Rába Jármőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17.

HR módszerek alkalmazása a Rába Jármőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17. HR módszerek m alkalmazása a Rába JármJ rmőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17. A Rába R csoport Alapítva 1896 Fı adatok (IFRS) 2008 (auditált) 2009 FC Rába Futómő Kft. Rába RábaJármőipari Holding Nyrt.*

Részletesebben

Esélyegyenlőségi terv

Esélyegyenlőségi terv Esélyegyenlőségi terv 2013.07.18-tól visszavonásig érvényes (Jelen esélyegyenlőségi terv egységes szerkezetbe foglalt belső dokumentum, összhangban a KMOP-1.5.2-2008-0020 azonosítószámú pályázati projekt

Részletesebben

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában Jozipovics Tímea osztályvezető Toborzás 2 KIEMELT FIGYELEM A MEGFELELŐ SZAKMAI KVALITÁSOKKAL RENDELKEZŐ JELÖLTEK FELKUTATÁSÁSRA, VEZETŐI UTÁNPÓTLÁS

Részletesebben

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél Szakmai anyag a Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájából a Térségi és helyi

Részletesebben

Vállalati felelősségvállalás TÜV Rheinland InterCert Kft.

Vállalati felelősségvállalás TÜV Rheinland InterCert Kft. Vállalati felelősségvállalás TÜV Rheinland InterCert Kft. Küldetés Víziónk Elkötelezettek vagyunk egy olyan jövő iránt, melyben az emberiség és a környezet érdekei hosszú távon is egyaránt érvényesülnek.

Részletesebben

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Dr. Maácz Miklós főosztályvezető Vidékfejlesztési Főosztály Vidékfejlesztési Minisztérium Kontextus Európa 2020 Stratégia:

Részletesebben

Új kihívások az uniós források felhasználásában

Új kihívások az uniós források felhasználásában Új kihívások az uniós források felhasználásában Tematika Háttér és alapfogalmak OP forráselosztás VEKOP, GINOP Pénzügyi eszközök Támogatás intenzitás Pályázatok Háttér és alapfogalmak Főbb dokumentumok:

Részletesebben

Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2006. III. negyedév 1

Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2006. III. negyedév 1 Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2006. III. negyedév 1 Budapest, 2006. november 21. 2006. szeptember végére a forintban denominált állampapírok piaci értékes állománya átlépte a 10 ezer milliárd

Részletesebben

Kiegészítő melléklet

Kiegészítő melléklet Adószám: Cégbíróság: Cégjegyzék szám: 23749720-2-41 FŐVÁROSI BÍRÓSÁG CÉGBÍRÓSÁGA 01-09-976467 KÖVETKEZŐ OPCIÓ STATÉGIAI TANÁCSADÓ KFT 1028 Budapest, ÚJSOR UTCA 1 2011 Fordulónap: Beszámolási időszak: 2011.

Részletesebben

A MAGYAR TELEKOM FENNTARTHATÓSÁGI STRATÉGIÁJÁNAK 2012. ÉVI EREDMÉNYEI XIV. FENNTARTHATÓSÁGI KEREKASZTAL - BESZÉLGETÉS 2013.06.21.

A MAGYAR TELEKOM FENNTARTHATÓSÁGI STRATÉGIÁJÁNAK 2012. ÉVI EREDMÉNYEI XIV. FENNTARTHATÓSÁGI KEREKASZTAL - BESZÉLGETÉS 2013.06.21. A MAGYAR TELEKOM FENNTARTHATÓSÁGI STRATÉGIÁJÁNAK 2012. ÉVI EREDMÉNYEI XIV. FENNTARTHATÓSÁGI KEREKASZTAL - BESZÉLGETÉS 2013.06.21. FENNTARTHATÓSÁGI STRATÉGIA 2011-2015 FŐ CÉLKITŰZÉS, VÍZIÓ, MEGKÖZELÍTÉS

Részletesebben

Az EU gazdasági és politikai unió

Az EU gazdasági és politikai unió Brüsszel 1 Az EU gazdasági és politikai unió Egységes piacot hozott létre egy egységesített jogrendszer révén, így biztosítva a személyek, áruk, szolgáltatások és a tőke szabad áramlását. Közös politikát

Részletesebben

A BRÓDY SÁNDOR MEGYEI ÉS VÁROSI KÖNYVTÁR ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERVE

A BRÓDY SÁNDOR MEGYEI ÉS VÁROSI KÖNYVTÁR ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERVE A BRÓDY SÁNDOR MEGYEI ÉS VÁROSI KÖNYVTÁR ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERVE Készítette: Varga Lászlóné gazdasági igazgatóhelyettes Kiadás időpontja: 2008. január. 10. Elismerve minden embernek azt a jogát, hogy egyenlő

Részletesebben

Likviditási Stratégia

Likviditási Stratégia Sajóvölgye Takarékszövetkezet 3700 Kazincbarcika, Egressy út 39. Likviditási Stratégia Az Eszköz-Forrás Bizottság 28/2013.(05.29.) számú határozatával elfogadta. Az Igazgatóság az Eszköz-Forrás Bizottság

Részletesebben

A HM ipari részvénytársaságok 2010. I-III, negyedéves gazdálkodásának elemzése. 2009. év bázis. 2010. évi terv

A HM ipari részvénytársaságok 2010. I-III, negyedéves gazdálkodásának elemzése. 2009. év bázis. 2010. évi terv A HM ipari részvénytársaságok 21. I-III, es gazdálkodásának elemzése 1./ HM Armcom Kommunikációtechnikai Zrt. Megnevezés 29. év bázis 21. évi 21. III. Adatok ezer Ft-ban Bázis Terv index index () () Nettó

Részletesebben

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020 NETWORKSHOP 2014 Pécs A FEJLESZTÉSPOLITIKA UNIÓS SZABÁLYRENDSZER 2014-2020 EU EU Koh. Pol. HU Koh. Pol. EU 2020 stratégia (2010-2020) 11 tematikus cél >> 7 zászlóshajó

Részletesebben

Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2007. III. negyedév 1

Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2007. III. negyedév 1 Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2007. III. negyedév 1 Budapest, 2007. november 21. 2007. III. negyedévében a hitelviszonyt megtestesítő papírok forgalomban lévő állománya valamennyi piacon

Részletesebben

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Erősnek lenni vs. erősnek látszani Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Ingatlanfejlesztés Építőipar A kettő nem létezik egymás nélkül! Ingatlanpiac a válság előtt Aranykor Tervezhető bérleti díjak

Részletesebben

Kik vagyunk? A Körics Euroconsulting 2003 óta meghatározó szereplője a hazai fejlesztési és üzleti tanácsadói piacnak.

Kik vagyunk? A Körics Euroconsulting 2003 óta meghatározó szereplője a hazai fejlesztési és üzleti tanácsadói piacnak. Horizon 2020 Kik vagyunk? A Körics Euroconsulting 2003 óta meghatározó szereplője a hazai fejlesztési és üzleti tanácsadói piacnak. Munkatársainkkal a kis- és középvállalkozások, önkormányzatok, érdekképviseleti

Részletesebben

A BÉT ma és holnap. a magyar gazdaság finanszírozási lehetőségei. Szécsényi Bálint Alelnök Budapesti Értéktőzsde. 2012. december

A BÉT ma és holnap. a magyar gazdaság finanszírozási lehetőségei. Szécsényi Bálint Alelnök Budapesti Értéktőzsde. 2012. december A BÉT ma és holnap a magyar gazdaság finanszírozási lehetőségei Szécsényi Bálint Alelnök Budapesti Értéktőzsde 2012. december Bankszektor: veszteségek és forráskivonás Bankszektor ROE mutatója % % 30 70

Részletesebben

1. Az MVM GTER Zrt. az MVM Csoport tagja

1. Az MVM GTER Zrt. az MVM Csoport tagja Tájékoztatás a köztulajdonban álló gazdasági társaságok takarékosabb működéséről szóló 2009. évi CXXII. törvény alapján az MVM GTER Gázturbinás Erőmű Zrt. i tagjai, továbbá a vezető besorolású, valamint

Részletesebben

A Magyar Telekom legutóbbi fenntarthatósági eredményei

A Magyar Telekom legutóbbi fenntarthatósági eredményei A Magyar Telekom legutóbbi fenntarthatósági eredményei Szomolányi Katalin Vállalati Fenntarthatósági Osztály, osztályvezető 2009.06.25. 1 Tartalom 1. Vállalati fenntarthatóság 2. Magyar Telekom gyakorlat

Részletesebben

Az ÓBUDAI EGYETEM ESÉLYEGYENLŐSÉGI SZABÁLYZATA

Az ÓBUDAI EGYETEM ESÉLYEGYENLŐSÉGI SZABÁLYZATA 1. verzió Az Óbudai Egyetem Szervezeti és Működési Szabályzata 1. melléklet Szervezeti és Működési Rend 34. függelék Az ÓBUDAI EGYETEM ESÉLYEGYENLŐSÉGI SZABÁLYZATA BUDAPEST, 2010. január TARTALOMJEGYZÉK

Részletesebben

KÖZHASZNÚSÁGI JELENTÉS

KÖZHASZNÚSÁGI JELENTÉS 18478554 8621 06 Statisztikai számjel Cégjegyzék száma: KÖZHASZNÚSÁGI JELENTÉS 2011 Medicinus Alapítvány 6933 Nagylak, Gyár u. 1. Telefon: +36 70 310 73 70 http://www.medicinus.org Közhasznúsági jelentés

Részletesebben

GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében

GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében Egyenlő Bánásmód Hatóság Tapasztalat átadó konferencia 2012.11.15. Misszió Jövőképünk egy olyan társadalom,

Részletesebben

Partnerségi felmérés kérdőíve

Partnerségi felmérés kérdőíve Partnerségi felmérés kérdőíve A Társadalmi Megújulás Operatív Program keretében a Helyi gazdaság- és közszolgáltatásfejlesztés hátrányos helyzetű munkanélküliek foglalkoztatásával a kőszegi és felső-répcementi

Részletesebben

AZ OTP EGÉSZSÉGPÉNZTÁR VAGYONKEZELŐJE, AZ OTP ALAPKEZELŐ ZRT. BESZÁMOLÓJA A PÉNZTÁR 2010. ÉVI

AZ OTP EGÉSZSÉGPÉNZTÁR VAGYONKEZELŐJE, AZ OTP ALAPKEZELŐ ZRT. BESZÁMOLÓJA A PÉNZTÁR 2010. ÉVI AZ OTP EGÉSZSÉGPÉNZTÁR VAGYONKEZELŐJE, AZ OTP ALAPKEZELŐ ZRT. BESZÁMOLÓJA A PÉNZTÁR 2010. ÉVI VAGYONKEZELÉSÉRŐL Dátum: Budapest, 2011. május 20. 1 Az OTP Alapkezelő Zrt. a 2004. november 15. napján kelt

Részletesebben

ELŐTERJESZTÉS. a Budapesti ingatlan Hasznosítási és Fejlesztési Rt. Közgyűlése részére. 2174 Verseg, Fenyőharaszti Kastélyszálló

ELŐTERJESZTÉS. a Budapesti ingatlan Hasznosítási és Fejlesztési Rt. Közgyűlése részére. 2174 Verseg, Fenyőharaszti Kastélyszálló ELŐTERJESZTÉS a Budapesti ingatlan Hasznosítási és Fejlesztési Rt. Közgyűlése részére Az ülés időpontja: Az ülés helye: 24. április 26. délelőtt 8,3 óra 2174 Verseg, Fenyőharaszti Kastélyszálló 1. napirendi

Részletesebben