A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása"

Átírás

1 élőfej A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása GT (vizsgajegy, 2 c) Előadó: Hámornik Balázs Péter Feladat FILM A film a második világháborúban játszódik, a német és amerikai tengeralattjáró személyzetéről, és küldetéséről szól. Az amerikai haditengerészet képtelen feltörni a német tengeralattjárók kódjait, ezért bízzák meg egy amerikai tengeralattjáró kapitányát és legénységét, hogy szerezzék meg egy német tengeralattjáróról, a németek által használt titkos kódot (enigmát). Abban a pillanatban, amint az amerikaiak megszerzik a német hajón lévő enigmát, hirtelen támadás éri őket, aminek következtében kénytelenek a megsérült német hajón maradni és alkalmazkodni a számukra idegen környezethez. A film során végig követhetjük a team fejlődésének különböző szakaszait, azt, ahogy legénység összekovácsolódik miközben a fiatal vezetői is kivívja a csoport elismerését. A filmben megfigyelhetjük a hatékony együttműködés és kommunikáció fontosságát, jelentőségét, amely ebben a helyzetben az életben maradást szolgálta. 2 1

2 élőfej Manager - Vezető Minden menedzser vezető, de nem minden vezető menedzser. Vezető (angol ige: lead) Helps to do the right thing Manager (angol ige: manage) Helps to do the things right 3 A hatalom forrásai vonatkoztatási hatalom szakértői hatalom információs hatalom törvényes, vagy legitim hatalom kényszerítő hatalom jutalmazó hatalom 4 2

3 élőfej A vezetés története Klasszikus vezetési felfogás Frederick Taylor ( ) Tudományos munkaszervezés (Scientific Management) Jules Henri Fayol ( ) Tudományos vezetéselmélet Hugo Münsterberg ( ) Pszichotechnika 6 3

4 élőfej Egy kis történet Max Weber: Bürokrácia = A szervezet az ügyeket pontosan meghatározott, hierarchikus szabályok szerint végzi Racionális, személytelen Frederick Taylor: Tudományos munkaszervezés Hatékonyságnövelés a szervezeti feltételek által (az ember ebben csak jól teljesíthetne) Pl. teljesítménybérezés, specializáció, kiválasztás Henri Fayol: Tudományos vezetéselmélet Vezetői képességek külön vizsgálata Tervez, szervez, irányít, koordinál, ellenőriz 7 Még egy kis történet Human relations (az emberi kapcsolatok) Elton Mayo vizsgálatsorozata ( ): Hawthorne-vizsgálat Szociális környezet hatása a teljesítményre: - oda kell figyelni a dolgozók problémáira, - be kell őket vonni a munkamódszerek, munkafeltételek megválasztásába Önmegvalósító emberkép ( ): Pl: Rogers és Maslow 8 4

5 élőfej McGregor X és Y elmélete X elmélet: az embereket kényszeríteni kell, ellenőrizni, irányítani, büntetéssel fenyegetni, hogy munkára bírjuk őket. Szeretik ha irányítják őket, igyekszenek elhárítani a felelősséget. Biztonságot akarnak, nincsenek ambícióik. Y elmélet: az átlagember számára kívánatos a munkavégzéssel járó testi, szellemi erőfeszítés. Nem a külső kényszer, hanem a szervezeti célokkal való azonosulás eredményeként képes magát irányítani, ellenőrizni. Keresi a felelősséget. 9 McGregor: X-elmélet szerint az ember Idegenkedik a munkától és kerüli azt. Közvetlenül kell irányítani, ellenőrizni, kényszeríteni vagy büntetéssel fenyegetni, hogy megfelelő erőfeszítést fejtsen ki a szervezet célkitűzéseinek elérése érdekében. Igyekszik kibújni a felelősség alól, és elvárja a hivatalos utasítást. Többre becsüli a munkahelyi biztonságot minden más munkafeltételnél, és kevésbé becsvágyó. A megfelelő vezetői magatartás: a bürokratikus eljárás. Hierarchikus tekintély-ellenőrzés. Vertikális kommunikáció, döntés csak fent. Világosan megfogalmazott írott szabályok és eljárások. Tervek és időbeosztások. Felügyeleti és ügyintézési feladatkörök. 10 5

6 élőfej McGregor: Y-elmélet szerint az ember Természetesnek és elfogadhatónak tekinti a munkát (mint a játékot), ha az kielégítő számára. Ha a szervezet célkitűzésével azonosul képes magasfokú kezdeményezőkészséget, önirányítást és önellenőrzést gyakorolni. Nemcsak megtanulja elfogadni a munkájával járó felelősséget, de keresi is azt. Keresi az alkalmat arra, hogy munkáját alkotó módon végezze. A megfelelő vezetői magatartás: - bizalmon alapuló, kölcsönös tisztelet és nyílt munka, együttműködés. - elkötelezettség érzése, azonosulás kialakítása, értékek egyeztetése. - asszertív kommunikációs stílus: önérvényesítő, de nem lekezelő, nem fölényes, kérés, érvelés, javaslat a 11 kritizálás helyett. William Ouchi: Z-elmélet Japán menedzsment hosszú távú (de nem feltétlenül élethosszi) alkalmazás, lassú előléptetés, többszakmás előmenetel vagy karrier Nagy elköteleződés a szervezethez (lojalitás és morál) az implicit (hallgatólagos) és az explicit (egyértelmű) kontroll-mechanizmusok keveréke, vertikális és horizontális kommunikáció egyaránt, kollektív részvételen alapuló döntéshozatal, de egyéni felelősség, a cég gondoskodása az alkalmazottakról, a kommunikáció információ és tanács formájában jelenik meg, a feladat elvégzése fontosabb, mint a lojalitás vagy engedelmesség és fontosságot és presztízst tulajdonítanak a külső környezet irányában kifejtett 12 tevékenységnek és hozzáértésnek. 6

7 élőfej Feladat VAK (Vezetői Attitűd Kérdőív) Próbáld meg kitölteni a kérőívet úgy, mintha vezető lennél! Lássuk, hogyan gondolkozol a vezetői feladatokról! Az állításokra egyetértéssel (igen) és egyet nem értéssel válaszolhatsz (nem) Kiértékelés Minden eltalált "igen" válasz egy (1), minden "nem" válasz mínusz egy (-1) pontot ér (kivéve a fordított " " kérdéseket!). Az alábbiakban felsoroltuk a tételek számát és a hozzákapcsolódó válaszokat, amelyek alapján pontoznod kell. Így a 10 alapskála értéke 3 és 3 közt mozog, a pozitív érték a vezetői hiba jelenlétét mutatja. Az X-attitűd értéke 9 és 9 közt lehet, pozitív értékeknél az X-típusú, negatív értéknél az Y-típusú hozzáállás jellemző inkább. 13 Feladat PA papírmunka fontossága Tétel 1 /igen Tétel 23 /nem Tétel 33 /igen ME megerősítés hiánya Tétel 9 /nem Tétel 15 /igen Tétel 27 /igen FE felsőbbrendű ség Tétel 4 /igen Tétel 19 /igen Tétel 30 /nem FÜ függetlenek/ újítók elnyomása Tétel 11 /nem Tétel 12 /igen Tétel 25 /igen DI diktatórikus döntéshozás Tétel 6 /igen Tétel 21 /nem Tétel 32 /igen KO kommunikáci ós zavarok Tétel 7 /nem Tétel 17 /igen Tétel 24 /igen PI piszkos megbízás Tétel 2 /igen Tétel 14 /nem Tétel 28 /igen KU kulturális összhang hiánya Tétel 3 /nem Tétel 10 /igen Tétel /igen JÖ jövőorientált ság hiánya Tétel 5 /igen Tétel 16 /nem Tétel 31 /igen SI siker utódok nélkül Tétel 13 /igen Tétel 22 /igen Tétel 29 /nem 7

8 élőfej Feladat XX X- attitűd Tétel 7 /nem Tétel 8 /igen Tétel 9 /nem Tétel 14 /nem Tétel 15 /igen Tétel 18 /igen Tétel 26 /igen Tétel 30 /nem Tétel 32 /igen 15 MR. X SZEMÉLYES JELLEMZŐI Eredményorientált Nem toleráns Távolságtartó, objektív Tartózkodó, zárkózott, arrogáns Elitista Indulatos Követelőző, fenyegető Parancsol Nem érdeklik az etikai kérdések Lejárat másokat, vádol Javaslatokat nem veszi jónéven Bosszúálló, megtorol, visszatartja a fizetést, fizetési szint meghatározása önkényes Kis dolgokban takarékos, a nagyokban meg pazarol Nagyon autokrata, parancsuralmi X és Y vezetők: 16 MR. Y SZEMÉLYES JELLEMZŐI A módszerekre és az eredményre fókuszál Engedékeny Elfogult, érdeklődő Könnyed, nyitott, barátságos Dolgozó központú Türelmes Kérdez, jutalmaz Delegál Foglalkoztatják a moráliskérdések Véleményt kér másokról Meghallgatja mások véleményét Korrekt fizetési besorolás és kifizetés Jól gazdálkodik a pénzzel Bevonó, csapatépítő 8

9 élőfej Vezetési Elméletek 1. Tulajdonságelméletek 2. Döntési stílus elméletek 3. Személy- és feladatorientált elméletek 4. Kontingencia (vagyis szituációs) elméletek 5. Motivációs elméletek 17 Tulajdonságelméletek Képesség a vezetésre Képesség a technikai részletek átlátására Képesség az emberi kapcsolatok kiépítésére és ápolására 18 9

10 élőfej Feladat Hogy éltek meg bizonyos helyzeteket? Sorbaállás? Dugóban ülés? Mikor mások félrebeszélnek? Tétlenség? Mások szerencsétlenkedése egy feladattal? Töltsétek ki a következő kérdőívet! 1 = messzemenően egyetért a bal oldali állítással 5 = messzemenően egyetért a jobb oldali állítással 3 = nem tudja eldönteni 2, 4 = hozzávetőleges, közepes egyetértés az adott oldallal 19 A és B típusú személyég és a vezető Nem vezetőkre dolgozták ki, de jól alkalmazható A szív és érrendszeri megbetegedések rizikója magas lehet az A-típus esetében A-típusú viselkedésjegyek: Bizalmatlanság, és bizonytalan önbecsülés Folyamatos időnyomás alatt élnek, sietnek Ellenségesség, akár jelentéktelen esetekben is B-típusú viselkedésűek azok, akikre a fentiek nem jellemzők 20 10

11 élőfej Vezetői tulajdonságelméletek 40-es, 50-es évek kutatásai: a sikeres vezetőket jellemző tulajdonságok leírására irányultak. Tulajdonságokat, fizikai jellemzőket, képességeket vizsgáltak, de nem kaptak egységes profilt. Tulajdonságok: alkalmazkodás, együttműködési készség, felelősségvállalás, önállóság, döntésképesség, kezdeményezőkészség, teljesítményorientáció, kitartás, stressz tűrés magabiztosság. Képességek: intelligencia, koncepcióalkotás készsége, diplomáciai érzék, szervezőkészség, meggyőzés, kapcsolatok kialakításában való jártasság, kreativitás. 21 Vezetői tulajdonságelméletek Képesség a vezetésre: Irányítani a szervezeti célok megvalósításának irányába motiválni az embereket. Képesség a technikai részletek átlátására: Megérteni az általa irányított munka természetét, képes legyen a beosztottjai nyelvét beszélni, legyen birtokában a megfelelő tudásnak és tapasztalatnak. Képesség emberi kapcsolatok kiépítésére és ápolására: kapcsolatai személyes jellegűek, ehhez azonban ismernie kell érzelmeit és azokat irányítani is tudnia kell

12 élőfej Tulajdonságelméletek Nagy Ember elképzelés: Történelmi személyek, sikeres vezetők tulajdonságai Ez alapján az általánosan vett jó vezető jellemzői Korlátai: Csak a személyiségre figyelt Hiányzik a döntési stílus és az irányítás jellege 23 Döntési stílus elmélet Döntéseibe milyen mértékben vonja bele beosztottjait a vezető as évek Lewin, Lippitt, White kutatási eredményeinek hatása. Személy- és Feladatorientált vezetés. Ohio State University tanulmányai. Michigan egyetem tanulmányai

13 élőfej Vezetői viselkedés elméletek Lewin kísérleti eredményei Autokratikus Demokratikus Laissez-faire A vezetési stílus hat: Csoportteljesítményre az elégedettségre a munka minőségére 25 Autokratikus Demokratikus Laissez-faire A vezető engedelmességet követel, ellentmondást, vitát nem tűr. Beosztja a munkát, a munkatervet és a végeredményt nem ismerteti. Lépésről lépésre diktálja a műveletet. Minden fontos kérdésben ő dönt. A munka dicséretében vagy bírálatában személyes, szubjektív. A tagok vita után döntik el ki mit csinál, maguk osztják ki a munkát, a vezető technikai tanácsot ad, tanít és beilleszkedik a csoportba. A tagok szabadon választják meg, kivel dolgoznak. A vezető értékelésében objektív, reális. A vezető nem ír elő semmit, a feladatot nem beszélik meg közösen, mindenki azt csinál, amit akar. A vezető ellátja a csoportot nyersanyaggal, de a megbeszélésben nem vesz részt. 13

14 élőfej Értékelése személyeskedő, visszajelzése fölényes, lekicsinylő. Merev, hierarchikus kommunikáció. Értékelés Autokratikus Demokratikus Laissez-faire Tárgyilagos értékelés: pontos és tárgyilagos visszajelzést ad a részfeladatokban nyújtott teljesítményről a csoport tagoknak. A vezető nem értékel, nem bírálja sem a tagokat, sem a teljesítményük et. Csoport teljesítmény Autokratikus Demokratikus Laissez-faire Magas szintű teljesítmény, de csak a vezető jelenlétében. Amikor nincs jelen a vezető, a teljesítmény rohamosan csökken. Normál teljesítmény, a munka üteme változatlan akkor is, ha a vezető személyesen nincs jelen. Alacsony szintű teljesítmény, ha a vezető nincs jelen, teljes anarchia van. Rossz a végzett munka minősége. 14

15 élőfej Csoport légkör Autokratikus Demokratikus Laissez faire Nagy a csoportban az ellenségesség, a frusztráció agressziót kelt, ami megrontja a viszonyokat. Bűnbakképzés jelenség, mint indulat-levezetés. Nagyobb a szociális távolság a vezető és a csoport között. Az öntevékeny, együttes döntés jó közösségi életet eredményez. Nyugodt csoportlégkör, ahol a tagok megbecsülik egymást. Nagy az érdeklődés a feladat és egymás iránt. A motiváció itt a legmagasabb. A csoporttagok nem érzik jól magukat ebben a légkörben. Egymás iránti érdeklődésük minimális. Teljesen autokrata vezető Hatalmának irracionális felhasználása. Ösztönzési módszere az elbocsátással való fenyegetés. Folyamatosan ellenőriz és parancsokat osztogat. Nem bízik az alkalmazottak önálló kezdeményezéseiben. A csoport csak annyit dolgozik, hogy elkerüljék a büntetést. A csoporttagok frusztráltak, önbecsülésük csökken

16 élőfej Jóindulatú autokrata vezető Paternalista vezető, aki beosztottjait gyermekként kezeli. Jóindulatáért lojalitást vár cserébe. Érdeklődik beosztottjai iránt, ritkán durva vagy nyers. Ellenőrzi beosztottjait, megköveteli, hogy kövessék utasításait, normáit és munkamódját. Nem biztosít döntési szabadságot, erősen kontrollálja a helyzetet. A csoport egy része rokonszenvet érez a vezető iránt. Egyéni kezdeményezés nincs, mindent a vezetőtől várnak, nincs egyéni fejlődés. 31 Közömbös (laissez faire) vezető Nem szeret vezető lenni, ezért a vezetéssel járó felelősséget, amikor csak lehet, tovább passzolja. Nem fogalmazza meg világosan az elérendő célokat és képtelen döntéseket hozni. Nem ellenőriz, hagyja, hogy az események maguktól alakuljanak. A csoport morálja és termelési szintje a minimumra csökken. Nincs egészséges csoportszellem. 32 Nem tudják mit várnak el tőlük. 16

17 élőfej Demokratikus vezető Csoportjában együttműködés van. Érzékeny az emberi kapcsolatokra és szükségletekre. Tudja, hogy a csoport erőforrásához az egyéni felelősségvállalások útján juthat hozzá. Eszközöket ad a csoporttagoknak az egyéni fejlődéshez. A feladatokat és az elvárt eredményeket jól definiálja. A vezető, mint informátor. Involvál és autonómiával ruházza fel a csoporttagokat. A feladat elvégzésének részleteiről, a beosztottak maguk döntenek. Érdekes feladatokkal és az együttműködéssel motivál. A szervezetben, csoportban nő az elégedettség érzése. A dolgozók lelkesek, a termelés mennyiségileg is és minőségileg is kiváló. 33 Személy- / Feladatorientáció A tipologizálás alapismérvei a vezető figyelmének irányultsága és személyisége. Nem csak a vezető személyisége a meghatározó Feladatközpontú vezető: normák megállapítása, szerveznek, ellenőriznek, eredmény érdekli őket. Semélyközpontú vezető: dolgozókkal közösen hozzák meg a döntéseiket, figyelnek a dolgozók igényeire, problémáira, gondot fordítanak a dolgozók elégedettségére

18 élőfej Személy- és feladatorientált elméletek Blake-Mouton-féle vezetői rács: 1. Klubstílusú vezető 2. Nemtörődöm vezető 3. Csoportközpontú vezető 4. Tekintélyelvű vezető 35 The Leadership Grid 18

19 élőfej Ohio State University studies Nemtörődöm, szanatórium típusú vezetés (1,1): minimális erőfeszítésre hajlandó, nincsenek eredmények. Tekintélyelvű vezetés (9,1): csak az eredmény érdekli, utasításokat ad és azokat betartatja. Kompromisszumos, középutas vezetés (5,5): egyensúly keres a dolgozók és a szervezet szükségletei között. Klubstílusú vezetés (1,9): Kitüntetett figyelmet szentel az emberi kapcsolatokra. Csoportközpontú vezetés (9,9): erősen összetartó, elkötelezett csoport kialakítása, kölcsönös bizalom, közös célok. 37 Feladat Milyennek látom önmagam? X-el jelöld meg azokat a tulajdonságokat, amelyek véleményed szerint igazad rád! Válassz 9 tulajdonságot! Utána a páratlan sorok összegét írd az első téglalapba és a párosokét a kettőspont utániba! 1 Gyorsan reagáló, keveset mérlegelő Inkább csak az új dolgok vonzzák Csak a legfrissebb dolgokat tartja észben 2 Megfontoltan reagáló, sokat mérlegelő A külsőségek kiemelten fontosak számára Inkább a saját tapasztalataiban bízik 3 Kritikus, elsőre nem fogad el semmit Könnyen meggyőzhető A mások tapasztalatait felhasználó 4 Egyszerre csak egy dologgal szeret foglalkozni Nehezen hozható ki a sodrából A dolgok sorát mindig kiváró türelmes típus 5 Ami szívén az a száján szókimondó típus Állandóan újító Saját szempontjait előtérbe helyező, várni nem tudó 6 Érzelmi dolgokra érzékenyen reagáló Következetes 38 : Megadja a dolgok módját komótos 19

20 élőfej Feladat/teljesítményorientáció Feladat Baloldali szám: feladatorientáltság Jobboldali: személyorientáltság Személy/érzelemorientáció 39 Kontingencia- (szituációs) elméletek A kontingencia elmélet szerint nincs egy helyes útja a vezetésnek. A hatékony vezetés függ a vezető és a követők tulajdonságaitól, valamint a különböző helyzeti tényezőktől. Nincs olyan, hogy legjobb vezetés. Vezetési stílus: Különböző helyzetekhez különböző vezetési stílus illik. Alkalmazhatóság: A vezetési stílus változatos és illeszteni kell az adott helyzeti követelményekhez. Középút: A kontingencia modellek szerint (a) létezik aranyközépút a létező vezetési elméletek között, amelyek illeszkednek az összes szituációkhoz; (b) minden szituáció egyedi, így azt meg kell ismerni és egyedinek kell kezelni. Középpontban: (a) vezetési stílus (b) a követő motivációja és készsége; (c) a feladat jellege

21 élőfej Feladat Vezetői képességek kérdőív 41 Kontingencia elméletek 42 21

22 élőfej A feladat és kapcsolatorientált viselkedés jellemzői Feladatorientált viselkedés: A vezető definiálja a szerepeket és elmondja mit, hogyan, hol, mikor, mikorra kell elvégezni. Célkitűzés Szervezés Időütemterv elkészítés Iránymutatás Kontroll, ellenőrzés. Kapcsolatorientált viselkedés: Kétoldalú kommunikáció, meghallgat és facilitálja a viselkedést, és érzelmileg támogatja a munkatársait. Támaszt nyújt Kommunikál Interakcióra késztet Aktív hallgatás Visszajelzést ad 43 Hersey-Blanchard modellje A hangsúly a beosztottak érettségén és a vezető viselkedésén van. Beosztottak érettsége: - Akarat, hajlandóság: az egyén rendelkezik a munkavégzéshez szükséges felelősségvállalással, elköteleződéssel és motivációval. - Képesség: az egyén rendelkezik a szükséges képzettség és tapasztalattal. Vezetői viselkedés: Feladatorientált Személyorientált

23 élőfej Hersey és Blanchard modell 45 Hersey és Blanchard modell Akarat, hajlandóság (érettség) Dolgozói viselkedéstípusok R2 = nem képes, de akar, hajlandó R4 = képes, akar, hajlandó R1 = nem képes, és nem hajlandó R3 = képes, nem hajlandó, bizonytalan Képesség, készség (szakmai) 23

24 élőfej Hersey-Blanchard modellje 47 Vezetési stratégiák A vezetői tevékenység intenzitása Átmeneti tartomány autokrata egyeztető demokratikus 48 A csoport érettségi szintje 24

25 élőfej Motivációs elméletek Serkentő legyen a társas- és a munkakörnyezet Külső (extrinzik) Belső (intrinzik) motiváció Cél: minél inkább belső motivációból dolgozzanak (nem kell annyi ösztönző) Nem mindenhol lehet ezt 49 Vezetői szerepek (Mintzberg szerint) Személyközi szerep Információs szerep Döntési szerep Nyilvános megjelenések Főnöki szerep, a vezető Kapcsolatteremtő Információgyűjtő Információszétosztó Szóvivő Kezdeményező Zavarelhárító Erőforráselosztó Tárgyaló, megegyező 50 25

26 élőfej Vezetői funkciók és feladatok 1. Tervezés 2. Tájékozódás, tájékoztatás 3. Helyzetelemzés 4. Döntéshozás 5. Szervezés, koordináció 6. A végrehajtás irányítása, a dolgozók motiválása 7. Ellenőrzés, értékelés 51 Mitől sikeres a vezető? Erre több különböző tényező lehet hatással - A vezető személyisége - A munkafolyamatok szervezettsége, tervezése - A dolgozókkal való bánásmód, a dolgozók bevonásának mértéke - A helyzettől függő vezetési stílus megválasztása az egyének elvárásai, céljai, szükségletei környezeti, szituációs tényezők kulturális környezet 52 26

27 élőfej Feladat Külső-belső kontroll kérdőív (?) 53 Feladat Karikázza be azt a számot, ami legjobban kifejezi az álláspontját! 1 = teljes mértékben egyetértek vele 2 = egyetértek a megállapítással 3 = néhány kivételtől eltekintve egyetértek vele 4 = inkább nem értenék egyet vele 5 = többnyire nem értek egyet a megállapítással 6 = nagyon nem értek egyet a megállapítással 54 27

28 élőfej Feladat Külső - Belső Kontrollosság A kontroll azt jelenti, hogy egy esemény kimenetelét minek tulajdonítja az egyén. A belső kontrollos személy önmagában hisz, és úgy érzi, hogy ő (személyiségével, képességével, tudásával, tapasztalatával, stb.) nagyban képes befolyásolni a dolgok kimenetelét. Míg a külső kontrollos személyiség a szerencsében és a véletlenben bízik. Az összesítésnél a válaszokat átlagoljuk. Minimum 1, maximum 6 pontot lehet elérni. Minél magasabb a pontszám, annál inkább a belső kontrollos attitűd jellemzi a személyt. 5-6 pontérték között: Belső kontrollos. 5,5 érték felett túlságosan magára veszi a dolgok kimenetelét. 4-5 pontérték között: Inkább belső kontrollos. 3-4 pontérték között: Külső-belső kontrollos. A helyzet dönti el, mikor melyik attitűd a jellemzőbb. 2-3 pontérték között: Inkább külső kontrollos. A külső körülményekre támaszkodik. 1-2 pontérték között: Külső kontrollos. 55 Köszönöm a figyelmet! A következő óra időpontja: Október

29 élőfej Alkalmazott vezetéspszichológia II. gyakorlat Gyakorlatvezető: Hámornik Balázs Kommunikáció a kapcsolatainkban Benyomás kialakulása Verbális és nem verbális kommunikáció Kommunikáció a szervezetben Konfliktuskezelés 2 1

30 élőfej Énkép és önismeret Énkép: elképzelés, és vélemény önmagunkról Itt is hatnak az észlelés torzításai: magunkat sem pontosan látjuk Pl. hangulat szerint változhat Ezzel változik önértékelésünk is Önsorsrontó gondolatok ( úgysem fog sikerülni ) Az alacsony önértékelés összefügg a lelki problémákkal Az énkép változik, nem állandó 3 Énkép és önismeret Az énkép védelme énvédő mechanizmusok: Pszichológiai immunrendszer Kommunikációban és viselkedésben Feszültség- és szorongásoldásra Kisebbrendűségi érzés Egyfajta önértékelési zavar Negatív énkép csökkent önértékelés konfliktusok elkerülése (ami a kudarcok elkerülése is) ha nem próbálom ki magam, nem veszíthetek Ellene: a helyzet és a problémák tudatosítása 4 2

31 élőfej Énkép és önismeret Az önismeret fejleszthető Határaink kiszélesíthetőek tanulással Johari-ablak: Nyitható, csukható Erre felé kell nyitni Csak én ismerem, 5 más nem tud róla Hogy ismerjem magam és mások is ismerjenek Énkép és önismeret Nyitott személyiség Extravertált: Könnyen teremt kapcsolatokat Társaságkedvelő Kommunikatív Felszínes néha Külső ingerek kötik le saját belső dolgai helyett Befolyásolható Nyugtalan Zárt személyiség Introvertált: Egyik sem jobb a másiknál! 6 Zárkózott Nehezen oldódó Nem csábítja a külvilág Inkább magányos Megfontolt Nyugodt Elkötelezett Kitartó 3

32 élőfej Feladat Eysenck Személyiségkérdőív kitöltése 1. Töltse ki a kérdőívet! 2. Beszélni a négy faktorról (extravertált, introvertált, érzelmileg kiegyensúlyozott, érzelmileg kiegyensúlyozatlan). 3. Tippelje meg magát, melyik negyedbe tartozik? 4. Értékelés. 5. Csoportszinten megnézni hogyan alakulnak a negyedek. 7 Eysenck kérdőív kiértékelése 8 4

33 élőfej Interakció A B 9 Benyomásformálás és társas megismerés Az első benyomás meghatározza a későbbi interakciókat A személyek észlelésénél szándékot feltételezünk Benyomásformálás útjai: 1. Fogalomvezérelt (kategóriaalapú, FENTRŐL LE) Külseje alapján beskatulyázzuk előzetes ismereteink szerinti kategória-rendszerünkben Pl. kor, nem, ruházat, bőrszín, beszédstílus, csoport Tipikus pl.: minél vonzóbb egy nő annál jobb képességeket tulajdonítunk neki 10 5

34 élőfej Benyomásformálás és társas megismerés 2. Adatvezérelt (LENTRŐL FEL) folyamat: A beérkező információkat alaposan feldolgozzuk, mérlegeljük, és így alkotunk benyomást Jellemzőbb a fogalomvezéreltség, mivel - az ember, mint kognitív fösvény - Könnyebb, gyorsabb, automatikus - Kevésbé veszélyezteti az énképünket Burkolt személyiségelméletek : amik a mi fejünkben élnek másokról, és ez alapján ítéljük meg őket, nem önmaguk alapján! Séma: egyszerűsített tudásstruktúra a helyzetről vagy akár személyekről is A benyomásaink önfenntartóak 11 Benyomásformálás és társas megismerés Ami az észlelésünket befolyásolja: Hangulat, érzelmi állapot A helyzet, amiben vagyunk Sémáink, sztereotípiáink, tapasztalataink Személyiségünk Hasonlít-e a személy ránk A személy ismerőssége Empátiás készségeink, érzékenységünk 12 6

35 élőfej Benyomásformálás és társas megismerés Holdudvar-hatás: A könnyen megismerhető tulajdonságok alapján kiegészítjük a képet a személyről Ám úgy, hogy az összhangban legyen (és nem feltétlen igaz legyen) Aki szép, az okos is Elsőbbségi hatás: Az első információk már irányt szabnak az azt követő jellemzők feldolgozásának Ha az első negatív tulajdonság, akkor nehezebb kompenzálni, mint ha pozitívval kezdett volna 13 Benyomásformálás és társas megismerés A torzítások ellen: A fenti hatások létét tudatosítjuk magunkban Hagyunk időt magunknak véleményt alkotni Erőfeszítést teszünk, hogy minden információt beépítsük a véleménybe Motiváltság a megismerésre Érdekes a másik ember a számunkra 14 7

36 élőfej Kommunikáció Kódolás Üzenet Dekódolás Adó csatorna Vevő communis : közös, megoszt, közössé tesz, közöl 15 Kommunikáció = közlés, információcsere Adó Kódolás Dekódolás csatorna üzenet Vevő Az üzenet: visszajelzés Legyen világos Legyen konkrét Legyen felismerhető Kódolás (nyelvek ): jel, szám, szimbólum, szó, mimika, gesztusok 16 8

37 élőfej A zaj Más forrásból származó jel, ami az információnkat torzítja Hibalehetőség a küldőnél/fogadónál: (de)kódolási hiba (pl. kétértelmű szavak) Érzelmi hatások (szerelem ) Szerhasználat (drog, alkohol ) Nyelvi akadályok Eltérő kulturális háttér Hibalehetőség a csatornában, üzenetben: Érthetetlen üzenet Zajos környezet Hibalehetőség a visszajelzésben/pontosításban: Szimplán ezek hiánya Ezek érthetetlensége 17 A zaj A zaj lehet: Fizikai (nem hallom a nagy lármában) Pszichológiai (nem szimpatikus a küldő) Szemantikai (nem értem a szaknyelvet) A hibák kiküszöbölése: Fizikai zajok csökkentése (csöööndeeet!) szókincs Figyelem növelése Közös nyelv, vagy kódrendszer Kérdezés Visszacsatolás 18 Korlátozott nyelvi kód: Gyengébb kifejezőkészség, kisebb Rossz benyomás az egyénről Rossz körülmények közt élőkre jellemző 9

38 élőfej Egy út, két út, három út Egyirányú kommunikáció: Egy irányba van csak üzenet Nem lehet pontosítást kérni Pl. TV, Kétirányú kommunikáció: Oda-vissza információáramlás Lehetőség van visszakérdezni Háromutas kommunikáció: Az információközlésre visszajelzés érkezik, és erre egy megerősítés Ez a legmegbízhatóbb 19 Szervezeti kommunikációs struktúra Lefelé irányuló Felfelé irányuló Horizontális kapcsolatok 20 10

39 élőfej Szervezeti kommunikációs struktúra Lefelé irányuló Munkavégzés utasításai, magyarázatok Munkatervek, elvek, célok, feladatok Eljárások, szabályok közlése Visszajelzés a teljesítményről Nevelő szándékú üzenetek Hibaforrás: minél több szinten halad keresztül, annál nagyobb a torzulás veszélye Horizontális Feladatkoordináció Információ-megosztás Problémamegoldás Konfliktusmegoldás Jellemzője: kétirányú Felfelé irányuló Beosztott visszajelzése Jelentések, beszámolók Javaslat fejlesztésre Névtelen tanácsok, sérelmek és viták Problémák közlése Hibaforrás: a beosztottak félelme, információvisszatartás, torzulás a hosszú láncban 21 Kommunikáció a szervezetben Interakció: = Kölcsönhatás (személyekkel vagy tárgyakkal) Kommunikációs stílusok struktúrái: A szervezet jellegétől függ (pl. hierarchikus-e?) 1. Lefelé irányuló kommunikáció: Utasítások, eljárások, szabályok közlése Visszajelzések a teljesítményről, nevelő szándék Veszélye: sok szinten áthaladva torzulhat az üzenet 2. Felfelé irányuló kommunikáció: Jelentések, beszámolók, javaslatok, sérelmek, viták Információ-visszatartás, beosztottak félelmei, hosszú láncban eltorzul az üzenet 22 11

40 élőfej Kommunikáció a szervezetben 3. Horizontális kommunikáció: Feladatkoordináció, információ-megosztás Problémamegoldás Konfliktuskezelés!!! Ez kétirányú!!! ezek eddig hierarchikus szervezetre! Hálózatos, nem hierarchikus szervezetben? Hálózatos kommunikáció Nincs alá-, fölérendeltségi viszony Elfogadóbb légkör, nyíltabb problémakezelés Döntések teamekben 23 Kommunikáció eredménye Helytelen kommunikáció Csoportellenállás Mobbing Pletykaáramlás Helyes kommunikáció Elégedettség Teljesítmény Jó légkör Célravezető konfliktuskezelés 24 12

41 élőfej Feladat Példa a helytelen kommunikációra: - Információtorzulás: Héli üstökös - Információtorzulás: (Pletykaáramlásos gyakorlat) 25 Szervezeti kommunikációs formák Hagyományos szervezet 26 Hálózatos szervezet 13

42 élőfej Belső kommunikációs minták Kör Lánc Y 27 X Kommunikációs alakzatok Leavitt: kísérlet Melyik alakzat a legjobb? Kör: demokratikus, de alacsony teljesítmény Y: központosított, legjobb teljesítmény Lánc: nincs közvetlen kapcsolat a vezetővel X: leghatékonyabb és legelégedettebb, első kézből kapnak információt A jó kommunikáció segíti a szervezet sikerét és növeli az elégedettséget Javítja a vezető helyzetét is! 28 14

43 élőfej Feladat Autós játék lewini csoportszerkezetekkel 29 A konfliktusok fajtái Termékeny konstruktív konfliktus (jó konfliktus): mindkét fél számára kielégítően végződik Terméketlen destruktív konfliktus (rossz konfliktus): olyan konfliktus, amely a másik teljes megsemmisítésére törekszik 30 15

44 élőfej Egyéni konfliktus kezelés (Thomas-Kilman) Versengés Elkerülés Kompromisszum keresés Alkalmazkodás Problémamegoldás 31 A konfliktusok megítélése Hagyományos nézet szerint ártalmas, mert Elvonja a menedzser figyelmét a fontos dolgokról, Energiát és erőforrást igényel Rossz vezetés eredménye Megszüntetni! Modern irányzat szerint hasznos lehet Elősegíti új taktika és stratégia kialakítását Megakadályozza a túlzott megelégedettséget és kényelmességet Menedzselni! 32 16

45 élőfej Verbális kommunikáció Szavak, mondatok A hallás az elsődleges a fogadásban Tudatos Figyelmet igényel Jelentését a nem verbális kommunikáció árnyalja, megváltoztatja (pl. az irónia) Életünk során később fejlődik ki, mint a nem verbális A kettőt párhuzamosan használjuk 33 Arányuk 30 : 70 Nem verbális kommunikáció Arcmimika Gesztusok Hanghordozás a beszédkor Tekintet iránya és időtartama Közelség Mozgások Lábkeresztek Kényszermozgások Kézremegés Idegesség jelei Nem mindig tudatosul Nagyon erős hatású Feladat Bemutatkozós feladat 34 17

46 élőfej Feladat Melyik köszöntési módot találtad kényelmesnek/kényelmetlennek és miért? Voltál-e már olyan helyzetben, amikor valaki úgy köszöntött, ahogyan arra nem számítottál? Pl. kézfogás helyett puszival, öleléssel? Melyik köszönési forma kikre jellemző? 35 A nem-verbális kommunikáció Kulturálisan eltérő lehet a metakommunikáció (pl. bolgár fejcsóválás) Indirekt Spontán, önkéntelenül használjuk Mimika, hangsúly Direkt szándékosan használjuk Kézmozdulatok, órát nézni, száj elé tett ujj A szem szerepe: a lélek tükre Szemkontaktus: ha nincs, akkor zavarban van, vagy nem mond igazat Pupillák nagysága összefügg a lelkiállapottal Tág pupilla: nyitott, érdeklődés (szexuális is), alkoholt fogyasztott 36 18

47 élőfej A nem-verbális kommunikáció Testtartás (kinézika): Érzelmi állapotot, viszonyulást kommunikál Egy letört ember jellegzetes tartása Fejtartás: Bólogatás, fejbillentés Vállak: Leengedett vállak = magabiztosság Felhúzott vállak = feszültség Kéz - kézfogás: Közelség közben A kézfogás ereje Tartás; kinek a keze van felül? Tenyér felfelé fordítva = nyitottság, barátságosság Felsőtest: Hátradől, félrenéz = nem érdekli; előredől = érdekli 37 a partnerek felveszik egy idő után egymás testhelyzetét 38 19

48 élőfej A nem-verbális kommunikáció Karok: Keresztbe font karok = elutasítás Övvonal alatti gesztikulálás = negatív vélemény Lábak: Ülőhelyzetben mindegy a szék kényelmes-e Az van a társaság középpontjában aki felé a lábfejek mutatnak 39 Nem-verbális kommunikáció Vokális jelzések: 40 20

49 élőfej Nem-verbális kommunikáció Érintés: Intimitást fejez ki A férfiak kezdeményezik az érintést Az idősebb kezdeményezi A magasabb státuszú kezdeményezi Kultúrafüggő: pl. keleti társadalmak: több érintés 41 Proxemika (térközszabályozás) A térköz kifejezi a partnerek viszonyát: 1. Intim zóna: 0-60cm szeretteink, vagy tömegben, de akkor lesütött szemmel 2. Személyes zóna: cm intim beszélgetések, szemkontaktus, halk beszéd 3. Társas zóna: 120cm-8m nincs intim beszélgetés, hangos beszéd, szemkontaktus még megvan = a 3 lépés távolság. A személyes terünket a legtöbbször védjük, óvjuk az idegen betolakodókkal szemben úgy, mint az állatvilágban is

50 élőfej Köszönöm a figyelmet! A következő óra időpontja: november 4. 17:15-20:00 22

51 Alkalmazott vezetéspszichológia Hámornik Balázs Péter november 4. 1 III. SZERVEZETI KULTÚRA TEAM MUNKA 2 1

52 Mit jelent a szervezeti kultúra specifikusan jellemző érték- és viselkedésminta azonosan értelmezett, mélyen beágyazódó előfeltevések, attitűdök, meggyőződések, hiedelmek és normák filozófia, amely alátámasztja a szervezet politikáját, a munkahelyi klímát, a fizikai elrendezést is akár Kialakulása 3 Szervezeti kultúra építőkövei Munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás Egyén- vagy csoportközpontúság (individualizmus-kollektivizmus) Humán orientáció (feladat - kapcsolat) Belső függés-függetlenség Erős vagy gyenge kontroll szabályokkal, felügyelettel Kockázatvállalás - kockázatkerülés (bizonytalanság tűrése, illetve kerülése) Teljesítményorientáció Konfliktustűrés-konfliktuskerülés Cél (eredmény) - eszköz (folyamat) orientáció Nyílt rendszer (külső) - zárt rendszer (belső) orientáltság 4 Rövid vs. hosszú távú időorientáció 2

53 Egyéni és szervezeti folyamatok Szervezeti Szocializáció Személyes Individualizáció Szocializáció Versus Individualizáció 5 A szervezeti kultúra szintjei Megfigyelhető jellemzők láthatatlan jellemzők 6 3

54 alacsony hatalmi távolság magas Hofstede: Nemzeti vs. vállalati kultúra PDI Power Distance: hatalmi távolság (H: 46) IDV Individualism: individualizmus-kollektivizmus (H: 80) MAS Masculinity: nőiesség-férfiasság (H: 88) UAI Uncertainty Avoidance Index: bizonytalanságkerülés (H: 82 ) LTO Long-Term Orientation: Hosszú idői orientáció (H: 50) 7 Hofstede szervezeti kultúra típusai Család Paternaliszitkus, klán-szerű Piramis strukturált, személytelen Piac Lapos hierarchia, Önálló tagok Olajozott bürokratikus alacsony bizonytalanság kerülés 8 magas 4

55 alacsony hatalmi távolság magas Feladat Család Piramis Piac Olajozott alacsony bizonytalanság kerülés 9 magas Magyarország helye? 10 5

56 Handy szervezeti kultúra modellje Hatalomkultúra (Zeusz) Szerepkultúra (Apollo) Feladatkultúra (Athene) Személykultúra (Dionüszosz) 11 Hatalomkultúra (pókháló) Meghatározó szerepe egy központi szereplő Kevés szabály, inkább tapasztalatokra épül A bürokrácia háttérbe szorul - az egyénben hisznek Politikai magatartás figyelhető meg - a döntések az erőviszonyoktól függnek Előnye: rugalmas Általában kisebb, vállalkozó típusú szervezetek modellje 12 6

57 Szerepkultúra (oszlopcsarnok) A logika és ésszerűség alapján működik Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek Sok munkaköri szabály, leírás, ügyrend Szűk körű felső vezetés Stabil változatlan környezetben jól működik, de a változásokhoz nehezen tud alkalmazkodni Előnye: biztonságot, belátható jövőt kínál tagjainak 13 Feladatkultúra (négyzhetháló) Legfőbb törekvése a munka elvégzése A befolyás alapja a szakértelem és a személyiség Megosztott hatalom Tagjai önállóan cselekszenek és ellenőrzik önmagukat Teljesítményhez kötött értékelés Előnye: jó alkalmazkodóképesség, rugalmasság, átalakíthatóság Egyetértő légkörben jól működik, de erőforráshiány esetében a versengés konfliktusokhoz vezet 14 7

58 Személyiségkultúra (halmaz) Tagjai szabad akaratukból összefognak Leegyszerűsített szervezet Központi alakjai magas szaktudású emberek Nincs vezetői hierarchia Az egyén szabadon bármikor kiléphet a szervezetből Ügyvédi kamarák jellegzetes kultúrája 15 Quinn szervezeti kultúra modellje Összpontosítás Befelé vs. kifelé összpontosítás Kontroll Rugalmasság vs. szoros kontroll 16 8

59 Támogató kultúra Szabály orientált Célorientált Innováció orientált Jellemzői Kölcsönös bizalom, felelősség, együttműködés, összetartás, informális szóbeli kommunikáció Pozíciók tisztelete, munkamegosztás, szabályozottság, írásos kommunikáció Racionális tervezés, hatékonyság, feladathoz kötődő szóbeli kommunikáció Környezet figyelése, kockázatvállalás, kreativitás, versenyszellem, teamek Központi értéke Emberi erőforrás, kohézió, közszellem fejlesztése, tréningek Stabilitás, egyensúly, formális kommunikációs rendszer Termelékenység, hatékonyság, profit Rugalmasság, állandó készenlét, növekedés, erőforrások megszerzése Legfontosabb a vezetés számára Munkatársak Eddig elért eredmények megőrzése Célok, és azokat megvalósító részcélok teljesítése Lehetőségek feltárása és kihasználása Szervezetelméleti háttere Human Relations Német iskola és bürokrácia tanok Racionális célkitűzés modelljei Környezeti kihívásokra választ kereső nyílt rendszermodellek 17 Schein szervezeti kultúra modellje A vezérek" (executives) A melósok" (operators) 18 A műszakiak" (engineers) 9

60 Melósok (operators) Vonalbeli vezetők és végrehajtó munkások alkotják ezt a csoportot, ők végzik a szervezet alaptevékenységeit (pl. termék előállítása, szolgáltatás) Ők tapasztalják meg a különböző funkciók egymásrautaltságát, és nekik kell megtanulni, hogy hogyan kezeljék ezt A fölöttük álló vezetőknek kell elsajátítani, hogy hogyan kezeljék minél hatékonyabban az operátorokat 19 Műszakiak (engineers) A műszakiak rendelkeznek szaktudással, ők tervezik és kísérik figyelemmel a munkát Előnyben részesítik a rendszereket és gépeket az emberekkel szemben, jobban szeretik az automatikusan, megbízhatóan működő folyamatokat, megoldásokat Számukra a kapcsolatépítés, csapatmunka és bizalom csak szükséges rossz a munka folyamán Érezhető a feszültség az operátorokkal, és ez a feszültség teszi szükségessé a vezetők jelenlétét 20 10

61 Vezérek (executives) Szerepük lényege a döntéshozatal, pénzügyi felelősség a tulajdonosok felé (pl. növelni a részvényárfolyamot) Tökéletlen információkra támaszkodva is fontos döntéseket kell hozniuk Általában saját magukra vannak utalva Számukra a humán erőforrás csupán költségtényezővé válik A beosztottak tréningezése igen költséges, így gyakran nem tudnak hozzájárulni a vezetők ehhez így egyetértés születik a műszakiakkal: az emberi erőforrás korlátozása szükséges 21 Erős gyenge kultúra Erős kultúra: Alapja a magatartásbefolyásolás képessége elsősorban A domináns kultúra azon értékei, amelyek erősen befolyásolják a tagok magatartását Gyenge kultúra: A szubkultúrák túlságosan erősek Nincs egy olyan domináns kultúra (vagy olyan érték), amely integrálhatná azokat 22 11

62 Erős és gyenge szervezeti kultúrák Erős Kultúra: munkahelyi elégedettség tiszta szerepek magas munkamotiváció a szervezeti kultúra megértése bevonódás szervezethez való elköteleződés hűség jó teljesítmény internalizált értékek Gyenge Kultúra: munkahelyi elégedetlenség szerepzavar alacsony munkamotiváció feszültség, értetlenség alacsony fokú bevonódás szervezethez való elköteleződés hiánya hiányzás, fluktuáció szegényes teljesítmény értékek 23 elutasítása Az erős szervezeti kultúra Előnyök Elkötelezettséget, lojalitást, azonosulást eredményez Nő a szervezet megtartó képessége, kisebb a fluktuáció Nincs szükség sok szervezeti szabályra, már maga a kultúra is befolyásolja a tagok magatartását Hátrányok Kevéssé rugalmas Lassan válaszol a környezet gyors válaszaira Nehéz egy másik erős kultúrával felváltani, mivel a már kialakult meggyőződéseket, elveket kell kicserélni 24 12

63 Magyar szervezetek A magyar szervezetek többsége átmeneti állapotban van: a régi erős kultúrájukat újakkal váltják fel Azonban a változásnak erős korlátai vannak: nehéz gazdasági helyzet, válságos piaci vagy pénzügyi szituációk A kríziseket azonban csak erősen centralizált, autokratikus vezetéssel lehet megoldani Ez odáig vezethet, hogy az új magatartásminták érvényesülését megakadályozza, és éppen a régi kultúrát erősíti meg 25 Pro és kontra Miért nem változik könnyen a szervezeti kultúra? sok ideig fejlődik a szervezet, külön részek születnek arról, hogy érez és gondolkozik a szervezet a szelekció és előléptetés a kultúra túlélését garantálja a felsővezetők olyan menedzsereket választanak, akik fenntartják Mikor képes a szervezeti kultúra spontán változni? drámai kríziskor vezetőváltáskor ha a szervezet kicsi és fiatal ha gyenge a kultúra 26 13

64 Csoport és Team nem minden csoport team, de minden team csoport

65 A csoport jelentése 29 A csoport jellemzői A csoport meghatározása a tagok száma szerint: kiscsoport (3-20) nagycsoport (25- ) A csoport meghatározása az interakciók alapján: elsődleges (primer) csoportok: szimpátián alapuló, intim kapcsolatok. A közös cél eléréséért a tagok közt kölcsönös függés van. másodlagos (szekunder) csoportok: felülről alakítva, szervezetten jönnek létre

66 A csoport kialakulása Formális csoport (legális): Mesterségesen kialakított csoportok Hierarchikus munkamegosztás. Informális csoport (alegális): A tagok önkéntes, érzelmi motivációjuk, közös érdeklődésük alapján kapcsolódnak egymáshoz és vállalják a csoport-hovatartozást Pl. kortárscsoport, baráti asztaltársaság 31 Vonatkoztatási csoport Az egyén önmeghatározásában játszik szerepet. Normatív funkció: ennek a csoportnak a normáit fogadjuk el magunkra nézve és e szerint viselkedünk. Összehasonlító funkció: olyan támpontot nyújt, amihez mérheti tudjuk saját képességeinket, ismereteinket, önmagunkat. Pozitív és negatív vonatkoztatási csoportok Nem mindig lehetünk tagjai a vonatkoztatási csoportnak Ilyenkor feszültséget élünk át

67 A csoport létrejötte A valahova tartozás alapvető emberi motiváció mi tudat A csoportalakulás szakaszai: 1. Alakulás (forming) Bizonytalanság, tisztázatlan szerepek, mindenki a szebbik arcát mutatja 2. Viharzás (storming) Verseny a szerepekért, konfliktusok, és sok nyílt kommunikáció 33 A csoport létrejötte 3. Normázás (norming) Normák (közös szabályok), szerepek alakulnak ki (vezető is), a konfliktus elül, elindul a közös munka 4. Működés (performing) Magas teljesítményre képes, koordináció, kommunikáció, és interperszonális kapcsolatok a csoporton belül 5. Szétválás (dissolving) A feladata elvégezve, az eredmények, és tapasztalatok összegzése, megszűnés (de lehet visszalépni, pl. ha jön egy új tag) 34 17

68 A csoportfejlődés szakaszai 1. Alakulás (forming) 2. Viharzás (storming) 3. Normázás (norming) 4. Működés (performing) 5. Szétválás (dissolving) 35 Mi tartja fenn a csoport működését? A csoport pszichológiai jellemzői A csoport működését 1. a normák 2. a szerepek 3. a csoport struktúrája Azaz a csoport kohéziója tartja fenn

69 A norma funkciói A norma az a szabályok, elvárások rendszere, amelyet a csoport hoz létre, s amelyet a tagok betartanak és betartatnak. Explicit és implicit szabályok vannak. A norma kialakulásának módjai: A vezető határozza meg. A csoport előtörténete határozza meg. Más helyzetből tevődött át. Kevesebb a konfliktus, ha azokat is bevonják (involválják) a normakialakításába, akikkel azt szeretnék a későbbiekben betartatni. 37 A norma funkciói A csoport fenntartása A csoportcélok elérése A releváns viselkedés létrehozása Lehetőség szerint ne csak a vezető jelenlétében; alámerülési jelenség: a munkacsoport normája miatt az egyén nem mert nagyobb teljesítményt produkálni A csoporthoz tartozás erősítése A normaszegésből származó előnyök 38 19

70 A csoportnorma kialakulása Muzafer Sherif A csoport normarendszerének kialakulását vizsgálta. Normaalkotó funkció: SHERIF: autokinetikus effektus Csoportos helyzetben megegyezés jön létre. Később a korábban kialakított közös véleményhez, mint csoportnormához igazodtak. 39 A szerepek Szerepek: A tagok által elfoglalt szociális státusz. Tartalmától függően megkülönböztethetünk: Feladat-orientált szerep (konstruktív): kezdeményező, információt nyújtó, szervező, ellenőr, adatgyűjtő, kérdező, szabályalkotó. Kapcsolat-orientált szerep: bátorító, békére törekvő, kapuőr, beszédes, mókamester, csöndes, sztár, követő, megfigyelő. A tagoknak mindkét szerepmegosztásban van helye. Destruktív szerepek: akadékoskodó, vetélkedő, mindentudó, hírharang. Minden szerep rossz, ha eltúlzott! 20

71 Feladat Belbin 41 Belbin-féle csoportszerepek Kivitelező: Kényelmetlenül érzem magam egy megbeszélésen, ha az nincs megfelelő módon előkészítve és irányítva. Nehezen kezdem el a munkát addig míg nem tűztük ki világosan a célokat. Koordinátor: Képes vagyok kihozni a többiekből, amit a csapatért tenni tudnak. Meg tudom győzni az embereket arról, hogy mit kell tenni. Serkentő (Alakító): Fő jelszavam a cselekvés, ezért azon fáradozom, hogy a csapatmegbeszélés ne csupán időfecsérlés legyen, és hogy a célkitűzést senki s 42 tévessze szem elől. 21

72 Belbin-féle csoportszerepek Ötletgyáros: Kerülöm a túlságosan kézenfekvő megoldásokat és a járatlan utat keresem. Forráskutató: Gyorsan észreveszem és megragadom a kínálkozó lehetőségeket. Hasznosítom a csoporton kívüli kapcsolataimat. Helyzetértékelő (Ellenőr, értékelő): Erőszakosnak és önkényesnek látszom, amikor megpróbálom elérni, hogy valamilyen problémát elérjünk. Kritikát kapok, mert túlságosan elemző és nem eléggé intuitív módon gondolkodom. Csapatjátékos: A legkülönbözőbb emberekkel vagyok képes együttdolgozni. Jó érzéssel tölt el, ha hozzájárulhatok a jó munkakapcsolatok 43 kialakításához. Belbin-féle csoportszerepek Megvalósító (Befejező, lezáró): Mindent végigcsinálok, amit elkezdtem. Sosem kerülünk időzavarba, hiszen szeretem időben megoldani a feladatokat. Specialista: Legfőbb erősségem szakmai tudásom és tapasztalatom. Úgy érzem, hogy speciális tudásomat és gyakorlatomat valamilyen hasznos cél érdekében használom

73 Csoportstruktúra Meghatározza a kommunikációt (ld. előző óra ) Egyszerű feladatoknál a kerék jó Bonyolult feladatoknál a kör Láncban torzul az információ (nincs elegendő visszacsatolás) Hálóban a legelégedettebbek 45 A csoportkohézió Csoportkohézió: az az erő, amely a csoportot összetartja. Személyközi kohézió: az erő a csoporttagok jó kapcsolatából adódik. Feladat-alapú kohézió: a csoportcél fontossága eredményezi az összetartást. Az összetartó csoport jellemzői: A tagok kedvelik egymást, érzelmileg elfogultak. Nagy az összetartozás érzése: Mi-tudat. A csoportba kerülés erőfeszítésének mértéke meghatározó. A kohézió fokozza a teljesítményt, a teljesítmény fokozza a kohéziót. A tagok létszámának növekedésével csökken ( társas őgyelgés jelensége)

74 A csoportkohézió előnyei és hátrányai A(z túl) erős csoportkohézió hátrányai: rigiditás, elszigetelődés, a közös ellenség léte, előítéletes gondolkodás, deindividualizáció: csökken a csoporttag felelősség érzete. Ez negatívan hat az egyén motivációjára és a teljesítményére Ez később ronthatja a csoport teljesítményt 47 A csoport teljesítmény meghatározói 1. Személyi változók 2. Szituációs változók 3. A feladat jellege 48 24

75 Személyi változók Képességek, személyiségvonások és ezek kombinációi. Homogén és heterogén csoportokat különböztetünk meg. A demográfiai, életrajzi különbségek (nem, életkor, szociokulturális háttér): a koedukált csoportok alkalmazkodóbbak, több időt és energiát szánnak az interperszonális megnyilvánulásokra, mint magára a feladatra. Az egynemű csoport inkább feladatorientált és jellemzőbb rá a versengés. 49 Személyi változók Összetétel, képességek, személyiségek Demográfiai/nemi/életrajzi különbségek Heterogén vagy homogén csoportok DE a sok okos ember sem jó együtt!!! Csoportgondolkodás Apolló-team (Belbin) Góbi Expedíció Személyiség: extrovertált/introvertált (más-más munkát kedvelnek) 50 25

76 Szituációs változók Munkahelyi környezet, személyes tér (!) Hogyan ülnek a csoportban? Pl. egyetem, iskola? Tréning? Patkó/kör alak: mindenki lát mindenkit Jó! Frontális (pl. padsorok) személytelen, egyoldalú információcserét támogat csak 52 Szituációs változók Territoriális faktor Személyes tér: amit magunkénak érzünk, ahová nem szívesen engedünk be másokat. A téri elhelyezkedés erősen befolyásolja az interakciót. sarok-sarok sarok-vég face-to-face egymás mellett legtávolabbi pont vég-vég 26

77 Egyformán kompetens embereknél Jó együttműködés Önálló munka, csoportban Önálló munka, csoportban Egyformán kompetens embereknél 54 Az egyes elrendezések hogyan befolyásolják a társas kapcsolatokat? 55 27

78 A feladat jellege Felosztható-e részfeladatokra? ki lehet-e osztani ezeket egyes tagoknak? Végezhető-e team munkában? 1. Additív feladat: az egyéni teljesítmények összeadódnak (papírgyűjtés) 2. Kiegészítő feladat: az egyéni teljesítmények átlaga a csoport teljesítmény 56 Feladat jellege Additív feladat (additive task): A csoportteljesítmény a csoporttagok együttes, összehangolt tevékenységétől függ. Pl. papírgyűjtés. Kiegészítő feladat (compensatory task): Az egyéni teljesítmények átlaga a csoport teljesítmény. Elválasztó feladat (disjunctive task): A csoport teljesítménye a legjobban teljesítő csoporttag eredményétől függ. Pl. matek-feladat. Összekötő feladat (conjuctive task): A csoport eredményességét a leggyengébb teljesítményt nyújtó csoporttag határozza meg. Pl. hegymászás, túrázás. 28

79 Melyik vonal hossza egyezik meg az A-vonal hosszával? Csoportdinamika m/watch?v=tyih4mkc fja A mintavonal Összehasonlító vonalak 59 Videó Asch kísérlet Ez a Konformitást szemlélteti Hogy kommunikál a vizsgálati személy? Miből látszik, hogy zavarban van? Hogy kommunikálnak a beépített személyek? Látszik rajtuk, hogy tudnak valamit? Te engednél a nyomásnak ebben a helyzetben? Egy szervezetben hogy lehetne ez ellen fellépni? 60 29

80 Döntés csoportban Többségi egyetértés: a csoportnyomás legalizált változata. Konszenzus: sikerült olyan végkövetkeztetést hozni, amit mindenki elfogad a csoportban. A csoportgondolkodás folyamata (Janis, 1972): Erősen összetartó csoportban egy dinamikus vezetővel az élen a csoport elszigetelődik a valóságtól és a csoporttagok nem élnek át kételyt. A csoportkohézió megakadályozza az eltérő vélemények kifejezését. Egyéniségvesztés a csoportban: a csoport elrejti az egyént, felelősségérzése csökken, olyat tesz, amit egyénileg nem tenne. Nő az agresszív viselkedések száma. Polarizációs hatások a csoportban: A csoportvita hatására a nézetek szélsőségesebbé válnak. A miatt az egyéni kockázatvállalás mértéke 61 megnő. Csoportgondolkodás Mi történik, ha sok okos ember leülnek és döntés hoznak egy fontos kérdésről? A társas összehasonlítás elmélet Az információ befolyása elmélet 62 30

81 Csoportgondolkodás Szakértői csoportok tagjai hasonlóképpen gondolkodnak. A vélemények polarizálódnak, amelyek helytelen döntésekhez vezetnek. Csoportgondolkodás: hasonló gondolkodású emberek nagyon összetartó csoportjának döntési folyamatán eluralkodik az egyetértésre való törekvés. A döntést hozó csoportban nagy a csoport kohézió, és el vannak szigetelve alternatív információ-forrásoktól. A csoport vezetője egyértelműen egy bizonyos megoldásra hajlik. A csoportvitára jellemző a saját sérthetetlenségük illúziója. A szakterület képviselői meg vannak győződve saját igazukról, ezért nem vesznek tudomást az ellenkező információkról. Megtörtént eset: Challenger űrsikló balesete d 63 Csoportgondolkodás = hasonló gondolkodású emberek, erősen összetartó csoportja annyira egyetértésre törekszik, hogy a valóságot tévesen ítéli meg és rosszul dönt. (neve //Doublethink) Nagy csoportkohézió kell Elszigetelve az alternatív információktól A csoport véleménye egy megoldás felé hajlik Saját sérthetetlenségük illúziója Az ellenkező információk elhárítása 64 31

82 Csoportpolarizáció 65 A deindividualizáció jelensége 66 32

83 Társas serkentés A másik személy puszta jelenléte befolyásolja viselkedésünket, kommunikációnkat, még ha sokszor nem is akarunk erről tudomást venni. Szociális serkentés, szociális facilitáció: Triplet (1897) Mások jelenléte akkor tölt fel bennünket energiával, amikor számunkra egyszerű, jól begyakorolt, rutin jellegű feladatot kell végezni. 67 Társas gátlás Ellenben bonyolultabb, komplex feladathelyzetben a másik jelenléte gátlón hat teljesítményünkre. Félünk attól, hogy mások ügyetlennek, ostobának tartanak bennünket, azért mert nem tudtunk jól teljesíteni egy adott feladatban és félünk a negatív értékeléstől

84 Teljesítmény Arousal és teljesítmény Optimális arousal szint: NEHÉZ FELADAT Optimális arousal szint: KÖNNYŰ FELADAT Arousal szint 69 Nemcsak embereknél A magas arousal szint az egyszerű helyzetekben és/vagy a már jól megtanult feladatokban serkenti a teljesítményt. A magas arousal szint a komplex helyzetekben és/vagy a még kevésbé rögzült feladatokban gátolja a teljesítményt

85 Társas lazsálás Ha a teljesítményt értékelik, megnő az egyén izgalmi szintje, amely növeli, vagy csökkenti a teljesítményt, a feladat komplexitásától függően. Ha a teljesítményt nem értékelik, az egyén teljesítménye csökken a jól begyakorolt feladatokban. Csoportmunkában hajlamosak vagyunk megbújni. A társas lazsálás azért következhet be a csoportban, mert az egyéni erőfeszítés nem kap figyelmet. A nyugodt állapot csökkenti az egyszerű feladatokon nyújtott teljesítményt, azonban növeli a komplex feladatokon mutatott teljesítményt. A társas lazsálás jelensége eltűnik, amint a személyek egyéni teljesítményét értékelik. Különböző vizsgálatok azt mutatták ki, hogy a társas lazsálás inkább a férfiakra jellemző és inkább a nyugati, mintsem a keleti kultúrákban. 71 Társas serkentés Társas lazsálás háttere TÁRSAS SERKENTÉS Az egyéni teljesítményt értékelik Mások jelenléte Az egyéni teljesítményt nem értékelik Megnövekedett aktivitás szint/izgalom Alacsony szintű Aktivitás/nyugalom TÁRSAS LAZSÁLÁS Egyszerű feladatoknál növeli a teljesítményt Komplex feladatoknál csökkenti a teljesítményt Egyszerű feladatoknál csökken a teljesítmény Komplex feladatoknál nő a teljesítmény 72 35

86 L. Festinger: Társas összehasonlítás Bizonytalan szituációkban, nem áll rendelkezésünkre objektív mérce Hozzánk hasonlókkal vetjük magunkat össze Teljesítmény: jó, vagy gyenge másokhoz képest Vélemény: helytálló-e Minél közelebb áll a személy teljesítménye a csoport átlagához, annál stabilabb a személy igényszintje és önértékelése (stabilabb önértékelés, bizonytalanság csökkenés) Iskolai helyzetben: Objektív teljesítménymérés minél több területen Korábbi teljesítmény meghaladása Visszajelzés: hogyan lehet javítani 73 Versengés - Kooperáció A versengés növeli a teljesítményt egyszerű feladatoknál Szorongás, rossz légkör Konstruktív, vagy destruktív: Versengés tétje Versengés területe Versengés eszköze Versengés kimente: nyílt vagy zárt Sherif kísérlete: Versengés könnyen ellenségeskedéshez vezet Eleségesség fölérendelt célokkal oldható fel Könnyebb az ellenségességet kiváltani, mint megszüntetni 74 36

87 Versengés-kooperáció dilemmája Fogolydilemma: büntetés kölcsönös tagadás esetén legkisebb-kooperációra B személy vall nem vall vall A személy nem vall 5/5 0/10 10/0 1/1 Optimális játékstratégia: Nem szabad elsőként versengeni Versengő magatartás-versengés Nem szabad haragot tartani Hosszú távú nyereséget tartsuk szem előtt A versengés nyeresége ne legyen aránytalanul nagy az egyoldalú kooperáció veszteségéhez képest 75 Versengés - Kooperáció Versengés okai: Kulturális Iskola jellemzői Csoportnorma Személyiség: kiegyensúlyozott, hiperversengő Kooperáció az oktatásban: Mozaik I. módszer Mozaik II. módszer Puzzle, csoportteljesítményre épülő feladatok Differenciált oktatás 76 37

88 Kooperatív csoportmunka feltételei Pozitív interdependencia Egyéni beszámoltatás, mindenki felelős a többi tag munkájáért megosztott felelősség Heterogén csoportösszetétel Megosztott vezetés A feladat és egymás támogatásaegyformán fontos Szociális ismereteket közvetlenül tanítják A tanár csak szervez, ellenőriz 77 FELADATVÉGZÉS CSOPORTBAN VERSENGÉS ÉS EGYÜTTMŰKÖDÉS 78 38

89 A team jelentése 79 A Team munka Nyílt és explicit kommunikáció Kétutas kommunikáció Egyértelmű, pontos vezetői utasítások Szakértői teamek: Légiirányítók. Orvosok, atomerőműi operátorok (pl. Paks) Különböző szakterületek Nagy feszültség, terhelés, stressz 80 39

90 A Team munka Szakértői teamek a vezető: Jó kommunikáció Érzelmi kiegyensúlyozottság Jó társas készségek empátia Problémamegoldás, döntéshozás A probléma megoldásához kell: Értelem (IQ), szociális készségek (kommunikáció, együttműködés) Ezek segítségével áll össze egy közös kép a feladatról, helyzetről, problémáról, egymásról = megosztott mentális modell 81 A Team munka A megosztott mentális modell: A feladat, a helyzet, a probléma benne Folyamatos interakcióval, kommunikációval alakul ki a feladatról Benne vannak egymás igényei, különböző helyzetek Közös értelmezési keret a teamben Ennek segítségével eltervezhető a feladat (kinek mi kell hozzá majd ) Közös konceptuális keret ~ egy nyelvet beszélünk 82 40

91 A megosztott mentális modell Team -tag Team -tag Team -tag Megosztott mentális modell tartalmaz reprezentációkat: A célról A helyzetről A feladatokról (kinek mi a dolga) Egymás igényeiről (eszközben, és információban) Egymás kompetenciáiról A szükséges beavatkozásokról Team -tag Team -tag Team -tag Team -tag 83 Team -tag Team -tag Team -tag Team -tag Team -tag Team -tag Megosztott mentális modell a teamben A megosztott mentális modell növelheti a team munkát és a team teljesítményét, akkor ha a team tagjainak pontos kép van: A feladatukról, az elvárásokról Az interakció, kommunikációs szabályokról A helyzetről Egymás igényeiről 84 41

92 85 A hatékony team Tudatososság a szituációról Kommunikáció (kétirányú pl.) Vezetés (helyzethez illő vezetési stílusok használata) Jó személyközi kapcsolatok (érzékenység) 86 42

93 A nem hatékony team Egyirányú kommunikáció Helyzethez nem illő vezetési stílus Megoldatlan konfliktusok Konformitás, alkalmazkodás A problémát nem észlelik Utasításra várnak A struktúra és a stabilitás az elsődleges (éljük túl ) 87 Összeszokott teamek jellemzői Döntést hoznak nagy nyomás alatt (stresszhelyzetben) A feladatteljesítés közben különböző koordinációs stratégiát alkalmaznak, amelynek az alapja a stabil szakmai tudás

94 Köszönöm a figyelmet! A következő óra időpontja: November HámornikBalázs (E506) 44

95 Alkalmazott Vezetéspszichológia IV. Gyakorlat nov :15-20:00 Hámornik Balázs Péter 1 IV. ÉRZELEM, MOTIVÁCIÓ, STRESSZ 2 1

96 Témák Érzelmek Érzelmi intelligencia Motiváció Teljesítmény motiváció Stressz és stresszorok Stressz kezelése 3 Arcok Alapérzelmek Arcok Alapérzelmek -Öröm -Meglepetés -Harag -Undor -Bánat -Félelem 4 2

97 Feladat Arcok teszt 5 Érzelmek Összetett érzelmek: - Morális érzelmek (meggyőződés, lelkiismeret) - Intellektuális érzelmek (csodálkozás, kétkedés) - Esztétikai érzelmek (természet, művészet szeretete) - Praxikus érzelmek (bátorság) Faciális feedback : az arcizmaink érzése befolyásolja az érzelmi élményünket 6 3

98 Faciális Feedback Elmélet Az érzelemátélés és arcizommozgás nem csupán egyirányú folyamat, hanem oda-vissza működik, tehát ha bizonyos arckifejezést elegendő ideig felöltünk, a hozzá tartozó érzelem meg fog jelenni. Ha a ceruzát a szánkkal tartjuk néhány percig (ez inkább a haragos arckifejezéshez áll közel), valószínűleg dühösebbé válunk, míg hogyha a fogunkkal tartjuk néhány percig (ez inkább a boldog arckifejezéshez áll közel), valószínűleg vidámabbak leszünk. 7 Feladat Érzelmek szerepjáték 8 4

99 Érzelmi intelligencia (EQ) Meyer és Solovay Miért is kell? Az érzelmek információkat hordoznak Nem lehet az érzelmeket figyelmen kívül hagyni Nem tudjuk elrejteni őket Döntésekhez kell Logikusak tudnak lenni Vannak egyetemes és specifikus érzelmek 9 Érzelmi intelligencia (EQ) Lehetővé teszi az érzelmi információ hatékony feldolgozását, megértését Összetevői: Érzelmek észlelése Érzelmek megértése Integrálása (érzelmek és gondolkodás) Érzelmek kezelése 10 5

100 Az érzelmi intelligencia és a vezetés Az EQ a vezetőket segítheti: a csoportfolyamatok irányításában, a tervezés, szervezés flexibilis, rugalmas megvalósításában, saját maguk és mások motiválásában, körültekintőbb döntések meghozatalát teszi lehetővé. Rugalmas tervezés: alkalmazkodik a szituációhoz, átgondol több lehetőséget, alternatív tervekkel áll elő, nem próbálkozik folyamatosan ugyanazzal a dologgal, nem ragaszkodik egy bizonyos úthoz, ha az nem válik be. Motiváció: ráveszi az embereket, hogy folytassák munkájukat, még akkor is, amikor azok már feladnák, bátorítja az embereket, hogy próbálkozzanak újra, ha nem 11 sikerült valami, képes motiválni másokat és önmagát is. Asszertivitás Agresszivitás Passzivitás Az asszertív viselkedés: saját érdekei szerint cselekszik, túlzott aggodalom nélkül kiáll jogaiért és egyben úgy érvényesíti jogait, hogy mások érdekeire tekintettel van. magabiztos, céljait eléri, de nem mások rovására. A passzív viselkedés: saját érdekeit nem védi, mások kihasználják őt, jogait megsértik. nem ér el célokat, sértett, elzárkózó. Az agresszív viselkedés: megsérti mások jogait és kihasználja őket. mások kárára éri el céljait, másokat lebecsül, kiszámíthatatlan, ellenséges. Nem mindig és minden helyzetben reagálunk azonos módon, mégis többnyire van egy stílus, amely jellemzi viselkedésünket. 12 6

101 Asszertivitás Hatékony önérvényesítés Az agresszivitás és az önalávetés között optimális szinten Önmenedzselés, de mások figyelembevételével Különösen jó: Jogérvényesítéskor Kapcsolat menedzselésnél Szimpátia nyerésre

102 Feladat Passzív, asszertív vagy agresszív? 15 Teljesítménymotiváció Előzetes várakozásokkal indulunk neki egy-egy feladatnak (mert láttunk ilyet, vagy csináltuk ) Elvárt teljesítményszint = igényszint Cél felé 2 motívum hajt: A sikernek előlegezett öröm (a medve bőre) A kudarctól való félelem 16 8

103 Teljesítménymotiváció Sikerkeresők: A siker elérése vezeti Olyan feladatokat választ, melyekben reális esély van a sikerre (nem biztos ) Túl könnyűt nem, mert az nem próbatétel Túl nehezet nem, mert az nem sikerülne A kontrollt szereti a kezében tartani A kudarcát azzal magyarázza, hogy nem tett meg mindent (még keményebben ) Vagy a feladat volt rossz, szerencsétlen 17 Teljesítménymotiváció Kudarckerülők: A sikertelenséget kerülné el Túl könnyű feladatokat választ (nincs kudarc) Túl nehezeket választ (biztos kudarc, de másnak sem menne, nem az ő kudarca) Kudarcai: Belső, állandó okokból (buta vagyok) Vizsgaszorongás (tesztszorongás): Állásinterjúkon is lehet ugyanez Erősíti: versenyhelyzet, időnyomás Ellene: a hibát a tanulás részeként felfogni!!! (na ebből is épültünk valamit ) külső-belső kontrollosság itt? 18 9

104 Teljesítménymotiváció Nem csak a cél lebeg előtte hanem az út is (sziklamászás ) Persze a szervezeteknek az ilyen ember kell, és vezetéshez főleg De van ahova pont nem kell (tanár) 19 Hatalom és affiliáció Hatalommotiváció: Mások feletti hatalomgyakorlásért Befolyás, hírnév, státusz, presztízs Vezetőként: az eredményesség a cél, nem a jó társas kapcsolatok Affiliációs motiváció (kapcsolattartás): Társulás motívum Fogadják el és szeressék, segít másoknak Vezetőként kapcsolatorientált: néha rossz mert nem mer olyan döntést hozni ami fáj másoknak 20 10

105 Feladat Motivációs kérdőív 21 Motivációs rendszer Maslow: 7 szintű piramis Az alsóbbak kellenek a felsőbbek eléréséhez Növekedési szükségletek Hiányszükségletek 22 11

106 A stressz A szervezet olyan helyzettel találkozik, amelyről úgy ítéli meg, hogy meghaladja erőforrásait (komfort zóna pánik zóna) 1. Befolyásolhatatlan helyzet 2. Bejósolhatatlan helyzet 3. Képességeink határait érinti, énképünket rontja 23 Stressz Optimális: Interakció a környezettel megvan Mérsékelten magas: Még tud teljesíteni Kitolja határait Extrém magas: Pánik és félelem Nem képes teljesíteni 24 12

107 Feladat Debilizáló és facilitáló szorongás. 25 A stressz jelentése Stressz = megsérteni, bántani megterhelés/stressz igénybevétel stresszor stressz Stressz: Alkalmazkodási kapacitásunkat, erőforrásainkat meghaladó helyzetre adott válasz. ha a szervezet olyan helyzettel találkozik, amely az egyén megítélése szerint meghaladja a rendelkezésére álló erőforrásokat. Munkahelyi stressz: a munkatartalom, munkaszervezés és munkakörnyezet kedvezőtlen, ártalmas szempontjaira adott érzelmi, kognitív, viselkedéses és fiziológiai válaszminta

108 A stresszorok közös jellemzői Kontroll: munkavégzésünk során nincs befolyásunk arra, hogy milyen munkát, milyen módszerrel, ütemezéssel végzünk. Bejósolhatóság: Egyrészt a figyelmeztető jelzés lehetővé teszi valamilyen előkészítő folyamat beindítását, ami kivédheti vagy csökkentheti a kellemetlen inger hatását. Másrészt a biztonságos időszakban megnyugodhatunk. Én-kép: nagy a kudarc esélye, ami pedig negatívan befolyásolhatja a magunkról 27 kialakított képünket. A stresszorok csoportosítása Eustressz: jótékony stressz kihívás, késztetés. Energiát ad új képességek megszerzésére, ösztönöz. Distressz: túlzott, kontrollálatlan, negatív stressz felmorzsolja energiánkat, kiégést okoz. Hosszú távon testi-lelki károsodáshoz vezet

109 Jó és rossz stressz T e lj e s ít m é n y unalom egészséges izgalom csúcsteljesítmény Készenléti állapot (izgalom, stressz) 29 fáradtság Pánik, összeroppanás A stresszállapot jelei, következményei RÖVID TÁVÚ HATÁSOK Cannon: Harcolj vagy menekülj reakció. Célja, hogy a szervezetet több energiával lássa el. Jelei: Nő a vérnyomás és a szívritmus, felgyorsul a légzés, nő az izomfeszültség, kitágulnak a pupillák, fokozódik az izzadás, csökken az emésztés, a nyálelválasztás (növelve a tüdőbe vezető légutak méretét), emelkedik a vércukorszint (több energiát biztosítva az izmoknak), endorfinok szabadulnak fel (belső fájdalomcsillapító), a felületi erek összehúzódnak, hogy egy esetleges sérülés esetén csökkentsék a 30 vérveszteséget (sápadtság). 15

110 Az ellenálló képesség mértéke A stresszállapot jelei, következményei HOSSZÚTÁVÚ HATÁSOK Általános Adaptációs Szindróma (Selye János) A szervezet alkalmazkodóképessége véges és kimeríthető. Az alkalmazkodóképességnek 3 szakasza van: 1.szakasz: alarm reakció - rövidtávú hatások. 2.szakasz: ellenállás - a stresszor folyamatos hatása melletti alkalmazkodás, kifejlődhet a megfelelő ellenállás. 3.szakasz: kimerülés - az alkalmazkodási energia kimerül, ha a szervezetet hosszú ideig ugyanazon stresszor hatása éri. Jelei: Szív-koszorúér betegségek, tartósan emelkedett vérnyomás. Immunrendszer működésének csökkenése: fertőzések, daganatos megbetegedés 31 Stressz Alarm reakció Aktív ellenállás Kimerülés Megjelenik a stresszor 32 Idő 16

111 Feladat Stresszorok rangsorolása. 33 Komfortzóna-modell Stressz és tanulás Az optimális stressz fejleszthet minket Unalmas, rutin tevékenységeink Komfort zóna Minimális stressz, de nem tanulunk újat Új, szokatlan, néha stresszes helyzetek Tanulási zóna Szorongást is kiválthatnak Sikeres megküzdés ezekkel fejlesztő hatású: bővül a komfort zónánk, és léphetünk tovább újabbak felé Túl messzire merészkedünk Pánik zóna Félelem, pánik, egyedüli cél a túlélés, és menekülés Nincs lehetőség tanulni belőle a túl nehéz feladat nem hatásos 34 17

112 35 Munkahelyi stresszorok csoportosítása Munkafeladattal kapcsolatos stresszorok Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok Szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok 37 18

113 Munkafeladattal kapcsolatos stresszorok Túl sok, vagy túl nehéz feladat (mennyiségi, illetve minőségi túlterhelés) Monotónia, unalom (mennyiségi, illetve minőségi alulterhelés) Túlszabályozott munka, befolyásolás lehetőségének hiánya Alkalmazkodás, együttműködés Műszakozás Túlóra, túlmunka Időkényszer, fokozott munkatempó Döntéskényszer Folyamatos változásokkal lépést tartani (szakmai bizonytalanság38 Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok Zaj Megvilágítás Klímaviszonyok Légszennyezettség, sugárzás Rezgésártalom Munkaeszköz, munkagép, berendezés, bútorzat, és ezek belső kialakítása, elrendezése Személyes tér biztosítása Ellátási feltételek 39 19

114 Szereppel kapcsolatos stresszorok Szerep kétértelműség mit kell csinálnom? melyik feladatot csináljam meg előbb? Szerep konfliktus ez nem az én feladatom lenne! biztonság, hatékonyság? Feladatkör, hatáskör, felelősség diszharmónia el kell intéznem ezt a feladatot, de sok kérdésben nem dönthetek persze engem vonnak felelősségre, pedig nem is 40 én feladatom Szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok Túl sok, vagy túl kevés felelősség én vagyok a felelős az embereimért már megint meg kell kérdeznem a főnököt Előmeneteli lehetőség hiánya vagy túlzott mértékű előléptetés Megbecsülés hiánya 41 20

115 Szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok Jó munkatársi kapcsolatok hiánya, konfliktusok Konfliktus a felettessel, beosztottakkal Szervezeti légkör: szervezethez tartozás érzésének hiánya, döntésekben való részvétel mértéke, nem megfelelő kommunikáció Foglalkoztatás bizonytalansága Túlságosan alacsony fizetés Igazságtalan ellenőrzési, értékelési rendszerek Gyakori szervezeti változások 42 Vezetők stresszorai A középvezető vezető és beosztott is egyben. Az állás bizonytalansága (létszámleépítés, korai nyugdíjazás). Nagy mértékű felelősségükhöz kevés valódi hatalom tartozik. Alulról és felülről is folyamatos támadások érik őket. Jó munkatársi kapcsolatok és a szociális támogatottság hiánya (vezetők gyakran magányosnak érzik magukat) Túlórázás (családi kapcsolatok rovására) Szerep kétértelműség, szerepkonfliktus 43 21

116 Szervezeten kívüli stresszorok Konfliktusokkal teli családi kapcsolatok, anyagi, társadalmi problémák Családi és munkahelyi szerepek összeegyeztetésének nehézségei Személyes hitek, meggyőződések és a vállalati politika közt konfliktusok Gyakori költözés Összességében: Work-Life Balance 44 Stressz és betegség A stresszel kapcsolatban hozható leggyakoribb betegségek? Valóban a stressz az, ami megbetegít? Nem csak az a fontos, hogy mi történik velünk, hanem az is, hogy a történteket hogyan éljük át. A stressz csak előkészíti a talajt a betegség számára, de nem maga a stressz okozza a betegséget. Nem magára a helyzetre reagálunk, hanem arra, amit az számunkra jelent

117 Alarm vagy riadó betegségek Eredete: Genetikai hajlam Személyiségjegy Szituációk Az állandó versenyhelyzet, elfojtott indulatok, rohanás, időzavar a szimpatikus idegrendszer aktivitásához vezet (vérnyomás emelkedés, erőteljesebb szívdobogás, vércukorszint növekedés, stb). Rizikófaktorok: Dohányzás, koleszterinszint emelkedés, elhízás, cukorbetegség, mozgásszegény életmód, A típusú személyiség. 46 Emésztőszervi betegségek Hajlamosabbak a két tűz közé szorított középvezetők, beosztottak. A túlzott aggodalmaskodás, elbizonytalanodás a paraszimpatikus idegrendszer által vezérelt emésztőszervekben okoz károsodást nem tudja megemészteni, megfekszi a gyomrát, lenyeli Jelei: mindig a legrosszabbat várja, önmaga számára megsokszorozza a stresszt

118 Immunrendszeri betegségek A stressz károsan befolyásolja az immunrendszer működését is, és ezáltal elősegíti a fertőzések, sőt a rák kialakulását is. Az állandó veszélyt, készenléti állapotot követő kimerültség az, ami kedvez a kórokozóknak. Jelei: tüdőgyulladás, felső légúti megbetegedések, influenza. 48 A stressz hatása a viselkedésre Egészségkárosító viselkedésformák: dohányzás, túlzott alkoholfogyasztás, kábítószer-használat, túlzott kávéfogyasztás, balesetezés. Harag, agresszió: könnyen megsért másokat (frusztrációs tolerancia). -Az agresszió irányulhat egy munkatársra, felettesre - Vagy egy munkaeszközre, munkadarabra (lopás, szándékos rongálás, szándékosan rossz munka végzése) - A munkahelyi pletyka gerjesztése a verbális agresszió egyik megnyilvánulása lehet

119 A stressz hatása a viselkedésre Menekülés a munkából: hiányzás, kilépés, fluktuáció, korai nyugdíjba vonulás, sztrájk, Teljesítményromlás: erős érzelmi felindultság zavarja az információfeldolgozást Balesetezés-hibázás Egyéb életszerepek károsodása: házastársi, baráti, polgári szerepek. Szerepek egyensúlya felborul 50 (work-life balance) Lelki reakciók a stresszre: Depresszió Hangulatbetegségek (pl.): A szomorúság, a levertség, a csökkent motiváció, az élet iránti érdektelenség és a negatív gondolatok jellemzőek - például tehetetlenségérzés, a meg nem felelés érzése, és az alacsony önértékelés Testi tünetei: alvászavar, étvágytalanság vagy túlevés, fáradékonyság, energiahiány, fásultság, megnövekedett szorongás, az érdeklődés elvesztése, a memóriafunkciók hanyatlása, a csökkent immunműködés 51 25

120 Lelki reakciók a stresszre: Szorongás Elővételezett veszélyre adott érzelmi válasz: aggódás, félelem. Csak akkor abnormális, ha olyan helyzetben jelentkezik, amelyet az emberek többsége könnyedén megold. Tünetei: gyors szívverés, verejtékezés, kézremegés. Debilizáló szorongás. A szorongást fokozza az elégtelen képzettség, az alkalmazkodás, az önbizalomhiány, a túlzott konformizmus, az alacsony szintű megküzdési készség, a szociális ügyetlenség, az aktuális pszichés- vagy szomatikus egyensúlyzavarok. A teljesítmény visszajelzésének esetlegessége. 52 Lelki reakciók a stresszre: 1. Kiégés Tartós érzelmi megterhelés, stressz kapcsán lép fel. Tünetei: reménytelenség, kimerültség, inkompetencia érzés, célok elveszítése, csökkent produktivitás, negatív önértékelés, az empátiás készség beszűkülése, emocionális kiürültség, cinikusság. Veszélyeztetettek ott, ahol nagy a frusztráció és az érzelmi megterhelés, hiányoznak a teljesítmény mérésének objektív kritériumai, hosszú a munkaidő, bizonytalan a feladat társadalmi presztízse. A kiégés terápiája a megelőzés: A coping stratégiák fejlesztése, a túlzott involválódás kerülése, valamint a védő, a terheket megosztani 53 képes team, mind a prevenció eszköze lehet. 26

121 2. Teljesítményromlás Nehéz az összpontosítás, a gondolatok logikus összerendezése, figyelem-ingadozás. Az erős érzelmi felindultság zavarja az információfeldolgozást, így a bonyolultabb feladatokban nyújtott teljesítmény romlik (fordított U alakú összefüggés). Tesztszorongás: az erős stressz hatására bekövetkező gondolkodási károsodások azt eredményezhetik, hogy az emberek mereven ragaszkodnak megszokott viselkedésmintáikhoz, függetlenül attól, hogy azok az adott helyzetben célravezetők-e Munka-alkoholizmus A munkaalkoholizmus során függőség alakul ki a munkával szemben. Az egyén csak a munkavégzés keretei között érzi jól magát, túlzottan involválódik, nehezen fejezi be a munkát. Bizonytalan a szabad társas kapcsolatokban, a pihenés megszokott formái feszültté teszik, (hétvége, szabadság), a személyiség merevebb lesz, elszíntelenedik. A munka-alkoholisták erejükön felüli munkamennyiséget vállalnak, tökéletességre törekszenek, azt hiszik, mindent jobban tudnak. Vesd össze: A-típusú személyiség 55 27

122 3. Munka-alkoholizmus A magyar közgondolkodásban a sokat dolgozó ember követendő minta. (igaz ez?) A munkafüggés lelki problémákat palástolhat és súlyos egészségügyi kockázatot jelenthet. Belső motivációból is kialakulhat és külső tényezők is serkenthetik. A munkafüggők közül sokan magányosak, a munka a belső üresség érzésének megszüntetésére szolgál. A függőség hatása lehet: kimerültség, szorongásos panasz, pánikroham és depresszió, fizikai betegség Munka-alkoholizmus avagy munkamánia A munkamániások gyakran nagyobb kárt okoznak a cégnek, mint amennyi hasznot hoznak: Beosztottaiktól irreálisan sokat várnak el Rosszul gazdálkodnak az idővel, gyenge csapatjátékosok Gyakrabban betegek. Kezelés: legjobb a megelőzés

123 Csúcsteljesítők vs. Munka-alkoholisták Csúcsteljesítők Határozott belső cél Élvezik a munkát és a szabadidőt Szoros baráti kapcsolatok Jó időbeosztás Jól tűrik a bizonytalanságot Jó elképzeléseket dolgoznak ki Képesek kikapcsolni Munkamániások A hibák elkerülésére koncentrálnak Minden kihagyott perc időveszteség Feláldozzák a kapcsolati hátteret Rossz időbeosztás Rosszul tűrik a bizonytalanságot Bírálat miért nem fog sikerülni 58 Görcsösen erőlködnek Munka-alkoholizmus teszt Fontosabbnak érzi a munkáját a családnál, vagy más tevékenységnél? Gyakran áll határidők szorításában, melyeket úgy érzi, nem tud teljesíteni? Sok munkát vállal? A végkimerülésig dolgozna? Nehezére esik a koncentráció? Gyakran elvész a részletekben? Annyira a tökéletességre törekszik, hogy ez akadályozza a munkavégzésben, nehezére esik valamire azt mondani: elkészült? 59 29

124 Pl. Munka-alkoholizmus teszt kérdések A nap sikerét alapvetően munkateljesítménye alapján ítéli meg? A munkája áll a középpontban? Arról beszél a legszívesebben? Árt a túlórázás a családi életnek, vagy a kapcsolatainak? Lemond találkozókat munkára hivatkozva? Hétvégén, nyaralás alatt, lefekvés előtt, autózás közben is a munkára gondol? Gyakran aggódik a jövő miatt? Még akkor is, amikor fut a szekér? 60 Elégedetlenség A munkahelyen tartósan fennálló stresszhatások a dolgozók elégedetlenné válnak: Munkahelyükkel Szervezettel Szerepükkel Ez pedig jelentős mértékben meghatározza a termelékenységüket, munkavégző képességüket

125 Megküzdés Hogyan próbálják a dolgozók leküzdeni az erőforrásaikat meghaladó fenyegetéseket? 62 Egyéni megküzdés Definíció: kognitív és viselkedéses erőfeszítések a személy erőforrásait meghaladó fenyegetések legyőzésére. Megküzdési stratégiák problémaközpontú megküzdés: a problémára összpontosít, hogy megkísérelje azt a jövőben elkerülni, megváltoztatni. Pl.: tárgyalás, cselekvés, óvatosság. érzelemközpontú megküzdés: célja, hogy enyhítse a stresszkeltő helyzethez kapcsolódó érzelmi reakciókat. Pl.: értelemkeresés, minimalizálás, fantáziába menekülés, önvád. Adaptív stresszkezelési technikák: Támaszkeresés Feszültségkontroll Problémaközpontú reagálás Negatív hatású feszültségcsökkentő viselkedések: Dohányzás Gyógyszerfogyasztás 63 31

126 Kollektív megküzdés A munkahelyi stresszorok jelentős része nem egyéneket, hanem csoportokat érint. A megküzdés is történhet csoportosan. Leggyakoribb formája: társas támogatás. Esetmegbeszélés feszültségcsökkentés céljából. Esetmegbeszélés tanácskérés céljából. Társak mozgósítása. Pozitív visszajelzés. 64 Egyéni tényezők Egyéni különbségek: rugalmasság-merevség, érzelmi érzékenység, introverzió-extraverzió, önértékelés, kontrollérzés, én-hatékonyság. Stresszérzékenység: szégyenlős, pesszimista, alacsony önbecsülésű személyek, a kihívásokra krónikus ellenségességgel, vagy tehetetlenséggel reagálnak. Rossz megküzdő kapacitás: a stressz hosszú idejű fennállásával betegség alakul ki

127 Egyéni tényezők Coping potenciál dimenziók: Olyan személyiségtulajdonságok, amelyek hozzájárulnak az egyén megküzdési hatékonyságának erősítéséhez, növelik a valószínűségét, hogy az egyén a helyzetnek és a személyiségének leginkább megfelelő megküzdési formát fogja választani. A-típusú személyiség (vesd össze!) 66 A stresszkezelés szintjei Dilts piramis 67 33

128 Környezet Mindennapi környezetünk befolyásolja hangulatunkat. A szürke, személytelen, ingerszegény környezet éppúgy nyomasztóan hat, mint a túlzsúfoltság, a zaj A zaj fokozza a feszültséget, a fény a közérzetünket. Ugyanaz a szín különböző emberekből eltérő érzéseket vált ki. A kék, zöld általában nyugtat, tágítja a teret. A piros, sárga, narancssárga inkább izgató, élénkítő, melegítő hatású. A barna meghittséget áraszt, a fehér a tisztaságot sugallja. Szobanövények otthonosságot nyújtanak és egészséges is. Szellőzés, illat, szék, berendezés. 68 Viselkedés Mindaz, amit megteszünk: dohányzás, alkoholfogyasztás, étkezés, önmagunkkal- és másokkal való kapcsolat, kommunikáció. Komplex szűrővizsgálatok. Testmozgás, sport: a fizikai megterhelés semlegesíti a szervezet stresszre adott válaszreakcióit, növeli a stressztűrő képességet. Időzavar kiküszöbölése tervezéssel, szervezéssel. Kikapcsolódás, pihenés

129 Képességek Ha tudjuk, mit kell tennünk, de nem tudjuk, hogyan tegyük. Magatartáscsoportok, szokásrendszerek és általánosan alkalmazott stratégiák tartoznak ide. A relaxáció fokozza stressztűrő-képességünket. Nemcsak izomlazítást, hanem teljes idegi és lelki lazítást is jelent. Hatására javul az immunrendszer állapota, testileg-szellemileg felfrissülünk. Konfliktuskezelő és kommunikációs készségek. Az, aki ezekkel a képességekkel nem rendelkezik megsokszorozza maga körül a stresszt. 70 Meggyőződések és értékek. Identitás Amit önmagunkról és a világról gondolunk, hiszünk. Korlátozó hiedelmeink megnehezítik a stresszel való megküzdést. A világ ellenséges, nem bízhatok meg senkiben. Csak magamra számíthatok, nem kérhetek segítséget senkitől. Az érzelmek kimutatása férfiatlan dolog, a gyengeség jele. Az értékeink és azok hierarchiája meghatározza magatartásunkat

130 Átkeretezés és a jelentés átalakítása Önmagában semmi sem jó vagy rossz, a gondolkodás teszi azzá. (Shakespeare) Bármilyen esemény jelentősége attól a kerettől függ, amelybe helyezzük A keret megváltoztatásával megváltoztatjuk a jelentést is A jelentés megváltoztatásával megváltozik a viselkedésünk is A balszerencse is nézőpont kérdése Félig tele vagy félig üres? esete 72 A munkahelyi stressz forrásainak megváltoztatása A feladat újrafogalmazása. A munkahelyi környezet újrafogalmazása. Rugalmas munkavégzés. Részvételi menedzselés ösztönzése. Az egyén bevonása a karrierfejlesztésébe. Munkaszerepek elemzése és célok kitűzése. Társadalmi támogatás és visszajelzés biztosítása. Összetartó teamek létrehozása. Tisztességes vállalati politika kialakítása

131 A stressz következményei Érzelemi életre gyakorolt hatások: Szorongás Ellenségesség Nyugtalanság, ingerlékenység Borús hangulat Negatív önértékelés Tehetetlenség-érzés Kiégés (fizikai-mentális-érzelmi) kimerülés, célok elvesztése pl. tanárok) 74 A stressz következményei Az értelmi képességekre gyakorolt hatások: Gyenge összpontosítás Emlékezete romlása (rövid+hosszútáv) Tervezési, szervezési képességek romlanak Határozatlanság, rosszabb döntési képesség Romló kreativitás, kevésbé tud új információkat keresni, merevebb Nehezebben viseli a bírálatot Teljesítményromlás 75 37

132 A stressz következményei A viselkedés változásai: Több egészségkárosító viselkedés (dohányzás, alkohol, drogok) Agresszív viselkedés Menekülés a munkából (a környezetére is kihat ez: hibázás, baleset, hiányzás) A team munka is romlik: konfliktusok, klikkek, hiányzás, teljesítményromlás 76 Köszönöm a figyelmet! Zh időpontok: december :00 és 18:00 HSZK / R, T, U december :00 és 18:00 HSZK / A, C termek január :00 és 17:00 HSZK / A és C termek január :00 és 17:00 HSZK / A és C termek 38

A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása

A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása GT521002 (vizsgajegy, 2 c) Előadó: Hámornik Balázs Péter Email: hamornik@erg.bme.hu www.erg.bme.hu

Részletesebben

Alkalmazott vezetéspszichológia

Alkalmazott vezetéspszichológia Alkalmazott vezetéspszichológia Hámornik Balázs Péter hamornik@erg.bme.hu 2009. november 4. 1 III. SZERVEZETI KULTÚRA TEAM MUNKA 2 1 Mit jelent a szervezeti kultúra specifikusan jellemző érték- és viselkedésminta

Részletesebben

Benyomás kialakulása Verbális és nem verbális kommunikáció Kommunikáció a szervezetben Konfliktuskezelés

Benyomás kialakulása Verbális és nem verbális kommunikáció Kommunikáció a szervezetben Konfliktuskezelés Alkalmazott vezetéspszichológia II. gyakorlat Gyakorlatvezető: Hámornik Balázs E-mail: hamornik@erg.bme.hu www.erg.bme.hu Kommunikáció a kapcsolatainkban Benyomás kialakulása Verbális és nem verbális kommunikáció

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus 1 Asszertivitás (Sam R. Lloyd alapján) Jelentése: Pozitívan gondolkodunk Önérvényesítő módon viselkedünk Önbizalmat érzünk 2 Önmagunk és

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS Ahogyan a vezető vezet, a hatalom gyakorlásának módja. A vezetés több, mint a hatalom gyakorlása: fontos a személyiség szerepe tanult magatartásforma Vezetési stílust befolyásoló

Részletesebben

Egyéni Fejlesztési Terv (Egyéni Előrehaladási Terv)

Egyéni Fejlesztési Terv (Egyéni Előrehaladási Terv) Egyéni Fejlesztési Terv (Egyéni Előrehaladási Terv) Mentor neve: Mentor azonosítója: Tanuló neve: Tanuló azonosítója: Az Egyéni Fejlesztési Terv egy folyamatosan változó, a tanuló fejlődését regisztráló,

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

III. Az állati kommunikáció

III. Az állati kommunikáció III. Az állati kommunikáció I. Kommunikáció a fajtestvérekkel I. Kommunikáció a fajtestvérekkel 1. Bevezetés I. Kommunikáció a fajtestvérekkel 1. Bevezetés beszélgető állatok? I. Kommunikáció a fajtestvérekkel

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

Kódolás hír Dekódolás csatorna

Kódolás hír Dekódolás csatorna Kommunikáció a kapcsolatainkban 1 A KOMMUNIKÁCIÓ MEGHATÁROZÁSA ÉS FUNKCIÓI A kommunikáció latin eredetű szó, a communis, vagyis közös, megoszt, közössé tesz, közöl jelentésben található. A kommunikáció

Részletesebben

Humánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés

Humánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés Humánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés Mindenkire szükség van! Hunánerőforrás fejlesztés 1 A személyzetfejleszt lyzetfejlesztés megközel zelítése Hunánerőforrás fejlesztés 2 A csoport hatékonyságának

Részletesebben

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,

Részletesebben

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a

Részletesebben

KOMMUNIKÁCIÓS SZEMINÁRIUM

KOMMUNIKÁCIÓS SZEMINÁRIUM KOMMUNIKÁCIÓS SZEMINÁRIUM OFTEX által akkreditált: A kommunikáció szerepe a szív- és érrendszeri, illetve onkológiai szűréseken való lakossági részvétel befolyásolásában és az egészséges életmódszemlélet

Részletesebben

TANULÁSI ÉS MUNKAMOTIVÁCIÓ ERŐSÍTÉSE 5. SZ. MELLÉKLET Modultematika

TANULÁSI ÉS MUNKAMOTIVÁCIÓ ERŐSÍTÉSE 5. SZ. MELLÉKLET Modultematika TANULÁSI ÉS MUNKAMOTIVÁCIÓ ERŐSÍTÉSE 5. SZ. MELLÉKLET Modultematika TÉMA OKTATÓ/TRÉNER ÓRASZÁM 1. CSOPORTÉPÍTŐ TRÉNING MODUL 12 1.1 Önálló bemutatkozás 1.2 Névlánc- egymás nevének ismétlése az ülésrend

Részletesebben

Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet

Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet 3. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra fogalma, sajátosságai; a szervezeti kultúra tartalma; a kultúra megnyilvánulási

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek É R T É K E L É S a program szóbeli interjúján résztvevő személyről K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek Értékelés: A terület pontozása 1-5 tartó skálán, ahol az egyes pontszám a

Részletesebben

A megismerés lehetőségei GYE RMEKKÉP ÉS EGYÉNI SA JÁTOSSÁGOK

A megismerés lehetőségei GYE RMEKKÉP ÉS EGYÉNI SA JÁTOSSÁGOK A megismerés lehetőségei GYE RMEKKÉP ÉS EGYÉNI SA JÁTOSSÁGOK CZETŐ KRISZTINA A tudományos megismerés sajátosságai Tudatos, tervezett, módszeres információgyűjtés. Célja van: pl diagnosztikus cél fejlesztő

Részletesebben

Az erőszak kialakulásának transzgenerációs modellje: a destruktív jogosultság. Dr. Barát Katalin Szent Rókus Kórház

Az erőszak kialakulásának transzgenerációs modellje: a destruktív jogosultság. Dr. Barát Katalin Szent Rókus Kórház Az erőszak kialakulásának transzgenerációs modellje: a destruktív jogosultság Dr. Barát Katalin Szent Rókus Kórház Milyen tényezők játszanak szerepet a család agresszív légkörének kialakulásában / Strauss-

Részletesebben

Kommunikáció és eredményesség Dr. Németh Erzsébet

Kommunikáció és eredményesség Dr. Németh Erzsébet Kommunikáció és eredményesség Dr. Németh Erzsébet Tanulunk és tanítunk, mi a haszna? LLL Könyvtári Szolgáltatások és eredményességük Komárom, 2011. június 24-én A kommunikáció lényege, hogy az egymással

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

2013.09.09. Master of Arts International Hotel Management. Lead & Manage. Vezetés. Életen át tanulás vezetővé fejlődés három szintje

2013.09.09. Master of Arts International Hotel Management. Lead & Manage. Vezetés. Életen át tanulás vezetővé fejlődés három szintje Master of Arts International Hotel Management Lead & Manage Vezetés 2 Életen át tanulás vezetővé fejlődés három szintje Technikai, szakmai ismeretek átadása - kezdeti vezetés, a forrás Befolyásolás tevékenységek

Részletesebben

Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN

Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN Az előadás vázlata A közoktatás egyik legnehezebb, megoldásra váró problémája A differenciálás Az egyének differenciált

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN

PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN Dr. PRÓNAY Gábor Pro-COMpass Kft. I. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum, Budapest, 1998. április 16. 1 KULTÚRA = megoldások Az emberek

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON Tény, hogy a munkavállalók munkahelyi, családi és magán életi problémái nagymértékben képesek befolyásolni a munkavállaló munkahelyi teljesítményét, és ez által közvetett vagy

Részletesebben

MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁS- GAZDASÁGTAN. Bevezetés, a menedzsment alapjai. Döntéselméleti alapok

MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁS- GAZDASÁGTAN. Bevezetés, a menedzsment alapjai. Döntéselméleti alapok MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁS- GAZDASÁGTAN Bevezetés, a menedzsment alapjai 1 Döntéselméleti alapok Miért van egyáltalán szüksége erre egy mérnökhallgatónak? Mérnök mindhalálig (?) Élet a munkaszervezetekben

Részletesebben

Kulcskompetenciák kereszttüzében Az idegennyelv-tanulás és az ICT kapcsolata egy olasz multimédiás tananyagon keresztül

Kulcskompetenciák kereszttüzében Az idegennyelv-tanulás és az ICT kapcsolata egy olasz multimédiás tananyagon keresztül Kulcskompetenciák kereszttüzében Az idegennyelv-tanulás és az ICT kapcsolata egy olasz multimédiás tananyagon keresztül Istókovics Nóra KE-CSPFK Művelődésszervező szak Az előadás célja: Az ICT fontosságának

Részletesebben

TÁMOP-5.5.7.-08/1-2008-0001 Betegjogi, ellátottjogi és gyermekjogi képviselői hálózat és civil jogvédő munka fejlesztése.

TÁMOP-5.5.7.-08/1-2008-0001 Betegjogi, ellátottjogi és gyermekjogi képviselői hálózat és civil jogvédő munka fejlesztése. Kommunikáció. Témacsoportok A kommunikáció fogalama Metakommunikáció Kommunikáció a jogvédelmi munkában. A kommunikációs képesség játszotta a legnagyobb szerepet az emberiség fejlődésében A kommunikáció

Részletesebben

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

Érzelmeink fogságában Dr. József István okl. szakpszichológus egyetemi docens Érzelmi intelligencia Emotional Intelligence Az érzelmi intelligencia az érzelmekkel való bánás képessége, az a képesség, amivel

Részletesebben

A TE IS PROGRAM MÓDSZERTANI ÚTVONALAI. Határok, keretek és elvárások ISKOLAI TESTMOZGÁSPROGRAMOK TÁRSAS KÖZPONTÚ EGÉSZSÉGTUDATOS ISKOLAI KULTÚRA

A TE IS PROGRAM MÓDSZERTANI ÚTVONALAI. Határok, keretek és elvárások ISKOLAI TESTMOZGÁSPROGRAMOK TÁRSAS KÖZPONTÚ EGÉSZSÉGTUDATOS ISKOLAI KULTÚRA 0 KÜLSŐ Szabályok Védelem Feszegetés Autonómia Átlépés Átkeretezés 0 KÜLSŐ Feszültségek, félelmek Kategorizáció / Sztereotípiák Agresszió Tartalmazás, kibírás, én erő Csoportkohézió Teljesítmény, pozitív

Részletesebben

TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam

TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam A tanulás tanításának elsődleges célja, hogy az egyéni képességek, készségek figyelembe vételével és fejlesztésével képessé tegyük tanítványainkat a 21. században elvárható

Részletesebben

Egészségfejlesztés és egészség. Pszicho-szociális- és egészség kockázatok kezelése JUHÁSZ ÁGNES PhD 2012.03.03.

Egészségfejlesztés és egészség. Pszicho-szociális- és egészség kockázatok kezelése JUHÁSZ ÁGNES PhD 2012.03.03. Egészségfejlesztés és egészség coaching Pszicho-szociális- és egészség kockázatok kezelése JUHÁSZ ÁGNES PhD 2012.03.03. Bevezetés Kulcsfogalmak Egészségfejlesztés Egészség coaching A változás szakaszai

Részletesebben

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

Krízisállapotok nagykamasz- és fiatalfelnőtt-korban

Krízisállapotok nagykamasz- és fiatalfelnőtt-korban Jövőt mindenkinek! Kihívások és lehetőségek a köznevelési kollégiumok mindennapjaiban 2014 Krízisállapotok nagykamasz- és fiatalfelnőtt-korban előadó - Szőke András - krízistanácsadó szakpszichológus andrasszoke@gmail.com

Részletesebben

A TOP EDZŐ PROFILJA /THE PROFILE OF THE TOP COACH/

A TOP EDZŐ PROFILJA /THE PROFILE OF THE TOP COACH/ A TOP EDZŐ PROFILJA /THE PROFILE OF THE TOP COACH/ Készült: Jacques Crevoisier előadása alapján (UEFA, Nyon, 2013) A labdarúgás környezete megváltozott Európában Új befektetők Új tulajdonosok A költségvetés

Részletesebben

RÉV Alapítvány. Interjú, mint a munkaerő-kiválasztás Legfontosabb eleme

RÉV Alapítvány. Interjú, mint a munkaerő-kiválasztás Legfontosabb eleme RÉV Alapítvány Interjú, mint a munkaerő-kiválasztás Legfontosabb eleme Készítette: Kabainé Ujj Gyöngyi andragógus Interjú típusai Strukturált interjú az előre megfogalmazott, célzott kérdések minimális

Részletesebben

Betegségmagatartás. Orvosi pszichológia előadás 3. hét Merza Katalin

Betegségmagatartás. Orvosi pszichológia előadás 3. hét Merza Katalin Betegségmagatartás Orvosi pszichológia előadás 3. hét Merza Katalin WHO definíciója: Mi az egészség? Az egészség a teljes testi, lelki és szociális jólét állapota, és nem csupán a betegség vagy fogyatékosság

Részletesebben

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével A bennem rejlő vezető Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével Mit jelent a vezetés? A vezetés azt jelenti, hogy olyan világosan kommunikáljuk

Részletesebben

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai

Részletesebben

VESZÉLYES EBEK A RENDELŐBEN. Tényleg veszélyesebbek-e az ebek a rendelőben?!

VESZÉLYES EBEK A RENDELŐBEN. Tényleg veszélyesebbek-e az ebek a rendelőben?! VESZÉLYES EBEK A RENDELŐBEN Tényleg veszélyesebbek-e az ebek a rendelőben?! VESZÉLYES EBEK Néhány gondolat a statisztikák kapcsán KUTYAHARAPÁSI STATISZTIKÁK - MAGYARORSZÁG Kevés pontos adat, W54 BNO kód

Részletesebben

VIII. Szervezeti kommunikáció

VIII. Szervezeti kommunikáció BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség VIII. Szervezeti kommunikáció Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Május 27 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási

Részletesebben

A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA. Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM

A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA. Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM TANÁCSADÁSI MODELLEK I. Számtalan konzultációs terület és elmélet: a konz. folyamat leírására sok elképzelés született 1. Általános tanácsadási

Részletesebben

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése

Részletesebben

TARTALOM Előszó 1. FEJEZET / A MEGISMERŐ FOLYAMATOK Juhász Márta Laufer László 1.1 Bevezetés 13 1.2 Az érzékelés (szenzáció) 14 1.2.1 Abszolút küszöb 15 1.2.2 Különbségi küszöb 16 1.3 Az észlelés (percepció)

Részletesebben

I. helyezett. Legjobb Munkahely felmérés 2004. Debreceni Hőszolgáltató EEM. Hewitt Inside EEM LEGJOBB MUNKAHELY KONFERENCIA 2004.

I. helyezett. Legjobb Munkahely felmérés 2004. Debreceni Hőszolgáltató EEM. Hewitt Inside EEM LEGJOBB MUNKAHELY KONFERENCIA 2004. Legjobb Munkahely felmérés 2004. Kis- és középvállalati kategória I. helyezett Debreceni Hőszolgáltató Részvénytársaság Hewitt Inside I. 1 A NAGY MENETELÉS 1994.04.01.-től A padlón lévő önkormányzati vállalatból

Részletesebben

Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére

Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére KÉSZSÉGFEJLESZTŐ TRÉNINGEK Budapest, 2015. január A MEGGYŐZÉS ESZKÖZEI Hogyan kezeljük különböző típusú ügyfeleinket?

Részletesebben

a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma,

a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma, A STÍLUS FOGALMA a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma, A vezetési stílust befolyásoló tényezők a vezető személyisége A vezető befolyása Demokratikus Autokratikus

Részletesebben

AGRESSZÍV, MERT NINCS MÁS ESZKÖZE Magatartászavaros gyerekek megküzdési stratégiáinak vizsgálata a Pszichológiai Immunkompetencia Kérdőív tükrében

AGRESSZÍV, MERT NINCS MÁS ESZKÖZE Magatartászavaros gyerekek megküzdési stratégiáinak vizsgálata a Pszichológiai Immunkompetencia Kérdőív tükrében AGRESSZÍV, MERT NINCS MÁS ESZKÖZE Magatartászavaros gyerekek megküzdési stratégiáinak vizsgálata a Pszichológiai Immunkompetencia Kérdőív tükrében Készítette: Uicz Orsolya Lilla 2011. Erőszakos, támadó!

Részletesebben

Konfliktuskezelés egyéni, szervezeti és társadalmi szinten

Konfliktuskezelés egyéni, szervezeti és társadalmi szinten Konfliktuskezelés egyéni, szervezeti és társadalmi szinten Kovács Máté, tanársegéd info@kovacs-mate.hu Társadalmi-gazdasági kapcsolatok Ember és környezete kapcsolata Aktivitás, interakció Kölcsönös társadalmi

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Fenomenológiai perspektíva

Fenomenológiai perspektíva Fenomenológiai perspektíva Fenomenológiai perspektíva Jellemzői, kiindulópontjai: A világból felvett összes információt némiképpen megszemélyesítve értelmezzük A hangsúly az egyén szubjektív tapasztalatán,

Részletesebben

A kommunikáció modelljei. A metakommunikáció szerepe Buda Béla: A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei (jegyzet II.

A kommunikáció modelljei. A metakommunikáció szerepe Buda Béla: A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei (jegyzet II. A kommunikáció modelljei A metakommunikáció szerepe Buda Béla: A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei (jegyzet II. rész) A kommunikáció modellje Kódolás Dekódolás Küldő Szándék Üzenet Csatorna

Részletesebben

MAX WEBER ÉS A BÜRÖKRÁCIA

MAX WEBER ÉS A BÜRÖKRÁCIA A vezetéselmélet története 1 KLASSZIKUS VEZETÉSI ELMÉLETEK A modern vezetéstudomány egyik előfutára ADAM SMITH (1723-1790) a közgazdaság atyja, aki nem csupán a föld, a munka és a tőke jelentőségére mutat

Részletesebben

Pszichológus etika. Személy voltunk nem pusztán elvehetetlen adottság, hanem egyszersmind embert próbáló feladat is.

Pszichológus etika. Személy voltunk nem pusztán elvehetetlen adottság, hanem egyszersmind embert próbáló feladat is. Pszichológus etika I. Személy voltunk nem pusztán elvehetetlen adottság, hanem egyszersmind embert próbáló feladat is. I. Az etika tárgya A jó fogalma II. Ki határozza meg, mi a jó? III. A hétköznapok

Részletesebben

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK M5004 FELDTOK Felnőttoktatási és képzési tevékenysége során alkotó módon alkalmazza a felnőttek tanulásának lélektani 4 törvényszerűségeit a) a felnőtt tanuló motiválására formális tanulmányai 5 során

Részletesebben

Tárgyalás-technika 18. Erdélyi KÖDAK, 4. hétvége

Tárgyalás-technika 18. Erdélyi KÖDAK, 4. hétvége Tárgyalás-technika 18. Erdélyi KÖDAK, 4. hétvége Déva, 2010. november 19-21. Kósa András László Közéletre Nevelésért Alapítvány Mottó: Az életben nem azt kapjuk, amit megérdemlünk, hanem amit tárgyalással

Részletesebben

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák Zachár László A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák HEFOP 3.5.1. Korszerű felnőttképzési módszerek kidolgozása és alkalmazása Tanár-továbbképzési alprogram Szemináriumok Budapest

Részletesebben

ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE

ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE DR PALLAI KATALIN AZ INTEGRITÁS TUDÁSKÖZPONT VEZETŐJE 2014.09.21. 1 ITSZK 1.0 Fejlesztés még a feladatkört szabályozó kormányrendelet

Részletesebben

Évfolyam 5. 6. Óraszám 1 0,5

Évfolyam 5. 6. Óraszám 1 0,5 TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam Évfolyam 5. 6. Óraszám 1 0,5 A tanulás tanításának elsődleges célja, hogy az egyéni képességek, készségek figyelembe vételével és fejlesztésével képessé tegyük tanítványainkat

Részletesebben

Felelősen, egészségesen, biztonságosan

Felelősen, egészségesen, biztonságosan Felelősen, egészségesen, biztonságosan Előadó: Geskó Sándor elnök Konszenzus Alapítvány Budapesti Szervezete www.konszenzus.org e-mail cím: konszenzusbp@konszenzus.org Telefonszám: 1/335-6463 Cselekedeteink

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Beszélni és beszélgetni önmagában nem nehéz, viszont kevésbé sikert eredményező folyamat. Megértetni magunkat pontosan úgy, ahogy azt mi gondoljuk, illetve

Részletesebben

1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói

1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói 1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói 1.1 A VEZETÉS LÉNYEGE Az ipari felődés megindulásakor a munkamegosztás kiszélesedésével a termelő szervezetekben megjelent az igény a folyamatok irányítására,

Részletesebben

Bevezetés a pszichológia néhány alapfogalmába

Bevezetés a pszichológia néhány alapfogalmába Bevezetés a pszichológia néhány alapfogalmába (Készítette: Osváth Katalin tanácsadó szakpszichológus) Országos Betegjogi, Ellátottjogi, Gyermekjogi és Dokumentációs Központ 2015. ÁPRILIS. 01. TÁMOP 5.5.7-08/1-2008-0001

Részletesebben

A beteg és családja lelki reakciói az életet fenyegető betegségre és a veszteségre. Magyari Judit

A beteg és családja lelki reakciói az életet fenyegető betegségre és a veszteségre. Magyari Judit A beteg és családja lelki reakciói az életet fenyegető betegségre és a veszteségre Magyari Judit A betegek és családtagjaik lelki alkalmazkodásában nagy szerepe van: a rákkal kapcsolatos mai társadalmi

Részletesebben

mimika, gesztus, testmozdulatok, testtartás, vokális jelzések (hangsúly, hanglejtés), érintések, szimbolikus csatorna, proxemika.

mimika, gesztus, testmozdulatok, testtartás, vokális jelzések (hangsúly, hanglejtés), érintések, szimbolikus csatorna, proxemika. A verbális és a non-verbális kommunikáció 1 A verbális kommunikációban a beszéd tölti be az információ közvetítő szerepet. A kommunikációban résztvevő felek közötti hierarchikus különbségek a kommunikáció

Részletesebben

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004.

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. T-Mobile Magyarország - a piacvezető mobil szolgáltató 19.38% 47.19% TMM Pannon Vodafone 33.43% 2004.október 2 Életutunk a technológiai kiválóságtól

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

KÖZÖSSÉG ÖNSEGÍTÉS ÖNSEGÍTŐCSOPORTOK

KÖZÖSSÉG ÖNSEGÍTÉS ÖNSEGÍTŐCSOPORTOK Grezsa Ferenc KÖZÖSSÉG ÖNSEGÍTÉS ÖNSEGÍTŐCSOPORTOK (témavázlat) Belső használatra! lelki változást, fejlődést igazán csak a szeretet tud kiváltani bennünk. (Buda) Emberi közösség hiánya egzisztenciális

Részletesebben

Bohnné Keleti Katalin, okleveles közgazda, nemzetközi marketing szakértő, bejegyzett igazságügyi szakértő

Bohnné Keleti Katalin, okleveles közgazda, nemzetközi marketing szakértő, bejegyzett igazságügyi szakértő Köszönti Önöket az és vezetője, Bohnné Keleti Katalin, okleveles közgazda, nemzetközi marketing szakértő, bejegyzett igazságügyi szakértő Hallottad? A telefonos kommunikációról Budapest, 2012. 11. 24.

Részletesebben

A közösségszervezés szerepe a vidéki gazdasági társulások létrejöttében

A közösségszervezés szerepe a vidéki gazdasági társulások létrejöttében A közösségszervezés szerepe a vidéki gazdasági társulások létrejöttében A Erdélyben Ilyés Ferenc 6. szekció: Közösségvezérelt helyi fejlesztés, agrár- és vidékfejlesztés Az előadás során érintett témák

Részletesebben

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program A SZERVEZETI TUDATOSSÁG KITERJESZTÉSE Olyan támogatott (díjmentes) fejlesztési programot kínálunk 30 kis- és középvállalkozás számára, amelyben most a költségek helyett a tartalmakra fókuszálhatnak! Résztvevőként

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

A hatékony és szakszerű kommunikáció a tanárok és diákok között többet jelent a pusztán egymással való beszélgetésnél.

A hatékony és szakszerű kommunikáció a tanárok és diákok között többet jelent a pusztán egymással való beszélgetésnél. Cím A tanár-diák kommunikáció alapjai Rövid leírás A hatékony és szakszerű kommunikáció a tanárok és diákok között többet jelent a pusztán egymással való beszélgetésnél. Amit magában foglal: állandóan

Részletesebben

A GYERMEK TÁRSAS KÉSZSÉGEINEK FEJLESZTÉSE

A GYERMEK TÁRSAS KÉSZSÉGEINEK FEJLESZTÉSE Tartalom A KÖNYVRÔL 11 BEVEZETÉS 13 Kommunikációs készségek 14 Társas készségek 14 Fejleszthetôk-e tanítással a kommunikációs és a társas készségek? 15 Miért kell a gyermeknek elsajátítania a kommunikációs

Részletesebben

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK AZ AGRONOMA BEVÁLT GYAKORLATOK ADAPTÁCIÓJÁNAK VÁZLATA - DEMETRAE TÁRSADALMI NEMEK SZEMPONTJÁBÓL ÉRZÉKENY SZAKKÉPZÉSI KARRIER ÚTMUTATÓ A MEZŐGAZDASÁGI-KÖRNYEZETVÉDELMI ÁGAZATHOZ A karrier útvonal 5 szakaszból

Részletesebben

UEFA B. Az edző, sportoló, szülő kapcsolat

UEFA B. Az edző, sportoló, szülő kapcsolat Az edző, sportoló, szülő kapcsolat A család (szülő)- sportoló kapcsolat A család fogalma: különnemű, legalább két generációhoz tartozó személyek csoportja, amely reprodukálja önmagát. A tagok egymáshoz

Részletesebben

Értékelési útmutató a középszintű szóbeli vizsgához. Angol nyelv

Értékelési útmutató a középszintű szóbeli vizsgához. Angol nyelv Értékelési útmutató a középszintű szóbeli vizsgához Angol nyelv Általános jellemzők FELADATTÍPUS ÉRTÉKELÉS SZEMPONTJAI PONTSZÁM Bemelegítő beszélgetés Nincs értékelés 1. Társalgási feladat: - három témakör

Részletesebben

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

Innopod vezető-fejlesztési modell

Innopod vezető-fejlesztési modell Az Innopod vezetőképzési programjai a cégünk magkompetenciájába tartozó képzések halmaza. Építünk az ügyfeleink szervezeti felépítéséből származó vezetői sajátosságokra, az egyén felkészültségére és kompetenciáira,

Részletesebben

A főnökön is lehet változtatni

A főnökön is lehet változtatni A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt

Részletesebben

Versenyképesség és egészségnyereség

Versenyképesség és egészségnyereség Versenyképesség és egészségnyereség A munkahelyi egészségfejlesztés értéknövelő alternatív megoldásai HR-megoldások a XXI. században - fókuszban a közszféra és a magánszféra nemzetközi tudományos konferencia

Részletesebben

A család társas támogatása és a lelki egyensúly. Dr. Purebl György egyetemi adjunktus, SE Magatartástudományi Intézet

A család társas támogatása és a lelki egyensúly. Dr. Purebl György egyetemi adjunktus, SE Magatartástudományi Intézet A család társas támogatása és a lelki egyensúly Dr. Purebl György egyetemi adjunktus, SE Magatartástudományi Intézet Vonatkoznak-e az alábbi állítások a XXI. század családjaira? Biztonságos kötődést és

Részletesebben