A szív, az ész és a piac viszonya MCS szakmai délután

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A szív, az ész és a piac viszonya MCS szakmai délután"

Átírás

1 Management & Controlling-Service Kft. A szív, az ész és a piac viszonya szakmai délután Értékek és mértékek Vitaindító és gondolatébreszt kalandozás Lázár László, PhD Egyetemi docens Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézet MCS Management & Controlling-Service Vezetési Tanácsadó Kft Budapest, Babér u. 5., Tel: /47

2 Az eladó bemutatkozása 36 év 168 centiméter 68 kilogramm 2 munkahely Szakterületi elmélyülés: vezetéstudomány, vezeti kontroll, controlling Oktatás Tanácsadás 1 feleség 2 gyermek 1 lakás 1 autó 1 kerékpár Tudományos kutatás Dobolás egy rockzenekarban Általános iskola vezetése Barátságok ápolása Szélben állás 2/47

3 Az eladás szerkezete A mérésrl és az értékelésrl Miért mérünk? Miért értékelünk? Hogyan mérünk? Hogyan értékelünk? Mutatószámok a vezetés szolgálatában A mutatószámok képzésének alapjai Mutatószám-rendszerek a szervezeti mködés jellemzésére A mutatószámrendszerek történeti változásáról Kiemelt mutatószámrendszerek és a mögöttük meghúzódó koncepciók Napjaink tendenciái A hazai vállalatok jellemzi Kérdések útravalóul 3/47

4 A mérésrl és az értékelésrl A valódi történetben mozdulatlan helynek lenni nem szabad, mint ahogy a valódi világban sincs mozdulatlan hely. Ezt már Arkhimédesz tudta, amikor azt mondta: mutass nekem egy szilárd pontot, és ennél fogva a világot a sarkából kiemelem. Arkhimédesz már tudta azt, amit kétezer évvel késbb Einstein nagy hhóval felfedezett. A történet (világ) éppen az, hogy szilárd pont benne nincs. Mindnyájan benne vagyunk (a pácban), és szüntelenül mozgunk. Ezért a világ (történet) reális. Ezért okkult. Meghatározhatatlan. Ezért nem lehet a sarkából kiforgatni. Ezért stabil. (Hamvas Béla) 4/47

5 A mérésrl és az értékelésrl A mérés hozzárendelés: a valóság elemeinek megfeleltetése egy numerikus struktúrának, azaz számok rendelése valóságelemekhez. Gyakorlati szemmel nézve a mérés megvalósítása általában a mérend definiálását, megfelel mérési tevékenységek kiválasztását, méreszközök készítését és használatát, illetve a mérés eredményeinek feldolgozását és értékelését jelenti. A mérési folyamat alapelemei: Célkitzés A mérés objektumainak meghatározása A mérend jellemzk meghatározása A mérési módszer és a mértékegység rögzítése A mértékegység és az objektum összevetése A mérés kötelez kellékei: konceptualizálás és operacionalizálás A mérés alapvet minsége: megbízhatóság és érvényesség Az értékelés jelentsége 5/47

6 A számolás nem öncél és soha nem önmagában áll 6/47

7 A mérés és az értékelés a kontroll és a fejlesztés érdekében Célok Standardok kialakítása Tény-értékek mérése Összehasonlítás Visszacsatolás, (fejleszt) beavatkozás Visszacsatolásos körfolyamat 7/47

8 Mutatószámok a vezetés szolgálatában Indikátorok (jelzszámok), a mérési és értékelési folyamat fszerepli. Tömörített, számszaki formában megjeleníthet információhordozók a szervezeti mködés jellemzésére. Modellezik (célszeren leegyszersítik és elemezhetvé teszik) a mködést. Lehetvé teszik a mködés jellemzinek tetszleges szempontok szerinti összevetését. Mutatószámrendszerekbe rendezve komplex képet vázolnak a szervezetrl. Objektivizált (általános érvényességgel megalkotott) jelzszámok, melyek mögött ugyanakkor fontos implicit és explicit feltételezések állnak a tevékenységek és a gazdálkodás miértjeirl, hogyanjairól. Döntéstámogató és magatartásbefolyásoló szerepük és hatásuk egyaránt figyelembe veend. 8/47

9 A mutatószámok attribútumainak kérdéslistája Mutatószám A mérés célja Hogyan nevezzük el a mutatót? A megnevezés jól leírja a lényeget? Mindenki érteni fogja a mutató megnevezését? Egyértelm, hogy miért fontos a mutató? Miért vezetjük be a mutatót? Mi a célunk vele? Milyen viselkedést kell ösztönöznie a mutatónak? Milyet nem? Kapcsolódás(ok) Mely más mutatókhoz kapcsolódik? Pontosan milyen kezdeményezéseket támogatnak együtt? Mutatószám Mérszám (a számítás módja, képlete) Egyértelm-e, hogy milyen adatokra van szükség? Megfelel skálát használunk? Pontosak, megbízhatóak és érvényesek lesznek az adatok? (Vö.:Neely, Adams, Kennerley, 2004) 9/47

10 A mutatószámok attribútumainak kérdéslistája Célkitzés/célérték, elvárás Milyen szintet tekintünk kívánatosnak? Mennyi id alatt kívánjuk ezt a szintet elérni? Szükségünk van közbens viszonyítási pontokra? Melyek ezek? Hogyan viszonyul a célérték a versenytárs célértékéhez? A mérés gyakorisága Milyen gyakran szükséges számolni a mutatót? Milyen gyakran kell beszámolni a mutató értékérl? Elegend ez a gyakoriság arra, hogy a hatást nyomon követhessük? Az adatok forrása Milyen rendszerbl, ennek melyik részébl származnak az adatok? Ki végzi a mérést? Ki lesz felels (munkakör, hatáskör) az adatok összegyjtéséért, az érték képzéséért? (Vö.:Neely, Adams, Kennerley, 2004) 10/47

11 A mutatószámok attribútumainak kérdéslistája Ki reagál az adatokra? Ki lesz ténylegesen felels (munkakör, hatáskör) az információk értelmezéséért, az intézkedések kezdeményezéséért? Ki lesz gondoskodó gazdája mutatónak? Megjegyzések, magyarázatok Milyen egyéb értelmezés segíthet a mutatók képzésében, felhasználásában? (Vö.:Neely, Adams, Kennerley, 2004) 11/47

12 A mutatószámok attribútumai (jellemzi) A mutató megnevezése A mérés célja A mutató kapcsolódásai Mérszám (a számítás módja, képlete) Célérték, elvárás A mérés gyakorisága Az adatok forrása Ki végzi a mérést? (A mérésért felels munkatárs) Ki reagál az adatokra? (Ki a mutatógazda?) Megjegyzések, magyarázatok Net Operating Profit Less Adjusted Taxes (NOPLAT) Kalkulált adóval csökkentett üzemi eredmény A vállalkozás alaptevékenysége eredményességének mérése a feltételezett adóhatással kiegészítve EBIT, NOPAT EBIT (EBIT * adókulcs) Ft, 6 %-os növekedés Havonta ERP rendszer CO-modul Controller Gazdasági vezet A mutató mérése kísérleti szakaszban van. (Vö.:Neely, Adams, Kennerley, 2004) 12/47

13 A standard mutatószámok próbái Valóságpróba, relevanciapróba (érvényesség) Fókuszpróba Következetesség-próba (megbízhatóság) Hozzáférhetség-próba Egyértelmség-próba Következménypróba Idszerség-próba Költségpróba Kijátszhatóság-próba (Vö.:Neely, Adams, Kennerley, 2004) 13/47

14 Mutatószám-rendszerek Rendszer: mutatószámok és a köztük lév kapcsolatok halmaza Szinergia: a számok integrált összessége több információt ad, mint az egyedi mutatószámok szolgáltatnak Determinisztikus / függvényszer, irányában, tendenciájában egy irányba mutató és laza kapcsolatok hálózata Teljesítmény-definíció, vezetési-gazdálkodási elvek, motivációs szándékok a mutatók rendszere mögött 14/47

15 A mutatószám-rendszer középpontjában: a teljesítmény és összetevi Mit értünk teljesítményen? Klasszikus meghatározással Kívánatos output elérése: eredményesség (pl. piaci részesedés) Felhasznált erforrások outputhoz viszonyított aránya: hatékonyság (pl. fajlagos elállítási költség) input végrehajtás visszacsatolás Tágabb fogalomhasználattal: az értékteremtést cél output 15/47

16 Teljesítmény: az alapvet pénzügyi-számviteli összefüggések Vevállomány Eszközkihasználtság Mködési költségek Return on Equity ROE-ciklus Nyereség Profit-ciklus Árbevétel Cash-ciklus Saját tke Beruházások A pénzügyi helyzetet bemutató, likviditási mutatók Vagyoni, eladósodottsági, tkeáttételi mutatók Jövedelmezségi mutatók Hatékonysági mutatók A piaci érték mutatószámai Készletek 16/47

17 A mutatószámrendszerek változásának tendenciái Valamennyi érintett értékteremtését középpontba állító, integrált rendszerek Többdimenziós teljesítmény-definícióval dolgozó stratégiai rendszerek Klasszikus pénzügyi-számviteli mutatószámrendszerek (ROI) Nem pénzügyi-számviteli mutatókkal kibvített klasszikus rendszerek Módosult pénzügyi-számviteli mutatószámrendszerek (ROA, ROE, ROCE) A tulajdonosok értékteremtését középpontba állító stratégiai rendszerek A nem tárgyiasult erforrások / vagyonelemek mérésének és értékelésének rendszerei 17/47

18 Stratégiai erforrások hazai szervezetekben egy 2002-es kutatás alapján Kategóriaarány Erforráscsoport-arány Erforráscsoport Kategória % Tárgyiasult erforrások Tárgyi eszközök % Informatika, információtechnológia 2.97 % Alap- és segédanyag 7.63 % % Az emberi tényez Pénz, tke, hitel Állami és EU támogatás és elvonás Maga az Ember Az ember tudása Képesség, készség, beállítódás Vezeti képesség, készség, beállítódás Az ember teljesítménye % 4.24 % 7.63 % 8.90 % 2.54 % 2.97 % 1.27 % 18/47

19 Stratégiai erforrások a szervezetekben egy 2002-es kutatás alapján Kategóriaarány Erforráscsoport-arány Erforráscsoport Kategória % Küls környezet Általános gazdálkodási környezet 5.51 % Outputpiac 4.66 % Inputpiac 1.69 % Természeti környezet 0.42 % 6.36 % % Viszony a kontextussal Szervezet Szolgáltatási színvonal Kapcsolatok Méret Szervezeti forma Funkcionális területek Tulajdonviszonyok Szervezés 2.12 % 4.24 % 0.42 % 2.54 % 9.75 % 0.85 % 1.69 % 19/47

20 A nem tárgyiasult erforrások/vagyonelemek mérésének és értékelésének rendszere: az IAM Intangible Assets Monitor Küls struktúra indikátorai Bels struktúra indikátorai Kompetenciák Növekedési indikátorok Növekedési indikátorok Növekedési indikátorok Megújulási/innovációs indikátorok Hatékonysági, hasznossági indikátorok Stabilitási indikátorok Megújulási/innovációs indikátorok Hatékonysági, hasznossági indikátorok Stabilitási indikátorok Megújulási/innovációs indikátorok Hatékonysági, hasznossági indikátorok Stabilitási indikátorok (Sveiby, 1991) 20/47

21 A nem tárgyiasult erforrások/vagyonelemek mérésének és értékelésének rendszere: az IAM A küls struktúra A fenti kategória lényegében a fogyasztókkal és a beszállítókkal kiépített kapcsolatok összefoglalására hivatott, ide értve a márkanevekbl, illetve a hírnévbl és az image-bl ered vagyoni elemeket is. Ezen eszközök értékét alapveten az befolyásolja, hogy a vállalat milyen mértékben, illetve hogyan képes megoldani a fogyasztók problémáit. A bels struktúra E terület a szervezet munkavállalói által megalkotott, a vállalat tulajdonában lév szabadalmakat, koncepciókat és módszertanokat, modelleket és rendszereket jelenti, de az informális szervezet, a bels hálózatok, a szervezeti kultúra is ide tartozik. A kiszolgáló, a fogyasztónál véget ér reálfolyamatok megvalósulását támogató munkavállalók (a személyzeti csoporttól a számvitelen keresztül a titkárságig) tevékenységének zöme itt jelenik meg. Az egyéni kompetencia Ez az eszközcsoport alapveten a munkavállalók azon tulajdonságait, személyes képességeit és készségeit foglalja össze, melyek lehetvé teszik, hogy különböz helyzetekben cselekedni tudjanak, ennek megfelelen leginkább a képzettség, a tapasztalat, az individuális értékek, normák sorolandók ide. (Sveiby, 1991) 21/47

22 A nem tárgyiasult erforrások/vagyonelemek mérésének és értékelésének rendszere: az IAM A növekedés/megújulás tényez a küls struktúránál például a fogyasztónként mért profitabilitást, a forgalom bvülését, az image-növel fogyasztók számba vételét, a bels struktúránál például az információtechnológiába való beruházásokat, a struktúra tökéletesítéséhez hozzájáruló fogyasztók számba vételét, a kompetenciáknál például az adott hivatásban eltöltött évek számát, a képzettség (iskolázottság) szintjét, a tréning- és képzési költségeket, a kompetencia forgási sebességét, illetve a kompetencia-növel fogyasztók számbavételét tartalmazza indikátorként. (Sveiby, 1991) 22/47

23 A nem tárgyiasult erforrások/vagyonelemek mérésének és értékelésének rendszere: az IAM A bels hatékonyság (efficiency) tényezre vonatkozóan a küls struktúránál például az elégedett fogyasztók indexét, a fogyasztónként mért forgalmat, a bels struktúránál például a támogató funkciókban dolgozó munkavállalók arányát, az érték/attitd indexet, a kompetenciáknál például a professzionalisták arányát a teljes állományon belül, a munkavállalónként vagy professzionalistánként mért hozzáadott értéket vagy profitot javasolja indikátorként. (Sveiby, 1991) 23/47

24 A nem tárgyiasult erforrások/vagyonelemek mérésének és értékelésének rendszere: az IAM A stabilitás tényezjét illeten a küls struktúránál például a nagy fogyasztók részarányát, a korstruktúrát, az elkötelezett és hséges fogyasztók arányát, az ismételt vásárlások gyakoriságát, a bels struktúránál például a szervezet korát, a támogató funkciókban dolgozó kollégák forgási sebességét, a kis tapasztalatú, illetve a szenior munkatársak arányát, a kompetenciáknál például a dolgozók átlagos korát, az adott szervezetben eltöltött évek össz-mennyiségét, a szervezet relatív fizetési pozícióját, a professzionalisták forgási sebességét említhetjük indikátorként. (Sveiby, 1991) 24/47

25 A tulajdonosi értéket középpontba állító integrált rendszerek Értékorientált vállalati modell SHV Tkejövedelmezség pl. ROCE Szabad cash-flow-k Növekedés Tkeköltség Befektetett eszközök Telek, épület Capital Employed Nettó forgóeszközök Készletek Operating Profit Vállalt szállítások, megbízások Bruttó cash-flow Gépek, berendezések Követelések Mennyiség Árbevétel Módosító tétel Befektetések, beruházások Költségek Saját tke ST Idegen tke Ár Ért. Fejl. Besz. Gyártás Logisztika IT STkamat ITkamat 25/47

26 Tulajdonosiérték-orientált vállalatirányítás Shareholder Value DCF modell EVA modell Értékelés Értékközpontú vezetés Kulcsfontosságú értékteremt tényezk azonosítása Stratégiaalkotás Stratégia lebontása, az értékteremt tényezk elvárt értékeinek meghatározása Teljesítményértékelés, ösztönzési rendszerekbe való beillesztés (Bodnár, 2008) 26/47

27 Többdimenziós teljesítmény-definícióval dolgozó stratégiai rendszer: Balanced Scorecard Pénzügyi teljesítmény Hogyan kellene pozícionálnunk vállalatunkat a befektetk felé? Stratégiai célok Mutatók Elvárások Akciók Milyen teljesítményt várnak el tlünk vevink? Stratégiai célok Vevk Mutatók Elvárások Akciók Hogyan fogjuk a jövben meg- rizni tanulási és fejldési képességünket? Jövkép és stratégia Tanulás és fejldés Stratégiai célok Mely folyamatokban kell kiemelked teljesítményt nyújtanunk? Mutatók Elvárások Akciók Stratégiai célok Folyamatok Mutatók Elvárások Akciók (Kaplan-Norton, 1996) 27/47

28 Többdimenziós teljesítmény-definícióval dolgozó stratégiai rendszer: Balanced Scorecard Pénzügyi teljesítmény Kinnlevségek (árbevétel) Tkemegtérülés Mködési költségek Vevk/Piac Folyamatok Tanulás és fejldés Vevi elégedettség Hibátlan munkavégzés Javaslatok, ötletek Munkatársak elégedettsége (Kaplan-Norton, 1996) 28/47

29 Példa a BSC célok közötti ok-okozati kapcsolatokra Pénzügyi nézpont A tkejövedelmezség javítása Forgalom növelése Vevk Piaci részesedés növelése Pénzügyi kockázat csökkentése ABCD kategóriás vevk számának növelése Vevk megtartása Folyamatok Tanulás és fejldés Új termékek bevezetési folyamatának javítása Vevi megelégedettség javítása Bels információs folyamatok javítása Szállítási készség javítása Munkatársaink képességeinek fejlesztése Az eladás hatékonyságának javítása Piaci információszerzés, piaci kapcsolatok javítása Egyének érdekeltségének fokozása (Bodnár, 2008) 29/47

30 BSC a stratégiai célok közötti összefüggések Laza, nehezen megragadható Tanulás és fejldés cél: piaci információszerzés, piaci kapcsolatok javítása; Folyamati cél: az eladás hatékonyságának javítása A több információ rendelkezésre állása a piac többi szerepljérl segíthet eredményesebb értékesítési stratégia kialakításában. Áttételes, de kimutatható Folyamati cél: gyorsabb kiszállítás; vevi cél: elégedettebb vevk A vevk nagy hangsúlyt helyeznek a kiszállítási idre, ezért annak csökkentése vevink elégedettségét jelentsen növeli. Nagyon szoros, függvényszer Vevi cél: piaci részesedés növelése; pénzügyi cél: a forgalom növelése Nagyobb piaci részesedés elérése több árbevételt eredményez. 30/47

31 BSC-mutatószámok az irányításban betöltött szerepük szerint Eredménymutató Az a mutató, amelynek javulása közelebb visz a kitzött cél eléréséhez. A mutató célértékének elérése a cél teljesülését jelenti. Teljesítményokozó Teljesítményokozó az a mutató, amelynek javulása közelebb visz az eredménymutatóra kitzött célérték eléréséhez. A teljesítménymutató azt a teljesítményt definiálja, amelyet le kell adni a cél megvalósulása érdekében. Ellensúlyozó mutató: Egy mutatóban bekövetkez javulás más paraméterek romlása árán történ megvalósulását megakadályozó mutató. Egy adott hierarchiaszinten lév teljesítményokozó egy alsóbb szinten már eredménymutatóként jelenhet meg. 31/47

32 Az érintettek érdekeibl építkez integrált modell: a Teljesítményprizma Milyen mutatók? Milyen stratégiák? Milyen mutatók? Milyen folyamatok? Milyen mutatók? Milyen képességek? Milyen mutatók? Elégedettség Befektetk Vevk Szállítók Alkalmazottak Hatóságok Stb. Hozzájárulás (Neely, Adams, Kennerley, 2004) Milyen mutatók? 32/47

33 Teljesítményprizma: az érintettek 33/47

34 Teljesítményprizma: példa az érdekek áttekintésére Beszállítók A közvetített alaptevékenység (stratégiai) beszállítói Stratégiai beszállítók Egyéb, operatív beszállítók A Cég elvárása A beszállító elvárása A rendelésnek megfelel mennyiség, minség, határid, jó ár-érték arány, kiemelt bánásmód (stratégiai partnerként) a profiljában, adjanak ötleteket a kivitelezéshez, érdekeltségek tiszteletben tartása, korrekt/tisztességes piaci magatartás, kezelje sajátjaként és értse meg a megbízásunkat, adjon hosszú fizetési határidt, legyen egyszer a kiszolgálás (1pontos?), testreszabottság, gyorsaság (4), technológia fejlesztése, személytl függetlenül (mindkét oldalon személytelenül ) a legjobb feltételek kínálása, azonos értékrend, a közös érdek szerinti cselekvés Hosszú távú együttmködés, a közös érdek szerinti cselekvés, tervezhetség (volumen, id), elre kialakított kerethez igazodás, fizetképesség, fizetési hajlandóság, hségesség, lojalitás, szinteség, bizalom, együttmködési készség, kielégít fedezet (hosszú távon), megértés, közös munka, technológiai fegyelem, pozitív kommunikáció, szakmai ismeretek (termékspecifikáció), korrekt piaci magatartás, átlátható, egymást nem megosztó-uralkodó magatartás Megbízható technológia, piacképes mködtetési terhek, képzés, folyamatos innováció, kalkulálható termelés (tervezhetség), kiemelt bánásmód, kiemelt (legjobb) feltételek (gépekre, szervizre), nem 1 üzletre optimalizálás, tekintse a Cég-et globális partnernek, felelsség, kitartás a Cég mellett, megbízások juttatása A Cég keltse jó hírét (pozitív kommunikáció), technológia-vásárlás, technológiai kötdés, lojalitás, volumennövelés, fizetési fegyelem, kielégít fedezet (hosszú távon), az erfölénnyel a Cég ne éljen vissza az ügyfeleknél, konkurencia esetén egyeztetés Jó ár-érték arány, világos szolgáltatási tartalom, rugalmasság, gyorsaság (4), tanácsadás Volumennövelés, kielégít fedezet, fizetési fegyelem, a Cég beszerzési-szállítói céljainak megismerése 34/47

35 Teljesítményprizma: példa az érdekekbl levezetett stratégiai célokra Érintett Beszállítók Stratégiai célkitzés A közvetített alaptevékenység beszállítói körének folyamatos kontrollja és minségi cseréje A közvetített alaptevékenység partnereivel való együttmködés hosszú távú standardizálása és egyszersítése A közvetített alaptevékenység esetében tudatos beszállítói kapcsolatmenedzsment kialakítása A stratégiai partnereknél magas szint (hosszú távú) beszállítóelégedettség elérése és fenntartása A kialakított stratégiai szövetség fenntartása és menedzsmentje Az egyéb, operatív beszállítókra vonatkozóan állandó, folyamatosan kontrollált beszállítói kör kialakítása, fenntartása 35/47

36 Teljesítményprizma: példa a stratégiai célt mér mutatóra B41 Beszállító-elégedettségi Index A mérés célja: Kapcsolódás(ok): A számítás képlete: Célkitzés/elvárás: A mérés gyakorisága: Az adatok forrása: Ki végzi a mérést?: Ki reagál az adatokra? (Azaz ki a felels, a mutatógazda?): Megjegyzések, magyarázatok: Annak idszakonkénti megismerése és jellemzése, hogy a stratégiai beszállítók elégedettek-e, illetve milyen szempontból és hogyan elégedettek a cég mint vev mködésével. - A beszállító-elégedettség mérésére kifejlesztett kérdív változóiból képzett érték - Évente Válaszadó stratégiai partnerek Kereskedelmi igazgató Ügyvezet igazgató A szempontok között kiemelked szerepet kell, hogy kapjon a szállítói számlák kiegyenlítésének gyakorlata (idben történik-e a fizetés), a nettó megrendelés-állomány nagysága, az árajánlatok száma és minsége, illetve a szubjektív partneri értékelés). A mutatószám elvárt értékét az els mérés után rögzítjük. 36/47

37 Integráció a szervezet társadalmi felelsségének érvényesítése érdekében* Corporate Social Responsibility (CSR) Corporate Social Performance (CSP) 1997 óta: GRI Jelentéstételi Keretrendszer A fenntarthatósági teljesítmény összemérése és értékelése a vonatkozó jogszabályok, normák, viselkedési kódexek, teljesítményszabványok és önkéntes kezdeményezések alapján; Annak illusztrálása, hogy a szervezet hogyan befolyásolja a fenntartható fejldéssel kapcsolatos elvárásokat, valamint az ilyen létez elvárások hogyan és mennyiben befolyásolják a szervezetet; A teljesítmény alakulásának idbeli összehasonlítása a szervezeten belül, valamint más szervezetekkel. A GRI Jelentéstételi Keretrendszer minden dokumentuma az érintettek bevonásával zajló egyeztet folyamat eredménye. * (vö.: 37/47

38 Integráció a szervezet társadalmi felelsségének érvényesítése érdekében Jelentéstétel: 1. rész Jelentéstételi alapelvek és Útmutatás 2. rész Standard adatközlés: Profil: azon adatközlések, amelyek a szervezet teljesítményének megértéséhez szükséges hátteret és környezetet megadják. Ide tartozik tehát a stratégia, a profil és vezetési struktúra bemutatása. Vezetési szemlélet: azon adatközlések, amelyek bemutatják, hogy a szervezet hogyan közelít meg egy konkrét témát. Mindez azért szükséges, hogy a jelentés megfelel hátteret adjon ahhoz, hogy egy specifikus területhez tartozó teljesítmény érthet legyen. Teljesítményindikátorok: azon indikátorok, amelyek összehasonlítható információt adnak a szervezet gazdasági, környezeti és társadalmi teljesítményérl. 38/47

39 Integráció a szervezet társadalmi felelsségének érvényesítése érdekében Gazdasági teljesítményindikátorok (Economic Performance Indicators) Szempont: Gazdasági teljesítmény EC1 A keletkezett és felosztott közvetlen gazdasági érték, beleértve a bevételeket, mködési költségeket, munkavállalói jövedelmet, adományokat és egyéb közösségi befektetéseket, a visszatartott nyereséget, a befektetknek és az államnak tett kifizetéseket. EC2 Az éghajlatváltozásból ered, a szervezet tevékenységeit érint pénzügyi következmények, egyéb kockázatok és lehetségek. EC3 A szervezet által meghatározott juttatási csomagból ered kötelezettségek fedezete. EC4 Az államtól kapott jelents pénzügyi támogatás. Szempont: Piaci jelenlét EC5 Viszonyszám-sor az átlagos kezd fizetésnek a helyi minimálbérhez való viszonyítására a szervezet jelentsebb telephelyein. EC6 Azon szervezeti politikák, gyakorlatok és költségarány, amelyek a helyi beszállítók alkalmazását érintik a szervezet jelentsebb telephelyein. EC7 A helyiek alkalmazására vonatkozó eljárások és a helyiek aránya a felsvezetésben a szervezet jelentsebb telephelyein. 39/47

40 Integráció a szervezet társadalmi felelsségének érvényesítése érdekében Gazdasági teljesítményindikátorok (Economic Performance Indicators) Szempont: Közvetett gazdasági hatások EC8 Elssorban közhasznú céllal megvalósított kereskedelmi, természetbeni vagy közérdek kötelezettségvállalás útján végrehajtott infrastrukturális befektetések és szolgáltatások fejlesztése és hatása. EC9 Jelents közvetlen gazdasági hatások megértése és leírása, beleértve a hatások mértékét is. 40/47

41 Adatok az MCS Kft. folyamatban lév hazai felmérésébl Jelentések használatának a megoszlása különböz vezeti tevékenységekre elretekintésre 15% tanulásra, fejleszti visszacsatolásra 3% számonkérésre 9% nyomonkövetésre 11% ellenrzésre 17% tájékozódásra 17% döntésre / intézkedés hozatalra 23% 41/47

42 Adatok az MCS Kft. folyamatban lév hazai felmérésébl Információk jellege a jelentésekben 97,4% stratégiai 50,0% gazdasági, pénzügyi 63,2% 47,4% 26,3% 18,4% 5,3% üzleti kiszolgáló megfelelési környezeti egyéb 42/47

43 Adatok az MCS Kft. folyamatban lév hazai felmérésébl Információk jellege a jelentésekben 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Mérleg, Eredménykimutatás, Cash flow fszám.. Tevékenységi fszámok (naturália) Egyéb mködési adatok (naturália) Fajlagosok (hányados fszámok és egyéb m... Viszonyszámok (célelérési, változási, kihaszná... Megoszlások, összetételek (pl. piaci részesedé.. Készültségi (státusz-) jelleg mutatók Tartalmi értékelések (szöveges értékkategóriák,... Tartalmi információk (eredmények rögzítése, jav... 43/47

44 Adatok az MCS Kft. folyamatban lév hazai felmérésébl Információk jellege a jelentésekben 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 számadat mutató diagram / grafikon szöveges értékelés szöveges javaslat egyéb 44/47

45 Adatok az MCS Kft. folyamatban lév hazai felmérésébl Mutatószámrendszerek 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 operatív mutatók rendszere stratégiai mutatók rendszere motivációs mutatók rendszere folyamatmutatók rendszere minségirányítási mutatószámrendszer egyéb CSR társadalmi kihatás és felelsségvállalás... 45/47

46 Adatok az MCS Kft. folyamatban lév hazai felmérésébl Módszerhasználat 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 Számviteli-pénzügyi és tevékenységi, mszaki... Független mutatók (fajlagosok, viszonyszámok,... Balanced Scorecard (BSC): stratégiából levezete.. Integrált vállalatértékelési mutatók (EVA, ROI, RO.. Process Measurement System (PMS): folyamat.. EFQM modell alapú mutatószámrendszer egyéb 0,1 0 46/47

47 Köszönöm a figyelmet! 47/47

QUAESTOR. Fundamentális elemzés Segédanyag

QUAESTOR. Fundamentális elemzés Segédanyag QUAESTOR Fundamentális elemzés Segédanyag A vállalat számviteli elemzése A fundamentális értékeléshez minden esetben a pénzügyi adatok, számviteli kimutatások jelentik az alapot Az éves jelentésbl és a

Részletesebben

Elemzések, fundamentális elemzés

Elemzések, fundamentális elemzés Elemzések, fundamentális elemzés Előadó: Mester Péter elemző peter.mester@quaestor.hu CÉL Bármilyen fundamentális elemzés is akad a kezünkbe, értsük és megértsük TARTALOM A fundamentális elemzés alapjai

Részletesebben

FENNTARTHATÓSÁGI JELENTÉS 2015. A legmagasabb beosztású döntéshozó nyilatkozata a fenntarthatóság fontosságáról a szervezet és stratégiája számára

FENNTARTHATÓSÁGI JELENTÉS 2015. A legmagasabb beosztású döntéshozó nyilatkozata a fenntarthatóság fontosságáról a szervezet és stratégiája számára Stratégia és analízis G4-1 A legmagasabb beosztású döntéshozó nyilatkozata a fenntarthatóság fontosságáról a szervezet és stratégiája számára 3-4. Szervezeti profil G4-3 A szervezet neve 52. G4-4 Elsődleges

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

A DUNA HOUSE CSOPORT BEMUTATÁSA. 2015. november

A DUNA HOUSE CSOPORT BEMUTATÁSA. 2015. november A DUNA HOUSE CSOPORT BEMUTATÁSA 2015. november 1 Tartalomjegyzék 3-7 Bevezetés 8-9 A tranzakció és a bevétek felhasználása 10-11 A befektetési sztori 12-13 Lakás és lakáshitel piac 14-20 Szegmensek bemutatása

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

CSEPEL HOLDING NYRT. 2013. évi VEZET SÉGI JELENTÉSE. Budapest, 2014. április 29.

CSEPEL HOLDING NYRT. 2013. évi VEZET SÉGI JELENTÉSE. Budapest, 2014. április 29. CSEPEL HOLDING NYRT 2013. évi VEZET SÉGI JELENTÉSE Budapest, 2014. április 29. aláírás 1 A Társaság 2013. évben is holding rendszerben m ködött, a vagyonkezelésen kívül más tevékenységet nem folytatott.

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI Money makes the world go around A pénz forgatja a világot A pénzügyi tevékenység tartalma a pénzügyek a vállalati működés egészét átfogó tevékenységi kört jelentenek,

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 1 Tantárgy megnevezése: HALADÓ VEZETŐI SZÁMVITEL Tantárgy kódja: Tanterv szerinti óraszám:

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója

Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Bemutatja: Bruhács Tamás főosztályvezető-helyettes - OM, Fejlesztési és Tudományos Ügyek Főosztálya Hodász

Részletesebben

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI ÍRORSZÁG NEMZETI HELYREÁLLÍTÁSI TERV Fiatal, jól képzett munkaerő Szerencsés demográfiai összetétel Kiváló minőségű infrastruktúra Nyitott gazdaságpolitika

Részletesebben

Management & Controlling-Service Vezetési Tanácsadó Kft. Marketing mutatószámok. Prezentáció. Marketing hatékonyság. MCS Szakmai délután

Management & Controlling-Service Vezetési Tanácsadó Kft. Marketing mutatószámok. Prezentáció. Marketing hatékonyság. MCS Szakmai délután Management & Controlling-Service Vezetési Tanácsadó Kft. Marketing mutatószámok Marketing hatékonyság MCS Szakmai délután Prezentáció Budapest, 2008. november 4. MCS Management & Controlling-Service Vezetési

Részletesebben

Az információ drága, de hülyének lenni sem olcsó.

Az információ drága, de hülyének lenni sem olcsó. INFORMÁCIÓS TECHNOLÓGIA ALKALMAZÁSA Az információs technológiák költség-haszon elemzése, gazdaságossági számítások (TCO ROI VOI NPV IRR PI) Szent István Egyetem 1 Az információ drága, de hülyének lenni

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Servantes Vezetői Információs Szoftver Modul

Servantes Vezetői Információs Szoftver Modul A cégvezetéshez adatok kellenek Servantes Vezetői Információs Szoftver Modul A Servantes Vezetői Információs rendszer a vállalatirányítási szoftvernek az a része, ahol a leginkább megmutatkozik, hogy a

Részletesebben

Vállalati pénzügyek alapjai I.

Vállalati pénzügyek alapjai I. Vállalatgazdaságtan II. Vállalati pénzügyek alapjai I. Tantárgyfelelős: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár Előadó: Vida Adrienn, PhD hallgató 2007. december 10. Tematika Pénzügyi tervezés Pénzügyi tervek

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2663-06/2 Vállalkozási stratégia kidolgozásának bemutatása, meghatározott vállalkozási tevékenység és

Részletesebben

Alapfogalmak, alapszámítások

Alapfogalmak, alapszámítások Alapfogalmak, alapszámítások Fazekas Tamás Vállalatgazdaságtan szeminárium 1. Vállalati gazdálkodás Gazdálkodás - Gazdaságosság. A gazdálkodás a vállalat számára szűkösen rendelkezésre álló és adott időszakon

Részletesebben

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft.

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Társadalmi hatás logikája Models of Impact by Verynice.co - Termék www.modelsofimpact.co Models of Impact by Verynice.co - Szolgáltatás

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8 VIIR Vállalatirányítási Integrált Információs rendszerek I. (Történeti áttekintés - TEI) Szent István Egyetem Információgazdálkodási Tanszék 2006. 1 Ki mikor kapcsolódott be az információs társadalomba?

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling XIII. előadás. Eltéréselemzés I.

Vezetői számvitel / Controlling XIII. előadás. Eltéréselemzés I. Vezetői számvitel / Controlling XIII. előadás Eltéréselemzés I. Kiindulópont Információk a tulajdonosok számára a vállalkozás vezetői számára Cél folyamatosan ismerni a vállalkozás tevékenységét a gazdálkodás

Részletesebben

Információbiztonság irányítása

Információbiztonság irányítása Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság

Részletesebben

Beszerzés a Tesco-ban

Beszerzés a Tesco-ban Beszerzés a Tesco-ban Császár László Regionális Beszerzési & Flotta Menedzser 2015 december 09. 1 Tartalom Egységes Európai Tesco - Struktúra váltás a Tescoban Egységes Európai Beszerzés - A beszerzés

Részletesebben

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 1968-06 Gazdálkodási feladatok A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: A vállalkozások létesítésével,

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben

Vezetői számvitel fogalma

Vezetői számvitel fogalma MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Vezetői számvitel fogalma Dr. Musinszki Zoltán Vezetői számvitel - kontrolling Vezetői

Részletesebben

Megnevezés 2009 2010

Megnevezés 2009 2010 Vagyon Tartósan befektetett eszközök aránya Befektetett eszközök / Eszközök összesen Befektetett eszközök fedezettsége Saját tőke / Befektetett eszközök Tárgyi eszközök fedezettsége Saját tőke / Tárgyi

Részletesebben

Megnevezés 2007 2008

Megnevezés 2007 2008 Vagyon Tartósan befektetett eszközök aránya Befektetett eszközök / Eszközök összesen Befektetett eszközök fedezettsége Saját tőke / Befektetett eszközök Tárgyi eszközök fedezettsége Saját tőke / Tárgyi

Részletesebben

Megnevezés 2006 2007

Megnevezés 2006 2007 Vagyon Tartósan befektetett eszközök aránya Befektetett eszközök / Eszközök összesen Befektetett eszközök fedezettsége Saját tőke / Befektetett eszközök Tárgyi eszközök fedezettsége Saját tőke / Tárgyi

Részletesebben

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Budapest, 2010. március 25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Kalocsai Katalin Oktatási Központ Alapok A humán n tőke t elemei képzettség végzett munkával

Részletesebben

bölcsesség tudás információ adat értékvonal INFORMÁCIÓGAZDÁLKODÁS

bölcsesség tudás információ adat értékvonal INFORMÁCIÓGAZDÁLKODÁS INFORMÁCIÓGAZDÁLKODÁS Gazdaságossági számítások Szent István Egyetem Információgazdálkodási Tanszék 2006. 1 Az információ drága, de hülyének lenni sem olcsó. (Pázmándi Gyula) 2 Mi hiányzik az utolsó sorból?

Részletesebben

vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel

vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel K&H üzleti tippek 2015 Kovács Viktor Zoltán K&H KKV Marketing vezető 1 életciklus modell megújuló expanzió érett növekedés növekedő hanyatló induló induló vállalkozások

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual. Rózsa Tünde Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.jpg 2 Kutatási célok Tématerület rövid áttekintése A kiválasztást

Részletesebben

KONSZOLIDÁLT BESZÁMOLÓ AZ EU ÁLTAL BEFOGADOTT NEMZETKÖZI PÉNZÜGYI BESZÁMOLÁSI STANDARDOK (IFRS-ek) SZERINT

KONSZOLIDÁLT BESZÁMOLÓ AZ EU ÁLTAL BEFOGADOTT NEMZETKÖZI PÉNZÜGYI BESZÁMOLÁSI STANDARDOK (IFRS-ek) SZERINT WABERER'S International ZRt. 2012-2014. évi KONSZOLIDÁLT BESZÁMOLÓ AZ EU ÁLTAL BEFOGADOTT NEMZETKÖZI PÉNZÜGYI BESZÁMOLÁSI STANDARDOK (IFRS-ek) SZERINT a vállalkozás vezetője (képviselője) WABERER'S International

Részletesebben

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés Pénzügy menedzsment Hosszú távú pénzügyi tervezés Egy vállalat egyszerűsített mérlege és eredménykimutatása 2007-ben és 2008-ban a következőképpen alakult: Egyszerűsített eredménykimutatás (2008) Értékesítés

Részletesebben

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Business marketing Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Dr. Piskóti István Marketing Intézet A piacszegmentálás komponensei (integrált koncepció) Piacszegmentálás Információs-oldal: Piacmegragadás

Részletesebben

Főbb szolgáltatásaink

Főbb szolgáltatásaink Cégbemutató 2007. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

MIKOM Nonprofit Kft. 2015. évi üzleti terve

MIKOM Nonprofit Kft. 2015. évi üzleti terve MIKOM Nonprofit Kft. 2015. évi üzleti terve (Vezet i összefoglaló) Miskolc, 2015. 05.06 Üzleti Terv 2015 MIKOM Kft. Makro-gazdasági adatok, piaci környezet Eredmény-kimutatás Üzemi eredményre ható f bb

Részletesebben

Minségfejlesztési szolgáltatások a felsoktatásban. Felsoktatási minségtérkép

Minségfejlesztési szolgáltatások a felsoktatásban. Felsoktatási minségtérkép Minségfejlesztési szolgáltatások a felsoktatásban Felsoktatási minségtérkép 8. Magyar Nemzeti és Nemzetközi Lifelong Learning Konferencia 2012. április 26-27., Gödöll Hegyi-Halmos Nóra ELTE PPK OFI Felsoktatási

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Dr. Szuchy Róbert, PhD

Dr. Szuchy Róbert, PhD Az ületi bizalom erősítése Magyarországon a felelős vállalatirányítás fejlesztéséve Budapesti Gazdasági Főiskola Dr. Szuchy Róbert, PhD Társadalmi értékteremtés és felelős vállaltirányítás Budapest, 2012.

Részletesebben

Szoftver újrafelhasználás

Szoftver újrafelhasználás Szoftver újrafelhasználás Szoftver újrafelhasználás Szoftver fejlesztésekor korábbi fejlesztésekkor létrehozott kód felhasználása architektúra felhasználása tudás felhasználása Nem azonos a portolással

Részletesebben

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben.

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben. Logisztikai szolgáltatók integrációja B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben Külső logisztikai szolgáltatók integrációja interdiszciplináris web-alapú platformon The logistic domai under the 6th Fram

Részletesebben

A vállalkozás sikerének tényezi. Termék, szolgáltatás Erforrások Információtechnológia 2005.12.08. 1

A vállalkozás sikerének tényezi. Termék, szolgáltatás Erforrások Információtechnológia 2005.12.08. 1 A vállalkozás sikerének tényezi Termék, szolgáltatás Erforrások Információtechnológia 2005.12.08. 1 A siker két egymást segít eleme az IT-ben ERP rendszerek alkalmazása Outsourcing 2005.12.08. 2 A vállalati

Részletesebben

A sikeres vállalatirányítás X+I parancsolata

A sikeres vállalatirányítás X+I parancsolata A sikeres vállalatirányítás X+I parancsolata A sikeres vállalkozás vezetéséről és irányításáról szóló intelmek Budapest, 2014. Április Az AKC az MCS Kft. saját márkája! MCS Management & Controlling-Service

Részletesebben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben Gion Gábor, Deloitte vezérigazgató Balatonalmádi, 2012. szeptember 6. Könyvvizsgálói szakma kilátásai A jelen és jövő kihívásai Az auditált

Részletesebben

TM Magyarország. Nehezített pálya

TM Magyarország. Nehezített pálya TM Magyarország Nehezített pálya Tematika Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara köszöntője Bemutatkozás Miért vagyunk itt? Működés optimalizálás és kríziskezelés projekt bemutatása SZÜNET Vendég előadó

Részletesebben

Média Unió Közhasznú Alapítvány. 2012.12.31.-i mérleg fordulónapi EGYSZERŰSÍTETT ÉVES BESZÁMOLÓ

Média Unió Közhasznú Alapítvány. 2012.12.31.-i mérleg fordulónapi EGYSZERŰSÍTETT ÉVES BESZÁMOLÓ 5 5 2 1 8 1 3 3 5 5 2-1 - 4 1 adó száma 2012.12.31.-i mérleg fordulónapi EGYSZERŰSÍTETT ÉVES BESZÁMOLÓ A mérleg főösszege: 33.740 eft; a saját tőke összege: 33.239 eft, a mérleg szerinti eredmény: 30.923

Részletesebben

Kontrolling és szervezetfejlesztés

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés

Részletesebben

SZIKI Gyermekfejleszt Turisztikai Központ Közhasznú Nonprofit Kft 6781 Domaszék, Tanya 918. 2012. ÉVI KÖZHASZNÚSÁGI JELENTÉS

SZIKI Gyermekfejleszt Turisztikai Központ Közhasznú Nonprofit Kft 6781 Domaszék, Tanya 918. 2012. ÉVI KÖZHASZNÚSÁGI JELENTÉS 2012. ÉVI KÖZHASZNÚSÁGI JELENTÉS TARTALOM 1., 2012. évi számviteli beszámoló 2., Kiegészít melléklet 3., 2012. évben kapott támogatások felhasználása 4., 2012. évben közhasznú tevékenység keretében nyújtott

Részletesebben

Normál egyszerűsített éves beszámoló

Normál egyszerűsített éves beszámoló 2 4 3 9 3 1 4 6 8 3 2 5 7 2 1 3 Statisztikai számjel 1 3-9 - 1 6 4 7 1 8 Cégjegyzék száma A vállalkozás megnevezése: GTÜ Közhasznú Nonprofit Kft. A vállalkozás címe: 2217 Gomba, Bajcsy-Zsilinszky utca

Részletesebben

Az ISO 10015 Minségirányítás A képzés irányelvei nemzetközi szabvány

Az ISO 10015 Minségirányítás A képzés irányelvei nemzetközi szabvány Az ISO 10015 Minségirányítás A képzés irányelvei nemzetközi szabvány /ISO 10015:1999 (E) Quality Management - Guidelines for training/ Pappné Buzás Erika Az ISO 10015 fordítását végezte: Barabás Eszter

Részletesebben

Összeállította: Sallai András. Minőség

Összeállította: Sallai András. Minőség Összeállította: Sallai András Minőség MINŐSÉG (QUALITY) Az egység azon jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják képességét, hogy meghatározott és elvárt igényeket kielégítsen. Célok a vevő elvárásainak

Részletesebben

A Balanced Scorecard alkalmazása Óbuda- Békásmegyer kerületének környezetvédelmi stratégiájára

A Balanced Scorecard alkalmazása Óbuda- Békásmegyer kerületének környezetvédelmi stratégiájára A Balanced Scorecard alkalmazása Óbuda- Békásmegyer kerületének környezetvédelmi stratégiájára Előadó: Kiss Péter Tisztább Termelés Magyarországi Központja Budapesti Corvinus Egyetem 2008. február 20.

Részletesebben

HR módszerek alkalmazása a Rába Jármőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17.

HR módszerek alkalmazása a Rába Jármőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17. HR módszerek m alkalmazása a Rába JármJ rmőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17. A Rába R csoport Alapítva 1896 Fı adatok (IFRS) 2008 (auditált) 2009 FC Rába Futómő Kft. Rába RábaJármőipari Holding Nyrt.*

Részletesebben

Az EMS, egy termelés irányítási filozófia és a controlling kapcsolata. Balogh Imre Controling vezető Electrolux Lehel Kft, Nyíregyháza

Az EMS, egy termelés irányítási filozófia és a controlling kapcsolata. Balogh Imre Controling vezető Electrolux Lehel Kft, Nyíregyháza Az EMS, egy termelés irányítási filozófia és a controlling kapcsolata Balogh Imre Controling vezető Electrolux Lehel Kft, Nyíregyháza 30/740-7691 EMS -Definíció Electrolux Manufacturing System (EMS) Our

Részletesebben

A felsoktatásban oktatók minségfejlesztéssel kapcsolatos attitdje

A felsoktatásban oktatók minségfejlesztéssel kapcsolatos attitdje A felsoktatásban oktatók minségfejlesztéssel kapcsolatos attitdje Dr. Sass Judit Dr. Bodnár Éva Budapesti Corvinus Egyetem Magatartástudományi és Kommunikációelméleti Intézet A kutatás célja A felsoktatásban

Részletesebben

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008.

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. HUMÁN N ERİFORR FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. Elıadó: Kiss Erika Budapest, 2008. május 22. 1/15 A HR ÉS AZ ÜZLETI ELVÁRÁSOK A tökéletes vállalati együttmőködés megvalósítása = VERSENYKÉPESSÉG

Részletesebben

LOGISZTIKAI KONTROLLING

LOGISZTIKAI KONTROLLING LOGISZTIKAI KONTROLLING A KÉPZÉSRŐL A logisztikai szakembereknek gyakran a szűkebben vett szakmai ismereteken túl olyan tudásra is szükségük van, amellyel a logisztikai vezetői döntéseket alátámasztó kalkulációk

Részletesebben

Belső és külső kommunikáció standard

Belső és külső kommunikáció standard Belső és külső kommunikáció standard Betegbiztonsági Fórum Sinka Lászlóné Adamik Erika 2013. 06. 27. Vezetés, humánerőforrás, minőségmenedzsment munkacsoport 1 Gyökérokok keresése (belső kommunikáció)

Részletesebben

A vállalkozások pénzügyi döntései

A vállalkozások pénzügyi döntései A vállalkozások pénzügyi döntései A pénzügyi döntések tartalma A pénzügyi döntések típusai A döntés tárgya szerint A döntések időtartama szerint A pénzügyi döntések célja Az irányítás és tulajdonlás különválasztása

Részletesebben

Vállalatok társadalmi felelıssége

Vállalatok társadalmi felelıssége Vállalatok felelıssége Matolay Réka Budapesti Corvinus Egyetem E tantárgy 1. Közelítésmódok és eszközök (2008. szeptember 20.) Matolay Réka 2. Értelmezés a fenntarthatóság bázisán (2008. október 4.) Tóth

Részletesebben

25. Szállodák eredménygazdálkodása. 1. Eredménygazdálkodás elmélete. 2. Eredménygazdálkodás. 3. Költségcsökkentés vezetői döntései

25. Szállodák eredménygazdálkodása. 1. Eredménygazdálkodás elmélete. 2. Eredménygazdálkodás. 3. Költségcsökkentés vezetői döntései 25. Szállodák eredménygazdálkodása 1 1. Eredménygazdálkodás elmélete 2. Eredménygazdálkodás 3. Költségcsökkentés vezetői döntései 4. Költséggazdálkodás prioritása 5. Szakmai számítások 6. Inspiráció 7.

Részletesebben

TÁJÉKOZTATÓ ADATOK (KIEGÉSZÍTŐ MELLÉKLET) a 2011. április 30-i fordulónapra elkészített, a tevékenységet lezáró egyszerűsített éves beszámolóhoz

TÁJÉKOZTATÓ ADATOK (KIEGÉSZÍTŐ MELLÉKLET) a 2011. április 30-i fordulónapra elkészített, a tevékenységet lezáró egyszerűsített éves beszámolóhoz Balassagyarmat Foglalkoztatási Nonprofit Közhasznú Kft 2660 Balassagyarmat Cégjegyzékszám: 1209006301 Óváros tér 15. TÁJÉKOZTATÓ ADATOK (KIEGÉSZÍTŐ MELLÉKLET) a 2011. április 30i fordulónapra elkészített,

Részletesebben

Bevezető kérdés. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 2013.09.23.

Bevezető kérdés. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 2013.09.23. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? dr. Győri Zsuzsanna KÖVET Egyesület 2013. szeptember 19. Bevezető kérdés Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 1 Felelősség a közjóért

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Ügyfél neve Bookline Magyarország Kft 1 2 6 o 2 1 8 o 5 2 4 7 1 1 3 o 1 Statisztikai számjel Mérlegkészítés helye Budapest

Ügyfél neve Bookline Magyarország Kft 1 2 6 o 2 1 8 o 5 2 4 7 1 1 3 o 1 Statisztikai számjel Mérlegkészítés helye Budapest Ügyfél neve Bookline Magyarország Kft 1 2 6 o 2 1 8 o 5 2 4 7 1 1 3 o 1 Statisztikai számjel Mérlegkészítés helye Budapest Mérlegzárás éve 2005 o 1 - o 9-6 9 4 4 4 2 Cégjegyzék szám Mérlegzárás dátuma

Részletesebben

Belső és külső ellenőrzés, kockázatkezelés a közszektorban

Belső és külső ellenőrzés, kockázatkezelés a közszektorban Belső és külső ellenőrzés, kockázatkezelés a közszektorban 2013. 04. 11. 1 Az előadás részei: Bevezetés 1. Összefoglalás a költségvetési gazdálkodásról 2. Összefoglalás az államháztartás külső ellenőrzésének

Részletesebben

Milyen sikeres controlling módszerek választhatók válság/változás idején?

Milyen sikeres controlling módszerek választhatók válság/változás idején? Management & Controlling-Service Vezetési Tanácsadó Kft. Milyen sikeres controlling módszerek választhatók válság/változás idején? Magyar Controlling Egyesület Prezentáció Budapest, 2009. április 22. MCS

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA MOLNÁRNÉ STADLER KATALIN TUNKLI GÁBOR A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA FMD 2011 DÍJÁTADÓ, 2011. OKTÓBER 26. Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Az előadás tartalma

Részletesebben

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Qualidat Kft. Együttműködésben az ÉMI TÜV SÜD-del Tartalomjegyzék Bevezetés A feladatok Projektmenedzsment

Részletesebben

KIEGÉSZITÖ MELLÉKLET A 2008. évi beszámolóhoz

KIEGÉSZITÖ MELLÉKLET A 2008. évi beszámolóhoz Biztonság 2014 Kereskedelmi és Szolgáltató Kft Cégjegyzék száma 8500 Pápa, Második utca 25. 1 9 0 9 5 1 0 0 3 5 KIEGÉSZITÖ MELLÉKLET A 2008. évi beszámolóhoz Általános összefoglalás A kiegészítı melléklet

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga fogalmai 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga fogalmai 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga fogalmai 2009. március Átfutási idı Ciklusidı Kapacitás Képesítı kritérium Rendeléselnyerési kritérium Tanulási görbe Alapkészlet Biztonsági készlet

Részletesebben

A program/projekt tervezés eszköze. LOGIKAI MODEL Logical Framework Approach -LFA

A program/projekt tervezés eszköze. LOGIKAI MODEL Logical Framework Approach -LFA A program/projekt tervezés eszköze LOGIKAI MODEL Logical Framework Approach -LFA A logikai modell= program, projekt (beavatkozási) filozófiája cél források tevékenység Közvetlen eredmény Közvetlen hatás

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Felelős vállalatirányítás és köztulajdon

Felelős vállalatirányítás és köztulajdon Felelős vállalatirányítás és köztulajdon -Elvárások és lehetőségek- Dr. Szuper József 2012.11.23. Miről lesz szó? I. Felelős vállalatirányítás és állami vállalatok Miért kell ez? Történelmi alapvetés Az

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

A FENNTARTHATÓ ÉPÍTÉS EU KOMFORM MAGYAR INDIKÁTORRENDSZERE

A FENNTARTHATÓ ÉPÍTÉS EU KOMFORM MAGYAR INDIKÁTORRENDSZERE A FENNTARTHATÓ ÉPÍTÉS EU KOMFORM MAGYAR INDIKÁTORRENDSZERE ÉMI Kht. 2005.06.21. CRISP Construction and City Related Sustainability Indicators * * * Fenntartható építés? Háttér 1 Egészséges épített környezet

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások 27. Innováció, fejlesztés, beruházás RDI 1 1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I 2. Fejlesztések területei Fejlesztések 3. Beruházások típusai Beruházások 4. Megtérülési számítások Megtérülések 5.

Részletesebben

Adótudatosság a versenyképesség érdekében

Adótudatosság a versenyképesség érdekében Adótudatosság a versenyképesség érdekében Szalayné Ostorházi Mária főigazgató Nemzeti Adó- és Vámhivatal Észak-magyarországi Regionális Adó Főigazgatósága 2013. november 20. 1 Miről lesz szó? Kutatás eredményei

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

KIEGÉSZÍT MELLÉKLET. Mérték Médiaelemz M hely Közhasznú Nonprofit Kft. 2014.01.01-2014.12.31. egyszer sített éves beszámolójához. 2015. május 18.

KIEGÉSZÍT MELLÉKLET. Mérték Médiaelemz M hely Közhasznú Nonprofit Kft. 2014.01.01-2014.12.31. egyszer sített éves beszámolójához. 2015. május 18. KIEGÉSZÍT MELLÉKLET a Mérték Médiaelemz M hely Közhasznú Nonprofit Kft. 214.1.1-214.12.31 egyszer sített éves beszámolójához 215. május 18. a vállalkozás vezet je (képvisel je) I. ÁLTALÁNOS RÉSZ A cég

Részletesebben

Bookline.hu Internetes Kereskedelmi 1Rt2 9 2 1 3 6 O 7 4 1 4 1 1 4 O 1 Statisztikai számjel

Bookline.hu Internetes Kereskedelmi 1Rt2 9 2 1 3 6 O 7 4 1 4 1 1 4 O 1 Statisztikai számjel Ügyfél neve Mérlegkészítés helye Bookline.hu Internetes Kereskedelmi 1Rt2 9 2 1 3 6 O 7 4 1 4 1 1 4 O 1 Statisztikai számjel Budapest Mérlegzárás éve 25 O 1-1 O - O 4 4 8 4 1 Cégjegyzék szám Mérlegzárás

Részletesebben