A szív, az ész és a piac viszonya MCS szakmai délután

Átírás

1 Management & Controlling-Service Kft. A szív, az ész és a piac viszonya szakmai délután Értékek és mértékek Vitaindító és gondolatébreszt kalandozás Lázár László, PhD Egyetemi docens Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézet MCS Management & Controlling-Service Vezetési Tanácsadó Kft Budapest, Babér u. 5., Tel: mcskft@mcskft.hu 1/47

2 Az eladó bemutatkozása 36 év 168 centiméter 68 kilogramm 2 munkahely Szakterületi elmélyülés: vezetéstudomány, vezeti kontroll, controlling Oktatás Tanácsadás 1 feleség 2 gyermek 1 lakás 1 autó 1 kerékpár Tudományos kutatás Dobolás egy rockzenekarban Általános iskola vezetése Barátságok ápolása Szélben állás 2/47

3 Az eladás szerkezete A mérésrl és az értékelésrl Miért mérünk? Miért értékelünk? Hogyan mérünk? Hogyan értékelünk? Mutatószámok a vezetés szolgálatában A mutatószámok képzésének alapjai Mutatószám-rendszerek a szervezeti mködés jellemzésére A mutatószámrendszerek történeti változásáról Kiemelt mutatószámrendszerek és a mögöttük meghúzódó koncepciók Napjaink tendenciái A hazai vállalatok jellemzi Kérdések útravalóul 3/47

4 A mérésrl és az értékelésrl A valódi történetben mozdulatlan helynek lenni nem szabad, mint ahogy a valódi világban sincs mozdulatlan hely. Ezt már Arkhimédesz tudta, amikor azt mondta: mutass nekem egy szilárd pontot, és ennél fogva a világot a sarkából kiemelem. Arkhimédesz már tudta azt, amit kétezer évvel késbb Einstein nagy hhóval felfedezett. A történet (világ) éppen az, hogy szilárd pont benne nincs. Mindnyájan benne vagyunk (a pácban), és szüntelenül mozgunk. Ezért a világ (történet) reális. Ezért okkult. Meghatározhatatlan. Ezért nem lehet a sarkából kiforgatni. Ezért stabil. (Hamvas Béla) 4/47

5 A mérésrl és az értékelésrl A mérés hozzárendelés: a valóság elemeinek megfeleltetése egy numerikus struktúrának, azaz számok rendelése valóságelemekhez. Gyakorlati szemmel nézve a mérés megvalósítása általában a mérend definiálását, megfelel mérési tevékenységek kiválasztását, méreszközök készítését és használatát, illetve a mérés eredményeinek feldolgozását és értékelését jelenti. A mérési folyamat alapelemei: Célkitzés A mérés objektumainak meghatározása A mérend jellemzk meghatározása A mérési módszer és a mértékegység rögzítése A mértékegység és az objektum összevetése A mérés kötelez kellékei: konceptualizálás és operacionalizálás A mérés alapvet minsége: megbízhatóság és érvényesség Az értékelés jelentsége 5/47

6 A számolás nem öncél és soha nem önmagában áll 6/47

7 A mérés és az értékelés a kontroll és a fejlesztés érdekében Célok Standardok kialakítása Tény-értékek mérése Összehasonlítás Visszacsatolás, (fejleszt) beavatkozás Visszacsatolásos körfolyamat 7/47

8 Mutatószámok a vezetés szolgálatában Indikátorok (jelzszámok), a mérési és értékelési folyamat fszerepli. Tömörített, számszaki formában megjeleníthet információhordozók a szervezeti mködés jellemzésére. Modellezik (célszeren leegyszersítik és elemezhetvé teszik) a mködést. Lehetvé teszik a mködés jellemzinek tetszleges szempontok szerinti összevetését. Mutatószámrendszerekbe rendezve komplex képet vázolnak a szervezetrl. Objektivizált (általános érvényességgel megalkotott) jelzszámok, melyek mögött ugyanakkor fontos implicit és explicit feltételezések állnak a tevékenységek és a gazdálkodás miértjeirl, hogyanjairól. Döntéstámogató és magatartásbefolyásoló szerepük és hatásuk egyaránt figyelembe veend. 8/47

9 A mutatószámok attribútumainak kérdéslistája Mutatószám A mérés célja Hogyan nevezzük el a mutatót? A megnevezés jól leírja a lényeget? Mindenki érteni fogja a mutató megnevezését? Egyértelm, hogy miért fontos a mutató? Miért vezetjük be a mutatót? Mi a célunk vele? Milyen viselkedést kell ösztönöznie a mutatónak? Milyet nem? Kapcsolódás(ok) Mely más mutatókhoz kapcsolódik? Pontosan milyen kezdeményezéseket támogatnak együtt? Mutatószám Mérszám (a számítás módja, képlete) Egyértelm-e, hogy milyen adatokra van szükség? Megfelel skálát használunk? Pontosak, megbízhatóak és érvényesek lesznek az adatok? (Vö.:Neely, Adams, Kennerley, 2004) 9/47

10 A mutatószámok attribútumainak kérdéslistája Célkitzés/célérték, elvárás Milyen szintet tekintünk kívánatosnak? Mennyi id alatt kívánjuk ezt a szintet elérni? Szükségünk van közbens viszonyítási pontokra? Melyek ezek? Hogyan viszonyul a célérték a versenytárs célértékéhez? A mérés gyakorisága Milyen gyakran szükséges számolni a mutatót? Milyen gyakran kell beszámolni a mutató értékérl? Elegend ez a gyakoriság arra, hogy a hatást nyomon követhessük? Az adatok forrása Milyen rendszerbl, ennek melyik részébl származnak az adatok? Ki végzi a mérést? Ki lesz felels (munkakör, hatáskör) az adatok összegyjtéséért, az érték képzéséért? (Vö.:Neely, Adams, Kennerley, 2004) 10/47

11 A mutatószámok attribútumainak kérdéslistája Ki reagál az adatokra? Ki lesz ténylegesen felels (munkakör, hatáskör) az információk értelmezéséért, az intézkedések kezdeményezéséért? Ki lesz gondoskodó gazdája mutatónak? Megjegyzések, magyarázatok Milyen egyéb értelmezés segíthet a mutatók képzésében, felhasználásában? (Vö.:Neely, Adams, Kennerley, 2004) 11/47

12 A mutatószámok attribútumai (jellemzi) A mutató megnevezése A mérés célja A mutató kapcsolódásai Mérszám (a számítás módja, képlete) Célérték, elvárás A mérés gyakorisága Az adatok forrása Ki végzi a mérést? (A mérésért felels munkatárs) Ki reagál az adatokra? (Ki a mutatógazda?) Megjegyzések, magyarázatok Net Operating Profit Less Adjusted Taxes (NOPLAT) Kalkulált adóval csökkentett üzemi eredmény A vállalkozás alaptevékenysége eredményességének mérése a feltételezett adóhatással kiegészítve EBIT, NOPAT EBIT (EBIT * adókulcs) Ft, 6 %-os növekedés Havonta ERP rendszer CO-modul Controller Gazdasági vezet A mutató mérése kísérleti szakaszban van. (Vö.:Neely, Adams, Kennerley, 2004) 12/47

13 A standard mutatószámok próbái Valóságpróba, relevanciapróba (érvényesség) Fókuszpróba Következetesség-próba (megbízhatóság) Hozzáférhetség-próba Egyértelmség-próba Következménypróba Idszerség-próba Költségpróba Kijátszhatóság-próba (Vö.:Neely, Adams, Kennerley, 2004) 13/47

14 Mutatószám-rendszerek Rendszer: mutatószámok és a köztük lév kapcsolatok halmaza Szinergia: a számok integrált összessége több információt ad, mint az egyedi mutatószámok szolgáltatnak Determinisztikus / függvényszer, irányában, tendenciájában egy irányba mutató és laza kapcsolatok hálózata Teljesítmény-definíció, vezetési-gazdálkodási elvek, motivációs szándékok a mutatók rendszere mögött 14/47

15 A mutatószám-rendszer középpontjában: a teljesítmény és összetevi Mit értünk teljesítményen? Klasszikus meghatározással Kívánatos output elérése: eredményesség (pl. piaci részesedés) Felhasznált erforrások outputhoz viszonyított aránya: hatékonyság (pl. fajlagos elállítási költség) input végrehajtás visszacsatolás Tágabb fogalomhasználattal: az értékteremtést cél output 15/47

16 Teljesítmény: az alapvet pénzügyi-számviteli összefüggések Vevállomány Eszközkihasználtság Mködési költségek Return on Equity ROE-ciklus Nyereség Profit-ciklus Árbevétel Cash-ciklus Saját tke Beruházások A pénzügyi helyzetet bemutató, likviditási mutatók Vagyoni, eladósodottsági, tkeáttételi mutatók Jövedelmezségi mutatók Hatékonysági mutatók A piaci érték mutatószámai Készletek 16/47

17 A mutatószámrendszerek változásának tendenciái Valamennyi érintett értékteremtését középpontba állító, integrált rendszerek Többdimenziós teljesítmény-definícióval dolgozó stratégiai rendszerek Klasszikus pénzügyi-számviteli mutatószámrendszerek (ROI) Nem pénzügyi-számviteli mutatókkal kibvített klasszikus rendszerek Módosult pénzügyi-számviteli mutatószámrendszerek (ROA, ROE, ROCE) A tulajdonosok értékteremtését középpontba állító stratégiai rendszerek A nem tárgyiasult erforrások / vagyonelemek mérésének és értékelésének rendszerei 17/47

18 Stratégiai erforrások hazai szervezetekben egy 2002-es kutatás alapján Kategóriaarány Erforráscsoport-arány Erforráscsoport Kategória % Tárgyiasult erforrások Tárgyi eszközök % Informatika, információtechnológia 2.97 % Alap- és segédanyag 7.63 % % Az emberi tényez Pénz, tke, hitel Állami és EU támogatás és elvonás Maga az Ember Az ember tudása Képesség, készség, beállítódás Vezeti képesség, készség, beállítódás Az ember teljesítménye % 4.24 % 7.63 % 8.90 % 2.54 % 2.97 % 1.27 % 18/47

19 Stratégiai erforrások a szervezetekben egy 2002-es kutatás alapján Kategóriaarány Erforráscsoport-arány Erforráscsoport Kategória % Küls környezet Általános gazdálkodási környezet 5.51 % Outputpiac 4.66 % Inputpiac 1.69 % Természeti környezet 0.42 % 6.36 % % Viszony a kontextussal Szervezet Szolgáltatási színvonal Kapcsolatok Méret Szervezeti forma Funkcionális területek Tulajdonviszonyok Szervezés 2.12 % 4.24 % 0.42 % 2.54 % 9.75 % 0.85 % 1.69 % 19/47

20 A nem tárgyiasult erforrások/vagyonelemek mérésének és értékelésének rendszere: az IAM Intangible Assets Monitor Küls struktúra indikátorai Bels struktúra indikátorai Kompetenciák Növekedési indikátorok Növekedési indikátorok Növekedési indikátorok Megújulási/innovációs indikátorok Hatékonysági, hasznossági indikátorok Stabilitási indikátorok Megújulási/innovációs indikátorok Hatékonysági, hasznossági indikátorok Stabilitási indikátorok Megújulási/innovációs indikátorok Hatékonysági, hasznossági indikátorok Stabilitási indikátorok (Sveiby, 1991) 20/47

21 A nem tárgyiasult erforrások/vagyonelemek mérésének és értékelésének rendszere: az IAM A küls struktúra A fenti kategória lényegében a fogyasztókkal és a beszállítókkal kiépített kapcsolatok összefoglalására hivatott, ide értve a márkanevekbl, illetve a hírnévbl és az image-bl ered vagyoni elemeket is. Ezen eszközök értékét alapveten az befolyásolja, hogy a vállalat milyen mértékben, illetve hogyan képes megoldani a fogyasztók problémáit. A bels struktúra E terület a szervezet munkavállalói által megalkotott, a vállalat tulajdonában lév szabadalmakat, koncepciókat és módszertanokat, modelleket és rendszereket jelenti, de az informális szervezet, a bels hálózatok, a szervezeti kultúra is ide tartozik. A kiszolgáló, a fogyasztónál véget ér reálfolyamatok megvalósulását támogató munkavállalók (a személyzeti csoporttól a számvitelen keresztül a titkárságig) tevékenységének zöme itt jelenik meg. Az egyéni kompetencia Ez az eszközcsoport alapveten a munkavállalók azon tulajdonságait, személyes képességeit és készségeit foglalja össze, melyek lehetvé teszik, hogy különböz helyzetekben cselekedni tudjanak, ennek megfelelen leginkább a képzettség, a tapasztalat, az individuális értékek, normák sorolandók ide. (Sveiby, 1991) 21/47

22 A nem tárgyiasult erforrások/vagyonelemek mérésének és értékelésének rendszere: az IAM A növekedés/megújulás tényez a küls struktúránál például a fogyasztónként mért profitabilitást, a forgalom bvülését, az image-növel fogyasztók számba vételét, a bels struktúránál például az információtechnológiába való beruházásokat, a struktúra tökéletesítéséhez hozzájáruló fogyasztók számba vételét, a kompetenciáknál például az adott hivatásban eltöltött évek számát, a képzettség (iskolázottság) szintjét, a tréning- és képzési költségeket, a kompetencia forgási sebességét, illetve a kompetencia-növel fogyasztók számbavételét tartalmazza indikátorként. (Sveiby, 1991) 22/47

23 A nem tárgyiasult erforrások/vagyonelemek mérésének és értékelésének rendszere: az IAM A bels hatékonyság (efficiency) tényezre vonatkozóan a küls struktúránál például az elégedett fogyasztók indexét, a fogyasztónként mért forgalmat, a bels struktúránál például a támogató funkciókban dolgozó munkavállalók arányát, az érték/attitd indexet, a kompetenciáknál például a professzionalisták arányát a teljes állományon belül, a munkavállalónként vagy professzionalistánként mért hozzáadott értéket vagy profitot javasolja indikátorként. (Sveiby, 1991) 23/47

24 A nem tárgyiasult erforrások/vagyonelemek mérésének és értékelésének rendszere: az IAM A stabilitás tényezjét illeten a küls struktúránál például a nagy fogyasztók részarányát, a korstruktúrát, az elkötelezett és hséges fogyasztók arányát, az ismételt vásárlások gyakoriságát, a bels struktúránál például a szervezet korát, a támogató funkciókban dolgozó kollégák forgási sebességét, a kis tapasztalatú, illetve a szenior munkatársak arányát, a kompetenciáknál például a dolgozók átlagos korát, az adott szervezetben eltöltött évek össz-mennyiségét, a szervezet relatív fizetési pozícióját, a professzionalisták forgási sebességét említhetjük indikátorként. (Sveiby, 1991) 24/47

25 A tulajdonosi értéket középpontba állító integrált rendszerek Értékorientált vállalati modell SHV Tkejövedelmezség pl. ROCE Szabad cash-flow-k Növekedés Tkeköltség Befektetett eszközök Telek, épület Capital Employed Nettó forgóeszközök Készletek Operating Profit Vállalt szállítások, megbízások Bruttó cash-flow Gépek, berendezések Követelések Mennyiség Árbevétel Módosító tétel Befektetések, beruházások Költségek Saját tke ST Idegen tke Ár Ért. Fejl. Besz. Gyártás Logisztika IT STkamat ITkamat 25/47

26 Tulajdonosiérték-orientált vállalatirányítás Shareholder Value DCF modell EVA modell Értékelés Értékközpontú vezetés Kulcsfontosságú értékteremt tényezk azonosítása Stratégiaalkotás Stratégia lebontása, az értékteremt tényezk elvárt értékeinek meghatározása Teljesítményértékelés, ösztönzési rendszerekbe való beillesztés (Bodnár, 2008) 26/47

27 Többdimenziós teljesítmény-definícióval dolgozó stratégiai rendszer: Balanced Scorecard Pénzügyi teljesítmény Hogyan kellene pozícionálnunk vállalatunkat a befektetk felé? Stratégiai célok Mutatók Elvárások Akciók Milyen teljesítményt várnak el tlünk vevink? Stratégiai célok Vevk Mutatók Elvárások Akciók Hogyan fogjuk a jövben meg- rizni tanulási és fejldési képességünket? Jövkép és stratégia Tanulás és fejldés Stratégiai célok Mely folyamatokban kell kiemelked teljesítményt nyújtanunk? Mutatók Elvárások Akciók Stratégiai célok Folyamatok Mutatók Elvárások Akciók (Kaplan-Norton, 1996) 27/47

28 Többdimenziós teljesítmény-definícióval dolgozó stratégiai rendszer: Balanced Scorecard Pénzügyi teljesítmény Kinnlevségek (árbevétel) Tkemegtérülés Mködési költségek Vevk/Piac Folyamatok Tanulás és fejldés Vevi elégedettség Hibátlan munkavégzés Javaslatok, ötletek Munkatársak elégedettsége (Kaplan-Norton, 1996) 28/47

29 Példa a BSC célok közötti ok-okozati kapcsolatokra Pénzügyi nézpont A tkejövedelmezség javítása Forgalom növelése Vevk Piaci részesedés növelése Pénzügyi kockázat csökkentése ABCD kategóriás vevk számának növelése Vevk megtartása Folyamatok Tanulás és fejldés Új termékek bevezetési folyamatának javítása Vevi megelégedettség javítása Bels információs folyamatok javítása Szállítási készség javítása Munkatársaink képességeinek fejlesztése Az eladás hatékonyságának javítása Piaci információszerzés, piaci kapcsolatok javítása Egyének érdekeltségének fokozása (Bodnár, 2008) 29/47

30 BSC a stratégiai célok közötti összefüggések Laza, nehezen megragadható Tanulás és fejldés cél: piaci információszerzés, piaci kapcsolatok javítása; Folyamati cél: az eladás hatékonyságának javítása A több információ rendelkezésre állása a piac többi szerepljérl segíthet eredményesebb értékesítési stratégia kialakításában. Áttételes, de kimutatható Folyamati cél: gyorsabb kiszállítás; vevi cél: elégedettebb vevk A vevk nagy hangsúlyt helyeznek a kiszállítási idre, ezért annak csökkentése vevink elégedettségét jelentsen növeli. Nagyon szoros, függvényszer Vevi cél: piaci részesedés növelése; pénzügyi cél: a forgalom növelése Nagyobb piaci részesedés elérése több árbevételt eredményez. 30/47

31 BSC-mutatószámok az irányításban betöltött szerepük szerint Eredménymutató Az a mutató, amelynek javulása közelebb visz a kitzött cél eléréséhez. A mutató célértékének elérése a cél teljesülését jelenti. Teljesítményokozó Teljesítményokozó az a mutató, amelynek javulása közelebb visz az eredménymutatóra kitzött célérték eléréséhez. A teljesítménymutató azt a teljesítményt definiálja, amelyet le kell adni a cél megvalósulása érdekében. Ellensúlyozó mutató: Egy mutatóban bekövetkez javulás más paraméterek romlása árán történ megvalósulását megakadályozó mutató. Egy adott hierarchiaszinten lév teljesítményokozó egy alsóbb szinten már eredménymutatóként jelenhet meg. 31/47

32 Az érintettek érdekeibl építkez integrált modell: a Teljesítményprizma Milyen mutatók? Milyen stratégiák? Milyen mutatók? Milyen folyamatok? Milyen mutatók? Milyen képességek? Milyen mutatók? Elégedettség Befektetk Vevk Szállítók Alkalmazottak Hatóságok Stb. Hozzájárulás (Neely, Adams, Kennerley, 2004) Milyen mutatók? 32/47

33 Teljesítményprizma: az érintettek 33/47

34 Teljesítményprizma: példa az érdekek áttekintésére Beszállítók A közvetített alaptevékenység (stratégiai) beszállítói Stratégiai beszállítók Egyéb, operatív beszállítók A Cég elvárása A beszállító elvárása A rendelésnek megfelel mennyiség, minség, határid, jó ár-érték arány, kiemelt bánásmód (stratégiai partnerként) a profiljában, adjanak ötleteket a kivitelezéshez, érdekeltségek tiszteletben tartása, korrekt/tisztességes piaci magatartás, kezelje sajátjaként és értse meg a megbízásunkat, adjon hosszú fizetési határidt, legyen egyszer a kiszolgálás (1pontos?), testreszabottság, gyorsaság (4), technológia fejlesztése, személytl függetlenül (mindkét oldalon személytelenül ) a legjobb feltételek kínálása, azonos értékrend, a közös érdek szerinti cselekvés Hosszú távú együttmködés, a közös érdek szerinti cselekvés, tervezhetség (volumen, id), elre kialakított kerethez igazodás, fizetképesség, fizetési hajlandóság, hségesség, lojalitás, szinteség, bizalom, együttmködési készség, kielégít fedezet (hosszú távon), megértés, közös munka, technológiai fegyelem, pozitív kommunikáció, szakmai ismeretek (termékspecifikáció), korrekt piaci magatartás, átlátható, egymást nem megosztó-uralkodó magatartás Megbízható technológia, piacképes mködtetési terhek, képzés, folyamatos innováció, kalkulálható termelés (tervezhetség), kiemelt bánásmód, kiemelt (legjobb) feltételek (gépekre, szervizre), nem 1 üzletre optimalizálás, tekintse a Cég-et globális partnernek, felelsség, kitartás a Cég mellett, megbízások juttatása A Cég keltse jó hírét (pozitív kommunikáció), technológia-vásárlás, technológiai kötdés, lojalitás, volumennövelés, fizetési fegyelem, kielégít fedezet (hosszú távon), az erfölénnyel a Cég ne éljen vissza az ügyfeleknél, konkurencia esetén egyeztetés Jó ár-érték arány, világos szolgáltatási tartalom, rugalmasság, gyorsaság (4), tanácsadás Volumennövelés, kielégít fedezet, fizetési fegyelem, a Cég beszerzési-szállítói céljainak megismerése 34/47

35 Teljesítményprizma: példa az érdekekbl levezetett stratégiai célokra Érintett Beszállítók Stratégiai célkitzés A közvetített alaptevékenység beszállítói körének folyamatos kontrollja és minségi cseréje A közvetített alaptevékenység partnereivel való együttmködés hosszú távú standardizálása és egyszersítése A közvetített alaptevékenység esetében tudatos beszállítói kapcsolatmenedzsment kialakítása A stratégiai partnereknél magas szint (hosszú távú) beszállítóelégedettség elérése és fenntartása A kialakított stratégiai szövetség fenntartása és menedzsmentje Az egyéb, operatív beszállítókra vonatkozóan állandó, folyamatosan kontrollált beszállítói kör kialakítása, fenntartása 35/47

36 Teljesítményprizma: példa a stratégiai célt mér mutatóra B41 Beszállító-elégedettségi Index A mérés célja: Kapcsolódás(ok): A számítás képlete: Célkitzés/elvárás: A mérés gyakorisága: Az adatok forrása: Ki végzi a mérést?: Ki reagál az adatokra? (Azaz ki a felels, a mutatógazda?): Megjegyzések, magyarázatok: Annak idszakonkénti megismerése és jellemzése, hogy a stratégiai beszállítók elégedettek-e, illetve milyen szempontból és hogyan elégedettek a cég mint vev mködésével. - A beszállító-elégedettség mérésére kifejlesztett kérdív változóiból képzett érték - Évente Válaszadó stratégiai partnerek Kereskedelmi igazgató Ügyvezet igazgató A szempontok között kiemelked szerepet kell, hogy kapjon a szállítói számlák kiegyenlítésének gyakorlata (idben történik-e a fizetés), a nettó megrendelés-állomány nagysága, az árajánlatok száma és minsége, illetve a szubjektív partneri értékelés). A mutatószám elvárt értékét az els mérés után rögzítjük. 36/47

37 Integráció a szervezet társadalmi felelsségének érvényesítése érdekében* Corporate Social Responsibility (CSR) Corporate Social Performance (CSP) 1997 óta: GRI Jelentéstételi Keretrendszer A fenntarthatósági teljesítmény összemérése és értékelése a vonatkozó jogszabályok, normák, viselkedési kódexek, teljesítményszabványok és önkéntes kezdeményezések alapján; Annak illusztrálása, hogy a szervezet hogyan befolyásolja a fenntartható fejldéssel kapcsolatos elvárásokat, valamint az ilyen létez elvárások hogyan és mennyiben befolyásolják a szervezetet; A teljesítmény alakulásának idbeli összehasonlítása a szervezeten belül, valamint más szervezetekkel. A GRI Jelentéstételi Keretrendszer minden dokumentuma az érintettek bevonásával zajló egyeztet folyamat eredménye. * (vö.: 37/47

38 Integráció a szervezet társadalmi felelsségének érvényesítése érdekében Jelentéstétel: 1. rész Jelentéstételi alapelvek és Útmutatás 2. rész Standard adatközlés: Profil: azon adatközlések, amelyek a szervezet teljesítményének megértéséhez szükséges hátteret és környezetet megadják. Ide tartozik tehát a stratégia, a profil és vezetési struktúra bemutatása. Vezetési szemlélet: azon adatközlések, amelyek bemutatják, hogy a szervezet hogyan közelít meg egy konkrét témát. Mindez azért szükséges, hogy a jelentés megfelel hátteret adjon ahhoz, hogy egy specifikus területhez tartozó teljesítmény érthet legyen. Teljesítményindikátorok: azon indikátorok, amelyek összehasonlítható információt adnak a szervezet gazdasági, környezeti és társadalmi teljesítményérl. 38/47

39 Integráció a szervezet társadalmi felelsségének érvényesítése érdekében Gazdasági teljesítményindikátorok (Economic Performance Indicators) Szempont: Gazdasági teljesítmény EC1 A keletkezett és felosztott közvetlen gazdasági érték, beleértve a bevételeket, mködési költségeket, munkavállalói jövedelmet, adományokat és egyéb közösségi befektetéseket, a visszatartott nyereséget, a befektetknek és az államnak tett kifizetéseket. EC2 Az éghajlatváltozásból ered, a szervezet tevékenységeit érint pénzügyi következmények, egyéb kockázatok és lehetségek. EC3 A szervezet által meghatározott juttatási csomagból ered kötelezettségek fedezete. EC4 Az államtól kapott jelents pénzügyi támogatás. Szempont: Piaci jelenlét EC5 Viszonyszám-sor az átlagos kezd fizetésnek a helyi minimálbérhez való viszonyítására a szervezet jelentsebb telephelyein. EC6 Azon szervezeti politikák, gyakorlatok és költségarány, amelyek a helyi beszállítók alkalmazását érintik a szervezet jelentsebb telephelyein. EC7 A helyiek alkalmazására vonatkozó eljárások és a helyiek aránya a felsvezetésben a szervezet jelentsebb telephelyein. 39/47

40 Integráció a szervezet társadalmi felelsségének érvényesítése érdekében Gazdasági teljesítményindikátorok (Economic Performance Indicators) Szempont: Közvetett gazdasági hatások EC8 Elssorban közhasznú céllal megvalósított kereskedelmi, természetbeni vagy közérdek kötelezettségvállalás útján végrehajtott infrastrukturális befektetések és szolgáltatások fejlesztése és hatása. EC9 Jelents közvetlen gazdasági hatások megértése és leírása, beleértve a hatások mértékét is. 40/47

41 Adatok az MCS Kft. folyamatban lév hazai felmérésébl Jelentések használatának a megoszlása különböz vezeti tevékenységekre elretekintésre 15% tanulásra, fejleszti visszacsatolásra 3% számonkérésre 9% nyomonkövetésre 11% ellenrzésre 17% tájékozódásra 17% döntésre / intézkedés hozatalra 23% 41/47

42 Adatok az MCS Kft. folyamatban lév hazai felmérésébl Információk jellege a jelentésekben 97,4% stratégiai 50,0% gazdasági, pénzügyi 63,2% 47,4% 26,3% 18,4% 5,3% üzleti kiszolgáló megfelelési környezeti egyéb 42/47

43 Adatok az MCS Kft. folyamatban lév hazai felmérésébl Információk jellege a jelentésekben 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Mérleg, Eredménykimutatás, Cash flow fszám.. Tevékenységi fszámok (naturália) Egyéb mködési adatok (naturália) Fajlagosok (hányados fszámok és egyéb m... Viszonyszámok (célelérési, változási, kihaszná... Megoszlások, összetételek (pl. piaci részesedé.. Készültségi (státusz-) jelleg mutatók Tartalmi értékelések (szöveges értékkategóriák,... Tartalmi információk (eredmények rögzítése, jav... 43/47

44 Adatok az MCS Kft. folyamatban lév hazai felmérésébl Információk jellege a jelentésekben 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 számadat mutató diagram / grafikon szöveges értékelés szöveges javaslat egyéb 44/47

45 Adatok az MCS Kft. folyamatban lév hazai felmérésébl Mutatószámrendszerek 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 operatív mutatók rendszere stratégiai mutatók rendszere motivációs mutatók rendszere folyamatmutatók rendszere minségirányítási mutatószámrendszer egyéb CSR társadalmi kihatás és felelsségvállalás... 45/47

46 Adatok az MCS Kft. folyamatban lév hazai felmérésébl Módszerhasználat 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 Számviteli-pénzügyi és tevékenységi, mszaki... Független mutatók (fajlagosok, viszonyszámok,... Balanced Scorecard (BSC): stratégiából levezete.. Integrált vállalatértékelési mutatók (EVA, ROI, RO.. Process Measurement System (PMS): folyamat.. EFQM modell alapú mutatószámrendszer egyéb 0,1 0 46/47

47 Köszönöm a figyelmet! 47/47