A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI Mennyire elégedett Ön a Magyar Minőséggel?

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI Mennyire elégedett Ön a Magyar Minőséggel?"

Átírás

1 TARTALOM Oldal / Page CONTENTS SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK A Lean Hat Szigma Dr. Aschner Gábor A megfelelőségértékelés testületei és szabványai Földesi Tamás Vállalatirányítási rendszerek szerepe és jelentősége a kkv-szektor vállalkozásainak életében II. rész Molnár Attila A felsőoktatás belső és külső minőségirányítási rendszerének sajátosságai Szintay István Veresné Somosi Mariann A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI Mennyire elégedett Ön a Magyar Minőséggel? HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK Régiós minőségi díjak hogyan tovább? Igazi nyertes a fogyasztó Átadták a évi Innovációs Díjakat Közhasznúsági jelentés a magyarországi tanúsított cégek ISO 9000 Fóruma évi tevékenységéről KÖNYVSZEMLE Minőség Bálint Julianna A TÁRSASÁG ÚJ TAGJAI Bemutatjuk új tagjainkat - Q&L Bt. - Veszprém Megyei Rendőr-főkapitányság PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES The Lean Six Sygma Dr. Aschner, Gábor Boards and Standards of Conformity Assessment Földesi, Tamás Role and Relevance of Enterprise Management Systems in the SME Sector Part 2 Molnár, Attila Intern and Extern Specialities of Quality Management Systems in Higher Education Szintay, István Veresné Somosi, Mariann NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY Grade of Satisfaction Concerning our Journal Hungarian Quality DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS Regional Quality Awards What next? The Consumer is the Real Winner 2006 Year s Awards for Innovation Granted Report on 2006 Year s Public Utility Activities of ISO 9000 Forum BOOK REVIEW Quality Bálint, Julianna NEW MEMBERS TO THE SOCIETY Presentation of new members - Q&L Bt. - Veszprém Megyei Rendőr-főkapitányság KÖVETKEZÕ SZÁMUNK TARTALMÁBÓL: Az ISO 9001 és 9004 szabványok várható változásai Klaszterek auditálásának sajátosságai autóipari példán keresztül Logisztikai marketing a gyakorlatban

2 2 MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 Tisztelt Olvasó! A megelõzõ, májusi számunkban több cikk is szolgálta azt a törekvésünket, hogy olvasóink tájékozottságát a minõségirányítás IT-hátterével erõsítsük, figyelembevéve, hogy ez a tematika rövidesen a versenyképesség egyik fõ feltétele, belépõjegye lesz. Az angolszász irodalomban gyakran olvasható az IT alkalmazásával kapcsolatban a ticket to dance kifejezés. Ebben a számunkban folytatjuk a megkezdett sorozatot. Gondoltunk azokra is, akiket a hagyományos minõségügy fejlõdése érdekel. Jelentõs segítség a szakmának a megfelelõségértékelés testületeit és szabványait áttekintõ, összefoglaló írás. Folytatjuk a korábbi számainkban megkezdett, a felsõoktatás minõségirányítási rendszerérõl szóló sorozatot, és felhívjuk az érintettek figyelmét a cikk zárszavára, amely szerint a Magyar Rektori Konferencia az ismertetett módszertant a magyar felsõoktatási szereplõk szervezeti önértékelési keretmodelljeként elfogadta. Szerkesztõbizottság SZAKMAI CIKKEK ÉS ELÕADÁSOK A Lean Hat Szigma (A Lean és a Hat Szigma integrálása: az üzleti kiválóság megvalósításának módszere) Dr. Aschner Gábor Ph.D.* A tisztelt olvasó azon kevés vállalat munkatársainak egyike, amely bevezette már a Hat Szigmát és mostanában egyre több információt lát a külföldi szaklapokban a Lean Hat Szigmá -ról? Vagy netán mûvezetõit és operátorait már a Lean technikákra képeztette és most különbözõ színû övekrõl, meg a Hat Szigmáról hall? Vagy most kellene döntést hoznia, hogy a szervezetfejlesztés eszközének a Leant, a Hat Szigmát, vagy esetleg a Lean Hat Szigmát válassza? Ha úgy gondolja, hogy nem tud biztos információk birtokában döntést hoznia, nincs egyedül. Nem véletlen, hogy a legfejlettebb országok konferenciáin is csupán az elmúlt néhány évben bõvítették ki a Hat Szigma témákat a Lean szóval. A Lean Hat Szigmával kapcsolatos elõadásainkon és tréningjeinken egyértelmûvé vált, hogy a gyakorlati szakemberek több információt igényelnek. Ennek az új és javított közelítésnek a vevõi körében egyre több gyakorlati kérdés merül fel a megtanulni szükséges új technikákról, valamint a tréninget nehezítõ olyan körülményekrõl, amire célszerû lenne idõben felkészülniük. Leggyakrabban két kérdés merül fel: milyen módon egyesíthetõ ez a két közelítés úgy, hogy ne okozzon feszültséget a szervezeten belül, valamint a tréning, valamint a bevezetés ráfordításai hogyan és milyen idõtartamon belül térülnek meg? A következõkben, a Lean Hat Szigma általános tárgyalása mellett ezekre a kérdésekre is választ kívánunk adni. A Lean módszertan A Lean kifejezést a gyártási területén több mint 25 éve használják. A Lean -t korábban a kis beszerzési szinttel és a csökkentett személyzettel hozták összefüggésbe, 1988-ban azonban teljesen eltérõ értelmezést kapott. A Sloan Management * a mûszaki tudományok kandidátusa, QualiSystem Co. Ltd. A QualiSystem által tartott Lean Hat Szigma tréningek tematikája a honlapon található meg. További információ kérésre a vagy címen kapható.

3 2007/6 MAGYAR MINÕSÉG 3 Review-ben publikált korszakalkotó cikkében John Karfcik gyártási filozófiaként vezette be. Lean a gyártás és a szolgáltatás alapvetõen eltérõ közelítése. Ez a filozófia minden folyamat esetében minimalizálni törekszik a szükségtelen idõt, anyagot és erõfeszítést. A legnyilvánvalóbb különbség a Lean és más rendszerek között az, hogy hogyan szállít a beszállító, hogyan halad az anyag a termelési/szolgáltatási láncon keresztül és hogyan szállít a szervezet a vevõnek. Pl. a Lean kisebb mennyiségek gyakoribb szállítását követeli kevesebb beszállítótól. A Lean gyárak kisebb tételeket gyártanak és gyakrabban cserélik a gyártott terméket. A termékeket kisebb tételekben, gyakrabban küldik el a vevõnek. Ezek a legszembetûnõbb különbségek, habár a lényeg ennél sokkal több: a Lean egy teljesen eltérõ értékrendszerre alapít. A Lean gyártási paradigma szerint, a nagyobb gyártási tételek nagyobb mértékben költségesek, mint gazdaságosak. Ez azért van, mert gyártási erõforrásokat hosszabb idõtartamra kötik le és zavarják a szervezeten belül az anyag sima és folyamatos mozgását. Ez rontja a flexibilitást és nagy mennyiségû Work in Process készletezést (WIP 1 ) tesz szükségessé. A többlet-wip többlet tárolóteret és támogató tevékenységeket igényel, mint pl. egymásra rakást, mozgatást, számlálást, és újra rakást, arról nem is beszélve, hogy a tárolt anyag, irat sérülhet, elavulhat és elveszhet. Ha bármely tényezõ hibás vagy meghibásodik: a nagymennyiségû WIP nagy mennyiségû hibát jelent, és ezért nagy utómunkát vagy selejtet valószínûsít. Ezen költségek mellett a nagy tételeknek tulajdonított economy of scale gazdaságossági nyereség (méretgazdaságosság) eltörpül. A Lean gyártás a jó minõséget a legkisebb költséggel, a legrövidebb idõn belül biztosítja. A jó minõséget az teszi lehetõvé, hogy jó terméket gyártanak és ezt nem ellenõrzéssel, válogatással, javítással valósítják meg. A Legkisebb költség - et a veszteségek, mint pl. selejt, a szükségtelen erõfeszítések kiküszöbölésével, szabad tárolóhelyek és kis WIP révén valósítják meg. A legrövidebb idõt azzal érik el, hogy mindig csak a szükséges mennyiséget, de azt jó minõségben gyártják, jó helyre és megfelelõ idõben szállítanak, egyben rugalmasak és a vevõ változó elvárásait figyelembe veszik. A Hat Szigma közelítés A Hat Szigma az utóbbi évek új fejlesztési megközelítése, kezdetben elsõsorban a high-tech vállalatoknál és azok holdudvarában alkalmazták. Úttörõje a Motorola, kifejlesztõje pedig az 1990-es években M. Harry volt. Legjelentõsebb korai alkalmazói az Allied Signal és a General Electric. Ezeknél a vállalatoknál dollármilliárdos hasznot hozó áttörést jelentett. A törekvés a minõség fejlesztését a vevõk igényeinek teljesebb kielégítésével, a költségek csökkentésével, a profit növelésével, a termékek piacra juttatási idejének rövidítésével kapcsolja össze. Eredetileg gyártó szervezetek alkalmazták, de mára széles körben használják szolgáltató vállalatok is. A Hat Szigma menedzsment stratégia jelentõs mértékû nyereség, valamint a minõség számottevõ javításának elérésére irányul, statisztikai eszközök és projekt-tevékenység használatával. A Hat Szigma egy strukturált folyamat ( a struktúrát az esetek többségében a DMAIC 2 biztosítja), amely arra összpontosít, hogy a tökéleteshez igen közeli termékeket és szolgáltatásokat fejlesszenek ki, és ezt állandó szinten tartsák. Snee (1999) szerint a Hat Szigma közelítés az üzleti folyamatok fejlesztésére, amely a vásárló számára különösen fontos kimenetekre összpontosít azáltal, hogy az üzleti folyamatokban elõforduló hibák okait kideríti és kiküszöböli. Leegyszerûsítve kijelenthetõ, hogy a Hat Szigma rendszerbe foglalt módszerek és eszközök gyûjteménye, amely elsõsorban a team munkára valamint a termék mûködése szempontjából legfontosabb hibákat elõidézõ tényezõk felismerésére és kiküszöbölésére irányul. Fõként mérési adatok figyelembevételével nem csupán az elemzésen alapuló javítási javaslatok kidolgozását teszi lehetõvé amelyek megvalósítása a minõségügyi eredmények számszerûen kimutatható javulását, továbbá az elért eredmények megtartását eredményezi, hanem egyben a vállalati eredményességet és nyereséget is nagymértékben növeli. Ezt elsõsorban a folyamatokban jelentkezõ változékonyság csökkentésével valósítja meg, másrészt olyan eszközök használatával, melyek lehetõvé teszik a vevõi megelégedettséget legjobban befolyásoló kritikus tulajdonságok, valamint ezek hatásának és kölcsönhatásának felismerését, ezek optimalizálását és ez által egy optimális folyamat vagy konstrukció kialakítását. 1 Work in Process a munkaterületen lévõ felhalmozott anyagok, iratok, amelyekkel vagy foglalkoznak vagy csupán arra vár, hogy foglalkozzanak vele. 2 DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve and Control (Meghatározás, Mérés, Elemzés, Javítás (fejlesztés) és Szabályozás

4 4 MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 A Lean és Hat Szigma kiegészíti egymást A Lean Hat Szigma egyesíti a jelen idõszak két legfontosabb fejlesztési irányzatát: a munka jobb és olcsóbb (a Hat Szigma alkalmazásával), valamint gyorsabb és hatékonyabb elvégzését (Lean elvek használatával). Ez talán akkor igazán szembetûnõ, ha összevetjük a Lean és Hat Szigma elõnyeit és hátrányait. A Hat Szigma elõnyei: felismeri a lehetõségeket és kiküszöböli a hibákat, felismeri a változékonyság fontosságát, biztosítja az adatokon alapuló döntéseket, a hatékony problémák megoldása céljából nagy eszköztárral rendelkezik, a fenntartható eredményeket a kulturális infrastruktúra biztosítja, mûködési profitot hoz létre. A Lean elõnyei: a folyamat sebességét maximalizálja, eszköztárat biztosít a folyamat lefolyás és a késedelmi idõk elemzéséhez, elkülöníti az értéket adó (Value-Added) az értéket nem adó (Non-Value-Added) tevékenységeket, csökkenti vagy kiküszöböli az érteket hozzá nem adó tevékenységek költségét, számszerûsíti és kiküszöböli a komplexitás költségét. A Lean és a Hat Szigma különálló alkalmazásával nem használhatók ki azok a potenciális lehetõségek, melyek a két közelítés kombinációjából adódnak. Vegyük szemügyre azokat a problémákat, amelyek az egyik vagy másik módszer alkalmazása során jelentkeznek: A Lean önálló alkalmazásával jelentkezõ problémák: A Lean nem foglalkozik az eredmények eléréséhez és megtartásához szükséges kultúrával és infrastruktúrával. A legtöbb Lean erõforrás nem foglalkozik azzal az infrastruktúrával amely a Lean kezdeményezések sikeres bevezetéséhez és a Lean sebesség megtartásához szükséges. A vevõ CTQ 3 igényei nem elsõdlegesek és nincsenek a középpontban. Azzal, hogy a Lean azonosítja a folyamat értéket képezõ (valueadded) elemeit, a vevõ-központúság egyes elemeit bevonja, de a közelítése csak leíró marad. Azok akik elkészítik az érték-folyam térképet, döntenek arról, hogy egy tevékenység értéket termel-e vagy sem. Ezzel szemben a Hat Szigma a fejlesztési módszerek során több helyet is megnevez, ahol a VOC-t (Voice of the Customer a vevõ hangja) figyelembe kell venni. A Lean nem ismeri fel az ingadozás hatását. A Lean nem rendelkezik az ingadozás csökkentésére szolgáló eszköztárral, sem pedig azokkal a módszerekkel, amelyekkel statisztikailag szabályozottá lehet tenni a folyamatot. A Lean a Hat Szigmával szemben nem képes a folyamatot stabillá tenni,. A Hat Szigma önálló alkalmazásával jelentkezõ problémák: A Hat Szigma egyedül nem képes a folyamat sebességét nagymértékben növelni. A Hat Szigma önmagában nem képes a befektetett tõkét csökkenteni. A Hat Szigma igen sok mindent nyer, amennyiben kiegészül a Leannel A veszteség azonosítása. Habár a folyamat-térképezés a Hat Szigma egyik eszköze, nincs elõírva az adathalmaz olyan gyûjtése (pl. beállítási idõ /setup/, egységenkénti megmunkálási idõ, szállítás, stb.), amelyek alapján számszerûsíthetõ, hogy mely lépések, vagy melyik folyamat járul legjobban hozzá az értéket nem adó munkához/költségekhez. Kétségtelenül a legnagyobb veszteség amit Lean bevallottan nem vesz figyelembe a vevõ elvesztése miatti veszteség. Ezzel elvesztjük a hozzátartozó bevételt, és az új vevõ megszerzésének költsége lényegesen nagyobb, mint egy hasonló termék/szolgáltatás eladása a régi vevõnek. A Lean által egyértelmûen meghatározott minden veszteség a folyamaton belüli és nem kívüli. A Hat Szigma egyértelmûbb közelítést alkalmaz a VOC megszerzésével és a vevõnek okozott veszteséget hibaként definiálja. A folyamat sebesség vagy a ciklus idõ javítása. A ciklusidõben és a reakció-sebességben elért javulást általában a Hat Szigma érdemének tulajdonítják. A Hat Szigma szakértõk azonban nem állítanak fel gyakorlati vagy elméleti kapcsolatot a minõség és a sebesség között, valamint nem beszélnek a Pull (húzó) rendszer bevezetésérõl amely WIP (a Lean szerint a veszteség egyik legnagyobb elõidézõje) 3 Critical to Quality a vevõ szempontjából kulcsfontosságú tényezõk, jellemzõk

5 2007/6 MAGYAR MINÕSÉG 5 mennyiségére nagy hatással van. A Lean ezt a szabályozó jellemzõt a lead time (ciklus- vagy átfutási idõ) ellenõrizhetõvé tétele érdekében is alkalmazza. A work-in-process a ciklus idõ elsõrendû befolyásolója. Speciális eszközök a gyorsításra. Ritkán vonnak be Lean eszközöket pl. Total Productive Maintenance (Teljeskörû Termelõ Karbantartás), idõ érték elemzés, 5S, stb. a Hat Szigma eszköztárba. Gyors akciókra vonatkozó módszer (pl. Kaizen). A Lean-módszertan tartalmazza a Kaizent, amellyel gyors, intenzív projektek valósíthatók meg. Ennek során 4-5 napra egy megfelelõ ismeretanyaggal rendelkezõ teamet hoznak létre, amely egy célzott folyamatra, vagy tevékenységre strukturált fejlesztési módszereket alkalmaz A Hat Szigma céljai gyorsabban valósíthatók meg, ha a Lean kiküszöböli az értéket nem adó lépéseket. Lean-eszközökkel lehetséges az értéket nem adó tevékenység gyors (legfeljebb heteken belüli) eltávolítása amivel pl. felére lehet csökkenteni a folyamat-lépések számát. A Lean és a Hat Szigma együttes alkalmazása lehetõvé teszi továbbá a komplexitás miatti költségek csökkentését: a két metodológia hat egymásra és kölcsönösen erõsítik egymást, ezáltal a beruházott töke megtérülése (Return on Investment, ROI) lényegesen gyorsabb. Lean és Hat Szigma a legkisebb költségek elérését biztosítja Új rendszerek bevezetéssel kapcsolatos döntések során az egyik legfontosabb kérdés mint azt már a bevezetõben is említettük az, hogy mibe kerül és a felhasznált erõforrások milyen megtérülése várható. Mind a Hat Szigma, mind pedig a Lean különkülön történõ bevezetése a költségek gyors megtérülését biztosította. A Hat Szigmával elérhetõ profit növekedés jelentõs mértékére példaként néhány számadat: A Motorola a Hat Szigma bevezetését követõ három év során USD-t takarított meg. Az Allied Signal (ma Honeywell) a Hat Szigmának köszönhetõen, csupán 1997-ben 1.5 milliárd USD-os eredményt jelentett. A General Electric, amely milliárdos nagyságrendû összeget fordított a Hat Szigma bevezetésére, 1998-ban 1,75, 1999-ben pedig 2.5 milliárd USD megtakarítást jelentett. A GE Financial Servicesben a credit-kártyára vonatkozó projekt önmagában közel 3 millió USD/év nyereséget eredményezett. A Commonwealth Health Corporation (CHC, Kentucky) a Hat Szigma bevezetése után 18 hónap alatt USD megtakarítást jelentett. Bank of America a Hat Szigma bevezetése után a másodiktól a harmadik évig 2 milliárd USD pénzügyi elõnyrõl adott számot. Bob Galvin, a Motorola korábbi CEO-ja szerint az, hogy a Hat Szigma bevezetésekor rögtön a kezdettõl nem összpontosítottunk a nem-termelõ területekre, nagy hiba volt és legalább 5 milliárd USD veszteséget jelentett cégüknek. A Lean és a Hat Szigma hatása a költségekre A Lean és a Hat Szigma külön-külön és együttes hatását a költségekre az ábra szemlélteti. A közel vízszintes tengely a hiba-arányt ábrázolja (ennek csökkentése a Hat Szigma célja), az erre merõleges, közel 45o-ban rajzolt tengely pedig a ciklusidõt szemlélteti (ez a Lean célja). Az ábrán a vizsgálódásunk szempontjából a függõleges tengely a leglényegesebb. Ez azokat a költségeket szemlélteti, amelyek nem nyújtanak értéket sem a termékhez, sem pedig a szolgáltatáshoz. Az alsó baloldali szegmens képviseli az ideális esetet, itt a költségek a legkisebbek. Mint az jól látható, a hibák csökkentése önmagában kedvezõbb állapotot idéz elõ, de a legkisebb költségek a minõség és a sebesség egyidejû javításával érhetõk el. A beruházás hatékonyságának mérésére használt mérõszám a ROI (Return on Investment), amely a különbözõ beruházások hatékonyságának összehasonlítására is használható. A ROI számítása során a beruházás megtérülését elosztják a beruházás költségével, az eredményt %-ban vagy arányokban fejezik ki. ROI= beruházásból származó haszon - beruházási költség beruházási költség

6 6 MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 A ROI értékének növelése tehát nagy kihívást jelent. Ennek alapján megállapítható, hogy minden Lean Hat Szigma projektet az ROI növeléshez való hozzájárulása alapján célszerû elbírálni és priorizálni. Gyakorlati kérdések Kinek lehet hasznos a Lean Hat Szigma? A Lean Hat Szigma módszerek és eszközök mindenki számára hasznosak és használhatók, akinek egy feladat megoldásához az információt keresniük kell (a szolgáltatásban a kevés információ megegyezik a gyártásban az alapanyag hiánnyal), akiknek többszörös döntési hurkokon kell átküzdeniük magukat, akiket egy-egy feladat megoldása során állandóan megzavarnak, akiknek idejük egy részét mások sürgetésével kell tölteni (jelentés, vásárlás, anyag, stb.), akik tételes rendben dolgoznak, meg kell várniuk, amíg a tétel minden egyes darabja elkészül, akiknek munkája eltûnik a szervezet légüres terében, nem ismerik azt, amit mások sem tudnak. Minden lassú folyamatban a késedelmek 80%- át a tevékenységek 20%-a idézi elõ. Vagyis a folyamatlépések mindössze 20%-át kell megjavítani a ciklusidõ 80%-nak csökkenéséhez, amivel akár 99%-os idõbeni szállítást is meg lehet valósítani. Összefoglalva, a szolgáltatásban dolgozók úgy vélik, hogy a folyamatlépések legtöbbjének a vevõ szempontjából nincs hozzá adott értéke. A gyártásban dolgozók ezzel a megállapítással többékevésbé szintén egyetértenek. Ha mód van az értéket nem adó tevékenységek azonosítására és számszerûsítésére, továbbá a Lean Hat Szigmával való kiküszöbölésükre, e tevékenységek jelentõs javulása következik be. A cél: a hibák kiküszöbölése Miután a Lean Hat Szigma minden tevékenységét a vevõvel kezdi, a célja teljesen egyértelmû minden olyat kiküszöbölni, ami ellenkezik az igényeikkel. A Lean Hat Szigma-terminológia szerint minden lépés, amely ellenkezik a vevõigényekkel, az hiba. Ezért pl. ha 3 napos szállítást ígérünk, de 3.5 nap elteltével szállítunk, az hiba. Ha felveszünk egy megrendelést és a nyomtatványra rossz termékkódot írunk, az megintcsak hiba. Ha lámpát gyártunk és a használat során a kábelezésrõl lejön a szigetelés, az hiba. Az egyik kihívás a Lean Hat Szigma bevezetésének kezdetén a hiba meghatározása és mérése. Tételezzük fel, pl. hogy a vásárló legfontosabb igénye az udvarias kiszolgálás. Hogy fogja meghatározni, hogy megkapta-e ezt vagy sem? Vagyis a legfontosabb szempont az, hogy a szolgáltatásokban vagy a termékekben a vásárlók/ügyfelek mely tényezõket tartják a legfontosabbnak. Ezután meg kell határozni, hogy a szervezet kielégíti-e ezeket az elvárásokat. Ha nem, akkor a folyamatok nagy valószínûséggel hibát fognak elõállítani. A Lean Hat Szigmának a másik fontos eleme az, hogy a termékek és szolgáltatások jellemzõi az idõben állandóak-e? Mennyire jellemzõ, hogy a vevõk mindig olyat kapnak amivel elégedettek? Ha páros napon olyat szállítunk, amivel elégedettek, de páratlan napon nem, a vevõink elégedetlenek lesznek és el fognak tõlünk pártolni. A vevõ definiálása A Lean Hat Szigma a vevõ fogalmát tágan értelmezi. Beleérti azokat a külsõ vevõket, akik megvásárolják a terméket és szolgáltatásokat, és a belsõ vevõket, vagyis a belsõ személyzetet is, akik munkánk kimenetén dolgoznak. Még ha közvetlenül keveset érintkezünk is a külsõ vevõkkel, õk bizonyára valamilyen véleményt alkotnak termékeinkrõl. Végsõsoron Õk döntik el, hogy vállalatunk nyereséges lesz-e. Tehát, ha az Önök feladata közvetlen munkaterültükön a folyamatok javítása, tegyék fel maguknak a kérdést: Ha így fogjuk csinálni a jövõben, fog ez segíteni vevõink megtartásában?. A vevõ igények viszonylag könnyen meghatározhatók, miután mindnyájan egyben vevõk is vagyunk. Mi is ugyanazt szeretnénk, mint a vállalatunk vevõi; minõséget, gyorsaságot és kis költséget. Ha bármilyen terméket vagy szolgáltatást rendelünk, mi is azt szeretnénk hogy a lehetõ leggyorsabban és idõben szállítsák (gyorsaság), ha lehet hibátlanul (jó minõség), és a lehetõ legalacsonyabb áron (kis költségek). Amit csak kevesen értenek meg a Lean Hat Szigma tanulmányozás elõtt az az, hogy egyiket sem valósíthatjuk meg anélkül, hogy ne mindegyiket, egyidõben kezdjük el megvalósítani. Miért is? Az a folyamat, amely sok hibát állít elõ, nem képes a sebességet tartani. Ezért a jó minõség teszi lehetõvé a gyorsaság megvalósítását. A lassú folyamat viszont hajlamos hibára (gyenge minõség). Azok számára, akinek ez értelmetlen: a személyzet nem csinál kevesebb hibát ha lassabban dolgozik. A lényeg itt az, hogy az átlagos folyamat sebességet vizsgáljuk és nem azt, hogy a személyzet egyes tagjai vagy a gépek milyen gyorsan is dolgoznak.

7 2007/6 MAGYAR MINÕSÉG 7 Tételezzük fel, hogy egy terméket a kezdettõl a befejezésig végigkísérjük a folyamaton. Mennyi idõ megy el a terméken való tényleges munkára? Mennyi a várakozási idõ, amíg a termék arra vár, hogy valaki kézbe vegye? A legtöbb esetben, a munka többnyire várakozik. Ezt a várakozási idõt könnyû észrevenni a gyártásban, ahol az anyag vagy félkész termék a mennyezetig van egymásra rakva. A szolgáltatás területén szintén készíthetnénk egy leltárt csak nehezebb észrevenni. Hány megválaszolatlan , vagy elvégzendõ munkautasítás van a számítógépben, vagy az asztalon, amely csupán várakozik? Kellemetlen dolgok is történhetek a várakozásra ítélt munkával. A gyártásban az anyag megsérülhet, vagy idejétmúlttá válhat. Szolgáltatásban az információ elavulhat. Mi ebbõl a tanulság? Ha a legjobb minõség megvalósítása a cél, akkor azokkal a dolgokkal kell foglalkozni, amelyek a folyamat sebességére hatással vannak (értsd kiküszöbölik a késéseket ). A rossz minõség és a lassúság az a két tényezõ, amely miatt a folyamatok a szolgáltatás és a termék egyaránt drága lesz. Pl. ha bármilyen leltározandó dolgunk van termék vagy anyag, vevõmegrendelés, munkautasításra vonatkozó információ amelynek a várakoznia kell, mielõtt foglalkoznának vele, azt jelenti, hogy olyan befejezetlen munka van a vállalatnál, amelyre a vállalat pénzt költött, de nem tudja a vevõnek leszámlázni. Ezért az alacsony árak tartásának és egyben a profit megvalósításnak egyetlen módja az, ha sikerül a minõséget és a sebességet javítani. Ez a kapcsolat, amelyet a Lean Hat Szigma mutat, elõnyt biztosít más fejlesztési módszerekkel szemben. Azok a módszerek, amelyeket ma tradicionálisan Hat Szigma -nak hívunk, több figyelmet fordítottak a minõségre, mint a sebességre. Azok módszerek, amelyeket Lean -ként ismerünk, pedig jobbak a folyamat lefolyásának és sebességének javításában, mint a minõség javításban. A kettõ együttes alkalmazása teszi a Lean Hat Szigma-t erõteljes fejlesztõ eszközzé. Az alkalmazott technikák és módszerek A Lean Hat Szigma közelítés és célkitûzések megvalósítását többek között a rendelkezésre álló eszközök és módszerek teszik lehetõvé. Ezek két nagy csoportba sorolhatók: a matematikai statisztikai eszközök, valamint a tudásalapú módszerek csoportjába. Részletes tárgyalásuk helyett, csupán példaképen felsorolunk néhány jellemzõ eszközt. Elsõsorban a Hat Szigma által alkalmazott módszerek: Folyamatábra, Halszálka diagram, Hibamódés hatáselemzés (FMEA), Fa diagram, Affinitás diagram, Mátrix diagram, Minõség Funkció Telepítés (QFD), Mérõrendszer-elemzés (MSA), Hipotézis vizsgálat, Ingadozás-elemzés (ANOVA), kétmintás t-próba, Kísérlet-tervezés (DOE), Kockázatmenedzsment, Hiba-kiküszöbölés (Mistake Proofing), Brainstorming, Statisztikai folyamatszabályozás, Multi-Vari kártyák, stb. Inkább a Lean által használt eszközök: A jelenlegi és jövõbeni állapotot szemléltetõ értékáram térkép (Value Stream Mapping), idõérték (Time-Value) diagram (Logikai áram, Spaghetti diagram, az 5 miért, idõcsapda-elemzés, stb.), a vizuális gyár, a Muda és a 7 vesztesség, Kanban, Poka-Yoke, Kaizen, a szabványos munka, SMED (Single Minute Exchange of Dies), a TPM mérõszámok, az 5S (Háztartás), a Szükséglet (Demand) Menedzsment, az érték-teremtés eszközei, stb. A Lean Hat Szigma részben a felsorolt módszereket, részben minden olyan egyéb eszközt és módszert használ, amellyel a kívánt cél hatékonyan, a lehetõ legrövidebb idõ alatt megvalósítható. Melyikkel célszerû-e kezdeni? Gyakran felmerül a kérdés, hogy vajon érdemesebb-e elõször a Hat Szigmával optimalizálni a folyamatot (az értéket nem adó lépések kiküszöbölése nélkül), vagy elõbb a Leannel távolítsuk el az értéket nem adó lépéseket és csak utána optimalizálni Hat Szigmával a folyamatot. A Hat Szigma szakemberek általában amellett vannak, hogy a Lean módszereket (mint a húzó /Pull/ rendszer) csak azután alkalmazzák miután a folyamat statisztikailag szabályozott és optimalizált lett. Ezt könnyû megkérdõjelezni Miért zavar bármit is a Lean és a Pull rendszer bevezetése, amivel már a Hat Szigma bevezetése során is szabályozható a sebesség és kisebb a ciklusidõ? A válasz: a Lean Hat Szigma eszköztárral vezesse be a kettõt együtt és ezzel a megfelelõ üzleti kultúrát a lehetõ legjobb eredmény érdekében. A projekteket a ROI növelésre való hatása alapján válasszák, és nem aszerint, hogy a problémamegoldás Lean vagy Hat Szigma eszközt igényel-e. Az optimum: a Lean és a Hat Szigma együttes alkalmazása A Lean Hat Szigma hatásos eszköz a legfelesõbb vezetés (CEO) stratégiájának megvalósításához, taktikai eszköz a nyereség-veszteség elemzéssel foglalkozó menedzserek számára.

8 8 MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 Ha a vezetõség nem vezeti be a Lean Hat Szigmát, lemarad azoktól a versenytársaktól, amelyek vezetõsége foglalkozik vele. A Lean Hat Szigma bevezetése idõt, erõfeszítést és pénz igényel. Miután az erõforrásokból általában kevés áll rendelkezésre, miért vezetik be az élenjáró szervezetek a Lean Hat Szigmát? Azért, mert a Lean Hat Szigma tárgyalt alapjai garantált megtérülést tesznek lehetõvé. A vevõk jobb terméket és szolgáltatást kapnak és lojálisabbak lesznek a vállalat, vagy a vállalat terméknevei (brand name) iránt. A költségek csökkennek. A személyzet lojalitása növekszik, miután a személyzet is részesedik a Lean Hat Szigma elõnyökbõl, az oktatásból és a gyakorlatból. Az, hogy a leírt módszer alkalmazása segíti-e szervezet fejlesztését, lehetõvé teszi-e a szervezet olyan átalakítását amely biztosítja az üzleti kiválóság magasabb szintjét, nagymértékben függ a szervezeti kultúrától, valamint a vezetõség és a teljes szervezet támogatásától is. Szükséges a szervezet gondolkodásának átalakítása. Nem elégséges a Hat Szigma projektek véletlenszerû kiválasztása, a Hat Szigma erõfeszítéseket a folyamatok javítására kell összpontosítani. Nem elég a példaképpen felsorolt eszközök alkalmazása, az eszközök mögötti filozófia megértése a lényeges. A folyamatok állandó figyelése, a hatások folyamatos értékelése és fejlesztési erõfeszítések szükségesek ahhoz, hogy a folyamatok stabilak, hibamentesek, és a piacon versenyképesek maradjanak. Lehet, hogy ezeket az elvárásokat sok szervezet jelenleg megvalósíthatatlannak találja. De függetlenül attól, hogy a szervezet bevezette-e, vagy be kívánja-e vezetni a Hat Szigmát vagy a Lean Hat Szigmát, a folyamatokban való gondolkodás, a folyamatos fejlesztés és jobbítás melletti elkötelezettség, valamint a teljesítés állandó figyelése olyan jó gyakorlat része, amelyet bármely szervezetben célszerû alkalmazni. Összefoglalva, a Lean Hat Szigma a vállalati nyereség-növelés egyik fontos eszköze, amivel nem csupán a jobb minõséget, de egyúttal a munkahely nagyobb biztonságát is meg lehet valósítani. Vagyis sikeres és mielõbbi bevezetése mind a menedzsment, mind pedig a munkavállaló érdeke.

9 2007/6 MAGYAR MINÕSÉG 9 A megfelelõségértékelés testületei és szabványai Földesi Tamás A szabványosítás szerepe A nemzetközi kereskedelem folyamatos bõvülése vetette fel azt a problémát, hogy a különbözõ országokban mûködõ szervezetek és személyek miképpen gyõzõdhetnek meg egy másik ország vizsgálólaboratóriumának vagy tanúsító testületének felkészültségérõl és szavahihetõségérõl. Ennek megoldása céljából az érdekelt országok kialakították saját nemzeti akkreditálási rendszerüket, ezek mûködési alapelveit nemzetközi szinten egyeztették, és ezáltal lehetõvé tették a nemzeti szinten végzett akkreditálás kölcsönös elismerését. A munka eredetileg kormányzati szinten indult el, az eredmények pedig nemzetközi útmutatókban (ISO/IEC Guide-ekben) váltak közkinccsé. Azóta ezek segítségével sok tapasztalat gyûlt össze, és az útmutatók többségét az utóbbi években nemzetközi szabványokká dolgozták át, így ma már egy többé-kevésbé egységes szabványsorozat áll rendelkezésre a megfelelõségértékelést végzõ testületekkel szemben támasztott követelményekrõl. Ez az ISO/IEC es szabványsorozat, amely az európai szabványok rendszerében és ennél fogva az egyes tagállamok szabványrendszereiben is változatlan formában jelen van. Az ISO/IEC es sorozat szabványainak felsorolását a keretes ismertetés mutatja be. Testületekre vonatkozó szabványok Érdemes áttekinteni, hogy milyen testületekre vonatkozóan dolgoztak ki ilyen követelményeket, amelyek teljesülése a nemzeti akkreditálás feltételévé vált. Errõl ad képet az ábra, amely bemutatja a megfelelõségértékelést végzõ szervezetek hierarchiáját. Az akkreditáló testület maga is a rá vonatkozó nemzetközi szabvány (ISO/IEC 17011) szerint végzi munkáját, és háromféle szervezet akkreditálását végzi: ISO/IEC 17000:2006 ISO/IEC 17011:2004 ISO/IEC 17020:1998 ISO/IEC 17021:2006 ISO/IEC 17024:2003 ISO/IEC 17025:2005 ISO/IEC 17030:2003 Megfelelõségértékelés Az ISO/IEC es sorozat Megfelelõségértékelés. Szakkifejezések és általános elvek Megfelelõségértékelés. Megfelelõségértékelést végzõ szervezeteket akkreditáló testületek általános követelményei Megfelelõségértékelés. Ellenõrzést végzõ különféle típusú testületek általános kritériumai Megfelelõségértékelés. Irányítási rendszerek auditját és tanúsítását végzõ testületekre vonatkozó általános követelmények Megfelelõségértékelés. Személyek tanúsítását végzõ testületek általános követelményei Megfelelõségértékelés. Vizsgáló és kalibráló laboratóriumok felkészültségének általános követelményei Megfelelõségértékelés. Harmadik felek megfelelõségi jelének általános követelményei ISO/IEC 17040:2005 Megfelelõségértékelés. Megfelelõségértékelõ testületek és akkreditáló testületek társértékelésének általános követelményei ISO/IEC :2004 Megfelelõségértékelés. Szállító megfelelõségi nyilatkozata. 1. rész. Általános követelmények ISO/IEC :2004 Megfelelõségértékelés. Szállító megfelelõségi nyilatkozata. 2. rész. Támogató dokumentáció ISO/IEC Guide 65:1996 Terméktanúsítási rendszereket mûködtetõ testületek általános követelményei EN = ISO/IEC Guide 65 ISO/IEC (az ISO/IEC Guide 65 helyett, elõkészületben)

10 10 MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 Akkreditáló testület (ISO/IEC 17011) akkreditál megfelelõségértékelést végzõ testületeket. Ezek vizsgáló- és kalibrálólaboratóriumok (ISO/IEC 17025) ellenõrzõ testületek (ISO/IEC 17020) tanúsító testületek (többfélék) Terméktanúsítók (ISO/IEC Guide 65) Irányítási rendszereket tanúsítók (ISO/IEC 17021) Személyeket tanúsítók (ISO/IEC 17024) vizsgáló- vagy kalibrálólaboratóriumokét (ISO/IEC 17025) ellenõrzõ testületekét (ISO/IEC 17020) tanúsító testületekét (ez három különbözõ szabvány) Ezek közül a kalibrálólaboratóriumok területe viszonylag könnyen körülhatárolható feladatokat tartalmaz, ezért ezek elemzésérõl a továbbiakban nem lesz szó, de a vizsgálólaboratóriumok és a másik két szervezettípus feladatköre nem mindig azonos módon határolható el. Ezért errõl a továbbiakban még lesz szó. A tanúsító testületek háromfélék: terméktanúsítást (ISO/IEC 17065, még tervben) irányítási rendszerek (ISO/IEC 17021) személyek (ISO/IEC 17024) tanúsítását végzõ testületek Mi az ellenõrzõ testület? Ha egy terméket tanúsítani kell (például azért, mert ezt egy jogszabály elõírja), akkor a tanúsító testület felelõs az általa kiadott tanúsítvány tartalmáért. A múltban a tanúsító testületek jelentõs része maga végezte el a szükséges vizsgálatokat (vagy azok egy részét), maga szerzett be minden szükséges információt, és adta ki a tanúsítványt. Ezek eredetileg vizsgálóállomások vagy vizsgálóintézetek voltak, ugyanis az határozta meg az elnevezésüket, hogy megfelelõ berendezésekkel és felkészültséggel rendelkeztek-e bizonyos vizsgálatok elvégzéséhez, és a tanúsítás csak ennek természetes velejárója volt, hiszen nem is mindig tettek különbséget a független tanúsítás és a szállítói nyilatkozat (vizsgálatok esetében a vizsgálati jelentés ) között. Az ilyen intézmények egy része eredetileg felügyeleti hatóságként mûködött. Késõbb kifejezett igény merült fel arra, hogy a tanúsító ne legyen ugyanaz a szerv, amely a vizsgálatot végezte. Ezért a kétféle tevékenység szétvált, a vizsgálatokat az erre felkészült szervezet végezte, ezeket a nemzetközi szóhasználat vizsgálólaboratóriumnak hívja. A tanúsító ma már sok esetben nincs is felkészülve arra, hogy minden vizsgálatot maga végezzen. Ilyenkor vizsgálólaboratóriumokat bíz meg egyes feladatokkal. A tanúsításért továbbra is maga felelõs, ezért gondosan körülhatárolt feladatokkal kell megbíznia a laboratóriumot, amely csak a kapott megbízás teljesítéséért felelõs. Ma már az a helyzet, hogy a tanúsító, ha van is megfelelõ laboratóriuma, a vizsgálati megbízást vagy más szervezetnek adja ki, vagy saját szervezetét úgy módosítja, hogy igazolni tudja laboratóriumának függetlenségét a tanúsítási tevékenységet végzõktõl. Ez a szétválás odavezetett, hogy a vizsgálólaboratórium feladatköre szélsõ esetben arra korlátozódik, hogy a hozzá beszállított terméket, mintát vagy prototípust a kapott megbízásnak megfelelõen megvizsgálja, és a vizsgálat eredményét közli. Az eredmény lehet például egy mért érték (esetleg a mérési bizonytalanság megadásával), vagy egy ténymegállapítás (például arról, hogy a vizsgálat tárgyában nem találtak egy bizonyos szennyezõ anyagot, vagy hogy az adott igénybevétel a vizsgálat tárgyát nem károsította). Az ebbõl levonható következtetés az lehet, hogy a vizsgálat tárgya megfelel valamiféle elõírásnak (pl. szabványnak, jogszabálynak vagy bármi másnak): ennek megállapítása nem feltétlenül a laboratórium feladata, ez a vele kötött megállapodás tartalmától függ, hiszen azt is a megállapodásban kell rögzíteni, hogy milyen elõírás szerint végezzék a vizsgálatot. A tanúsításhoz azonban ez sok esetben nem elegendõ. A tanúsítótól elvárják, hogy ne csak egy

11 2007/6 MAGYAR MINÕSÉG 11 mérési eredményt tanúsítson, hanem azt is tanúsítsa, hogy egy termék megfelel valamiféle követelményeknek. A tanúsítónak tehát feladata annak egyértelmû megadása, hogy milyen követelményeknek való megfelelõséget tanúsít. Az sem mellékes, hogy mi a tanúsítás tárgya: az az egyed, amelyet a laboratórium megvizsgált, vagy valamely tétel, amelybõl valaki mintát vett, és a mintán végzett vizsgálat eredményébõl az erre vonatkozó szabvány alapján következtetett a tétel megfelelõségére. Ebben az esetben döntõ kérdéssé válik a mintavétel: ennek helyességét is tanúsítani kell. Hasonló a helyzet akkor, amikor folyamatos gyártásból vették a mintát, és ennek alapján kell tanúsítani egy termék vagy egy termékcsoport megfelelõségét, esetleg egy létesítmény szilárdságáról kell ítéletet alkotni annak alapján, hogy annak valamely kritikus szerkezeti elemét vizsgálták. A tanúsításhoz tehát nem elegendõ a vizsgálólaboratóriumtól kapott vizsgálati eredmény, hanem számos más megfontolásra is szükség van. Ezeket a tanúsító nem mindig képes maga elvégezni. Ilyenkor ennek elvégzését olyan alvállalkozóra bízza, amely erre felkészült: ezzel foglalkoznak az ún. ellenõrzõ testületek. Az ellenõrzõ testületek egyik tipikus feladatköre lehet a Néhány szakkifejezés meghatározása az ISO/IEC 17000:2004 szerint Megfelelõségértékelés: annak bizonyítása, hogy egy termékre, folyamatra, rendszerre, személyre vagy testületre vonatkozó, elõírt követelmények teljesülnek. Megjegyzések: 1. A megfelelõségértékelés területére olyan tevékenységek is tartoznak, mint például vizsgálat, ellenõrzés és tanúsítás, valamint megfelelõségértékelést végzõ testületek akkreditálása, amelyeket e nemzetközi szabvány máshol határoz meg. 2. A megfelelõségértékelés tárgya vagy tárgy kifejezést e nemzetközi szabvány arra használja, hogy ezzel megjelöljön bármilyen konkrét anyagot, terméket, létesítményt, folyamatot, rendszert, személyt vagy testületet, amelyre vonatkozóan a megfelelõségértékelést alkalmazzák. A szolgáltatásokat lefedi a termék meghatározása. Tanúsítás: harmadik fél által kiadott igazolás termékekrõl, folyamatokról, rendszerekrõl vagy személyekrõl. Megjegyzések: 1. Az irányítási rendszerek tanúsítását néha regisztrálásnak is nevezik. 2. A tanúsítás vonatkozhat a megfelelõségértékelés minden tárgyára, kivéve magukat a megfelelõségértékelést végzõ testületeket, amelyekre az akkreditálás vonatkozik. Akkreditálás: harmadik fél által kiadott igazolás megfelelõségértékelést végzõ testületrõl, amely szerint az hivatalosan igazolta felkészültségét konkrét megfelelõségértékelési feladatok elvégzésére. az ISO/IEC 17020:1998 szerint Ellenõrzés: egy termék tervének, terméknek, szolgáltatásnak, folyamatnak vagy létesítménynek megvizsgálása és annak meghatározása, hogy az megfelel-e a konkrét követelményeknek vagy szakvélemény alapján az általános követelményeknek. Megjegyzések: 1. A folyamatok ellenõrzése magába foglalja a személyzetet, a létesítményeket, a technológiát és a módszereket. 2. Az ellenõrzés eredményei felhasználhatók tanúsítás alátámasztására. Ellenõrzõ testület: testület, amely ellenõrzést végez. Megjegyzés: A testület lehet egy szervezet vagy annak része. az ISO/IEC 17024:2003 szerint Tanúsítási alrendszer (certification scheme): meghatározott kategóriájú személyekre vonatkozó konkrét tanúsítási követelmények, akikre nézve azonos, részletes szabványok és szabályok, valamint ugyanolyan eljárások vonatkoznak. Tanúsítási rendszer (certification system): azoknak az eljárásoknak és erõforrásoknak összessége, amelyek az egy-egy alrendszerben lejátszódó tanúsítási folyamat végrehajtására szolgálnak, és felkészültséget igazoló tanúsítvány kiadásához vezetnek, beleértve a tanúsítás fenntartását.

12 12 MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 mintavétel, mert ez komoly felkészültséget tételez fel. Ez azonban nem az egyedüli lehetséges feladat, amelyet a tanúsító nem tud vagy nem kíván maga végezni, hanem alvállalkozásba ad ki. Ilyen feladatok adódhatnak az irányítási rendszerek tanúsításával kapcsolatban is, például olyankor, amikor a tanúsító a felügyeleti auditot adja ki alvállalkozásba. A tanúsító magát a tanúsítást nem bízhatja alvállalkozóra, és minden alvállalkozásba adott részletért a tanúsító maga marad felelõs. Ezért az akkreditált tanúsító általában csak akkreditált vizsgálólaboratóriumok és akkreditált ellenõrzõ testületek eredményeire szokott támaszkodni, mert különben saját magának kellene a kiadott munka minden részletét ellenõriznie. (Az ellenõrzõ testületek mibenlétére vonatkozó magyarázatok nem szerepelnek az ismertetett szabványsorozat egyikében sem, és a keretes ismertetésben közölt fogalommeghatározások sem nyújtanak elegendõ támpontot az eligazodáshoz. A leírtak részben a gyakorlati tapasztalatból indulnak ki, részben a terminológiára vonatkozó ISO/IEC szabvány A mellékletét vették alapul.) A sorozat egyes szabványainak részletes ismertetése helyett a továbbiakban a sorozat szabványainak néhány különösen fontos vagy érdekes részére hívjuk fel a figyelmet. Ez az ismertetés természetesen nem adhat teljes képet az egyes szabványokról, és semmiképpen sem teszi feleslegessé az illetõ szabvány tanulmányozását. Szakkifejezések és általános elvek (ISO/IEC 17000:2006) Ez a szabvány a terminológiának csak a megfelelõséggel és értékelésével kapcsolatos általános szakkifejezésekkel foglalkozik, például olyanokkal, mint amelyek itt a keretes ismertetésben is szerepelnek, továbbá elõírt követelmény, eljárás, termék, vizsgálat, audit, társértékelés, átvizsgálás stb. Olyan szakkifejezésekre is kitér, mint elsõ, második és harmadik fél, rendszer, alrendszer, ezek részvevõje és tagja. Az értékeléshez kapcsolódik a felügyelet, felfüggesztés, visszavonás, fellebbezés, panasz; a kereskedelem elõmozdítására irányuló fogalmak a jóváhagyás, kijelölés, egyenértékûség, elismerés, elfogadás, 1-, 2- vagy többoldalú megállapodás, kölcsönösség. A szabvány összesen mintegy 50 szakkifejezés meghatározását tartalmazza, de a szabvány B melléklete felsorolja azokat a szakkifejezéseket is, amelyeket a sorozat más tagjai (17011, 17024, 17030) vagy más szabványok (ISO 9000), illetve a Nemzetközi Metrológiai Szótár (VIM) határoznak meg. Az Irodalomjegyzék az ISO 3534 Statisztikai Szótárt is megemlíti. Tanulságos a szabvány A melléklete, amely az ún. funkcionális megközelítés elvét ismerteti. Eszerint a megfelelõségértékelés három funkcióból álló sorozat: kiválasztás, meghatározás, átvizsgálás és igazolás. A kiválasztás funkciója abban áll, hogy ki kell választani: a teendõket: tervezés, elõkészítés, információszükséglet, az értékelés tárgyát: egyedi termék, számos azonos elem, folyamatos termelés, rendszer, több telephely stb., a követelményeket: ezeket gyakran konkretizálni is kell, az eljárásokat, a módszereket, a feltételeket, a személyeket, esetleges további információigényt. A meghatározás funkciójának elemei: vizsgálat, ellenõrzés, társértékelés és sok más lehetséges módszer, amelyeknek nincs külön nevük. Az elsõ két funkció eredményén alapul az átvizsgálás, és ha úgy tûnik, hogy minden követelmény teljesült, akkor kiadható az igazolás (nyilatkozat, tanúsítás vagy akkreditálás). Ha a tanúsítást érvényességi idõhöz kell kötni, akkor a következõ lépés a felügyelet, amelynek szintén megvan a maga három funkciója (kiválasztás, meghatározás, átvizsgálás és igazolás). Akkreditáló testületek (ISO/IEC 17011:2004) Ez a szabvány az akkreditáló testületekkel szemben támasztott követelményeket tartalmazza. Ezek érintik a szervezeti felépítést, a pártatlanságot, a bizalmas ügykezelést, a testület irányítási rendszerét. Az irányítási rendszer követelményei a minõségirányítási rendszerek logikáját követik: a rendszernek legyen kijelölt vezetõje, legyen szabályozva benne a dokumentumok és a feljegyzések kezelése, a nemmegfelelõségek kezelése, a belsõ audit, a vezetõségi átvizsgálás, a panaszok kezelése. Részletesen szabályozza a belsõ és a külsõ személyzet követelményeit és tevékenységük figyelemmel kísérését. Leírja az audit folyamatát, az alvállalkozásba adás feltételeit és az értékelés módját. Kitér a fellebbezések kezelésére, valamint az akkreditáló testület és az akkreditált testület felelõsségére, az akkreditált státuszra való hivatkozás feltételeire és az erre utaló jelképek használatára.

13 2007/6 MAGYAR MINÕSÉG 13 Ellenõrzõ testületek (ISO/IEC 17020:1998) Ezt a nemzetközi szabványt 1998-ban adták ki, majd 2004-ben változatlan szöveggel jelent meg európai szabványként is. Ennél fogva sem a nemzetközi, sem az európai változat még nincs teljes összhangban az ISO 9000-es sorozat 2000-es kiadásával, sem más, 1998 után megjelent szabványokkal. Miután az ellenõrzõ testületek fogalmát eddig sokan nem ismerték, érdemes felhívni a figyelmet a szabvány Bevezetésére, amely szerint e testületek feladatköre anyagok, termékek, berendezések, egy egész üzem, folyamatok, eljárások vagy szolgáltatások megvizsgálása, és annak megállapítása, hogy ezek megfelelnek-e az elõírt követelményeknek, továbbá az eredmények közlése ügyfeleikkel, és ha kell, a felügyeleti hatóságokkal. A termék, a berendezés vagy az üzem ellenõrzése felölelheti ezek teljes életciklusának minden állomását, beleértve a tervezést is. Ennek a szabványnak a követelményei nem vonatkoznak sem vizsgálólaboratóriumokra, sem tanúsító testületekre. A szabvány fõ követelménye a felkészültség és a függetlenség, foglalkozik a bizalmas ügykezeléssel és elõírja, hogy a testületnek legyen minõségirányítási rendszere. Ennek elemeit olyan mértékben részletezi, hogy kijelenti: a szabvány követelményeinek teljesítése egyben az ISO 9000-es sorozat követelményeit is lefedi (ami a 2000 elõtti helyzetet jelenti). A szabvány lényeges eleme, hogy háromféle ellenõrzõ testületet különböztet meg: A típusú ellenõrzõ testület, amely harmadik fél -ként nyújt szolgáltatást, B típusú ellenõrzõ testület, amely tervezõ, gyártó, felhasználó vagy üzemeltetõ szervezet különállóan azonosítható része, és saját anyavállalata számára végez ellenõrzést C típusú ellenõrzõ testület, amely abban különbözik a B típustól, hogy külsõ felek számára is nyújt hasonló szolgáltatást. A háromféle típussal szemben támasztott követelményeket különálló mellékletek tartalmazzák. A különbségek fõleg a függetlenséget és az ennek igazolására szolgáló módszereket érintik. Irányítási rendszerek auditját és tanúsítását végzõ testületek (ISO/IEC 17021:2006) A szabvány megfogalmazza azokat az alapelveket, amelyekbõl a követelményeket le lehet vezetni. Ezek: pártatlanság, felkészültség, felelõsség, nyitottság, bizalmas kezelés és a panaszok kivizsgálása. Ezekbõl kiindulva részletezi az általános követelményeket. Ilyenek: a jogszabályi és a szerzõdéses követelmények teljesítése, a pártatlanság elvébõl következõ gyakorlati követelmények megfogalmazása, a felelõsség és a pénzügyi stabilitás. Ezek közül különösen figyelemre méltó az az állásfoglalás, hogy a tanúsító testület ne tanúsítson olyan irányítási rendszert, amelynek belsõ auditját végezte, de ez a tilalom az audit befejezése után csak két évig áll fenn. Ha a tanúsító testület és valamely felkészítõ között olyan kapcsolat áll fenn, amely elfogadhatatlan mértékben veszélyezteti a tanúsító testület pártatlanságát, akkor a tanúsító testület ne vállalja olyan irányítási rendszer tanúsítását, amelyre nézve felkészítõ tanácsadást vagy belsõ auditot végzett. A szabvány részletezi a tanúsító testület szervezetére vonatkozó követelményeket, amelyek között kiemeli egy olyan bizottság létrehozásának szükségességét, amely õrködik a pártatlanság felett. A továbbiakban részletezi a felkészültségre, a külsõ és a belsõ személyzetre és az egyes feladatok alvállalkozásba adására vonatkozó követelményeket. Az információval kapcsolatos követelmények kitérnek a dokumentációra, a folyamatok nyilvánossá tételére, az ügyfelek nyilvántartására, a tanúsítási státuszra való hivatkozás feltételeire, a bizalmas ügykezelésre és az ügyfelekkel való kommunikációra. Részletesen leírja a tanúsítás folyamatait (program, két szakaszból álló kezdeti audit, három évig érvényes tanúsítás, felügyelet, megújítás, felfüggesztés, visszavonás, szûkítés, fellebbezés, panaszok kezelése, feljegyzések kezelése). A szabvány megköveteli, hogy a tanúsító testületnek legyen irányítási rendszere. Ez lehet ISO 9001 szerinti rendszer, vagy más olyan irányítási rendszer, amely képes bizonyítani a követelmények teljesülését (rendelkezik kézikönyvvel, eljárással a dokumentumok és a feljegyzések kezelésére, végez belsõ auditot és vezetõségi átvizsgálást, valamint helyesbítõ és megelõzõ tevékenységet). A szabvány nem tér ki arra, hogy mely idõponttól kezdve kell a benne foglaltakat alkalmazni, de a Nemzetközi Akkreditációs Fórum (IAF) állásfoglalása szerint ennek két éven belül (azaz szeptember 15-ig) meg kell történnie. Személyek tanúsítását végzõ testületek (ISO/IEC 17024:2003) A szabvány célja a képzettségek összehasonlíthatóságának megvalósítása, különösen olyan esetekben, amikor valamely munkakör betöltéséhez meghatározott felkészültség szükséges. A szabvány általános követelményei mint a rokon szabványokban itt is kitérnek a tanúsító testület pártatlanságára, felkészültségére, mûkö-

14 14 MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 désének szabályozottságára, a fellebbezések és a panaszok kezelésére, a dokumentumok és a feljegyzések kezelésére, valamint a bizalmas ügykezelésre. Ugyanakkor a szabvány azt is elõírja, hogy a tanúsító testület által támasztott követelmények azokra a kérdésekre korlátozódjanak, amelyek a tanúsítás alkalmazási körére vonatkoznak. A szabvány megköveteli, hogy a tanúsító testület a rendszer tartalmát és mûködését minden érdekelt fél részvételével határozza meg, és mûködtessen egy ún. alrendszerbizottságot is a pártatlanság folyamatos figyelemmel kísérésére. (Az alredszer fogalmának meghatározását lásd a keretes ismertetésben.) A tanúsító testületnek legyen bizottsága a tanúsítási alrendszerek kidolgozására, és azok mûködési szabályainak kialakítására, valamint a vizsgáztatók, és a vizsgáztatások kiértékelésére. A tanúsító testületnek legyen dokumentált irányítás rendszere, amely lehet például az ISO 9001 szerinti rendszer. A tanúsító testület kiadhat alvállalkozásba egyes tevékenységeket (például a vizsgáztatást), kivéve magát a tanúsítást. A tanúsító testületnek legyen leírása minden alrendszer tanúsítási folyamatáról. A szabvány leírja a tanúsítás teljes folyamatát: a kérelmezést, az értékelést és a döntést. A döntésben részt vevõ személyek nem vehetnek részt sem a jelölt vizsgáztatásában, sem oktatásában. A testületnek figyelemmel kell kísérnie a tanúsított személy felkészültségének folyamatos szintentartását. A tanúsító testületnek írásbeli megállapodást kell kötnie a tanúsítottakkal, amelyben szerepelnek a tanúsítás érvényben maradásának feltételei. A szabvány melléklete részletezi a tanúsítási alrendszerek kidolgozásának és karbantartásának menetét. Ennek értelmében csak arra helyes alrendszert kidolgozni, amire kormányzati vagy kifejezett piaci igény van; az érdekeltekkel közösen kell körülhatárolni az illetõ szakterületet, a követelményeket, az eljárásokat, a felügyeletet és a szintentartást; idõszakonként munkaköri (gyakorlati) elemzést kell végezni az eredményesség értékeléséhez; gondoskodni kell a vizsgáztatók megfelelõ kiválasztásáról. Vizsgáló- és kalibrálólaboratóriumok (ISO/IEC 17025:2005) Miután ez a szabvány Magyarországon közismertnek tekinthetõ, róla a továbbiakban csak rövidebben lesz szó. A szabvány 2005-ös kiadása megteremtette az összhangot az ISO 9001:2000- rel; felépítése is ehhez alkalmazkodik. A 4. fejezet foglalja össze az irányítással kapcsolatos követelményeket, az 5. fejezet részletezi a mûszaki követelményeket (személyzet, környezet, vizsgálati módszerek validálása, berendezések, a mérések visszavezethetõsége, mintavétel, a vizsgálati és a kalibrálási tárgyak kezelése, az eredmények minõségbiztosítása és közlése). A szabvány A melléklete táblázatban mutatja be a szabvány egyes szakaszainak kapcsolatát az ISO 9001:2000 szabvány megfelelõ szakaszaival, a B melléklet irányelveket ad az általános követelmények alkalmazásához egyes konkrét szakterületeken. A 2005-ös szabvány két szempontból egészíti ki az elõzõ kiadást: számos helyen nagyobb hangsúlyt kapott a folyamatos fejlesztés szükségessége, néhány szakasz pedig kiegészült a személyzet tudatosságának növelése érdekében teendõ intézkedésekkel. A megfelelõségértékelés néhány kérdése Az ISO nem elégedett meg azzal, hogy szabványokat adott ki a megfelelõségértékelésben részt vevõ testületek mindegyikével szemben támasztott követelményekre, hanem válaszul az érdekeltek igényére és támaszkodva ezek aktív részvételére elkészített egy sor további dokumentumot, amelyek megkönnyítik a követelmények helyes értelmezését és a testületekre vonatkozó szabványok bevezetését. Ezek egy része a es sorozat tagjaként jelent meg, más részük ISO vagy ISO/IEC Guide-ként (útmutatóként) került kiadásra. Felsorolásukat (a mai helyzetnek megfelelõen) a keretes ismertetés tartalmazza. Ezek között két dokumentumot szabványként adtak ki: az egyiket (ISO/IEC 17030) a harmadik felek megfelelõségi jelének alkalmazásáról, a másikat (ISO/IEC 17040) a társértékelésrõl. A tervek szerint egy harmadik dokumentumból, az ISO/IEC Guide-ból is szabvány (ISO/IEC 17007) lesz, és arról szól, hogy miképpen kell azokat a szabványokat és elõírásokat kidolgozni, amelyeket a megfelelõség értékeléséhez kívánnak használni. Öt további dokumentum Nyilvánosan Elérhetõ Elõírás -ként (Publicly Available Specification, PAS) jelent, illetve jelenik meg, ami azt jelenti, hogy ezeket az ISO egyik szakbizottsága (jelen esetben a megfelelõségértékeléssel foglalkozó CASCO) kezdeményezte, és a dokumentumokat egy munkacsoport készítette el, de hogy tartalmukat mielõbb közkinccsé tegye sem szakbizottsági egyeztetésûk, sem nemzetközi szavazásos jóváhagyásuk nem történt meg. Ezek témái: pártatlanság (ISO PAS 17001), bizalmas ügykezelés (ISO PAS 17002),

15 2007/6 MAGYAR MINÕSÉG 15 panaszok és fellebbezések (ISO PAS 17003), információ közlése (ISO PAS 17004) irányítási rendszerek használata a megfelelõségértékelési tevékenységekben (ISO PAS 17005). Az utóbbi még elõkészületben van. Mind az öt dokumentum a választott téma elveit és a velük kapcsolatos követelményeket részletezi. ISO/IEC Guide alakjában jelentek meg útmutatók a következõ kérdésekrõl: a szabványoknak való megfelelés megjelölésének módszerei független tanúsítási rendszerek számára (Guide 23), független terméktanúsítási rendszerek (Guide 28), egy szervezet minõségirányítási rendszerének felhasználása a terméktanúsításban (Guide 53), a jó mûszaki gyakorlat (Guide 60), a terméktanúsítás alapjai (Guide 67), megállapodások a megfelelõségértékelés eredményeinek elismerésére és elfogadására (Guide 68). A terméktanúsítást végzõ testületek általános követelményeit tartalmazó és még érvényben levõ ISO/IEC Guide 65 szerepét néhány éven belül az ISO/IEC nek kell átvennie. ISO Guide van érvényben azokról a helyesbítõ tevékenységekrõl, amelyeket egy tanúsító testületnek kell végeznie, ha megfelelõségi jelével visszaélés történik (ISO Guide 27). A megfelelõségértékelés egyes elemeit részletesen tárgyaló anyagok között szereplõ szabványok a következõket tartalmazzák. Harmadik felek megfelelõségi jelének általános követelményei (ISO/IEC 17030:2003) A szabvány olyan megfelelõségi jelek alkalmazásának feltételeit tartalmazza, amelyek használatát független ( harmadik ) fél engedélyezte, de ugyanezeket a feltételeket célszerû alkalmazni más megfelelõségi jelek alkalmazása esetén is. A szabvány meghatározza a harmadik fél megfelelõségi jelének fogalmát, a jel tulajdonosának és kibocsátójának fogalmát (a kibocsátó ugyanis nem feltétlenül maga a tulajdonos, hanem esetleg annak meghatalmazottja). Az általános követelmények között szerepel a jel tulajdonosának az a kötelezettsége, hogy jogvédelemmel éljen a jel jogellenes használatával szemben. Ennek érdekében a jel használatának legyenek világos szabályai, ezek ne legyenek félreérthetõk, és a jelhasználat módja se legyen félrevezetõ; ha ilyesmi felmerül, akkor a jel tulajdonosa kezdeményezzen eljárást. Az esetleges panaszokról készítsen feljegyzést, és gondoskodjon a panaszok kezelésérõl. A jel használatának engedélyezésérõl készüljön szerzõdés. A jelbõl vagy a csatolt információból derüljön ki, hogy ki a jel kibocsátója és hogy a jel mire vonatkozik (például biztonság, környezetbarát kivitel). Célszerû a jelhez közérthetõ információt csatolni, lehetõleg ábrákkal, amelyek a nyelv ismerete nélkül is értelmezhetõk. Legyen feltüntetve a jel által képviselt állítás és a vele kapcsolatos követelmény közötti kapcsolat. Csak a termék értékelése alapján tüntessenek fel jelet a terméken. Ha a jel nem fér el a terméken, vagy egyéb oknál fogva nem tüntethetõ fel rajta, akkor alkalmazható a termék csomagolásán, ha ez nem okoz félreértést. Független megfelelõségi jel mindig alapuljon megfelelõségértékelési rendszeren, amely meghatározza a vizsgálatot, a rendszer auditját, az átvizsgálást, a felhatalmazást és a felügyeletet. A jel alkalmazására kapott engedély esetén az alkalmazónak ellenõriznie kell a jel helyes alkalmazását, és eltérés esetén intézkednie kell. Az esetleges panaszokról értesítést kell küldenie a kibocsátóhoz. A jel használatát a kibocsátónak is ellenõriznie kell. Megfelelõségértékelõ testületek és akkreditáló testületek társértékelésének általános követelményei (ISO/IEC 17040:2005) A társértékelés fõleg az akkreditáló testületek és a vizsgálólaboratóriumok körében terjedt el, de más intézmények is alkalmazhatják, például tagfelvétel esetén, ha a régi tagok által megfogalmazott követelményeket kívánják érvényesíteni új tagok felvételekor. A szabvány feltételezi, hogy már létezik egy csoport, és egy új tag kéri felvételét. Abból indul ki, hogy a csoport már kidolgozta azokat a kritériumokat, amelyeket érvényesíteni kíván. A szabvány felsorolja az ilyenkor alkalmazandó lépéseket. A már meglévõ csoport által kidolgozott kritériumok célja lehet például bizonyos követelményeknek való megfelelés a tagok által szolgáltatott eredmények egyenértékûsége egymás eredményeinek elfogadása A szabvány kitér a szervezeti követelményekre, ezek között szükségesnek tartja, hogy legyen egy intézõbizottság vagy egy személy, amely vagy aki felelõs az egész folyamatért, gondoskodik a pénzügyi háttérrõl, jelentést készít az értékelés eredményérõl. Gondoskodni kell az emberi erõforrásokról. A jelöltnek át kell adni a szükséges információt, a támasztott követelményeket, az eljárás leírását, a

16 16 MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 kitöltendõ kérdõíveket, és közölni kell vele az eljárás díját. Az értékelési folyamat a dokumentumok és a feljegyzések ellenõrzésébõl, a személyes megbeszélésekbõl indul ki, tartalmaz helyszíni szemlét, majd az eredményeket összehasonlítja más eredményekkel (ha ilyen a feladat jellege). A szabvány részletekbe menõ követelményeket fogalmaz meg a kérelemre, az elbírálási folyamatra (elõkészítés, értékelõ csoport összeállítása, a dokumentáció átvizsgálása, helyszíni értékelés, a megállapítások elemzése, jelentés és ennek átvizsgálása, döntés, értesítés módosításokról). A szabvány kitér a bizalmas ügykezelésre és a panaszok kezelésére is. Külön mellékletek foglalkoznak a pénzügyekkel (A), az értékelés módszereivel (B) és a jelentésbe felveendõ információval (C). Szállító megfelelõségi nyilatkozata (ISO/IEC 17050:2004) Ez a szabvány két részbõl áll: az 1. rész tartalmazza az általános követelményeket, a 2. rész a támogató dokumentációval foglalkozik. Mindkettõ 2004-ben jelent meg. Tematikájuk annyiban része a megfelelõségértékelésnek (és ezen keresztül az ISO es sorozatnak), hogy a megfelelõség értékelése elsõ fokon a szállító feladata, és ennek eredménye a szállítói nyilatkozat. Régebben számos helyen ezt is tanúsítás néven emlegették, ma már a tanúsítás szó alkalmazását erre nem tekintik helyesnek. Mindazonáltal a szállítói nyilatkozattal szemben is célszerû néhány fontos követelményt támasztani. Ilyenek: a nyilatkozatot felelõs személy írja alá, ez a személy lehetõleg ne az legyen, aki az ellenõrzést végzi, a nyilatkozat alapuljon valamilyen ellenõrzésen, a nyilatkozat tárgya legyen egyértelmû, és ne legyen félreérthetõ, legyen kelte, érvényességi határai, egyértelmû hivatkozásokkal. A szabvány a követelményeket példán is bemutatja. A 2. rész az esetleges támogató dokumentációval foglalkozik, amely kitérhet olyan kérdésekre, mint például a dokumentumok nyomonkövethetõsége, hozzáférhetõsége, a megõrzési ideje és a dokumentáció tartalma (például az ellenõrzés részletei, kiegészítõ tájékoztatás stb. Befejezõ gondolatok Mint láttuk, az ISO/IEC es sorozat egyre bõvül, részben a sorozathoz tartozó szabványokkal, részben egyes részletkérdéseket kidolgozó szabványjellegû dokumentumokkal (Guideokkal, PAS-okkal). Ugyanakkor feltûnõ, hogy maga a megfelelõségértékeléssel foglalkozó testületekre vonatkozó szabványok köre sem teljes: hiányzik még a terméktanúsítókra vonatkozó ISO/IEC 17065, és a jelzések szerint ennek kiadása csak néhány év múlva várható. Az ISO/IEC mellékletében megfogalmazott funkcionális megközelítés koncepcióját ugyanis érvényesíteni kívánják a Guide 65 átdolgozásakor, és ennek során lehetséges, hogy meg fogják vitatni a terméktanúsításnak az e cikk bevezetõben említett néhány kérdését. Ha így lesz, akkor valóban több évet is igénybe vehet egy részletekbe menõ új szabvány elfogadása. A sorozatot ez tenné teljessé. MAGYAR MINÕSÉG a Magyar Minõség Társaság havi folyóirata Szerkesztõbizottság: Vezetõje: dr. Róth András Tagjai: dr. Ányos Éva, dr. Helm László, Hogemann Éva, Pákh Miklós, Pónyai György, Rezsabek Nándor, Szõdi Sándor Technikai szerkesztõ: Herr Györgyi Felelõs kiadó: Takáts Albert Szerkesztõség: 1091 Budapest, Üllõi út 25. III. emelet, 336. Tel.: (36-1) , fax: (36-1) , portál: A megjelenõ publikációkban a szerzõk saját szakmai álláspontjukat képviselik. A hirdetések és PR-cikkek tartalmáért a Kiadó felelõsséget nem vállal. Nyomda: FOLIUM Nyomda Kft., 1033 Budapest, Huszti út 34. Felelõs vezetõ: Nagy Tamás ügyvezetõ igazgató Tervezés tipográfia: NovaProducts Kft. Egy szám ára: 890,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Éves elõfizetés: 8.200,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Megrendelés, publikáció- és hirdetésfelvétel a szerkesztõségben. Engedélyezõ szerv: Mûvelõdési és Közoktatási Minisztérium, NYTSZ: B/SZI/1687/1993 HU ISSN:

17 2007/6 MAGYAR MINÕSÉG 17 Vállalatirányítási rendszerek szerepe és jelentõsége a kkv-szektor vállalkozásainak életében Molnár Attila* II. rész ERP rendszerekrõl szóló sorozatunk elsõ részében áttekintettük, milyen alapvetõ haszna van egy ERP bevezetésnek, valamint számba vettük azokat az utóbbi idõkben lezajlott változásokat, melyek lehetõvé tették, hogy a vállalatirányítási rendszerek a multik kiváltságából a kkv-szektor mindennapi használati eszközévé váljanak. Ismertettük azokat a megközelítéseket, melyek segítenek az ERP körüli döntések meghozatalában, ezzel együtt szóltunk az ERP bevezetés lehetséges módozatairól, elemezve azok elõnyeit és hátrányait. A második részben híven az elõzõ számban tett ígérethez azt vizsgáljuk meg, milyen tulajdonságai vannak az ERP-nek, ha beruházásként közelítjük meg (költség, pénzügyi módozatok, finanszírozás, megtérülés, stb.), és hogy egyes rendszerfunkciók miként befolyásolják egy vállalat mûködését. Az egyes bevezetési módok egymáshoz viszonyított költsége Egy vállalatirányítási rendszer még akkor is jelentõs összegeket emészt fel, ha a lehetõ legkedvezõbb, azaz szolgáltatási formában vezetik be és használják. Így jogosan vetõdik fel a kérdés, hogy ha beruházásként (vagy költségként, ebbõl a szempontból szinte mindegy) tekintünk rá, milyen megtérülési idõvel lehet számolni, és ez mennyire kimutatható? Természetesen, mivel e cikksorozatban az ERP rendszerekrõl általánosságban van szó, nem lehet számszerû kijelentéseket tenni egy-egy konkrét eszköz, beruházás megtérülésére. Össze lehet hasonlítani ugyanakkor az egyes bevezetési és üzemeltetési módozatokat ebbõl a szempontból, illetve ki lehet térni az ERP bevezetések nem, vagy csak nehezen számszerûsíthetõ, mégis egyértelmû hozadékaira. Kezdetnek nézzük a három legjellemzõbb ERP bevezetési módot, és vegyük sorra, melyiknél milyen költségekkel számolhatunk. Természetesen a költségek itt sem forintosíthatók, de a módozatok egymással jól összehasonlíthatók. (ld. ábra) Modellek összehasonlítása A viszonyítás alapját természetesen mindig a teljes birtoklási költség képzi (tco total cost of ownership). Csak ez adhat teljes képet, mivel az egyes ERP bevezetési módok költségeinek eloszlása különbözõ. Amint az ábrán látható, minden szempontból a legdrágább és bár ez a grafikonból nem derül ki, de a legkockázatosabb is az ún. tradicionális modell. Ennek alkalmazásakor (ahogy azt az elõzõ részben már részletesen áttekintettük) a felhasználó cég maga szerzi be és üzemelteti vállalatirányítási rendszerét beleértve a hardver és szoftver elemeket egyaránt. A grafikon jól mutatja, hogy a tradicionális modell alapján végzett, házon belül tartott bevezetések a projekt elején jelentõs kiadással járnak, mely a különbözõ szerverek és más hardverelemek, az ERP rendszerhez tartozó licencek és a kezdetekben mindenképp jelentõs szakértõi munka árából tevõdik össze. A tételes összeg persze projektenként változik, de mindenképp igaz, hogy a bevezetéshez és üzemeltetéshez szükséges számú és képzettségû szakember ritkán áll rendelkezésre házon belül (ez alól persze a legnagyobb multik * üzletágvezetõ, HostLogic

18 18 MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 lehetnek kivételek, de ott sem jellemzõ). Tehát a valóban tradicionális modell, ahol egyáltalán nincs szükség külsõ segítségre, a gyakorlatban ritka. Ezzel együtt létezhet olyan törekvés, hogy a minimumra kell szorítani a külsõs cégek részvételét, de tudomásul kell venni, hogy ez a hozzáállás igen drága és kockázatos. A kockázat abban rejlik, hogy házon belül még nagy ráfordítással is szinte képtelenség megfelelõ számú szakembert foglalkoztatni, ráadásul az alkalmazottak gyakran kevésbé megbízhatók, felelõsségük megáll a törvényben meghatározott és sokmilliós projektek esetében elégtelen mértéknél. Az ábra következõ görbéje a hosting. Itt a cég szintén saját maga birtokolja a rendszerét, de az üzemeltetést egy erre szakosodott szolgáltatóra bízza. Itt lehetnek persze eltérések abban, hogy mi az, amit a szolgáltató ad, és mi, amit a vállalat, de a lényeg, hogy a program, és adott esetben a szerverek a felhasználó tulajdonában vannak, ám az üzemeltetés frissítések, hibaelhárítás, karbantartás, szerverek mûködtetése bizonyos feladatait a cég külsõ szolgáltatóra bízza, miközben az ERP rendszer feltöltése üzleti adatokkal továbbra is házon belül marad. Ez a megoldás már jelentõsen biztonságosabb, mint a tradicionális modell, és minden tekintetben olcsóbb is, miközben nem kerüli el a kezdeti nagyberuházást. Ez a kezdeti beruházás azonban, mint azt a grafikon is mutatja, abszolút értékben kisebb, mint a házon belüli bevezetéseknél. Ennek oka, hogy a bevont külsõ cég hatékonyabb, mint a belsõ megoldások. A rendelkezésre álló szakemberek gyakorlottabbak, így már a kezdet kezdetén olcsóbb az üzemeltetés, a rendszer mûködésbe állítása. Ezért bár az induló költség itt is igen jelentõs lehet az üzemeltetés késõbbi idõszakához képest, még mindig kevesebb, mint a tradicionális modell esetében. Ugyanakkor az üzemeltetés költségei elmaradnak az ASP modellétõl**, mert itt az ügyfél eltérõen az ASP-tõl ahol a szolgáltató a teljes infrastruktúrát is szolgáltatásként adja, a saját hardverrendszerét használja. Kijelenthetõ tehát, hogy igazán hosszú távon, mondjuk év alatt a hosting lenne a legolcsóbb ERP megoldás, hiszen a kezdeti költségek megtérülnének az üzemeltetés folyamata során. Ugyanakkor az informatika nem egy üzemcsarnok, amely akár 50 évig szinte változatlan formában szolgálhatja a beruházót. Nyilvánvaló, hogy egy szerverteremnél 10 év alatti használati idõvel kell, vagy érdemes számolni. Ennek fényében azonban már látható, hogy nem a hosting az elérhetõ legolcsóbb megoldás. Ami biztos: a tradicionális bevezetésnél és üzemeltetésnél csak olcsóbbak vannak. Az ERP bevezetések evolúciójának legfrissebb állomása, az ASP (Application Service Provision), amit magyarra leginkább alkalmazásszolgáltatásként fordíthatunk. Ez röviden: egy vállalkozás a vállalatirányítási rendszerének teljes egészét készen, szolgáltatás formájában kapja, mint például a telefont, vagy az internetet. A végfelhasználók egy webböngészõ jelegû felületen dolgoznak, és nagyjából ez minden, amit saját ERP rendszerükrõl tudniuk kell (a mindennapi használat programspecifikus ismeretein kívül), minden mást a szolgáltató biztosít számukra. E megoldásnak számos kiemelkedõ elõnye van. Egyrészt az ügyfél részérõl nem kíván különösebb informatikai szakértelmet. Másrészt a rendszer minden összetevõje része a szolgáltatásnak, tehát ez esetben nincs magas induló költség, az elsõ perctõl csak az állandó havidíjat kell fizetni. Így az ERP azon cégek számára is elérhetõvé válik, melyek nem tudnak, vagy akarnak jelentõs összeget vállalatirányítási rendszerre fordítani. Bár a fenti grafikon konkrét számokat értelemszerûen nem tartalmaz, a hosting és a tradicionális megoldás elején kiugró görbe minden esetben több milliós nagyságrendû, egyszeri kiadást jelent az ASP költségeihez képest. Finanszírozás Ma már egyre kevésbé egyértelmû, de az alapeset mégiscsak az, hogy a vállalatok saját bevételeikbõl, leginkább profitjuk terhére, annak hosszabb távú növeléséért finanszírozzák beruházásaikat. Jobbára nincs ez másképp az IT, esetünkben a vállalatirányítási rendszerekkel sem. Ugyanakkor egy ERP bevezetés költséges mulatság, és bár az új informatikai rendszer kimutathatóan növeli a bevételeket és a hatékonyságot, mindenképpen a cég mobil tõkéjétõl von el összegeket. A legutóbbi idõkig nem volt lehetõség szoftverbeszerzések hitelbõl történõ finanszírozására, a bankok csak hardvereszközökre adnak hitelt, vagy kínálnak lízinget, melyek nemfizetés esetén pénzzé tehetõk. A pénzintézet ebben látja saját biztonságát. Egy ERP rendszert, bár valós értéket képvisel, miután bevezették, testre szabták, stb. már nem lehet úgy eladni, mint egy kazánt, vagy egy ingatlant. Ennek az ellentmondásnak feloldására dolgozta ki például az SAP saját finanszírozási rendszerét, amely bár piaci alapon, de kedvezõ feltéte- ** Magyarázat késõbb

19 2007/6 MAGYAR MINÕSÉG 19 lekkel biztosít minden, a vállalatirányítási rendszer bevezetéséhez szükséges forrást. A finanszírozás olyannyira kiterjedt, hogy az így kapott pénz akár a dolgozók oktatására, vagy a tanácsadói díjakra, a szakemberek fizetésére is fordítható. Emellett az Európai Unió elkötelezett a vállalatirányítási rendszerek terjedése mellett, így szinte állandóan rendelkezésre állnak források, melyek elsõsorban a kkv-szektor számára jelentõs, és vissza nem térítendõ támogatást biztosítanak ezekhez a fejlesztésekhez nálunk, Magyarországon is. A jelentõsebb ERP szakértõ cégek az uniós pályázatok elkészítésében is ügyfeleik segítségére vannak, helyettük lebonyolítva akár a teljes pályázati procedúrát. Lassan oda jutunk, hogy anyagi okokra hivatkozva talán semelyik cég sem odázhatja el ERP rendszere bevezetését, a halogatásnak inkább más okai lesznek. Az egyes modulok feladata és mûködése Miután áttekintettük az egyes bevezetési módozatok egymáshoz viszonyított költségeit, láttuk a finanszírozási lehetõségeket is, tételezzük fel, hogy megvan az elvi döntés az ERP rendszer beszerzésére. De mit is vásárolunk? Ideje részletesebben is foglalkozni a vállalatirányítási rendszerek felépítésével, moduljaival. Általánosságban ugyan már elhangzott, hogy egy ERP a cég mûködésének egészét áthatja, de konkrétumokkal csak most szolgálunk. A példa, illetve a szerkezeti ismertetés a legelterjedtebb hazai rendszer, az SAP szerkezetét veszi alapul, de funkcionalitásukban más nagy, világszerte elterjedt megoldások is hasonlóak. Pénzügyi modulok A pénzügyi-számviteli rendszer feladata, hogy megfeleljen a számvitel külsõ és belsõ követelményeinek. A külsõ a törvényileg szabályozott bizonylatok készítésére és az információellátásra irányul, a belsõ a hatékony kontrolling feltételeit teremti meg. Ez a pénzügyi modul egyben a teljes rendszer egyik alapköve is, hiszen a különbözõ gazdasági, vállalatvezetési döntésekhez szükséges információk jelentõs része is itt képzõdik. A pénzügyi modul azon túl, hogy a szükséges adatokat összegyûjti, ellátja a könyvelés teljes feladatát is a szállítói, vevõ és eszközkönyveléstõl a fõkönyvön át gyakorlatilag teljes körû pénzügyi információs rendszert adva, természetesen az adott országra vonatkozó szabályozás figyelembevételével. Persze más szabályok vonatkoznak egy költségvetési és mások egy piaci intézményre, épp ezért az egyes intézménytípusok vagy iparágak szerint más-más paraméterekkel lehet kérni a rendszereket. Ezt nevezzük a rendszer testre szabásának. A kontrolling (CO) modul is teljesen integrálódik a vállalat mindennapi mûködésébe, a vonatkozó adatokat a munka során folyamatosan gyûjti egyébként is bevitt adatokból. Mivel egyik rendszer sem tûri a hibát, vagy az eltérést az elõre definiált eljárásoktól, bevezetésükkor jelentõsen javul a könyvelési és kontrolling folyamatok minõsége, miközben mindezen folyamatok látványosan gyorsabbak lesznek. Néhány gombnyomás kérdése csak mindaz, amin korában több ember hetekig, hónapokig dolgozott. Logisztikai modulok Az ERP modulok legnépesebb családja a logisztikai modulok. Nem véletlen, mert míg könyvelésre és kontrollingra mindenkinek szüksége van, a logisztika igen sokrétû terület, és az egyes cégek különbözõ tevékenységük során a logisztika különbözõ területein aktívak. Az egyik ilyen meghatározó modul az anyaggazdálkodás (angolul MM Material Management). Ez a modul támogatja a korrekt beszerzést, a készletnyilvántartást, átgondolt raktárgazdálkodást, és természetesen kapcsolatban a pénzügyi modulokkal a számlaellenõrzést is. A következõ elem a Termeléstervezés (PP Production Planning). Ez a modul a termelõvállalatok menedzsmentje számára biztosít hatékony eszközrendszert (tehát erre sincs mindenkinek szüksége). Segít a termelés tervezésében, a hatékony végrehajtásban, majd az ellenõrzésben. A PP modulnak (szintén igény szerint, hiszen minden egyes modul külön-külön is üzemképes) része, vagy része lehet a gyártástervezés (MPS), az anyagszükséglet tervezés (MRP), a kapacitástervezés, amelyek szintén szoros összhangban dolgoznak a pénzügyi modulokkal. Két, ugyancsak jelentõs logisztikai modul a karbantartás (PM Plant Maintenance) és az értékesítés (SD Sales and Distribution). Bár a cég mûködésének minden mozzanatát áthatja, bizonyos praktikus szempontok alapján mégis a logisztikai modulok között kapott helyet a minõségmenedzsment modul is (QM Quality Management), melynek mûködésével, a minõségbiztosítás egészére gyakorolt hatásával e cikksorozat harmadik, egyben záró részében fogunk részletesen foglalkozni. Emberi erõforrás-gazdálkodási modulok Az emberi erõforrás-gazdálkodási (HR) modul a nagyobb vállalatirányítási rendszereknél két részmodulból tevõdik össze. A PA személyügyi admi-

20 20 MAGYAR MINÕSÉG 2007/6 nisztráció és a PD személyügyi fejlesztés modulokból. A PA modul kezeli a személyi törzsadatokat, egyértelmûen besorolja a munkatársakat a vállalati struktúrába, hozzárendeli egy szervezeti egységhez. Természetesen minden adat érvényességi dátummal, egyfajta idõpecséttel tárolódik, tehát a személyzeti vezetõ bármikor megtekintheti egy munkatárs fizetésének alakulását vagy karrierjét. A modul kialakítja a cég optimális idõ és munkabeosztását, a jelenléti ívet, és minden, az elvégzett munkához kapcsolódó kötelezettséget és adminisztrációt. Országspecifikusan elvégzi a bérszámfejtést (szintén szoros kapcsolatban a pénzügyi modulokkal) és a tb elszámolását is. A PD modul kezeli a munkaköri leírásokat, a vállalaton belüli munkaerõmozgásokat, az egyes dolgozókkal, vagy osztályokkal, csoportokkal kapcsolatos költségeket, és segítségével egységes teljesítményértékelési rendszer alakítható ki. Jelentõs és összetett oktatási, oktatásszervezõi feladatok valósíthatók meg általa, személyre szabottan tartja nyilván az egyes dolgozók képzési igényeit és történetét, képesítés szerinti lekérdezést tesz lehetõvé. A CRM modul A CRM (Customer Relationship Management ügyfélkapcsolat kezelés) modul bár gyakran hajlamosak külön, az ERP rendszerrel egyenrangú, mellérendelt modulként kezelni, valójában épp olyan alkotóeleme egy vállalatirányítási rendszernek, mint az összes többi. Igaz, meglehetõsen összetett modulról van szó, hiszen önmagában is életképes, sõt legfõbb részei, mint a marketing, az értékesítés, a szerviz és szolgáltatások, a mobil kereskedelem, valamint a call center is önállóan bevezethetõk. A CRM rendszer mind az ötöt integráltan kezeli, akár egymáshoz, akár a teljes vállalatirányítási rendszerhez képest. Ezek a területek egyenként is igen összetettek. Akár gazdasági, akár informatikai megközelítésben könyvek sokasága jelent már meg róluk különkülön is. Természetesen ezen területek mûködtetéséhez (mint ahogy pl. a logisztikai moduloknál is) szükség lehet kiegészítõ technológiákra, hiszen például a call center mûködésének kommunikációs gépparkja nyilvánvalóan nem része egy ERP rendszernek. A call center, a szerviz, stb. modulok csak az integrált mûködés informatikai lehetõségét és szoftveres hátterét adják. Mint a fentebbi fejezetekbõl látható, a vállalatirányítási rendszerek modulokból felépülõ megoldások. Ez a felépítés teszi lehetõvé, hogy minden cég csak a számára szükséges modulokat vásárolja meg. Természetesen bõvítésre bármikor van lehetõség, ha az alap-rendszer már mûködik. Az egyes egységeket megfelelõen összeválogatva az ERP rendszer a vállalat adminisztrációjának egészét képes automatizálni, miközben az információgazdálkodás új területeit nyitja meg a felhasználók elõtt. Az információgazdálkodás részleteirõl és hasznáról, valamint az ERP rendszereknek a minõségbiztosítás egészére gyakorolt hatásáról e cikksorozat harmadik, egyben záró részében lesz szó. (folytatjuk) Minõség és Megbízhatóság 2007/2 Tartalom 50 éves a Római Szerzõdés (Vass Sándor) Dr. A. V. Feigenbaum: A minõség nemzetközi térhódítása (fordította: Várkonyi Gábor) SZABVÁNYOSÍTÁS, MÉRÉSÜGY Dr. Pákay Péter: Metrológia és mérésügy Magyarországon 2007-ben Dr. Bíró Béla: A nemzeti szabványosítás szerepe az európai harmonizációban és a gazdasági kapcsolatokban MODELLEK, RENDSZEREK Pelcz József: SCC Vállalkozók Biztonsági Tanúsítványa Pintér József: Önértékelés a Malcolm Baldrige és az EFQM modellek alapján Dér Tünde: A szervezeti kiválósághoz vezetõ út egy informatikai cégnél Charles R. Matthews: Supply Chain Management Linking the Supply Chain to TQM BESZÁMOLÓ Új információbiztonsági képzés az EOQ-nál (Dr. Horváth Zsolt) Nemzeti Minõség Klub Budapesten (Szõdi Sándor) EOQ MNB rovat: 1. Beszámolók az EOQ MNB szakbizottsági üléseirõl 2. Új EOQ oklevelesek 3. A Magyar Minõség folyóirat és 4. számainak tartalomjegyzéke 4. Angol nyelvû szakfolyóiratok tartalomjegyzékei (Várkonyi Gábor)

Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője

Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője 1 Az előadás témái Emlékeztetőül: összefoglaló a változásokról Alkalmazási

Részletesebben

Minőségbiztosítás a laboratóriumi munkában - Akkreditáció -

Minőségbiztosítás a laboratóriumi munkában - Akkreditáció - Minőségbiztosítás a laboratóriumi munkában - Akkreditáció - Kulcsszavak - Teljes dokumentáltság, szabályozottság - Visszavezethetőség - Rendszeres külső és belső ellenőrzés - Folyamatos fejlődés - Esetlegesség,

Részletesebben

Gyártástechnológia alapjai Méréstechnika rész 2011.

Gyártástechnológia alapjai Méréstechnika rész 2011. Gyártástechnológia alapjai Méréstechnika rész 2011. 1 Kalibrálás 2 Kalibrálás A visszavezethetőség alapvető eszköze. Azoknak a műveleteknek az összessége, amelyekkel meghatározott feltételek mellett megállapítható

Részletesebben

A minőségirányítási rendszer auditálása laboratóriumunkban. Nagy Erzsébet Budai Irgalmasrendi Kórház Központi Laboratórium

A minőségirányítási rendszer auditálása laboratóriumunkban. Nagy Erzsébet Budai Irgalmasrendi Kórház Központi Laboratórium A minőségirányítási rendszer auditálása laboratóriumunkban Nagy Erzsébet Budai Irgalmasrendi Kórház Központi Laboratórium Alkalmazott standardok MSZ EN ISO 9000:2001 (EN ISO 9000: 2000) Minőségirányítási

Részletesebben

Működési és eljárási szabályzat. 1. sz. melléklet: Folyamatábra

Működési és eljárási szabályzat. 1. sz. melléklet: Folyamatábra Oldal: 1 / 5 1. A szabályzat célja Jelen működési és eljárási szabályzat célja a megfelelőségértékelési tevékenység szabályozása a kijelölt területen. 2. Alkalmazási terület ÉMI-TÜV SÜD Kft. kijelölt területe.

Részletesebben

A minőségügyi szabványrendszer fejlődése, az új szabványok

A minőségügyi szabványrendszer fejlődése, az új szabványok 14. A minőségügyi szabványrendszer fejlődése, az új szabványok 14.1 Az ISO 9000:2000 szabványok 1987. évi első megjelenésük után 1994-ben módosították a szabványokat. A 2000-ben megjelent harmadik kiadás

Részletesebben

DOMBÓVÁR VÁROS POLGÁRMESTERI HIVATALA

DOMBÓVÁR VÁROS POLGÁRMESTERI HIVATALA DOMBÓVÁR VÁROS POLGÁRMESTERI HIVATALA ME-04 BELSŐ AUDIT Átdolgozta és aktualizálta:... Tigerné Schuller Piroska minőségirányítási vezető Jóváhagyta és a bevezetést elrendelte:... Dr. Gábor Ferenc Jegyző

Részletesebben

NAR - IAF MD 11:2013

NAR - IAF MD 11:2013 NEMZETI AKKREDITÁLÓ TESTÜLET Nemzeti Akkreditálási Rendszer IAF Kötelező Dokumentum az ISO/IEC 17021-es szabvány alkalmazása az integrált irányítási rendszerek auditjára vonatkozóan NAR - IAF MD 11:2013

Részletesebben

Minőségtanúsítás a gyártási folyamatban

Minőségtanúsítás a gyártási folyamatban Minőségtanúsítás a gyártási folyamatban Minőség fogalma (ISO 9000:2000 szabvány szerint): A minőség annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a saját jellemzők egy csoportja a követelményeket". 1. Fogalom

Részletesebben

ISO 14001:2004. Környezetközpontú irányítási rendszer (KIR) és EMAS. A Földet nem apáinktól örököltük, hanem unokáinktól kaptuk kölcsön.

ISO 14001:2004. Környezetközpontú irányítási rendszer (KIR) és EMAS. A Földet nem apáinktól örököltük, hanem unokáinktól kaptuk kölcsön. ISO 14001:2004 Környezetközpontú irányítási rendszer (KIR) és EMAS A Földet nem apáinktól örököltük, hanem unokáinktól kaptuk kölcsön. 1 A környezetvédelem szükségessége Használat Termelés Hulladék Kivonás

Részletesebben

Változások folyamata

Változások folyamata ISO 9001:2008 Változások az új szabványban Változások folyamata A változtatások nem csak a rendszer dokumentumait előállítókra vonatkozik, hanem: az ellenőrzéseket végzőkre, a belső auditot végzőkre, és

Részletesebben

Minőségtanúsítás (megfelelőség-tanúsítás) Akkreditálás előadó: Dr. Szigeti Ferenc főiskolai tanár

Minőségtanúsítás (megfelelőség-tanúsítás) Akkreditálás előadó: Dr. Szigeti Ferenc főiskolai tanár Műszaki Alapozó és Gépgyártástechnológiai Tanszék Minőségirányítási alapjai GM MM KM szak Minőségtanúsítás (megfelelőség-tanúsítás) Akkreditálás előadó: Dr. Szigeti Ferenc főiskolai tanár Minőségtanúsítás

Részletesebben

ISO 9001 Útmutató. Bevezetés. Érvényességi terület és kizárások. Audit folyamat

ISO 9001 Útmutató. Bevezetés. Érvényességi terület és kizárások. Audit folyamat Bevezetés Ezt a dokumentumot azért állítottuk össze, hogy segítsen megismerni az Ön szervezetének szerepét és felelősségét a regisztrációs/tanúsító folyamatban és vázolja az EMT/NQA általános elvárásait,

Részletesebben

A 9001:2015 a kockázatközpontú megközelítést követi

A 9001:2015 a kockázatközpontú megközelítést követi A 9001:2015 a kockázatközpontú megközelítést követi Tartalom n Kockázat vs. megelőzés n A kockázat fogalma n Hol található a kockázat az új szabványban? n Kritikus megjegyzések n Körlevél n Megvalósítás

Részletesebben

AZ ISO 50001 ÉS AZ ENERGIAHATÉKONYSÁGI DIREKTÍVA KAPCSOLATA

AZ ISO 50001 ÉS AZ ENERGIAHATÉKONYSÁGI DIREKTÍVA KAPCSOLATA AZ ISO 50001 ÉS AZ ENERGIAHATÉKONYSÁGI DIREKTÍVA KAPCSOLATA BÁRCZI ISTVÁN A FENNTARTHATÓSÁGI DIVÍZIÓ VEZETŐJE XXII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT 2013.11.05-06. Világszerte Magyarországon AZ SGS Genfi központ 140

Részletesebben

Az ISO-szabványok 3.1 Az ISO minőségügyi szabványai 3.2 Az ISO 9000 szabványsorozat elemei

Az ISO-szabványok 3.1 Az ISO minőségügyi szabványai 3.2 Az ISO 9000 szabványsorozat elemei 3. Az ISO-szabványok 3.1 Az ISO minőségügyi szabványai A minőségügyi szabványokat az ISO egyik bizottsága, az ISO/TC 176 alkotta, ez a bizottság végzi, a továbbfejlesztés munkáját is. A szabványsorozat

Részletesebben

A vállalati minőségi rendszer kiépítésének lehetőségei

A vállalati minőségi rendszer kiépítésének lehetőségei 6. A vállalati minőségi rendszer kiépítésének lehetőségei 6.1 A választás és az első lépés A vállalat több minőségi filozófia és minőségbiztosítási rendszer közül választhat, tetszése szerint dönthet.

Részletesebben

KOCKÁZATSZEMLÉLETŰ AUDIT: MIÉRT ÉRDEKLI A TANÚSÍTÓT (IS) A BETEGKOCKÁZAT?

KOCKÁZATSZEMLÉLETŰ AUDIT: MIÉRT ÉRDEKLI A TANÚSÍTÓT (IS) A BETEGKOCKÁZAT? KOCKÁZATSZEMLÉLETŰ AUDIT: MIÉRT ÉRDEKLI A TANÚSÍTÓT (IS) A BETEGKOCKÁZAT? Becskeházi-Tar Judit, SGS Egészségügyi team Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok, 2014. MÁJUS 21-23. Piac vezető és újító Ellenőrzés,

Részletesebben

Tartalom és mutatók 1/1

Tartalom és mutatók 1/1 Tartalom és mutatók 1/1 1/1 Tartalom 1 Tartalom és mutatók 1/1 Tartalom 1/2 Szerzôk 1/3 Ellenôrzô lap 2013. február 2 A vállalati stratégia, rendszer és folyamat minôségtudatos fejlesztése 2/1 Tartalom

Részletesebben

TANÚSÍTÁSI ELJÁRÁSOK

TANÚSÍTÁSI ELJÁRÁSOK I. Gyártásellenőrzés TANÚSÍTÁSI ELJÁRÁSOK I. Gyártásellenőrzés a 99/5/EC (R&TTE) Directive, Annex III alapján (5/2004. (IV.13.) IHM rendelet 3.számú melléklete) II. Műszaki konstrukciós dokumentáció a

Részletesebben

Főbb szolgáltatásaink

Főbb szolgáltatásaink Cégbemutató 2007. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment

Részletesebben

XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT

XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT MŰHELYMUNKA MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK ÁTALAKÍTÁSA AZ ISO 9001:2015 SZERINT GYAKORLATI FOGÁSOK. TOHL ANDRÁS TECHNIKAI VEZETŐ SGS HUNGÁRIA KFT. NAPIREND Bevezetés, problémák,

Részletesebben

ISO 14000-es szabványrendszer

ISO 14000-es szabványrendszer ISO 14000-es szabványrendszer Szabvány Jele Hazai jelzet Szabvány címe ISO 14001 MSZ EN ISO 14001:2005 Környezetközpontú irányítási rendszerek. Követelmények és alkalmazási irányelvek ISO 14004 MSZ EN

Részletesebben

4/2006. (II. 16.) GKM rendelet a Nemzeti Akkreditáló Testület eljárásaiért fizetendõ igazgatási szolgáltatási. (2013. április 7-tõl hatályos szöveg)

4/2006. (II. 16.) GKM rendelet a Nemzeti Akkreditáló Testület eljárásaiért fizetendõ igazgatási szolgáltatási. (2013. április 7-tõl hatályos szöveg) 4/2006. (II. 16.) GKM rendelet a Nemzeti Akkreditáló Testület eljárásaiért fizetendõ igazgatási szolgáltatási díjakról (2013. április 7-tõl hatályos szöveg) A Nemzeti Akkreditáló Testület szervezetérõl,

Részletesebben

Képzés leírása. Képzés megnevezése: Autóipari belső auditor (MSZ ISO/TS 16949) Mi a képzés célja és mik az előnyei?

Képzés leírása. Képzés megnevezése: Autóipari belső auditor (MSZ ISO/TS 16949) Mi a képzés célja és mik az előnyei? Képzés megnevezése: Autóipari belső auditor (MSZ ISO/TS 16949) Jelentkezés Mi a képzés célja és mik az előnyei? A résztvevő a képzés után - megfelelő képzettséget szerez az MSZ ISO/TS 16949 szabvány belső,

Részletesebben

A termék előállítása, megvalósítása (ISO 9001 és 9004 7. pont)

A termék előállítása, megvalósítása (ISO 9001 és 9004 7. pont) 18. A termék előállítása, megvalósítása (ISO 9001 és 9004 7. pont) 18.1 A folyamatok tervezése (ISO 9001 és 9004 7.1. pont) A szabványok 7. pontjainak szerkezete azonos. A 9001 szabvány 7.1. pontja a folyamattervezéssel

Részletesebben

Üzemi gyártásellenőrzés a kavics- és kőbányákban Kő- és kavicsbányász nap Budapest 2008

Üzemi gyártásellenőrzés a kavics- és kőbányákban Kő- és kavicsbányász nap Budapest 2008 gyártásellenőrzés a kavics- és kőbányákban Kő- és kavicsbányász nap Budapest 2008 A bányászat során előállított építési termékekre vonatkozó előírások 3/2003. (I. 25.) BM-GKM-KvVM együttes rendelet az

Részletesebben

NEMZETI TESTÜLET. Nemzeti Akkreditálási Rendszer. A környezeti minták vételével foglalkozó szervezetek NAR-19-IV. 1. kiadás. 2001.

NEMZETI TESTÜLET. Nemzeti Akkreditálási Rendszer. A környezeti minták vételével foglalkozó szervezetek NAR-19-IV. 1. kiadás. 2001. NEMZETI AKKREDITÁLÓ TESTÜLET Nemzeti Akkreditálási Rendszer A környezeti minták vételével foglalkozó szervezetek akkreditálása NAR-19-IV 1. kiadás 2001. március 1. Bevezetés A környezeti minták vételével

Részletesebben

Az adatvédelmi irányítási rendszer bevezetésének és auditálásának tapasztalatai. Dr. Szádeczky Tamás

Az adatvédelmi irányítási rendszer bevezetésének és auditálásának tapasztalatai. Dr. Szádeczky Tamás Az adatvédelmi irányítási rendszer bevezetésének és auditálásának tapasztalatai Dr. Szádeczky Tamás Irányítási rendszerek ISO megközelítés Irányítási rendszer - Rendszer politika és célok megfogalmazásához,

Részletesebben

Képzés leírása. A résztvevő a vizsga keretében konkrét veszteségcsökkentő projektet valósít meg a munkahelyén.

Képzés leírása. A résztvevő a vizsga keretében konkrét veszteségcsökkentő projektet valósít meg a munkahelyén. Képzés megnevezése: LEAN Menedzsment Koordinátor Jelentkezés Mi a képzés célja és mik az előnyei? A résztvevő a vizsga keretében konkrét veszteségcsökkentő projektet valósít meg a munkahelyén. A résztvevő

Részletesebben

Az akkreditálási és felügyeleti

Az akkreditálási és felügyeleti NEMZETI AKKREDITÁLÓ TESTÜLET Nemzeti Akkreditálási Rendszer Az akkreditálási és felügyeleti vizsgálati eljárásban résztvevõ minõsítõk és szakértõk NAR-06 5. kiadás Hatályos: 2011. december 21. Tartalomjegyzék

Részletesebben

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Qualidat Kft. Együttműködésben az ÉMI TÜV SÜD-del Tartalomjegyzék Bevezetés A feladatok Projektmenedzsment

Részletesebben

A HADFELSZERELÉSEK GYÁRTÁS UTÁNI VÉGELLENŐRZÉSÉNEK NATO MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI ELŐÍRÁSAI

A HADFELSZERELÉSEK GYÁRTÁS UTÁNI VÉGELLENŐRZÉSÉNEK NATO MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI ELŐÍRÁSAI (1.kiadás) A HADFELSZERELÉSEK GYÁRTÁS UTÁNI VÉGELLENŐRZÉSÉNEK NATO MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI ELŐÍRÁSAI (2003. június) NATO/PFP NYILT ÉSZAKATLANTI SZERZŐDÉS SZERVEZETE, NATO SZABVÁNYOSÍTÁSI HIVATAL (NSA) NATO

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Működési és eljárási szabályzat

Működési és eljárási szabályzat Oldal: 1 / 8 TARTALOMJEGYZÉK 1. A szabályzat célja 2/8 2. Alkalmazási terület 2/8 3. Hivatkozások 2/8 4. Eljárás 2/8 4.1. Alapelvek 2/8 4.2. Pártatlanság és függetlenség 2/8 4.3 Személyzet 3/8 4.4. Tájékoztatási

Részletesebben

XXXIII. Magyar Minőség Hét 2014 Átállás az ISO/IEC 27001 új verziójára 2014. november 4.

XXXIII. Magyar Minőség Hét 2014 Átállás az ISO/IEC 27001 új verziójára 2014. november 4. 2014 Átállás az ISO/IEC 27001 új verziójára 2014. november 4. Móricz Pál ügyvezető igazgató Szenzor Gazdaságmérnöki Kft. változások célja Előadás tartalma megváltozott fogalmak, filozófia mit jelentenek

Részletesebben

Aktuális VDA kiadványok és képzések

Aktuális VDA kiadványok és képzések Tisztelt Partnerünk! Az autóipari, elektronikai ipari beszállítók munkatársainak a vevői igényeknek, előírásoknak való megfelelés magas szakmai ismereteket követel meg. Egy jól felkészült szakembernek

Részletesebben

Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata a tanúsítható minőségirányítási rendszerekkel

Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata a tanúsítható minőségirányítási rendszerekkel TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata

Részletesebben

ISO 9001:2015 ÉS ISO 14001:2015 FELKÉSZÜLT A VÁLTOZÁSOKRA? Move Forward with Confidence

ISO 9001:2015 ÉS ISO 14001:2015 FELKÉSZÜLT A VÁLTOZÁSOKRA? Move Forward with Confidence ISO 9001:2015 ÉS ISO 14001:2015 FELKÉSZÜLT A VÁLTOZÁSOKRA? Move Forward with Confidence MI AZ, AMI ÚJ AZ ISO 9001:2015-BEN ÉS AZ ISO 14001:2015-BEN? ÜZLETORIENTÁLTABB KULCSSZAVAK VEZETŐI KÉPESSÉG ÉS ELKÖTELEZETTSÉG

Részletesebben

Minőségirányítási Kézikönyv

Minőségirányítási Kézikönyv FVM MGI Oldal: 1/7 4. MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER 4.1. Általános követelmények Olyan minőségirányítási rendszert hoztunk létre, dokumentáltunk és tartunk fenn, amely megfelelő eszköz arra, hogy tevékenységünk

Részletesebben

A minőségügyi munka múltja, jelene, jövője a MOHE CÉGCSOPORT tagjai között

A minőségügyi munka múltja, jelene, jövője a MOHE CÉGCSOPORT tagjai között A minőségügyi munka múltja, jelene, jövője a MOHE CÉGCSOPORT tagjai között XVII. Otthoni Szakápolási Kongresszus Ráckeve 2015. Október 08-09. Készítette: Bodrogi Sándorné minőségfejlesztési vezető 1 Újraélesztés

Részletesebben

Tapasztalatok és teendők a szabvány változások kapcsán

Tapasztalatok és teendők a szabvány változások kapcsán Tapasztalatok és teendők a szabvány változások kapcsán Előadó: Turi Tibor, vezetési tanácsadó 1 Az előadás témái Új irányítási rendszerszabványok A legfontosabb változások áttekintése Teendők 2 Új irányítási

Részletesebben

A lean menedzsment eszközei

A lean menedzsment eszközei A lean menedzsment eszközei Hozhat-e újat a lean menedzsment a TQM-hez képest? Jenei István együttműködő partnere Az előadás fő üzenetei A lean menedzsment (LM) is egy minőség- irányultságú menedzsmentrendszer

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

UL Tanúsítási Kézikönyv - ULKK / MRSZ - Motoros Könnyűrepülő Sport Szövetség

UL Tanúsítási Kézikönyv - ULKK / MRSZ - Motoros Könnyűrepülő Sport Szövetség A.4. Felelősségek az MRSZ - Motoros Könnyű repülő Sport Szövetség MKSSZ Légi alkalmasság Tanúsítás folyamatában: A.4.1. Felelősségek a SES A1 és az UL A2 területek Légi alkalmasság felülvizsgáló folyamatában:

Részletesebben

I/VI A termék tervezett felhasználási területe: I. Termékjellemzők Azon termékjellemzők bemutatása, amelyeket műszaki specifikáció (harmonizált európai szabvány vagy ÉME) előír. Abban az esetben, ha a

Részletesebben

Az előadási anyagot összeállította: dr. Váró György

Az előadási anyagot összeállította: dr. Váró György Az előadási anyagot összeállította: dr. Váró György A VCA/SCC biztonsági, egészség- és környezetvédelmi ellenőrző listája a beszállítók és alvállalkozók SHE (safety, health, environment) értékelési és

Részletesebben

A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME)

A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME) A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME) 1 Növekvő bevétel Továbbfejlesztett megoldások Elégedett vevők Magasabb

Részletesebben

Az ISO 9001 és az ISO 14001 irányítási rendszerszabványok revíziója Állapot: 2015. január

Az ISO 9001 és az ISO 14001 irányítási rendszerszabványok revíziója Állapot: 2015. január Az ISO 9001 és az ISO 14001 irányítási rendszerszabványok revíziója Állapot: 2015. január SL MELLÉKLET SL MELLÉKLET Az ISO útmutatásai valamennyi ISO irányítási rendszerszabványra vonatkozóan előírják

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Működési és eljárási szabályzat

Működési és eljárási szabályzat Működési és eljárási szabályzat 1. A szabályzat célja Jelen működési és eljárási szabályzat célja a megfelelőség-értékelési tevékenység szabályozása a kijelölt területeken. 2. Alkalmazási terület ÉMI-TÜV

Részletesebben

Urbán n Ferenc ügyvezető. minőségi betonkészítés napjainkban 2009. február 17.

Urbán n Ferenc ügyvezető. minőségi betonkészítés napjainkban 2009. február 17. Üzemi gyárt rtásellenőrzés s tanúsítása sa Urbán n Ferenc ügyvezető MÉRNÖKI SZERKEZETEK Budapest, MTESZ minőségi betonkészítés napjainkban 2009. február 17. Aktualitása > 400 betonüzemet érinthet? Kiadott

Részletesebben

AZ ENERGIAIRÁNYÍTÁS RENDSZERSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉSÉRŐL. 2013. Október 29.

AZ ENERGIAIRÁNYÍTÁS RENDSZERSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉSÉRŐL. 2013. Október 29. AZ ENERGIAIRÁNYÍTÁS RENDSZERSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉSÉRŐL 2013. Október 29. MENNYIRE KÖZPONTI KÉRDÉS HAZÁNKBAN AZ ENERGIAHATÉKONYSÁG? (az import aránya a teljes energiafogyasztáson belül - nukleáris fűtőanyaggal

Részletesebben

Legjobb gyakorlati alkalmazások

Legjobb gyakorlati alkalmazások Legjobb gyakorlati alkalmazások Korszerű Elektronikus Minőségirányítás A minőségirányítás alapelvei Ahhoz, hogy egy szervezetet sikeresen vezessenek és működtessenek, szükséges, hogy a vezetés és a szabályozás

Részletesebben

LEAN Menedzsment. Célcsoport

LEAN Menedzsment. Célcsoport LEAN Menedzsment Minden vállalat egyik alapvető célja, hogy fejlessze termékei/szolgáltatásai minőségét, csökkentse, a költségeket növelje versenyképességét. A felvázolt célok elérésének számos eszköze

Részletesebben

A Pécsi Tudományegyetem. minőségbiztosítási. szabályzata

A Pécsi Tudományegyetem. minőségbiztosítási. szabályzata A Pécsi Tudományegyetem minőségbiztosítási szabályzata Pécs 2011. 2011. november 10. 1 A Pécsi Tudományegyetem (továbbiakban: Egyetem) Szenátusa a felsőoktatásról szóló 2005. évi CXXXIX. törvény 21. (2)

Részletesebben

A vállalatok és a minőségbiztosítás

A vállalatok és a minőségbiztosítás 4. A vállalatok és a minőségbiztosítás 4.1 Minőségbiztosítás piaci ösztönzői A vállalatok piaci helyzete nagyon különböző. A minőségbiztosítás bevezetésére vonatkozó kényszereket és ösztönzőket ez a piaci

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

NYOMONKÖVETÉSI RENDSZEREK TANÚSÍTÁSA

NYOMONKÖVETÉSI RENDSZEREK TANÚSÍTÁSA NYOMONKÖVETÉSI RENDSZEREK TANÚSÍTÁSA Tanúsítás, hitelesítés és audit Bárczi István, SGS Hungária Kft. MIRŐL LESZ SZÓ? SGS-ről (nem sok) Fogalmakról Tanúsítható nyomon követési rendszerről Új lehetőség

Részletesebben

CÉLOK ÉS ELŐIRÁNYZATOK, KÖRNYEZETKÖZPONTÚ IRÁNYÍTÁSI ÉS MEB PROGRAMOK

CÉLOK ÉS ELŐIRÁNYZATOK, KÖRNYEZETKÖZPONTÚ IRÁNYÍTÁSI ÉS MEB PROGRAMOK 1/6 oldal Tartalomjegyzék: 1/ Célmeghatározás 2/ Területi érvényesség 3/ Fogalom meghatározások 4/ Eljárás 5/ Kapcsolódó dokumentációk jegyzéke 6/ Dokumentálás Készítette: Szigeti Edit Jóváhagyta: Bálint

Részletesebben

Az akkreditálási és felügyeleti

Az akkreditálási és felügyeleti NEMZETI AKKREDITÁLÓ TESTÜLET Nemzeti Akkreditálási Rendszer Az akkreditálási és felügyeleti vizsgálati eljárásban résztvevõ minõsítõk és szakértõk NAR-06 7. kiadás Hatályos: 2012. december 18. Tartalomjegyzék

Részletesebben

9.6 A tanúsítvány felfüggesztése, visszavonása vagy alkalmazási területének szűkítése

9.6 A tanúsítvány felfüggesztése, visszavonása vagy alkalmazási területének szűkítése 9.6 A tanúsítvány felfüggesztése, visszavonása vagy alkalmazási területének szűkítése 9.6.1 Cégünk a tanúsítványok felfüggesztésére, visszavonására, vagy az alkalmazási terület szűkítésére vonatkozó politikája,

Részletesebben

Megfelelőség szabályozás

Megfelelőség szabályozás Megfelelőség szabályozás Anyagmérnök mesterképzés (MsC) Tantárgyi kommunikációs dosszié MISKOLCI EGYETEM Műszaki Anyagtudományi Kar Energia- és Minőségügyi Intézet Minőségügyi Intézeti Kihelyezett Tanszék

Részletesebben

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

Pénzügyek és Lean a gyakorlatban

Pénzügyek és Lean a gyakorlatban Katona Rita controlling manager Page 1 Pénzügy, számvitel, számbavétel, mérések szabályok úgysem értem bonyolult valaki magyarázza el Page 2 Miért fontos a Lean Számvitel (Lean Accounting)? Lean Információt

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

ISO 9001:2015 revízió - áttekintés

ISO 9001:2015 revízió - áttekintés ISO 9001:2015 revízió - áttekintés Tartalom n Ki az illetékes? n Milyen az ütemterv? n Hol tartunk most? n Hogyan fog ez folytatódni? n Mik képezik a kialakítás kereteit? n Mik képezik az alapvető képességeket?

Részletesebben

NEMZETI TESTÜLET. Nemzeti Akkreditálási Rendszer. szervezetek minõsítési NAR-01M. Hatálybalépés: 2008. november 1. 3. kiadás

NEMZETI TESTÜLET. Nemzeti Akkreditálási Rendszer. szervezetek minõsítési NAR-01M. Hatálybalépés: 2008. november 1. 3. kiadás NEMZETI AKKREDITÁLÓ TESTÜLET Nemzeti Akkreditálási Rendszer Vizsgáló, ellenõrzõ és tanúsító szervezetek minõsítési eljárása kijelöléshez NAR-01M 3. kiadás Hatálybalépés: 2008. november 1. Tartalomjegyzék

Részletesebben

Auditor: a bels min ség audittal megbízott, a feladatra kiképzett és felkészült személy.

Auditor: a bels min ség audittal megbízott, a feladatra kiképzett és felkészült személy. Min ségügyi Szakszótár A környezetszennyezés megel zése: olyan folyamatok, módszerek, anyagok vagy termékek használata, amelyek elkerülik, csökkentik, vagy szabályozott szinten tartják a környezetszennyezést;

Részletesebben

Képzés leírása. Képzés megnevezése: Integrált belső auditor (MSZ EN ISO 9001, MSZ EN ISO 14001) Jelentkezés

Képzés leírása. Képzés megnevezése: Integrált belső auditor (MSZ EN ISO 9001, MSZ EN ISO 14001) Jelentkezés Képzés megnevezése: Integrált belső auditor (MSZ EN ISO 9001, MSZ EN ISO 14001) Jelentkezés Mi a képzés célja és mik az előnyei? A résztvevő a képzés után - megfelelő képesítést szerez az MSZ EN ISO 9001,

Részletesebben

AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE. XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia 2015. Szeptember 17.

AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE. XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia 2015. Szeptember 17. AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE 2015. Szeptember 17. SGS BEMUTATÁSA Alapítás: 1878 Központ: Genf, Svájc Tevékenység: Ellenőrzés, vizsgálat és tanúsítás Szervezet: 80.000

Részletesebben

KTI KÖZLEKEDÉSTUDOMÁNYI INTÉZET NONPROFIT KFT. 1119 BUDAPEST, THAN KÁROLY U. 3-5. TELEFON: 371-5936 TELEFAX: 205-5951

KTI KÖZLEKEDÉSTUDOMÁNYI INTÉZET NONPROFIT KFT. 1119 BUDAPEST, THAN KÁROLY U. 3-5. TELEFON: 371-5936 TELEFAX: 205-5951 KTI KÖZLEKEDÉSTUDOMÁNYI INTÉZET NONPROFIT KFT. 1119 BUDAPEST, THAN KÁROLY U. 3-5. TELEFON: 371-5936 TELEFAX: 205-5951 TÁJÉKOZATÓ T-1-03-02 A kölcsönös átjárhatóságot biztosító infrastruktúra alrendszer

Részletesebben

Green Dawn Kft. Bemutatkozunk

Green Dawn Kft. Bemutatkozunk Green Dawn Kft Bemutatkozunk Cégtörténet, tevékenységek Társaságunk 2006-ban alakult, fő tevékenységi körünk az energetika és az energia rendszerek optimalizálása. Jelenleg az alábbi szolgáltatásainkat

Részletesebben

Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan

Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan Minőségmenedzsment Bedzsula Bálint BME MVT bedzsula@mvt.bme.hu 2013.04.03. Bedzsula Bálint 1 Témakörök 4 előadás Minőség fogalma, minőségrendszerek fejlődése Szektor

Részletesebben

Amit a minőségről tudni kell Certified Process Quality Manager course 1 Az előadás tematikája: ISO 9001 minőségirányítási rendszer közérthetően Minőségirányítási rendszertanúsítások egy tapasztalt auditor

Részletesebben

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia Előadó: Bolya Árpád ISO FORUM előadás, 2015.09.17. ÉMI-TÜV SÜD SÜD 2015.05.14.

Részletesebben

Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft.

Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft. Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft. Nádas Bence - Menedzselt szolgáltatások vezető, Fujitsu Siemens Computers Kft. 2009. március 18. Vállalatunk A Fujitsu Siemens Computers

Részletesebben

26/2001. (X. 4.) GM rendelet

26/2001. (X. 4.) GM rendelet - 1-26/2001. (X. 4.) GM rendelet a műszaki termékek megfelelőségét vizsgáló, ellenőrző és tanúsító szervezetek kijelölésének részletes szabályairól szóló 4/1999. (II. 24.) GM rendelet módosításáról A műszaki

Részletesebben

ISO 9001 revízió Dokumentált információ

ISO 9001 revízió Dokumentált információ ISO 9001 revízió Dokumentált információ Dokumentumkezelés manapság dokumentált eljárás Minőségi kézikönyv DokumentUM feljegyzés Dokumentált eljárás feljegyzések kezeléséhez Dokumentált eljárás dokumentumok

Részletesebben

A Lean menedzsment és bevezetése

A Lean menedzsment és bevezetése A Lean menedzsment és bevezetése A mai üzleti környezetben és kiélezett versenyben felértékelődik a vevői igények minnél magasabb szintű kielégítésének képessége. Ami tegnap elég volt, az mára már kevés

Részletesebben

Sämling Kft. LEAN menedzsment. A veszteségek folyamatos és szisztematikus kiküszöbölése Több mint eszköztár. 18 év 5 fı terület:

Sämling Kft. LEAN menedzsment. A veszteségek folyamatos és szisztematikus kiküszöbölése Több mint eszköztár. 18 év 5 fı terület: Sämling Kft. 18 év 5 fı terület: 1.Oktatásszervezés (>100 képzés), 2.Projektmenedzsment, 3.Soft-skills, 4.LEAN és SixSigma 5.Szervezetfejlesztés LEAN menedzsment A veszteségek folyamatos és szisztematikus

Részletesebben

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8 VIIR Vállalatirányítási Integrált Információs rendszerek I. (Történeti áttekintés - TEI) Szent István Egyetem Információgazdálkodási Tanszék 2006. 1 Ki mikor kapcsolódott be az információs társadalomba?

Részletesebben

LEAN MASTER PROGRAM. Több, mint oktatás!

LEAN MASTER PROGRAM. Több, mint oktatás! LEAN MASTER PROGRAM Több, mint oktatás! LEAN MASTER PROGRAM 1. Lean menedzsment bevezetése 2. Akiknek ajánljuk 3. A képzés felépítése 4. További információk 2 1. Lean menedzsment bevezetése A Lean menedzsment

Részletesebben

AQAP követelmények és realitások

AQAP követelmények és realitások AQAP követelmények és realitások Kerekes László minőségügyi szakértő tel: 20/777-9139 email: info@saasco.hu AQAP ALLIED QUALITY ASSURANCE PUBLICATION (SZÖVETSÉGI MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI KIADVÁNY) AQAP-2070

Részletesebben

Projektszám: HU16121/14 oldalszám: 1/7. Szabados Éva. MSZ EN ISO 9001:2009 Minőségirányítási rendszer

Projektszám: HU16121/14 oldalszám: 1/7. Szabados Éva. MSZ EN ISO 9001:2009 Minőségirányítási rendszer Projektszám: HU16121/14 oldalszám: 1/7 Megbízó szervezet neve: D-PACK Gyártó, Szolgáltató és Kereskedelmi Kft. Székhelye: 2371 Dabas-Sári, Szent János u. 1. Megbízó szervezet vezetőségének képviselője:

Részletesebben

AZ ENERGIAFELHASZNÁLÁS HATÉKONYSÁGÁRÓL A 27/2012 EK DIREKTÍVA(EED) ÉS AZ ISO 50001 SZABVÁNYOK TARTALMI KAPCSOLATAIRÓL

AZ ENERGIAFELHASZNÁLÁS HATÉKONYSÁGÁRÓL A 27/2012 EK DIREKTÍVA(EED) ÉS AZ ISO 50001 SZABVÁNYOK TARTALMI KAPCSOLATAIRÓL AZ ENERGIAFELHASZNÁLÁS HATÉKONYSÁGÁRÓL A 27/2012 EK DIREKTÍVA(EED) ÉS AZ ISO 50001 SZABVÁNYOK TARTALMI KAPCSOLATAIRÓL FONTOS ELŐÍRÁS AZ ENERGIAHATÉKONYSÁGRÓL SZÓLÓ 2012/27 EU DIREKTÍVÁBAN ÉS A 2015. ÉVI

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Kontrol kártyák használata a laboratóriumi gyakorlatban

Kontrol kártyák használata a laboratóriumi gyakorlatban Kontrol kártyák használata a laboratóriumi gyakorlatban Rikker Tamás tudományos igazgató WESSLING Közhasznú Nonprofit Kft. 2013. január 17. Kis történelem 1920-as években, a Bell Laboratórium telefonjainak

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA MOLNÁRNÉ STADLER KATALIN TUNKLI GÁBOR A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA FMD 2011 DÍJÁTADÓ, 2011. OKTÓBER 26. Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Az előadás tartalma

Részletesebben

A 305/2011/EU Rendelet V. és III. mellékletében bekövetkezett változások. 2014. június 16-ig hatályos változat 2014. június 16-tól hatályos változat

A 305/2011/EU Rendelet V. és III. mellékletében bekövetkezett változások. 2014. június 16-ig hatályos változat 2014. június 16-tól hatályos változat A 305/2011/EU Rendelet V. és III. mellékletében bekövetkezett változások. 2014. június 16-ig hatályos változat 2014. június 16-tól hatályos változat V. melléklet A TELJESÍTMÉNY ÁLLANDÓSÁGÁNAK ÉRTÉKELÉSE

Részletesebben

Kockázatok az új minőségirányítási rendszerszabvány tervezetében

Kockázatok az új minőségirányítási rendszerszabvány tervezetében Kockázatok az új minőségirányítási rendszerszabvány tervezetében Dr. Horváth Zsolt 2014 A kockázat az új ISO 9001-ben MSZ/T ISO/DIS 9001:2014 (ISO/DIS 9001:2014): Bevezetés 05. Kockázatalapú gondolkodás

Részletesebben

A műszaki vizsgálatról

A műszaki vizsgálatról A műszaki vizsgálatról A Nemzeti Közlekedési Hatóság a kormány kijelölése alapján felelős többek között a közúti járművek műszaki megvizsgálásáért is. A járművek műszaki megvizsgálásáról rendelkező jogszabályok

Részletesebben

Tracon Budapest Kft ISO 9001 szerinti minőségbiztosítási rendszere

Tracon Budapest Kft ISO 9001 szerinti minőségbiztosítási rendszere Tracon Budapest Kft ISO 9001 szerinti minőségbiztosítási rendszere Vitvera László 2013.március Tracon Electric 1 Tanúsító cég, audit Folyamatosan bizonyítani kell, hogy a cég jól működik Tanúsító audit

Részletesebben

A minőségirányítási rendszer dokumentumai előadó: Dr. Szigeti Ferenc főiskolai tanár

A minőségirányítási rendszer dokumentumai előadó: Dr. Szigeti Ferenc főiskolai tanár Műszaki Alapozó, Fizika és Gépgyártástechnológia Intézeti Tanszék Minőségirányítás alapjai A minőségirányítási rendszer dokumentumai előadó: Dr Szigeti Ferenc főiskolai tanár A minőségirányítási rendszer

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

bölcsesség tudás információ adat értékvonal INFORMÁCIÓGAZDÁLKODÁS

bölcsesség tudás információ adat értékvonal INFORMÁCIÓGAZDÁLKODÁS INFORMÁCIÓGAZDÁLKODÁS Gazdaságossági számítások Szent István Egyetem Információgazdálkodási Tanszék 2006. 1 Az információ drága, de hülyének lenni sem olcsó. (Pázmándi Gyula) 2 Mi hiányzik az utolsó sorból?

Részletesebben

ISO 9001 revízió Alkalmazási terület

ISO 9001 revízió Alkalmazási terület ISO 9001 revízió Alkalmazási terület 4.3 A minőségirányítási rendszer (MIR) alkalmazási területének meghatározása 1. fejezet A szervezetnek meg kell határoznia a minőségirányítási rendszer kereteit és

Részletesebben

Rendszerszemlélet let az informáci. cióbiztonsági rendszer bevezetésekor. Dr. Horváth Zsolt INFOBIZ Kft. www.infobiz.hu

Rendszerszemlélet let az informáci. cióbiztonsági rendszer bevezetésekor. Dr. Horváth Zsolt INFOBIZ Kft. www.infobiz.hu Rendszerszemlélet let az informáci cióbiztonsági rendszer bevezetésekor Dr. Horváth Zsolt INFOBIZ Kft. www.infobiz.hu Informáci cióbiztonsági irány nyítási rendszer (IBIR) részeir Információs vagyon fenyegetettségeinek

Részletesebben