KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény I. rész

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT. Szöveggyűjtemény I. rész"

Átírás

1 KÖZSZOLGÁLAT- MENEDZSMENT Szöveggyűjtemény I. rész

2 SZINOPSZIS Az ellenőrzési szakterület tananyagainak összeállítása a felsőoktatási intézmények és ellenőrző szervezetek együttes feladata, munkám mindössze ennek kiegészítése, nem helyettesítése vagy felülírása. Jelen munka a szervezetfejlesztés támogatására készült. Határozott célom, hogy hatékonyságbeli és eredményességbeli növekedést hozó változtatásokra való képességet szerezzen az olvasó. Az állampolgárok a közpénzek, a vállalatok részvényesei pedig a befektetett tőkéjük elérhető legmagasabb hasznára tartanak igényt. Csökkenteni kívánják a ráfordításszükségletet, javítani a döntéshozatalt, növelni a tágabb érdelemben vett termelékenységet. Folyamatosan keresik a fejlesztés és növekedés innovatív módjait, így a közszférában és a vállalatigazgatásban alkalmazott tudásmenedzsment célja, hogy optimalizálja az ismeretek használatát az erőforrás-gazdálkodás (allokáció, disztribúció) területén. Az állami szektor szervezetei (állami hivatalok, költségvetési szervek, állai tulajdonú gazdasági társaságok, stb.) a teljesítménymenedzsment szemszögéből óriási kihívásokkal küzdenek, melyek közül az egyik legnagyobbat a teljesítésbeli gondolkodásmód természetes öröklődésével azonosítom. Igazgatási és ellenőrzési módszerek, illetve eszközök már ma is széles körben állnak rendelkezésünkre, azonban az ellenőrzési szakterületen szerzett munkatapasztalataim arra ösztönöznek, hogy a meglévőket folyamatosan fejlesszük, és új, alternatív rendszereket gondoljunk ki. Olyan innovációk létrehozásában gondolkodom, amelyek lehetővé teszik a kreatív gondolkodást, a minőségi feladatvégzést. Jelen fordítási munkák során az olvasott szövegeket nem magyarosítottam, meghagytam az írók által alkalmazott nyelvlogikai eszközöket. A tanulmányok nem tartalmaznak sem szakmai sem személyes értékelést. A szöveggyűjtemény szerkesztésénél, lévén, hogy a 1 O ldal

3 fordítás kifejezetten az angol nyelvet kevésbé ismerők számára készült, a szöveges tartalomra koncentráltam, így a hivatkozott ábrák és táblázatok az eredeti anyagokban találhatóak. Az egyes szakaszokat az ott megjelölt referenciákkal zártam. A szöveggyűjteménnyel összefüggő, mindennemű jog a tanulmányok eredeti szerzőihez kapcsolódik, kutatásokban, publikációkban hivatkozásként az eredeti művet kell megjelölni. A fordítás nem kereskedelmi céllal és kizárólag online olvasásra készült. A szöveggyűjtemény részeinek vagy egészének másolása nem engedélyezett. Kantár Tamás, O ldal

4 TARTALOM BESZÁMOLÓ AZ APO KUTATÁSÁRÓL A KÖZSZFÉRA TERMELÉKENYSÉGÉNEK TUDÁSMENEDZSMENTJE TERÉN (APO Asian Productivity Organization) 4. oldal INTERNATIONAL ENTERPRISE SINGAPORE, PRABA NAIR SZINGAPÚRI NEMZETKÖZI VÁLLALAT, PRABA NAIR 24. oldal BHARAT ELECTRONICS LIMITED, INDIA, RON YOUNG 31. oldal KOREA CUSTOMS SERVICE, DR. SHIN KIM 39. oldal TAPHANHIN CROWN PRINCE HOSPITAL, THAILAND, DR. BOONDEE BUNYAGIDJ 51. oldal AGENCY FOR SCIENCE, TECHNOLOGY AND RESEARCH, SINGAPORE, TUDOMÁNYOS, TECHNOLÓGIAI ÉS KUTATÁSI KÉPVISELET, SZINGAPÚR 62. oldal MALAYSIAN AGRICULTURAL RESEARCH AND DEVELOPMENT INSTITUTE, MALÁJZIAI AGRIKULTURÁLIS KUTATÓI ÉS FEJLESZTÉSI INTÉZMÉNY, DR. IDA YASIN 69. oldal A MELLÉKLET: ALAPVETŐ KONCEPCIÓK A TUDÁSMENEDZSMENTBEN 76. oldal B MELLÉKLET: APO TUDÁSMENEDZSMENT KERET 83. oldal 3 O ldal

5 BESZÁMOLÓ AZ APO KUTATÁSÁRÓL A KÖZSZFÉRA TERMELÉKENYSÉGÉNEK TUDÁSMENEDZSMENTJE TERÉN EREDETI CÍM: REPORT ON THE APO RESEARCH ON KNOWLEDGE MANAGEMENT FOR PUBLIC-SECTOR PRODUCTIVITY SZERZŐ: DR. SERAFIN TALISAYON DÁTUM: 2013 Ahogy a társadalmunk egyre inkább tudásalapúvá válik, a vállalkozásoknak és az egyéneknek meg kell találniuk a módját az ötletek és információk rendszerezésére ahhoz, hogy azokat megoszthassák. A tudásmenedzsmenten (TM = Knowledge Management - KM) keresztüli megosztás végső célja, hogy olyan innovációkat indítson el, amelyek lehetővé teszik az embereknek, hogy kreatívabban gondolkozzanak és hatékonyabban dolgozzanak. A KM-et a kommunikációs technológia folyamatos fejlődése biztosítja, de ez nem korlátozódik a high-tech digitális világra. Ahogy Peter Drucker rámutatott: "Ha a tudást olyan feladatokra alkalmazzuk, melyekről már tudjuk, hogyan kell elvégezni, azt hívjuk "termelékenységnek." Ha pedig a tudást olyan feladatokra alkalmazzuk, amelyek újak és különbözőek, azt nevezzük "innovációnak". A KM koncepciót most olyan új és eltérő területeken alkalmazzák, mint például a közösségfejlesztés vagy a globális klímaváltozás hatásainak enyhítése, melyek egyesítik a termelékenység és az innováció fogalmait. Az APO több mint egy évtizede támogatja a KM-et és 2010-ben elkezdett összpontosítani a közszféra innovációiban rejlő potenciáljára. A KM-mel kapcsolatos témáknak öt kötete jelent meg korábban, és az állami szektorú KM továbbra is az APO napirendjén szerepel. Ez a kutatási jelentés a közszféra KM-jére fókuszál, mint egy hatékony eszközre a termelékenység javításában. Az állami szervezetek mindenütt arra törekszenek, hogy jobb minőségű szolgáltatásokat nyújtsanak olyan korlátozott költségvetésből, mely továbbra is csökken, és a nemzeti termelékenységi szervezeteket - különösen az APO tagságúakat -, azzal bízzák meg a kormányaik, hogy vállaljanak kezdeményezéseket az 4 O ldal

6 állami szektor termelékenységének növelésére. Ez a kiadvány az állami szervezetek APO tagjain belüli eredmények széleskörű kutatását és elemzését tartalmazza, melyeket egy Japánból, a Koreai Köztársaságból, Malajziából, a Fülöp-szigetekről, Szingapúrból, Thaiföldről és az Egyesült Királyságból származó KM szakértőkből álló csapat vezet. A csapat megvizsgálta, hogy a KM miért fontos a közszférában, majd érthetővé tette az alapvető fogalmakat az APO KM keretein belül. A munka öt részletes esettanulmányt tartalmaz, amely bemutatja, hogy a KM-et hogyan alkalmazzák az állami szektor szervezetein belül az APO tagországokban a termelékenységük javítására és arra, hogy jobb szolgáltatásokat és megoldásokat kínáljanak az állampolgároknak. A szerző reméli, hogy ez a kiadvány segít eljuttatni a KM eljárások megannyi hasznát az állami szektorba és egyúttal megköszöni minden szerzőnek a hozzájárulását ahhoz, hogy ez a kötet létrejöhetett. RYUICHIRO YAMAZAKI, SECRETARY-GENERAL, TOKYO, DECEMBER O ldal

7 ELŐSZÓ március között egy szakértői egyben szerzői találkozóra került sor Jeju-ban, Koreában, hogy megvitassák és megtervezzék e könyv megírását. A találkozót a Korea Productivity Center (KPC) tartotta, amiért hálásak vagyunk a KPC-nek és elismerjük Junho Kim munkáját, aki az International Cooperation Department of KPC igazgatója, hogy folyamatosan inspirálta a szakértőket azzal, hogy megismertette velük a Jeju sziget szépségét és a koreai emberek nagyon különleges vendégszeretetét. Mint minden tudásalapú termék, ez a könyv is fizikai és virtuális együttműködés és hozzájárulás, tanulás és tudás megosztásának eredménye, valamint sok ember támogatásának szerte a különböző országokban. Először is, hálásak vagyunk az Asian Productivity Organization (APO) által kijelölt szerzőcsapatnak, aki csodálatos lehetőségeket adott ennek a rendkívül érdekes és fontos témának a kutatására és megírására. Az APO Research and Planning Department elmélyítette a tudásmenedzsmentet Ázsiában, beleértve számos korábbi APO publikációt a tudásmenedzsmentben, amire a könyv szerzői utaltak és hasznát is vették. Értékeljük Joselito Cruz Bernardo, Acting Director of the APO Research and Planning Department erőfeszítéseit a tudásmenedzsment promotálásában, Ázsiában, beleértve számos korábbi APO publikációt a tudásmenedzsmentről, melyekre a könyv szerzői hivatkoztak és melyeket fel is használtak. Szeretnénk megköszönni Masaya Amau, APO Program Officer-nek is, aki irányított és támogatott minket az egész projekt során, részt vett a találkozóinkon és megfogalmazta a könyv elérje az APO célkitűzéseit. Természetesen, ez a könyv csak az alábbi esettanulmányokban szereplő vállalatok kitűnő együttműködésével valósulhatott meg, amelyek a kiadvány szívét alkotják - International (IE), Singapore; Bharat Electronics Limited (BEL), India; Korea Customs Service; Taphanhin Crown Prince Hospital, Thaiföld; Technology and Research (A*STAR), Szingapúr; valamint a Malaysian Agricultural Research and Development Institute (MARDI). Sokan ezekből a szervezetekből 6 O ldal

8 hozzájárultak e könyv megírásához, akik közül többeket kifejezetten megemlítünk a könyv egyes esettanulmánnyal kapcsolatos fejezeteiben. A szerzők, különösen hálásak professzor Serafin Talisayon-nak, aki gondosan vezette őket a szerkesztési folyamaton át, mint technikai szerkesztő és tanácsadó. Mint ahogy az csapatok sikeres együttműködése esetében történik, öröm volt együtt dolgozni minden szerzővel, tanulni és az ismereteket és intuíciókat megosztani. Végül mély elismerésünket szeretnénk kifejezni az APO Secretary-General, Ryuichiro Yamazaki-nak, hogy bevezette és pártfogolta ezt a fontos könyvprojektet. 7 O ldal

9 BEVEZETÉS 1. MIÉRT EZ A KÖNYV? Tudomásunk szerint, nem jelent még meg könyv kifejezetten tudásmenedzsmentről az állami szektorban, az ázsiai régióban. Mégis, a közszféra nagyon fontos. A mai globális gazdasági környezetben a szervezetek célja, hogy operatívan egyre hatékonyabbak és eredményesebbek legyenek a céljaik elérésében nagyobb termelékenységen, jobb minőségen, valamint több tudásalapú munkafolyamaton és eljáráson keresztül. A polgárok a közpénz és az összes szervezet lehető legmagasabb hasznára tartanak igényt, különösen az állami szervezetek esetében, jelentősen csökkenteni kívánják a költségeket, javítani a döntéshozatalt, valamint keresik a fejlesztés és növekedés innovatív módjait. Továbbá, az egészségügyben, az oktatásban, a katasztrófavédelemben és a humanitárius szolgáltatásban érintett állami szektor képviseletei például, a kihasználás innovatív módjait keresik és máshol felszedett kritikus ismereteket alkalmaznak. Azonban, az állami szektor szervezeteinek legnagyobb kihívása a közigazgatásban a teljesítésbeli gondolkodásmód természetes öröklődésében rejlik. Továbbá, a szervezeteknek tudomásul kell vennie, hogy az állami szektor határidős találkozóinak irányítása időszakosan szünetelhet. Végül, a kormányzati és az összes állami szervezetnek változtatnia, alkalmazkodnia kell, sőt, néhány esetben újra fel kell találnia önmagát, és felülvizsgálni a kormányzását. Ez a könyv az átmenetet tárgyalja az "együttműködő szervezetek" irányába az állami szektorban. 2. CÉLOK Ennek a könyvnek a legfontosabb célkitűzései, hogy (I) segítséget nyújtson az olvasóknak abban, hogy jobban tisztában legyenek azzal, hogy a KM egy hasznos eszköz, amely növeli az állami szektor termelékenységét, (II) bemutassa az olvasóknak a KM eszközök és technikák alkalmazását esettanulmányokon, elemzéseken, és referenciákon keresztül, valamint (III) arra inspirálja az olvasókat, hogy elkezdjék használni a KM-et az állami szektorban. 8 O ldal

10 3. AZ ESETEK CSÚCSPONTJAI Ez a kiadvány olyan esettanulmányokat nyújt, melyek a KM gyakorlati és példamutató alkalmazását mutatják be a való világ állami szervezeteiben. Bármelyik olyan esettanulmányt elolvashatjuk, amely a legrelevánsabb a sürgető kérdésekben. A következő egy rövid összefoglaló, amely kiemeli a minden esetben tárgyalt KM eljárásokat és eszközöket. International Enterprise Singapore: A képviselet tanácsadási szolgáltatást nyújt szingapúri székhelyű vállalatoknak, hogy így segítse elő terjeszkedésüket a nemzetközi kereskedelemben. A KM kezdeményezések középpontjában a tacit tudás transzfer áll a nagyon tapasztalt személyzet és a junior munkatársak között különböző erőfeszítések révén, mint például a történetmesélő ülések, a RACK program (minden kritikai tapasztalat fenntartása), valamint a Tudásközpont. A Bharat Electronics Limited (India): A szervezet az indiai kormány egyik vállalkozása a Honvédelmi Minisztériumon belül. Különböző katonai elektronikus alkatrészeket fejleszt és gyárt. A KM kezdeményezés egy szisztematikus megközelítéssel indult a tudáshiány felismerésében, a tudásportál kidolgozásában, és az önértékelés hasznosításában, amikor a KM folyamatot kollektíven mérte. Korea Customs Service: A képviseletnek széleskörű kötelezettségei vannak a vámkötelezettségek kiszabásában és az import és export előírások kezelésében, így járulva hozzá a gazdasági fejlődéshez. A KM-beli kezdeményezések terén hosszú múltja olyan holisztikus megközelítésen alapul, amely négy menedzsment technikát egyesít: Balanced Score Card, Six Sigma, humán erőforrás menedzsment, és ügyfélkapcsolati menedzsment. A Taphanhin Crown Prince Hospital (Thaiföld): Ez egy közösség kórház mintegy 300 alkalmazottal egy vidéki területen, Thaiföldön. A kórház komoly kihívással szembesült, hogy megőrizze szolgáltatásai minőségét a betegek számára korlátozott munkaerővel. Ezért a kórház hatékonyan kombinálta a tudásmenedzsmentet és a minőségmenedzsmentet úgy, hogy beágyazta a KM eljárásait a mindennapi PDCA (tervezés, végrehajtás, ellenőrzés, beavatkozás) ciklusába. Science, Technology and Research Agency (Szingapúr): A *STAR 9 O ldal

11 egy vezető képviselet, amely világszínvonalú tudományos kutatásokat támogat, hogy létrejöjjön egy innováció vezérelte szingapúri gazdaság a Kereskedelmi és Ipari Minisztériumon belül. A KM-je olyan tudásalapú ökoszisztémák létrehozására összpontosít, amelyek ösztönzik a tudás létrehozását, így támogatva a nemzeti stratégiát, mely Szingapúrt Ázsia innovációs fővárosává emeli. Malaysian Agricultural Research and Development Institute: a MARDI innovatív kutatást ösztönzött az agráralapú iparban a Mezőgazdasági Minisztériumon belül. KM kezdeményezéseik számos KM eszközt és technikát kombináltak, mint például coaching és mentorálás, innovatív és kreatív kör, nyilvános előadások, feladatelemzések, stb., hogy megfeleljen szervezeti céljának, a mezőgazdasági termelékenység fokozásának. 4. MIÉRT FONTOS A TUDÁSMENEDZSMENT AZ ÁLLAMI SZEKTORNAK? A tudásmenedzsment (KM) az általános meghatározás szerint egy sor új szervezeti eljárás széleskörű aktualitással a tudásalapú gazdaságban. A tudásmenedzsment egy sor olyan szándékos gyakorlattal és eljárással foglalkozik, amelyet úgy terveztek, hogy optimalizálja az ismeretek használatát, más szóval növelje az allokációs hatékonyságot a tudástermelés-, elosztás-és használat területén (lásd KM alapjai az A mellékletben). A kormányzati szervezetek világszerte kihívásokkal néznek szembe, mivel a törvényhozó, végrehajtó és bírói testületek továbbra is elektronikus munkakörnyezetben alakulnak ki, melyet a papírmunka és a költségcsökkentő rendelkezések és követelmények szorgalmaznak, a fokozott terhelés kevesebb személyzettel helyzetének kezelése érdekében, gyorsan kiegészülve elektronikus kommunikációs csatornákkal az adófizetők és polgárok számára. A kormányok gyakran élen járnak az új megközelítésekre való igényt illetően az elektronikus információkezelésben. A tudásmenedzsment eszközöket egyre inkább elismeri a legtöbb kormány a világon, mint stratégiai erőforrásokat az állami szektorban. Néhány közös kihívás, amely befolyásolja az állami szektort, világszerte magába foglalja a hatékonyság növelését minden állami hivatalban, az elszámoltathatóság fejlesztését, tájékozott döntések meghozását, az együttműködés fokozását és stratégiai partnerséget az érdekelt felekkel, 10 Oldal

12 valamint az idősödő munkaerő tudásának rögzítését csakúgy, mint a működés magas minőségének emelését. Azt is meg kell jegyezni, hogy a tudásmenedzsment fontos szerepet játszik abban, hogy stratégiákat és technikákat biztosítson az e-kormányzati tartalmak kezelésére, hogy így a tudás használhatóbb és hozzáférhetőbb legyen. A "közszféra" kifejezés minden szövetségi, állami, országos, önkormányzati és helyi önkormányzati szinten működő képviseletre és egységre utal. Az ágazatba beletartozik valamennyi képviselet, kormányzati vállalat, a hadsereg, és olyan szervezeti egységek, amelyek valamilyen közszolgáltatást hajtanak végre. Egyes szerzők vitatják, hogy vannak olyan jellemzők, amelyek különböznek a köz-és magánszektorban. Például úgy tűnik, hogy különböző mértékű a vezetői ellenőrzés az alkalmazottak körében ebben a két szektorban. További eltérések többek között a szervezőelvek-és struktúrák, a teljesítménymutatók, a kapcsolat a végfelhasználókkal, a munkavállalók természete, a beszerzési lánc, a tudás forrása, a tulajdon, a teljesítményelvárások, valamint az ösztönzők. A magánszektor szervezeteiben, mivel többszintű az irányítás, a hatékonyság a legfontosabb. Míg a gazdasági hatékonyság elengedhetetlen a magánszektor működéséhez, ugyanez nem biztos, hogy igaz a közszférára. Az állami szektor szervezetei a közpolitika törvénybe iktatására fókuszálnak, míg a profit, a bevételek, és a növekedés a magánszektor szervező elvei. Még a tudásalapú gazdaság eljövetele előtt is, a magánszektorhoz hasonlóan a polgárok ugyanolyan szintű szolgáltatást és színvonalat vártak a kormányzati szervektől. A kormány "ügyfélbaráttá" tétele az egyik a sok kihívás közül, amellyel a köztisztviselők szembenéznek. A polgárok túl gyakran panaszkodnak, hogy túl sokáig állnak sorba, hogy egyik irodától küldik őket a másikig, és a kormányzati hivatalokat zárva találják azokban az órákban, amelyek a legkényelmesebbek lennének a nyilvánosság számára. A kormányzati szolgáltatások fejlesztése és a pontos tájékoztatás a célja a legtöbb kormánynak. Elvárják tőlük, okkal vagy ok nélkül, hogy a hatékonyság, az innováció és a szolgáltatás minőségének modelljei legyenek. A tudásmenedzsment biztosítja az e- kormányzati tartalmak átfogó stratégiáját, azáltal, hogy tudásszervezeti eszközöket és 11 Oldal

13 technikákat nyújt, az ellenőrző tudástartalmakat megfelelően frissíti és segíti a polgárokat az összes szükséges információval. A tudásmenedzsment előnyei között szerepel a kormányok hatáskörének emelése, mely növeli a kormányok szolgáltatásának minőségét, és az e-kormányzat egészséges fejlődésének elősegítését. A döntéshozatal egy belső aspektusa az állami szektorban végzett tevékenységeknek. A rosszul tájékozott döntéseknek messzemenő következményei lehetnek. A tudás alapanyag, folyamatban lévő munka és bármely döntésben kézbesíthető. A megalapozott döntések és az eredményes fellépés a megfelelő tudásra építenek a megfelelő helyen, a megfelelő időben. A "helyes" tudás különböző lehet minden döntésben. Egyes döntések csak felületi tudást igényelnek, némelyek több vizsgálódást és bizonyítékot, van, amelyik tacit szakértelmet használ fel, mások pedig kreatív éleslátást, intuíciót és ítéletet. A tudásmenedzsment gyakorlatai jól működnek a döntéshozatal javításában. Az elmúlt 15 évben számos állami képviselet felkarolta a tudásmenedzsment gyakorlatait azzal a küldetéssel, hogy még több innovatív rendszert hozzanak létre, mellyel az embereket összekötik az információval és a tudással. Több példa is van az irodalomban, mely kiemeli a tudásmenedzsment-politika és megoldásaik sikeres alkalmazását különböző kormányzati szinteken. A különböző tudásmenedzsment kezdeményezések átvevésének kihívása az állami szektorban megváltoztatja a szervezeti kultúrát. Az Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) tanulmányának felmérései szerint 2035-ben a tudásmenedzsment létrehozását motiváló tényezők az állami szektorban a következők: A hatékonyságban és a termelékenységben való érdekeltség úgy rajzolódott ki, mint a tudásmenedzsment gyakorlatainak létrehozásában fő motiváló okok, valamint, hogy abban, hogy minimálisra csökkentsék a párhuzamos erőfeszítéseket az osztályok és igazgatóságok között. Az átláthatóság javítása és a külső információk megosztása, csakúgy, mint a munkakapcsolatok és a bizalom fejlesztése a szervezeteken belül. Az életen át tartó tanulás elősegítése, így a szervezetek vonzóbbá az válnak az álláskeresők számára, a munkakapcsolatok javulása, és a tudás megosztása más minisztériumokkal. Nevezetesen, a kormányok úgy tűnik, hogy négy kritikus kérdéssel állnak szemben. 12 Oldal

14 Először is, a hatékonyság szorgalmazása minden közszolgáltatásban, például információs silók összekötése különböző kormányzati szinteken és határokon túl. Másodszor, új rendszerek létrehozása vagy elavult rendszerek összevonása az általános teljesítmény emelése érdekében, és egy szélesebb, integráltabb és könnyebben elérhető tudásbázis hasznosítása. Harmadszor, az elszámoltathatóság fejlesztése és a kockázat csökkentése megalapozott döntések meghozásával és a kérdések gyorsabb megoldásával, mely integrált, átlátható információhoz való hozzáférés biztosít az összes szervezeti határon keresztül. Negyedszer pedig, jobb és költséghatékonyabb lényeges szolgáltatások kivitelezése, mint például a partnerség és a reakció erősítése a közvélemény felé, tisztán szemléltetve ezzel az adófizetők pénzének magasabb hozamát. Nincs semmi új a tudásmenedzsmentben. Egyszerűen meghatározott menedzsment eszközöket használ, mint amilyen a teljesítménymenedzsment eszközei, emberi erőforrás és ösztönző eszközök, új információs technológia, stb. a szervezeten és a külvilágon belüli tudásmegosztás fejlesztésének perspektíváján keresztül. A tudásmenedzsment nemcsak a folyamatok automatizálását igényli, hanem kulturális változást is. Nagy központi kormányzati szervekhez hasonló nagyobb magánszektorbeli cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy a jó tudásmenedzsment stratégia szisztematikusan magába foglal minden, a felső vezetésben elérhető menedzsment eszközt. 5. EGY EGYÜTTMŰKÖDŐ SZERVEZET FELÉ A mai bonyolult és igényes munkahelyi környezetben szükség van együttműködő szervezetekre, különösen az állami szektorban (lásd az 5. generációs KM az A mellékletben). Az egyének és az elszigetelt csoportok már nem elég hatékonyak az egyre összetettebb problémák megoldásában. Az együttműködő szervezetek együtt dolgoznak azért, hogy hatékonyabbak és eredményesebbek legyenek, és a struktúrák és műveletek új formái jellemzik őket. A szervezeti struktúráknak rugalmasabbnak kellene lenniük ahhoz, hogy kreatívabban birkózzanak meg a problémákkal. A merev és egyszerű bürokratikus struktúrák nem tudnak gyorsan alkalmazkodni a változó környezeti feltételekhez. Azért is hajtják végre őket, hogy arra motiválják a 13 Oldal

15 dolgozókat, hogy együtt teljesítsék a megerőltető feladatokat. Beyerlein a kollaboratív munkarendszerek három szintjét hasonlította össze: a hagyományos csapatokat, a csapat-alapú szervezeteket és az együttműködő szervezeteket. Bár minden szint célja, hogy növelje a szervezet kapacitásait az ügyfelek, az alkalmazottak és a tulajdonosok kiszolgálása érdekében, jelentős különbségek vannak nevezett szintek között. Míg a hagyományos csapatok célja a szakértelem jobb kihasználása a szervezet minden szintjén, a koordináció és a reakció a csapat-alapú szervezet kulcs céljai. Ezzel szemben, az együttműködő szervezetek célja a kölcsönös függőségek gördülékeny összeállítása szervezeten belül és kívül. A modern hálózati társadalom kétségkívül megköveteli a kormányzati szervezetektől az együttműködést, hogy a polgárok javát hatékonyabban szolgálják. A tudásmenedzsment az egyik alapvető eleme az együttműködő szervezeteknek, mivel az együttműködés hatékony módját követeli meg a különböző forrásokból származó információ-és tudásmegosztásnak. Ebben a tekintetben, az információs és kommunikációs technológiák használata különösen fontos, mert ez biztosítja a lehetőséget az információk egyesítésére a szervezeti határokon keresztül. Továbbá, az állami vezetők szerepének a vezetésről és irányításról a gördülékenységre és a koordinációra kell változnia. Ebben a tekintetben, az információs és kommunikációs technológiák különösen fontosak, mert ezek biztosítják a lehetőséget arra, hogy az információkat egyesíthessék a szervezeti határokon keresztül. 6. KULCSÜZENETEK A KÖNYVBEN Peter F. Drucker, a menedzsment guru, a következőképp jellemezte a kihívásainkat a 21. században: "A legfontosabb, sőt az igazán egyedi az, hogy a menedzsment hozzájárulása a 20. században ötvenszeresen növelte a Fizikai Munkás termelékenységét a gyártásban. A legfontosabb közreműködés, amit a menedzsmentnek végre kell hajtania a 21. században az, hogy hasonlóan növelje a Tudásalapú Munkájának és a Tudásalapú Munkásának a termelékenységét. "Ez vonatkozik a közszférára is. Minden egyes állami szervezet ma elkötelezi magát, főleg a tudásalapú munkában. Amint látni lehetett az esettanulmányokból, a haladó szervezetek már alkalmazzák a KM-et és értékelhető 14 O ldal

16 eredményeket produkálnak. Ez a rész összefoglalja és tükrözi azokat a kulcsfontosságú üzeneteket, amelyek megtanulhatóak az esettanulmányokból, hogy az olvasók képesek legyenek átgondolni, hogyan alkalmazzák a tanultakat a szervezetükben A KM NÖVELI A TERMELÉKENYSÉGET ÉS, JAVÍTJA A FELADATOK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK MINŐSÉGÉT Minél inkább tudásközpontúvá válik egy állami szervezet, annál nagyobb lesz közvetlen hatása a termelékenységre, valamint feladatainak és szolgáltatásainak minőségére. Az International Enterprise Singapore úgy javított a szolgáltatásai minőségén, hogy olyan kulcsfontosságú dokumentumokat osztott meg, mint például küldetési jelentések, és piaci és iparági információk, valamint az idősebb személyzet átadta a külföldi üzleti tapasztalatokból szerzett tacit tudását történetmesélésen keresztül a fiatalabb kollégáknak. Ez azt jelenti, hogy ők egy tudásintenzív állami szervezet. Valamint, sikeresen megtartották az olyan hivatalnokok tudását, akik átmentek egy másik részlegre, vagy elmentek, vagy nyugdíjba mentek, mégpedig az általuk a szervezeten belül RACK-nek nevezett módszerrel (a kritikai tudás megtartása). Ezek eredménye megmutatkozott a tudásalapú szaktanácsadási szolgáltatásaik minőségének fenntartásában és javításában, melyeket szingapúri székhelyű vállalatoknak adtak, a nemzetközi kereskedelem előmozdítása céljából. A Bharat Electronics Limited majdnem négyszeres növekedést mutatott a tudástermelékenységében az első kísérleti KM kezdeményezés során. A Korea Customs Service top rangsorolású szolgáltató lett a világon a KM bölcs alkalmazása révén. A Taphanhin Crown Prince Hospital Thaiföldön elfogadta a KM-et a sürgető igényekre válaszul, a termelékenység fejlesztése és a szolgáltatás minőségének fenntartása érdekében, mivel a túlterhelt orvosok munkamennyisége elérte a 65 beteget naponta. A kórház jelentősen csökkentette a fogyasztói panaszokat és a hibaarányt a KM kezdeményezések révén, mely olyan high-touch módszereket használt, mint például a gyakorlatokat alkalmazó közösségek, a cselekvési utáni felülvizsgálat, a történetmesélés, 15 Oldal

17 és a levont tanulságok rögzítése. Ez sikeresen lehetővé tette, hogy beszerezhessék és megoszthassák a tapasztalt kórházi személyzet mind kodifikált, mind tacit tudását. Ezek az esetek illusztrálják, hogy az állami szervezetek hogyan profitálhatnak a KM-ből, a termelékenységük és a munka/szolgáltatás minőségének emelése érdekében. Függetlenül attól, hogy a szervezet magánvállalatoknak ad tanácsot a nemzetközi kereskedelemben, védelemmel kapcsolatos elektronikai berendezéseket fejleszt, vámjogi szolgáltatásokat nyújt, vagy egészségügyi szolgáltatásokat kínál a helyi közösségeknek, ezek mind tudásközpontú szervezetek, ahol a tudás menedzselése számít a termelékenységben A KM FELGYORSÍTJA AZ INNOVÁCIÓT A *STAR Szingapúrban képes volt felvezetni egy ipari szintű innovációt az orvos biológiai technológia és a műszaki technika területén. Úgy működött, mint egy innovációs súlypont, mely Szingapúr nemzeti stratégiájához van kötve és a tudás fúzióját és létrehozását vezeti különféle élvonalbeli kutatás és üzleti vállalkozás számára ezeken a területeken. A * STAR megközelítése az volt, hogy tudásalapú ökoszisztémákat hozzon létre, melyekben a különböző játékosok egymáshoz kapcsolódnak, és képesek együttműködni az orvos biológiai tudományokhoz, valamint a fizikai és műszaki technikához szükséges legkorszerűbb kutatási lehetőségek megteremtésével, melyet külön-külön Biopolis-nak és Fusionopolis-nak hívnak, és személyre szabott támogatást nyújtanak, valamint az együttműködés megszervezését biztosítják a városban székelő különböző kutatóintézetek között. A Malaysian Agricultural Research and Development Institute is sikeresen vezérelt egy innovációt az új növényfajták, technológiák kifejlesztésében az élelmiszerfeldolgozásban, és így tovább, hatékony KM-en keresztül, melyet a stratégiai kutatási témáihoz kötött. Láthatjuk, hogy az innováció az új tudás és/vagy a meglévő tudás kombinációjának létrehozása. A *STAR és a MARDI helyes KM eljárásokat alkalmazott az innováció irányítására, mely ezen elv mély ismeretén alapszik. A következő kérdés az, hogy melyiket válasszuk a KM-et a termelékenység növeléséhez, vagy a KM-et az 16 O ldal

18 innovációhoz, illetve a kettő kombinációját? Ez egy fontos kérdés a tudás sikeres kezeléséhez az állami szektor szervezeteiben, és ahhoz, hogy megválaszoljuk, vissza kell mennünk az érintett szervezet stratégiájához A KM ÖSSZEKÖTÉSE A SZERVEZETI STRATÉGIÁVAL ÉS A KRITIKUS KÉRDÉSEKKEL A hat sikeres állami szektorú KM eset különböző megközelítéseket használt. A lényeg az, hogy megtervezték azon saját KM kezdeményezéseiket, melyek olyan üzleti vezetőktől és kritikus kérdésektől függnek, akik említésre méltók. A KM önmagában nem lehet a vég, hanem az eszköz a szervezeti célok eléréséhez. Azzal, hogy visszatért a szervezeti stratégiájához, olyan sürgető kritikus kérdések merülhetnek fel, melyek tudásmenedzsmenti kihívások lehetnek. Minél jobban megérti valaki egy szervezet kritikus kérdéseit, annál inkább leszögezheti a fontos vagy kevésbé fontos tudást. Ez azért is fontos, mert a sikeres KM megközelítéseknek ki kell jelölniük azt a kulcstudást, amely változást hozhat a szervezeti teljesítményben, ha jobban kezelik. A szervezeteknek nem kellene megpróbálniuk kezelni minden tudást, sem minden adatot/ dokumentumot/tartalmat egy "tudástárba" tenni, mivel a megközelítés nem hatékony. A Taphanhin Crown Prince Hospital esetében a menedzsment középpontjában a szolgáltatási színvonal javítása és a termelékenység állt, mivel minden orvosnak 65 beteget kellett diagnosztizálnia naponta. Ez azt jelentette, hogy sürgősen szükség volt a termelékenység növelésére, miközben a szolgáltatási szintet fenn kellett tartaniuk. Így mutatták be egyedi KM megközelítésüket, mely középpontjában a kommunikáció állt az orvosok, ápolók, és a személyzet között, míg megosztották egymással a bevált gyakorlatokat (és még a hibákat is, hogy ne ismételjék meg ugyanazokat a hibákat a szervezeten belül), mivel a kritikus tudás beágyazódott a mindennapi munkájukba. A *STAR ugyanakkor középpontjába az innováció ösztönzését állította, mert ennek volt létjogosultsága. Úgy épült, mint a szingapúri nemzeti innovációs stratégia egyik hajtóereje, amely erősen elkötelezett a Research and Development (R&D) innovációja felé a tudástőkéje növelése érdekében. Mivel a hangsúly azon volt, hogy felgyorsítsa az ipari szintű innovációt az orvos biológiai és a műszaki technikában a szingapúri talajon, 17 O ldal

19 arra összpontosítottak, hogy bevonzzák az első osztályú R&D játékosokat és a tudásalapú együttműködésben koordináló és segítő szerepet játsszanak. Így mind a hat esetben volt alapja az egyedi KM kezdeményezéseik megvalósításának, mivel a KM stratégiákat a szervezeti küldetésükhöz, jövőképükhöz, céljaikhoz és stratégiáikhoz kötötték. A bemutatott eredmények, különösen a korai szakaszban szintén nagyon jelentősek, mivel a KM kezdeményezések gyakran kudarccal végződnek vagy nincs látható eredményük. A BEL Electronics India esetében, először elindítottak egy kísérletet az eredmények létrehozására és szemléltetésére, hogy azok később kiterjeszthessék a KM kezdeményezést az egész szervezetre. Mint azt a Korea Customs Service és a Malaysian Agricultural Research and Development Institute eseteiben láthattuk, fokozatos megközelítést alkalmaztak minden egyes fázisban, hogy a látható eredmények biztosan meggyőzőek legyenek, mielőtt a következő szintre lépnének A KM BEÁGYAZÁSA A MUNKAFOLYAMATOKBA A személyzet gondolkodásmódbeli vagy viselkedésbeli változása az egyik legfontosabb kihívás az állami szervezetekben a hatékony KM elérése érdekében. Ha a KM-re úgy tekintünk, mint további munkára, nehéz lesz megfelelő részvételre számítani a személyzettől, mivel a KM eredményeket végül is csak a részvételükön keresztül érjük el. Az egyik legfontosabb sikertényező az, hogy a hat sikeres állami szervezet képes volt beágyazni a KM-et a munkafolyamataikba, lehetővé tette a személyzet tagjainak, hogy létrehozzák, tárolják, megosszák és alkalmazzák a tudásukat napi szinten. Például a Korea Customs Service esetében a KM rendszerek és folyamatok, mint az EDI Customs Automation System, a One-Stop Customs Service, a KCS Integrated Information System, valamint a KM Portal System belekerült a munkatársak napi munkájába. Az A*STAR-nál, a bentlakásos kutatóintézetek közti tudásalapú együttműködés megkönnyítése a munka jellege (nem "tudásmenedzsmentnek" hívják). A KM tökéletes megtervezésének beágyazása a munkafolyamatokba ösztönzi munkatársai természetes részvételét, és ez a kulcs, mert a sikeres KM megköveteli a személyzet valamennyi tagjának bevonását. 18 O ldal

20 7. LEGFONTOSABB KIHÍVÁSOK A KÖZSZFÉRÁBAN Nem számít, milyen típusú szervezethez tartozunk, a sikeres KM szükségszerűen igényli a személyzet viselkedésbeli és gondolkodásmódbeli változását. Rómát sem egy nap alatt építették; a KM-nek időbe telik a megfelelő eljárások megvalósítása. Sok KM szakember, mind a magán, mind az állami szektorban, elmondta, hogy a KM utazásaik nagyrészt arról szóltak, hogy a személyzet viselkedési és gondolkodásmódbeli változásának folyamatát kezelték. A szerzők megfigyelései mind a sikeres, mind a sikertelen eseteknél ellentmondanak egymásnak. A KM kezdeményezések több esetben kudarcba fulladnak, mert a viselkedésbeli és gondolkodásmódbeli változás fontosságát alulértékelik. Például, ha a személyzet egy szervezeten belül hajlamos azt gondolni, hogy "a tudás hatalom", és elvesztik a kedvező helyzetüket. Ha megosztják a tudásukat másokkal, ez szükségtelenné válik számukra. Bármilyen kifinomult tudástárat is építenek, csak egyszerűen egy üres doboz lesz. Még ha a tudás megosztását kötelezővé is teszik, a legvalószínűbb forgatókönyv, ami kibontakozik az, hogy a személyzet úgy tesz, mintha a tudást megosztaná, vagy csak ritkán osztja meg, mit gondol arról, hogy mi a legjelentősebb vagy legértékesebb tudása. A személyzet nem téved; ők csak intelligensen és racionálisan viselkednek. Egy KM utazás sikere attól függ, hogy vajon a személyzetet meggyőzték, bizonyítottak nekik, és ösztönözték ennek az új elvárt viselkedésnek az adaptálásával kapcsolatban (a tudás megosztása, a szervezeti silókon túli együttműködés, stb.), amely előnyös mind saját maguk, mind a szervezet számára. Ebben a könyvben hat KM esetet választottunk ki és kutattunk, képviselve az ázsiai állami szervezeteket: International Enterprise Singapore, Bharat Electronics Limited (India), Korea Customs Services, Taphanhin Crown Prince Hospital (Thaiföld), Agency for Science and Technology (Szingapúr), valamint a Malaysian Agricultural Research and Development Institute. A legfontosabb kérdések a KM esetekben, amiket kiemeltünk többé-kevésbé szintén megfelelnek a kívánt viselkedési és gondolkodásmódbeli változásoknak. A megfigyeléseink alapján kategorizáltuk őket a következő négy fő kihívás alapján (lásd: eredeti tanulmány, I.1. táblázat). 19 Oldal

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Dr. Maácz Miklós főosztályvezető Vidékfejlesztési Főosztály Vidékfejlesztési Minisztérium Kontextus Európa 2020 Stratégia:

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

A HORIZONT 2020 ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI

A HORIZONT 2020 ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI A HORIZONT 2020 ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI Ki pályázhat? A kedvezményezett lehet: Konzorcium Önálló jogi entitás Országokra vonatkozó szabályok Kutatók Kutatói csoportok Együttműködés Párhuzamos finanszírozások

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

INFORMATIKAI VÁLLALKOZÁSOK LEHETŐSÉGTÁRA

INFORMATIKAI VÁLLALKOZÁSOK LEHETŐSÉGTÁRA INFORMATIKAI VÁLLALKOZÁSOK LEHETŐSÉGTÁRA 2014-2020 Forrás: Operatív Programok, palyazat.gov.hu Tartalomjegyzék Bevezető 2 Az Operatív Programok szerkezete 3 Informatikai vállalkozásoknak szóló pályázatok

Részletesebben

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

ISO 9001:2015 revízió - áttekintés

ISO 9001:2015 revízió - áttekintés ISO 9001:2015 revízió - áttekintés Tartalom n Ki az illetékes? n Milyen az ütemterv? n Hol tartunk most? n Hogyan fog ez folytatódni? n Mik képezik a kialakítás kereteit? n Mik képezik az alapvető képességeket?

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Mit nyújt a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program a vállalkozásoknak 2014-2020 között

Mit nyújt a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program a vállalkozásoknak 2014-2020 között Mit nyújt a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program a vállalkozásoknak 2014-2020 között Buzás Sándor Főosztályvezető Nemzetgazdasági Tervezési Hivatal Tematika Felkészülés a 2014-2020-as időszakra

Részletesebben

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag A dokumentumról Célok Piaci szereplők Társadalmi szereplők Közszféra Távlatos fejlesztési üzenetek a magyar társadalmi és gazdasági szereplők lehető legszélesebb

Részletesebben

A KÖZFELADATOK KATASZTERE

A KÖZFELADATOK KATASZTERE A KÖZFELADATOK KATASZTERE A közfeladatok katasztere 2/5 1. A közfeladatok felülvizsgálata és a közfeladatok katasztere A közigazgatás korszerűsítése a világban az elmúlt másfél-két évtizedben vált központi

Részletesebben

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai

Részletesebben

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01 Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából

Részletesebben

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK Szolgáltató önkormányzat, szolgáltató kistérség Az Európai Unióhoz való csatlakozás új teret nyitott hazánkban. Az önkormányzati testületek, kistérségi

Részletesebben

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020 NETWORKSHOP 2014 Pécs A FEJLESZTÉSPOLITIKA UNIÓS SZABÁLYRENDSZER 2014-2020 EU EU Koh. Pol. HU Koh. Pol. EU 2020 stratégia (2010-2020) 11 tematikus cél >> 7 zászlóshajó

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

A Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal pályázati stratégiája Ötlettől a piacig

A Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal pályázati stratégiája Ötlettől a piacig A Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal pályázati stratégiája Ötlettől a piacig Dr. Csopaki Gyula elnök 2009. május 27. Európai Minőségügyi Szervezet 1. K+F+I pozíciónk Európában EU27 - Egyesített innovációs

Részletesebben

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése KRIDLOVÁ Anita Miskolci Egyetem, Miskolc anitacska84@freemail.hu A vállalkozások számára ahhoz, hogy

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

Miskolc MJV Önkormányzatának eredményei a Miskolc EgyetemVáros 2015 projekt megvalósításához kapcsolódóan

Miskolc MJV Önkormányzatának eredményei a Miskolc EgyetemVáros 2015 projekt megvalósításához kapcsolódóan Miskolc MJV Önkormányzatának eredményei a Miskolc EgyetemVáros 2015 projekt megvalósításához kapcsolódóan TÁMOP 4.2.1C-14/1/Konv-2015-0012 Völgyiné Nadabán Márta Miskolc MJV Önkormányzata, partner szintű

Részletesebben

Smart City Tudásbázis

Smart City Tudásbázis Smart City Tudásbázis Projektpartner: Vezető partner és további projektpartnerek: TINA VIENNA (Vezető partner) Esetleg Bécs város kollégái és üzlettársai a kiválasztott tématerületeken Potenciális projektpartnerek

Részletesebben

aa) az érintett közművek tekintetében a nemzeti fejlesztési miniszter és a belügyminiszter bevonásával, valamint a Nemzeti Média- és Hírközlési

aa) az érintett közművek tekintetében a nemzeti fejlesztési miniszter és a belügyminiszter bevonásával, valamint a Nemzeti Média- és Hírközlési 1486/2015. (VII. 21.) Korm. határozat a Digitális Nemzet Fejlesztési Program megvalósításával kapcsolatos aktuális feladatokról, valamint egyes kapcsolódó kormányhatározatok módosításáról 1. A Kormány

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

A 2013 utáni kohéziós politika kialakítása, a civilek szerepe, lehetőségei

A 2013 utáni kohéziós politika kialakítása, a civilek szerepe, lehetőségei A 2013 utáni kohéziós politika kialakítása, a civilek szerepe, lehetőségei Bécsy Etelka Pécs, 2012. december 5. Tartalom I. Kiindulás II. III. IV. Tervezés az Emberi Erőforrások Minisztériumában A 9. tematikus

Részletesebben

A PEDAGÓGIAI TUDÁSMENEDZSMENT- RENDSZER ELEMEI

A PEDAGÓGIAI TUDÁSMENEDZSMENT- RENDSZER ELEMEI A PEDAGÓGIAI TUDÁSMENEDZSMENT- RENDSZER ELEMEI A PEDAGÓGIAI MUNKA TÁMOGATÁSA AZ INNOVÁCIÓ ÉS TUDÁSMENEDZSMENT ESZKÖZEIVEL Kerber Zoltán TÁMOP 3.1.15 szakmai vezető Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet Köznevelési

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

2014-2020-AS TERVEZÉSI IDŐSZAK

2014-2020-AS TERVEZÉSI IDŐSZAK 2014-2020-AS TERVEZÉSI IDŐSZAK Róka László területfejlesztési szakértő Téglás, 2014.09.24. www.megakom.hu Európai Uniós keretek EU 2020 stratégia: intelligens, fenntartható és befogadó növekedés feltételeinek

Részletesebben

Tudománypolitikai kihívások a. 2014-2020-as többéves pénzügyi keret tervezése során

Tudománypolitikai kihívások a. 2014-2020-as többéves pénzügyi keret tervezése során Tudománypolitikai kihívások a 2014-2020-as többéves pénzügyi keret tervezése során Dr. Kardon Béla Főosztályvezető Tudománypolitikai Főosztály Felsőoktatásért Felelős Államtitkárság A kormányzati K+F+I

Részletesebben

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei Dr. Bokor Zoltán MTA KTB közgyűlési képviselő 1 Tartalom Célok Az együttműködés

Részletesebben

Az FTP és Stratégiai Kutatási Terve. Birte Schmetjen, Lengyel Atilla CEPF Titkárság

Az FTP és Stratégiai Kutatási Terve. Birte Schmetjen, Lengyel Atilla CEPF Titkárság Az FTP és Stratégiai Kutatási Terve Birte Schmetjen, Lengyel Atilla CEPF Titkárság Tartalom Bevezető / FTP általában Stratégiai Kutatási Terv (SRA) Az SRA megvalósítása = FTP FTP szervezetei Összefoglalás

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Nemzeti Vidékfejlesztési Stratégia 2020-ig Stratégiai célkitűzések a vidéki munkahelyek

Részletesebben

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Innovatív Gyógyszerek Kutatására Irányuló Nemzeti Technológiai Platform P L A T F O R M N A P K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Dr. Oberfrank Ferenc MTA Kísérleti Orvostudományi Kutatóintézet

Részletesebben

KUTATÓHELYEK LEHETŐSÉGTÁRA

KUTATÓHELYEK LEHETŐSÉGTÁRA KUTATÓHELYEK LEHETŐSÉGTÁRA 2014-2020 Forrás: Operatív Programok, palyazat.gov.hu Tartalomjegyzék Bevezető 2 Az Operatív Programok szerkezete 3 Kutatóhelyeknek szóló pályázatok az egyes Operatív Programokban

Részletesebben

Itthon, Magyarországon

Itthon, Magyarországon Itthon, Magyarországon Dóra Bálint Nemzetközi Migrációs Szervezet IOM Budapest 2012 Bepillantás az IOM-be Az IOM küldetése IOM Magyarországon Otthon, Magyarországon alapok Otthon, Magyarországon célok

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE. 8. számú napirendi pont. 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT

NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE. 8. számú napirendi pont. 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE 8. számú napirendi pont 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT a Szent István Egyetemmel történő stratégiai együttműködési

Részletesebben

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA Dőry Tibor REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA KIHÍVÁSOK AZ EURÓPAI UNIÓBAN ÉS MAGYARORSZÁGON DIALÓG CAMPUS KIADÓ Budapest-Pécs Tartalomj egy zék Ábrajegyzék 9 Táblázatok jegyzéke 10 Keretes írások jegyzéke

Részletesebben

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Prof. Dr. Orosz Éva egyetemi tanár ELTE Egészség-gazdaságtani Kutatóközpont vezetője, az OECD szakértője Alapvető kérdések Merre tart Európa?

Részletesebben

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30.

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Az innovációs ügynökség Győr Szombathely Zalaegerszeg - A Nyugat-dunántúli régióban 2008 óta - 3 megyei jogú városban,

Részletesebben

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára A kis és közepes vállalkozások számára rendkívül fontos, hogy kompetenciákon alapuló humán erőforrás rendszert

Részletesebben

MAG Magyar Gazdaságfejlesztési Központ A 2007-2013-as programozási időszak eredményei, tapasztalatai, előretekintés Müller Ádám, SA Pénzügyi és Monitoring igazgató-helyettes Szombathely,2014.04.10. Felülről

Részletesebben

A Régiók Bizottsága véleménye az európai közigazgatások közötti átjárhatósági eszközök (ISA) (2009/C 200/11)

A Régiók Bizottsága véleménye az európai közigazgatások közötti átjárhatósági eszközök (ISA) (2009/C 200/11) C 200/58 Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2009.8.25. A Régiók Bizottsága véleménye az európai közigazgatások közötti átjárhatósági eszközök (ISA) (2009/C 200/11) A RÉGIÓK BIZOTTSÁGA üdvözli az előző programoknak

Részletesebben

Beszámoló IKT fejlesztésről

Beszámoló IKT fejlesztésről Kompetencia alapú oktatás, egyenlő hozzáférés Innovatív intézményekben TÁMOP-3.1.4/08/2-2008-0010 Beszámoló IKT fejlesztésről Piarista Általános Iskola, Gimnázium és Diákotthon Kecskemét Tartalomjegyzék

Részletesebben

Pályázatilehetőségek az EUH2020Közlekedésiprogramjában 2014-2015. Bajdor Gyöngy Katalin Horizon 2020 NCP Nemzeti Innovációs Hivatal

Pályázatilehetőségek az EUH2020Közlekedésiprogramjában 2014-2015. Bajdor Gyöngy Katalin Horizon 2020 NCP Nemzeti Innovációs Hivatal Pályázatilehetőségek az EUH2020Közlekedésiprogramjában 2014-2015 Bajdor Gyöngy Katalin Horizon 2020 NCP Nemzeti Innovációs Hivatal FP7 támogatás szektoronként FP7 költségvetés tevékenységenkénti bontásban

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Kormányzati ösztönzők az innovatív vállalkozások részére. 2013. november 22.

Kormányzati ösztönzők az innovatív vállalkozások részére. 2013. november 22. Kormányzati ösztönzők az innovatív vállalkozások részére 2013. november 22. Innovációs teljesítmény - EU Innovation Scoreboard 2013 Innovációs Alap A 2013-as kiírású pályázatok státusza (VKSZ integrált

Részletesebben

Természeti és kulturális örökségünk fenntartható hasznosításának támogatása Célterület azonosító: 1 018 505

Természeti és kulturális örökségünk fenntartható hasznosításának támogatása Célterület azonosító: 1 018 505 A Szigetköz Mosoni-sík Leader Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként Természeti és kulturális örökségünk fenntartható hasznosításának támogatása Célterület azonosító:

Részletesebben

Tájékoztatás a SPARK programról

Tájékoztatás a SPARK programról Hoippj^j Bnln jjjjkkk Társadalompolitikai Programok Értékelésének Támogatása Európában Tájékoztatás a SPARK programról Scharle Ágota/Váradi Balázs Vezető kutató, Budapest Szakpolitikai Elemző Intézet Hélène

Részletesebben

RIVER projekt. A projekt bemutatása

RIVER projekt. A projekt bemutatása RIVER projekt A projekt bemutatása Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. (Hivatkozási szám: 517741-LLP-1-2011-1-AT-GRUNDTVIG-GMP) A kiadvány a szerző nézeteit tükrözi,

Részletesebben

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések Minoség Elismerés Mobilitás Oktatás /képzés Standardok Foglalkoztathatóság Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések A VSPORT+ projekt A VSPORT+ projekt fő célja, hogy a főbb szereplők

Részletesebben

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés 0. Nem technikai összefoglaló Bevezetés A KÖZÉP-EURÓPA 2020 (OP CE 2020) egy európai területi együttműködési program. Az EU/2001/42 SEA irányelv értelmében az OP CE 2020 programozási folyamat részeként

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

PROJEKTBEMUTATÁS A projekt háttere és főbb célkitűzései A projekt módszertani megközelítései

PROJEKTBEMUTATÁS A projekt háttere és főbb célkitűzései A projekt módszertani megközelítései APP4INNO Projekt Establishment and promotion of new approaches and tools for the strengthening of primary sector's competitiveness and innovation in the South East Europe PROJEKTBEMUTATÁS A projekt háttere

Részletesebben

A Terület- és Településfejlesztési Operatív Program (2014-2020) tervezett tartalmának összefoglalása előzetes, indikatív jellegű információk

A Terület- és Településfejlesztési Operatív Program (2014-2020) tervezett tartalmának összefoglalása előzetes, indikatív jellegű információk A Terület- és Településfejlesztési Operatív Program (2014-2020) tervezett tartalmának összefoglalása előzetes, indikatív jellegű információk PRIORITÁSTENGELY 1. Térségi a foglalkoztatási helyzet javítása

Részletesebben

Technológia és felelősség

Technológia és felelősség Technológia és felelősség Napjaink emberisége folyamatosan önmaga alkotásaival konfrontálódik, miközben egyre kevesebb köze k lesz a természethez, de megőrzi a természethez hasonló törékenységét. Mittelstrass

Részletesebben

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1 Sikeres változásmenedzsment a közszférában 1 www.integratedconsulting.hu 1 Miért? Mit? Hogyan? www.integratedconsulting.hu 2 www.integratedconsulting.hu 3 ICG A megújulás irányai ügyfél-orientáltabb szolgáltatások

Részletesebben

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004.

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. T-Mobile Magyarország - a piacvezető mobil szolgáltató 19.38% 47.19% TMM Pannon Vodafone 33.43% 2004.október 2 Életutunk a technológiai kiválóságtól

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés lehetőségei a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Programban

A helyi gazdaságfejlesztés lehetőségei a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Programban A helyi gazdaságfejlesztés lehetőségei a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Programban Döbrönte Katalin Európai Uniós Források Felhasználásáért Felelős Államtitkárság Gazdaságtervezési Főosztály

Részletesebben

ÉRDEKKÉPVISELETI SZERVEZETEK ÉS KAMARÁK LEHETŐSÉGTÁRA

ÉRDEKKÉPVISELETI SZERVEZETEK ÉS KAMARÁK LEHETŐSÉGTÁRA ÉRDEKKÉPVISELETI SZERVEZETEK ÉS KAMARÁK LEHETŐSÉGTÁRA 2014-2020 Forrás: Operatív Programok, palyazat.gov.hu Tartalomjegyzék Bevezető 2 Az Operatív Programok szerkezete 3 Érdekképviseleti szervezeteknek

Részletesebben

A 2014-2020 közötti időszakra vonatkozó Vidékfejlesztési Program tervezési folyamata. Romvári Róbert, NAKVI MTO, tervezési referens

A 2014-2020 közötti időszakra vonatkozó Vidékfejlesztési Program tervezési folyamata. Romvári Róbert, NAKVI MTO, tervezési referens A 2014-2020 közötti időszakra vonatkozó Vidékfejlesztési Program tervezési folyamata Romvári Róbert, NAKVI MTO, tervezési referens Amiről szó lesz 1. A NAKVI és a tervezés kapcsolata 2. Hogyan segíti az

Részletesebben

Társadalmi kapcsolathálózat-elemzés

Társadalmi kapcsolathálózat-elemzés A CENTROPE K+F EGYÜTTMŰKÖDÉSI HÁLÓZAT Társadalmi kapcsolathálózat-elemzés Első eredmények Az ÖAR-Regionalberatung GmbH és a CONVELOP cooperative knowledge design gmbh együttműködésében Graz, 2010. február

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010

Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Gyır, 2010. január 17. Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke Változni, de hogyan Fred,

Részletesebben

Az Innovatív Dél-Zala Vidékfejlesztési Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként

Az Innovatív Dél-Zala Vidékfejlesztési Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként Az Innovatív Dél-Zala Vidékfejlesztési Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként LEADER-szerűség az intézkedések, projektjavaslatok vonatkozásában A LEADER program a társadalmi-gazdasági

Részletesebben

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél Szakmai anyag a Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájából a Térségi és helyi

Részletesebben

AZ EURÓPAI SZOCIÁLIS PARTNEREK 2012-2014-ES MUNKAPROGRAMJA

AZ EURÓPAI SZOCIÁLIS PARTNEREK 2012-2014-ES MUNKAPROGRAMJA AZ EURÓPAI SZOCIÁLIS PARTNEREK 2012-2014-ES MUNKAPROGRAMJA MEGKÖZELÍTÉSÜNK Az Európai Unió eddigi történetének legsúlyosabb válságát éli. A 2008-ban kirobbant pénzügyi krízist követően mélyreható válság

Részletesebben

2014.09.25. Budapest. A CluStrat projekt pilotjainak bemutatása. Nemzeti Szakpolitikai Párbeszéd. Ruga Eszter nemzetközi projektmenedzser

2014.09.25. Budapest. A CluStrat projekt pilotjainak bemutatása. Nemzeti Szakpolitikai Párbeszéd. Ruga Eszter nemzetközi projektmenedzser Budapest A CluStrat projekt pilotjainak bemutatása Nemzeti Szakpolitikai Párbeszéd Ruga Eszter nemzetközi projektmenedzser A CluStrat projekt 8 pilot tevékenysége 1. Folyamat fejlesztés: innováció fokozása

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

IBS Development Nonprofit Kft. 2014. Május 30.

IBS Development Nonprofit Kft. 2014. Május 30. Speciális vízgazdálkodási szakmérnök képzés üzleti hasznosítási lehetőségei 2014. Május 30. Tevékenysége: közhasznú nonprofit tevékenység Főtevékenysége: 8559 Máshova nem sorolt felnőtt- és egyéb oktatás

Részletesebben

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripari intézkedések Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Magyar élelmiszeripar főbb adatok, 2011 Feldolgozóiparon belül a harmadik legjelentősebb ágazat, mintegy 2271

Részletesebben

Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek

Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek A környezeti kihívások és válaszok A demográfiai változások, o Korábban a idények robbanásszerű növekedése o ezen belül jelenleg különösen a születésszám

Részletesebben

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai

Részletesebben

ENELFA záró konferencia 2014. január. 21. századi oktatási trendek, e-learning - Cesim OnService pilot tréningek

ENELFA záró konferencia 2014. január. 21. századi oktatási trendek, e-learning - Cesim OnService pilot tréningek ENELFA záró konferencia 2014. január 21. századi oktatási trendek, e-learning - Cesim OnService pilot tréningek Children must be taught how to think, not what to think. Margaret Mead A jelenlegi felsőoktatási

Részletesebben

E-logisztika. Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel. E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing

E-logisztika. Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel. E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing E-commerce E-business Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing E-logisztika E-banking E-távmunka E-szolgáltatás E-beszerzés E-értékesítés E-szolgáltatás E-távmunka

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok A LEADER program a társadalmi-gazdasági szereplők együttműködését ösztönzi az olyan javak és szolgáltatások létrejötte, fejlesztése érdekében, amelyek a lehető legnagyobb hozzáadott értéket biztosítják

Részletesebben

AJÁNLAT. 2012. IV. negyedévében a mikro-, kis- és középvállalkozások számára kínált fejlesztési lehetőségek az Új Széchenyi Terv keretében

AJÁNLAT. 2012. IV. negyedévében a mikro-, kis- és középvállalkozások számára kínált fejlesztési lehetőségek az Új Széchenyi Terv keretében AJÁNLAT 2012. IV. negyedévében a mikro-, kis- és középvállalkozások számára kínált fejlesztési lehetőségek az Új Széchenyi Terv keretében IR Intelligens Régió Üzleti Kommunikációs Kft. 6725 Szeged, Kálvária

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája Magyar Műszaki Értelmiség Napja 2009. Dr. Szépvölgyi Ákos KDRIÜ Nonprofit Kft. 2009.05.14. A Közép-Dunántúl hosszú távú területfejlesztési koncepciója (1999)

Részletesebben

A Mediaforce. A többit bízza ránk:

A Mediaforce. A többit bízza ránk: A Mediaforce Cégünk egyedi, testre szabott megoldásokat kínál vállalkozása fejlesztésére és marketingjének racionalizálására. A mindig túlterhelt vállalatvezetők válláról vesszük le a terhet integrált

Részletesebben

Dr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu

Dr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu Digitális követ az információs társadalom segítésére Dr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu EU 2020 uniós gazdasági stratégia és Európai digitális menetrend Komoly kihívás

Részletesebben

Területfejlesztési konferencia. Az innováció szerepe Nógrád megye gazdasági fejlődésében

Területfejlesztési konferencia. Az innováció szerepe Nógrád megye gazdasági fejlődésében Területfejlesztési konferencia Dr. Simonyi Sándor - ügyv. ig. (TRIGON, SIK) Kókai Szabina - ügyv. ig. (UNIVERSIS Kft.) Az innováció szerepe Nógrád megye gazdasági fejlődésében 2012.11.29. Lehetséges gazdasági

Részletesebben

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Szabó Zoltán Ph.D Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek Tanszék Az IT szervezet, mint szolgáltató Milyen az IT hazai elismertsége? Az IT Innovációs

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

A Novo Nordisk Way bemutatja, hogy kik vagyunk, mik a céljaink és melyek azok az értékek, amelyek vállalatunkat a leginkább jellemzik.

A Novo Nordisk Way bemutatja, hogy kik vagyunk, mik a céljaink és melyek azok az értékek, amelyek vállalatunkat a leginkább jellemzik. nevezetés A Novo Nordisk Way bemutatja, hogy kik vagyunk, mik a céljaink és melyek azok az értékek, amelyek vállalatunkat a leginkább jellemzik. Gyökereinket vállalatunk alapításáig, az 1920-as évekig

Részletesebben

A magyar élelmiszeripar prioritások és kihívások: az Élelmiszer az életért Magyar Nemzeti Technológiai Platform. 1 A Magyar Nemzeti Élelmiszertechnológiai Platform Célja ipar igényeinek Rendszeres párbeszéd

Részletesebben

A Szilícium Mező Klaszter fejlesztésének eredményei, további tervek. Tóth István Szilícium Mező Kft. 2010. február 19.

A Szilícium Mező Klaszter fejlesztésének eredményei, további tervek. Tóth István Szilícium Mező Kft. 2010. február 19. A Szilícium Mező Klaszter fejlesztésének eredményei, további tervek Tóth István Szilícium Mező Kft. 2010. február 19. I. A Szilícium Mező program rövid bemutatása II. Az ÉAOP-1.1.2-2008-0013 pályázat eredményei

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI ÍRORSZÁG NEMZETI HELYREÁLLÍTÁSI TERV Fiatal, jól képzett munkaerő Szerencsés demográfiai összetétel Kiváló minőségű infrastruktúra Nyitott gazdaságpolitika

Részletesebben

A szervezetnél már létező tudás és már működő tudásmenedzsment folyamatok beazonosítására szolgáló kérdőívek

A szervezetnél már létező tudás és már működő tudásmenedzsment folyamatok beazonosítására szolgáló kérdőívek A szervezetnél már létező tudás és már működő tudásmenedzsment folyamatok beazonosítására szolgáló kérdőívek Tudásmenedzsment kérdőív Szervezeti tudásvagyont felmérő táblázat Helyzetértékelő sablon Tudásmenedzsment

Részletesebben

A 9001:2015 a kockázatközpontú megközelítést követi

A 9001:2015 a kockázatközpontú megközelítést követi A 9001:2015 a kockázatközpontú megközelítést követi Tartalom n Kockázat vs. megelőzés n A kockázat fogalma n Hol található a kockázat az új szabványban? n Kritikus megjegyzések n Körlevél n Megvalósítás

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában dr. Németh Gábor igazgató Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala Innovációs és Tájékoztatási Központ Dunaharaszti, 2012. március 22.

Részletesebben