Dr. Parragh Bianka. Óbudai Egyetem Keleti Károly Gazdasági Kar Vállalkozásmenedzsment Intézet

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "2011.02.18. Dr. Parragh Bianka. Óbudai Egyetem Keleti Károly Gazdasági Kar Vállalkozásmenedzsment Intézet"

Átírás

1 Dr. Parragh Bianka Óbudai Egyetem Keleti Károly Gazdasági Kar Vállalkozásmenedzsment Intézet A tudományos emberfő a nemzet igazi hatalma. Nem termékeny lapály, hegyek, ásványok, éghajlat teszik a közerőt, hanem az ész, mely azokat józanon használni tudja. Széchenyi István 1

2 Az emberi erőforrás gazdálkodás szerepe a vállalat működésében Rendkívül dinamikus környezetben működnek a vállalkozások, melynek kihívásai azok a változások, melyekre nem lehet előre felkészülni, gyors reagálás szükséges. A vállalatok versenyképességét a megváltozott piaci viszonyok és kihívások következtében nagy arányban befolyásolja az emberi tényező, mivel nem valósulhatnak meg a vállalat teljesítménycéljai jól képzett és egyben kellően motivált munkaerő nélkül. A megfelelő stratégiai gondolkodás során elengedhetetlen fontosságú, hogy a vállalat küldetése, filozófiája minden hierarchiai szinten kellő mértékben tudatosuljon a munkavállalókban. A vállalat költséghatékonysági, méretgazdaságossági, kapacitáskihasználási és jövedelmezőségi sikerei elérésének nélkülözhetetlen összetevője az emberi tényező. A vállalatok az emberi tényező értékét és jelentőségét felismerve magasabb szintű követelményeket is támasztanak a munkatársakkal szemben. Általános elvárás napjainkban, hogy a munkavállaló kellően felkészült, kreatív, terhelhető, alkalmazkodó, érdeklődő, motivált, és rugalmas legyen. Ezzel párhuzamosan a munkavállalók elvárásai is változtak a munkahelyükkel szemben, hiszen a fejlődést, előrelépési lehetőségeket, folyamatos tanulást és képzést valamint az önmegvalósítást rendkívül fontosnak tartják. Napjainkban a vállalatok legfontosabb értéke, valamint számukra az egyetlen tartós versenyelőnyt biztosító forrás az ember. Minden lemásolható termékek, szolgáltatások, infrastruktúra kivéve az emberek. A humán erőforrás stratégia a vállalat egyik legmeghatározóbb stratégiájává vált, így a vállalat versenyképességének a humánstratégia meghatározó és egyben nélkülözhetetlen összetevője lett. Hazánkban ezen funkcionális stratégia jelentőségét azonban még sok vállalat nem ismerte fel. 2

3 Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása A kis-és középvállalati körben -mint a nagyvállalatok körében is - jelentkeznek operatív és stratégiai jellegű feladatok egyszerűen abból a tényből fakadóan, hogy embereket, munkavállalókat alkalmaznak. E tevékenységeket nevezzük összefoglaló néven Emberi Erőforrás Menedzsmentnek(EEM vagy HR). Az EEM elsősorban gyakorlati orientáltságú tevékenységi kör, amit már a legáltalánosabban elterjedt meghatározása is jól mutat: Az emberek hatékony vezetésére vonatkozó tudás lefordítása vezetési elvekre és működési gyakorlatra. 1 Az emberi erőforrás menedzsment modern kifejezés, jóllehet mindig is nélkülözhetetlen részevolt a szervezetek működtetésének. Korábban humánpolitikának, míg régebben személyzeti ügyeknek, egyes részterületeit pedig munkaügynek nevezték. A tevékenység történetében az egyes országokban jellemző különbségek ellenére kijelölhető egy jellemző fejlődési minta. Az EEM fejlődésének lépcsőfokai: Személyzeti adminisztráció (Personnel Administration) Személyzeti Menedzsment (Personnel Management) Emberi erőforrás menedzsment Stratégiai emberi erőforrás menedzsment 3

4 Vállalati stratégia HR stratégia A vállalati stratégia és a HR stratégia között kölcsönös egymásrautaltságfigyelhető meg. Az emberi erőforrással való gazdálkodás hatékonnyá tétele és megfelelő szintű integrálása a vállalati stratégiába hosszú távon nagyban hozzájárul a vállalati versenyképesség növeléséhez. Az emberi tényező kulcsszerepet tölt bea vállalatok működésében A hazai tudományos kutatások alapján javasolt definíció Az EEM elsősorban gyakorlati orientáltságú tevékenységi kör, az emberek hatékony vezetésére vonatkozó tudás lefordítását jelenti vezetési elvekre és működési gyakorlatra. A kutatási tapasztalatok alapján az EEM legáltalánosabb meghatározását a következőképpen egészíteném ki: Az emberi erőforrás menedzsment olyan egymással összhangban álló komplex tevékenységek sorozata, melyek egymásra épülve a vállalat filozófiájával összhangban a vállalat értékteremtő lehetőségeit és képességeit optimálisan kihasználva, versenyelőnyt biztosító foglalkoztatás elérése mellett képesek szervezeti megelégedettség és kölcsönös elkötelezettség megvalósítására. 4

5 Az EEM alapfunkciói Emberi erőforrás stratégia, Tervezés és auditálás, Munkakörelemzés és tervezés, Erőforrás-biztosítás, Munkakör-értékelés, Ösztönzésmenedzsment, Teljesítményértékelés, Emberi erőforrás fejlesztés, Munkaügyi kapcsolatok, HRIS (EEMIR) információs rendszer, Kultúraváltás változásmenedzselés, Kompetencia és emocionális intelligencia, Belső kommunikáció. Az emberi erőforrás speciális jellege kihívások a tanácsadásban Legfőbb különbség: az emberi tőke emberi jellege Az ember önálló, szabad akarattal bíró személyiség, amellyel cselekvéseit, s ezáltal teljesítményeit szabályozni képes. Sajátos használati értékkel bír, mivel értéke a begyakorlottság és jártasság révén többnyire nő. Az emberi tőkébe szükséges a folyamatos beruházás (képzés). A többi erőforrás hatékony felhasználása az emberi erőforrás nélkül nem valósulhat meg. Az emberi tőke beruházás, a munkaerő újratermelése nagyrészt a fogyasztásfolyamatában megy végbe. A beruházás megtérülésének időintervalluma hosszabb. 5

6 HR feladatok a hazai kis-és középvállalatok működésében A hazai kisvállalatoknál teljes mértékben a vezetők felelősek a HR feladatcsoportért, nem alkalmaznak őket támogató szakembert. A hazai középvállalatok esetében általában megjelenik már egy önálló pozíció, majd szervezeti egység (előkészítés, rendszerekbe szervezés) A kisvállalatoknál először ageneralista jellegű HR pozíció jelenik meg. Alapfunkciók+Változásmendzsment Kultúraváltás Vállalati humánstratégia, mint versenyképességet javító tényező Fontos, hogy elsődleges motiváló tényező ne csak a jó fizetés legyen, mert ez csak maradásra és nem jobb teljesítményre ösztönzi a munkatársakat. Az öt legfontosabb pillér: Vállalati kultúra (vállalati hagyományok, értékek megteremtése) Javadalmazás, juttatás Személyzeti képzések, tréningek (új belépők beilleszkedése, meglévő munkatársak továbbképzése) Teljesítmény menedzsment (érdekérvényesítés munkáltatói és munkavállalói oldalról) Karrier-menedzsment 6

7 Stratégiai irányelvek Az irányelvek elsősorban tulajdonosi és felsővezetői szinten eldöntendő, legtöbbször egymást kizáró stratégiai HR kérdések, melyek egyszerre határozzák meg az egész HR működés stratégiai irányát. Munkaerőpiac vagy belső fejlesztés Munkakörök vagy egyén a HR rendszerek alapja Egyének vagy munkacsoportok legyenek HR rendszerek központjában Teljesítmény vagy kompetencia a fontos Költségcsökkentés/hatékonyságnövelés vagy alkalmazotti igények megvalósítása a fő cél A kérdésekre nincsenek egyértelműen jó vagy rossz válaszok. A küldetésből kiindulva, stratégiai célokat szem előtt tartva, a lehetőségektől függően kell a döntést meghozni (életciklus, tőkekorlátok, eszközellátottság, létszám, elkötelezettség) A hazai kis-és középvállalati szektor A hazai kis-és középvállalatok egyre nagyobb hányada felismeri az emberi tényező fontos szerepét amellett, hogy elsődlegesen a költségracionalizálásra törekszik. A hazai kis-és középvállalatok jelentős része nem készült fel időben a negatív hatások elhárítására (EU), strukturális átalakulás és változás szükséges. A kis-és középvállalati szektor versenyképes átalakulása még folyamatban van. Az igazi kihívást nem a pénz (EU támogatások) megszerzése jelenti, hanem a szükséges strukturális és humán területeket érintő változások. Ha erre nem kerül sor, a nagyobb volumenű feladatokat csak kevés hazai cég lesz képes megpályázni az egyre fokozódó versenyben. 7

8 Az EEM tanácsadás szükségessége Egyes amerikai szakkönyvek külön nem tárgyalják az EEM tanácsadás témakörét, azonban említenek konzultáns cégeket. Más amerikai szakkönyvek önálló témaként, szerződéses, külső professzionális munkatársak tevékenységeként tárgyalják az EEM tanácsadást. Európai szakkönyvek: Az EEM területén a tanácsadók olyan külső szolgáltatók, amelyek közreműködésével valósulnak meg az ügyfeleknél a kiválasztással, tréninggel, valamint speciális rendszerek bevezetésével kapcsolatos feladatok. A vállalati működésben külső tanácsadók vagy belső tanácsadók lehetnek az EEM szakemberek. Tanácsadó-választás az EEM-ben Az EEM konzultánsok tipikus ügyfelei az EEM területen dolgozó szakemberek ( fős szervezetekben található). EEM tanácsadót is elsősorban szakmai alapon választanak. Elsődleges okok:szakmai függetlenség, katalizátori szerep, hiányzó erőforrások pótlása, kellemetlen döntések megalapozása. Az EE erőforrások jellemzőinek (életkor, tudás, tapasztalat, fizetés) egy adott személyhez való kötődése növeli a bizalmi jelleget, így nő a független, külső szakértő bevonásának igénye. A legtöbb nemzetközi vállalat egyértelműen meghatározza azt a tanácsadói kört, amellyel a leányvállalataik együttműködhetnek. 8

9 Tanácsadási célok Instrumentális EEM A tanácsadás fő célja: Olyan formális rendszerek tervezésének és kialakításának elősegítése, amelyek keretében biztosítható a szervezet humán erőforrásainak hatékonyabb és eredményesebb működtetése a mindenkori szervezeti célok érdekében. Az adminisztratív, az érdekegyeztető és részben a stratégiai EEM-re jellemző. A helyi cégek és a közszféra inkább az érdekegyeztetésre helyezi a hangsúlyt. Folyamat vagy partneri EEM A tanácsadás fő célja: a partnerek közötti megfelelő viszony kialakítása és olyan erőtér megteremtése, amelyben a változást segítő erőknek nagyobb a túlsúlya a változást gátló erőkkel szemben. A változások sikeres megvalósítása a meghatározó. Tanácsadóvevés és -bevonás Centralizált EEM Az EEM meghatározó szerepet tölt be. A döntési jogkör és az EEM projektek kivitelezéséhez szükséges anyagi keretek fölötti rendelkezés joga az EEM kezében van. Nagy a rendszer szabadsága, projektekre irányulóan tervező és szervező munkákban kezdeményező szerep jellemző. EEM mint partner Megfelelő szakmai kompetenciával rendelkezik az EEM, a funkcióközi (cross-functional) EEM projekteket teammunkában valósítják meg. Többszörös egyeztetés után adják ki a tanácsadói munkákat. Első számú vezető által irányított Kisebb szervezetnél, illetve külföldi cégek kis létszámú irodájában jellemző, ahol az első számú vezető tartja kézben a EEM munkát. EEM a beszerzési központ közreműködésével Központosított EEM tanácsadó kiválasztás jellemző. A szakmai munka továbbra is az EEM szervezet kompetenciája. 9

10 EEM kívül vagy belül A vállalatok kiszerveznek egyes HR tevékenységeket, azonban a versenyképességük szempontjából meghatározókat szervezeten belül működtetik. A pénzügyi megtakarítás szempontjábólfelteendő kulcskérdések: Nagyszámú munkaerőt foglalkoztat a szervezet? Földrajzilag szétszórt-e a munkaerő? Magas-e a munkaerő foglalkoztatási költsége? Hasonló a szolgáltatás igény mindenhol? Ha minden kérdésre igen a válasz, akkor érdemes belevágni pénzügyi szempontból a centralizált EEM szolgáltató központ kialakításához. A leggyakrabban kiszervezett EEM tevékenységek Forrás: Transforming HR business Results US-Europe (2003), Mercer, New York Terület % Komplex juttatás adminisztráció 46 Áthelyezések intézése 40 Egyes juttatások adminisztrációja 36 Technikai tréningek 33 Általános tréningek 29 Bérszámfejtés 25 Vezetésfejlesztés 23 Felsővezetői ösztönzés 17 Munkaerőfelvétel 13 HRIS 12 Bérelszámolás adminiszrációja 4 10

11 Az EEM tanácsadás területei Az európai tanácsadás területén belül az EEM területtel kapcsolatos professzionális szolgáltatásokból származó árbevétel az elmúlt években 5-6 %-ot tett ki. Hazánkban ez az érték 18-20%. A különbség oka, hogy hosszú évekig háttérbe volt szorítva ez a terület, napjainkban pótlólagos szolgáltatások szükségesek. Legnagyobb arányban a személyzetbiztosítási területen alkalmaznak tanácsadókat, azt követően a személyzetfejlesztés és tréning területén. Harmadik helyen az ösztönzési-juttatási rendszerek tervezése és a fizetési surveyek szerepelnek. EEM-mel melösszefüggő jellegzetes tanácsadási beavatkozási módok Informáló, Tervező, Változásmenedzselés és szervezeti tanulást segítő. 11

12 Informáló EEM tanácsadás- Benchmarking A benchmarking egy állandó és szisztematikus folyamat a szervezetet érdeklő legjobb gyakorlatok, versenyképesség mérésére. Ez a vizsgálat azt elemzi, hogy a vizsgált cég hogyan csinálja azt, amit mások is csinálnak. Ezen tanácsadás alapvető célja, hogy segítségével általános vagy speciális vállalaton belüli és kívüli minták alapján elvégzett adatgyűjtések és elemzések tükrében, az ügyfél választ kapjon az őt foglalkoztató kérdésekre. Például: Milyen mértékű a hiányzások szintje? Mekkora fizetésemelést terveznek a versenytársak a jövőben? Mennyire elégedettek az EEM munkájával a vonalbeli vezetők? Stb. A benchmarking módszer alkalmazási területei EEM gyakorlatot elemző felmérések és adatbázisok, Javadalmazási és ösztönzési surveyek, Munkakörökre, besorolási szintekre jellemző általános és speciális kompetencia adatbázis alapján történő összehasonlítások, Szervezeti és munkakultúra adatbázissal történő összevetése és egyedi elemzések, Dolgozói attitűdelemzési. 12

13 A benchmarking módszerek alkalmazásának korlátai Nehéz a mintavételek reprezentativitását és megismételhetőségét biztosítani az alapsokaságra nézve, így legtöbb esetben a mintákat a szervezetek hajlandósága dönti el, Az EEM-bentanácsadási céllal készült benchmarking vizsgálatok legtöbbször megmaradnak az egyszerű statisztikai módszerek mellett, ritkán alkalmazzák a korrelációs és regresszió számítás, valamint a megbízhatósági vizsgálatok módszerét. A változások felgyorsulásával gyorsabb átfutási idővel kell az erre szakosodott cégeknek az ügyfelek igényeit kielégíteni, ebben feltehetően az új technológiák és e-megoldások sokat segíthetnek. Jövedelemszint-vizsgálatokvizsgálatok Alapvető cél:összehasonlító adatok szolgáltatása a vizsgálatba vont munkakörökben nyújtott készpénz és nem készpénz alapú jövedelemelemek alakulásáról és színvonaláról. Ezen felmérések a javadalmazási csomag különböző elemeire terjednek ki. Nemcsak a készpénzes kifizetéseket, hanem a különböző juttatásokat is értékben határozzák meg. A résztvevők teljes képet kapnak a személyzeti ráfordításokkal kapcsolatos legnagyobb költségekről. 13

14 A felmérés eszközrendszere A hagyományos papír alapú eszközök mellett egyre nagyobb teret kapnak az elektronikus eszközök napjainkban. Alapvető törekvés napjainkban, hogy az ügyfél határozza meg a felmérés összetételét az adatbiztonsági és bizalmassági alapelvek betartása mellett, továbbá maga készítse el a résztvevői kör adatai alapján a felmérést. Hazai tapasztalatok Az ösztönzés és a javadalmazás gyakorlata az elmúlt években sokat változott hazánkban. Megszűnt a nivellálásra törekvés, érzékelhető különbségek figyelhetők meg az alsó és a felső szinteken dolgozók jövedelmei között. A korábbi évtizedekben igen magasra értékelték hosszú szolgálati időt, szakmai tapasztalatot, magasabb értéke volt a termelő munkaköröknek. Ma a munkakörök fontossága és piaci értéke határozza meg a pozíciók rangsorolását. Nyílik a felső és alsó tized közötti olló (jövedelemkülönbségek), Tulajdonformák és ágazatok szerinti sajátosságok(külföldi tőke i ösztönzésmenedzselési gyakorlat megváltoztatása), A regionális pozíciókat betöltők fizetései magasabbak a helyieknél, Bérkonvergenciaszükségessége és lehetőségei (hazai menedzserek bérei nem érik el a német, svájci és az osztrák fizetéseket. 14

15 Tervező tanácsadás az EEM-ben A tervező tanácsadás az ügyfél elvárásait leginkább kielégítő EEM módszer, eljárás rendszertervét a konzultáns kidolgozza és igény szerint megvalósítja. Hagyományos rendszertervező tanácsadási munka (a tudás megtestesítője a tanácsadó, igény esetén részt vesz a tanácsadó a megoldási javaslatok bevezetésében) Új típusú rendszertervező tanácsadási munka (nő az ügyfél szerepe, partneri viszony jellemzi a kapcsolatot) Az EEM tanácsadói munkák során leggyakrabban használt módszerek Kapcsolatfelvétel és problémabeazonosítás -Interjú -Brainstorming -Előzetes diagnózis -NCM módszer Diagnózisok és javaslatok -Interjú -Szervezet-és folyamatelemzés -Munkakör-és kompetencia elemzés -Teammódszer -Fókuszcsoport - Erőtérelemzés -Költség-és haszon elemzés -SWOT -Benchmarking -Értékelő központ Megvalósítás -Munkaköri leírás - Munkakör-értékelés - Teljesítménymenedzsment -Teljes javadalmazási csomag módszere - Változásmenedzsmen t -Teammódszer - Tréningmódszer - Esetmódszer -Coaching - Szimulációs játék Befejezés-lezárás Tanácsadás értékelésre 15

16 Munkakör-értékelés A munkakör-értékelés olyan tanácsadói folyamat, amelynek segítségével megállapítható, hogy egy-egy munkakörnek mekkora a relatív súlya vagy fontossága az adott szervezeten belül. Lényeges, hogy az értékelési munkában részt vevők számára jól áttekinthető és dokumentálható legyen az értékelés eredménye. Célja és szükségessége racionális alapot ad a jogos és igazságos ösztönzési és javadalmazási rendszerek kidolgozásához, Segíti a szervezet menedzsmentjét a munkakörök közötti relatív fontossági viszonyok rendezésében, Megalapozza a konzisztens munkaköri- és bérbesorolási döntéseket, Információkat ad a szervezet feladat- és hatásköri viszonyairól, Hozzájárul a fejlődés alapú karrier és életpálya alapú munkakörcsaládok kidolgozásához. Alapvető cél: a szervezetben esetlegesen uralkodó káosz kiküszöbölése a fizetések és javadalmazások vonatkozásában. A munkakör-értékelés szerepe az ösztönzési és javadalmazási rendszerben Ösztönzési elemek Juttatások Hosszú távú ösztönzők Rövid távú ösztönzők Alapbér, alapfizetés EEM eszközök Rugalmas (flexibilis) juttatási rendszer Részvényopciós program Fantomrészvények MBO Balanced Scored Card Kompetencia-elemzés Munkakör értékelés 16

17 A munkakör-értékelés kulcsjellemzői Összehasonlítási folyamat A munkakörök egymáshoz viszonyított relációit határozza meg, nem cél abszolút értékek meghatározása. Értékelési (mérlegelési) folyamat A munkakörök és szerepek súlyát mérlegelik különböző információk tükrében. Analitikus folyamat A mérlegelés csak alapos információgyűjtés, munkaköranalízis útján lehet csak sikeres. Strukturális folyamat Az értékelők előre meghatározott keretek között végzik munkájukat. Kiindulópont a munkakörelemzés A munkakör a szervezet legkisebb azonosítható egysége, amelynek célja, dinamikája és a munkakörbetöltő által felelőse van. Szisztematikus eljárás, mely segítségével meghatározásra kerülnek a munkakör elvégzésével összefüggő: Szervezeti viszonyok (felettes, közvetlen beosztottak) Feladatok és felelősségek, Kapcsolatok, Lehetőségek és határok, Munkaköri követelmények (tudás, tapasztalat, képesség) A munkakörelemzésnek stratégiai szerepe van a vállalat emberi erőforrásainak menedzselésében. Két legfontosabb irány: Munkakörelemzés, Kompetenciaelemzés. 17

18 Munkakör-értékelési módszerek Két jelentős irányzat: Szintetikus (holisztikus) irányzat a munkakör egészére helyezi a hangsúlyt, Analitikus (atomikus) irányzat a munkakör számos alkotóeleme közül próbál lényeges tényezőket kiemelni. Módszerek csoportosítása: Szintetikus módszerek (egész munkakör értékelése az alkotórészek vizsgálata nélkül) Analitikus módszerek (a munkakör méretét, értékét az egyedi faktorok összege határozza meg) Munkakör piaci értékén alapuló módszer (bérpiaci referencia adatok alapján történik a munkakör relatív súlyának meghatározása) Képesség- vagy kompetenciaalapú módszerek (a munkakör szervezeti jellemzői helyett a munkakörben szükséges emberi tulajdonságokat, kompetenciákat értékelik) Tanácsadó cégek védjegyezett módszerei (ezen módszerek többnyire az analitikus módszerek csoportjába sorolhatók) Képesség-és és kompetencia alapú értékelési módszerek A fizetés alapjai a megszerzett képességek és kompetenciák. Ezen módszerek iránti érdeklődés ellenére még nincs igazán kiforrott eljárásmód az ilyen rendszerek kiépítésére és alkalmazására. Új jelenség az EEM területén. A kompetenciák a vállalati stratégiából és értékekből levezetve határozhatók meg. Két megközelítés: Vezetői és menedzseri munkakörökre kell meghatározni a kompetenciaszinteket. Operatív szintű szolgáltatói munkakörökre kell kidolgozni a rendszereket. 18

19 Jövő A munkakör-értékelési módszereket számos kritika éri, melyek alapja, hogy csak a munkakört, nem pedig az azt betöltő személyt értékelik, jóllehet még napjainkban is népszerűek ezek a módszerek. A munkakör-értékelés jövőbeli fejlődésének motorja az internet, mely forradalmasíthatja számos munkakör hagyományos formáit és hatékonyabbá teheti az értékelési módszert új technológia alkalmazásával. Több munkakör ellehetetlenülhet, így pl. ügynökök, közvetítők munkakörei, vagy új szolgáltatásokkal bővülnek, vagy nem lesz rájuk szükség. A tanácsadói beavatkozás átalakulása Hosszú ideig jellemző volt, hogy a szervezetek részletekbe menő, analitikus módszereket alkalmaztak. A tanácsadók foglakozatása időigényes volt. Nagyobb vállalatoknál 1-3 évig is eltartott az értékelés. Változások a munkakör-értékelés projektek vonatkozásában: A projektek idő- és költségráfordításának csökkentése, Megszűnt a tanácsadók tudásmonopóliuma a többszöri alkalmazások és az ügyfelek EEM tudásának bővülése nyomán, Fontos elvárás lett az ügyfél participációés a módszer bevezetése utáni szükséges módosításokhoz elengedhetetlen tudás birtoklása. A tanácsadó cégek saját célra kifejlesztett szakértői rendszerrel támogatják a konzultánsaik rendszertervező munkáját. 19

20 Változás alapú tanácsadás az EEM- ben A tanácsadás céljai és megvalósítási módjai csak általánosan körvonalazódtak és megvalósítása érinti az adott szervezet emberi, formális és informális, valamint működési alrendszereit egyaránt. A változások a szervezetek működésének természetes velejárói. Lényeges, hogy a változások kinek az érdekeit érintik, kik az érintettjei kik az érdekhordozók, akik közvetlenül vagy közvetve befolyásolhatják a változások megvalósulását. A változásmenedzselés sikerének titka: felismerni a változási kényszert (vagy lehetőséget), és kimunkálni a célszerű változtatások racionális cselekvési változatait. Kotter-modell A változásmenedzsment folyamatának nyolc szakasza: 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése 2. A változást irányító csapat létrehozása 3. A jövőkép és stratégia kidolgozása 4. A változás jövőképének kommunikálása 5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó cselekvéshez 6. Gyors győzelmek leírása 7. Eredmények megszilárdítása és további változások elérése 8. Az új megoldások meggyökereztetése 20

21 Lehetséges változásmenedzselési módok (David Nadlermodellje) Megelőző Finomhangolás (inkrementális) Irányváltozás (radikális-szakaszos) Reaktív Alkalmazkodás (reaktív) Nagyjavítás (megelőző) A változás mértéke Szervezeti tanulást segítő tanácsadás az EEM-ben Célja, hogy külső segítséggel megteremtse a szervezet saját önfejlődését megalapozó tanulási képességet. Az új helyzethez való alkalmazkodás a korábbiakhoz képest új hozzáállást és megoldást igényel. Az új menedzsment technológiák vagy módszerek (pl. reengineering, TQM) önmagukban nem elegendőek. Új szervezeti értékekre és gondolkodásmódra van szükség. 21

22 Modell Garvin(1973) szerint a tanulószervezet olyan képességekkel rendelkezik, amely az új tudás, ismeretek és képességek megszerzéséhez és alkalmazásához szükséges magatartását folyamatosan igények szerint tudja változtatni. A szervezeti tanulás elméletének kialakulásához az alapot, a napjaink globalizálódó, gyorsan változó és egyre agresszívebb versenykörnyezete (hyper-competitive) teremtette meg. Anderson (1997) szerint a tanuló szervezet lényeges szerepet tölt be, mivel megteremti a lehetőséget, a kreatív alapot a változási stratégia számára. Ez a felfogás ellentétben áll a status quo-t mindenáron fenntartani akarók szervezetelméletével. Baldwin, Danielson, Wiggenhornszerint a dinamikusan változó, egyre globalizálódó és technicizálódókörnyezetben a szervezeti megújulás egyértelműen a tanulási képességektől függ. A tanulószervezet kulcselemei Folyamatos tanulás Rendszerben való gondolkodás Tudás generálás és megosztás Kísérletezés és rugalmasság bátorítása EE, mint érték Tanulási kultúra 22

X. Változásmenedzselés - kultúraváltás

X. Változásmenedzselés - kultúraváltás BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség X. Változásmenedzselés - kultúraváltás Emberi Erőforrás Menedzsment 2013 Január 12 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapest 2014. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Emberi erőforrások szak hallgatói számára Alkalmazott

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Szervezeti magatartás I december 03.

Szervezeti magatartás I december 03. Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2011/2012. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: Emberi erőforrás menedzsment Szak: Sportszervező II. évfolyam Heti tanóra: 2 A tantárgy kreditértéke:

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008.

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. HUMÁN N ERİFORR FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. Elıadó: Kiss Erika Budapest, 2008. május 22. 1/15 A HR ÉS AZ ÜZLETI ELVÁRÁSOK A tökéletes vállalati együttmőködés megvalósítása = VERSENYKÉPESSÉG

Részletesebben

Bérpiaci felmérések LARSKOL Tanácsadók

Bérpiaci felmérések LARSKOL Tanácsadók Bérpiaci felmérések LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Bérpiaci felméréseink A pénzügyi és gazdasági válság jelentős

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

% M.o. 42,0 18,1 15,4 75,6 24,4 EU-27 20,9 18,9 17,8 57,6 42,4. M.o. 20,2 15,6 17,6 53,4 46,6. (ezer euro/fogl.) M.o. 48,1 86,0 114,1 70,7 190,6

% M.o. 42,0 18,1 15,4 75,6 24,4 EU-27 20,9 18,9 17,8 57,6 42,4. M.o. 20,2 15,6 17,6 53,4 46,6. (ezer euro/fogl.) M.o. 48,1 86,0 114,1 70,7 190,6 KKV-k jelene és jövője: a versenyképesség megőrzésének lehetőségei Dr. Parragh Bianka Óbudai Egyetem Keleti Károly Gazdasági Kar Vállalkozásmenedzsment Intézet A KKV-szektor főbb jellemzői A mikro-, kis-

Részletesebben

Munkaköri rendszer kialakítása, munkaköri leírások, munkakör-értékelés Larskol Tanácsadók

Munkaköri rendszer kialakítása, munkaköri leírások, munkakör-értékelés Larskol Tanácsadók Munkaköri rendszer kialakítása, munkaköri leírások, munkakör-értékelés Larskol Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Kik vagyunk?

Részletesebben

2. előadás. Munkakörelemzés és -tervezés

2. előadás. Munkakörelemzés és -tervezés 2. előadás Munkakörelemzés és -tervezés 1 A munkakörelemzés I. A munkakör fogalma A munkakörelemzés fogalma és Tartalma 2 . A szervezet legkisebb azonosítható egysége, aminek felelőse van. A munkakör:

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Lean menedzsment és alkalmazása

Lean menedzsment és alkalmazása Lean menedzsment és alkalmazása Izgalmas és fárasztó időket élünk most. Az elmúlt néhány év változásai (mind technológiai, mind szabályozási téren) olyan mértékben érintették a hazai vállalatokat, hogy

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

Áttekintés az emberi erőforrás menedzsmentről

Áttekintés az emberi erőforrás menedzsmentről 1. előadás 1 Áttekintés az emberi erőforrás menedzsmentről A vállalati erőforrások 4 M modellje M1 money ( pénz) M2 man ( emberi erőforrások ) M3 manufacturing ( gyártási módszerek M4 market ( piac ) 2

Részletesebben

Bérmodell felállítása és modellszámítások

Bérmodell felállítása és modellszámítások BÉRMODELLEZÉS Bérmodell felállítása és modellszámítások www.simconsult.hu info@simconsult.hu (+36) 30-4687469 KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS Tartalom Bevezetés a témakörbe Bérmodell felállítása Besorolási

Részletesebben

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL (ÁROP-1.A.5-2013-2013-0030 GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE ) Gyöngyös, 2014. december 4-5. Az áttekintő vizsgálat

Részletesebben

Partnerségi felmérés kérdőíve

Partnerségi felmérés kérdőíve Partnerségi felmérés kérdőíve A Társadalmi Megújulás Operatív Program keretében a Helyi gazdaság- és közszolgáltatásfejlesztés hátrányos helyzetű munkanélküliek foglalkoztatásával a kőszegi és felső-répcementi

Részletesebben

Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás bevezetésének lehetősége a közszolgálatban

Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás bevezetésének lehetősége a közszolgálatban Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás bevezetésének lehetősége a közszolgálatban Dr. Szakács Gábor egyetemi docens, kutatócsoport vezető Nemzeti Közszolgálati Egyetem Innováció Növekedés

Részletesebben

Minőségfejlesztési kézikönyv

Minőségfejlesztési kézikönyv Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete

Részletesebben

hatályos:

hatályos: 1886/2016. (XII. 28.) Korm. határozat az Egészséges Magyarország 2014 2020 Egészségügyi Ágazati Stratégia 2017 2018 évekre vonatkozó cselekvési tervéről A Kormány hatályos: 2016.12.28 - a) elfogadja az

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben

Munkakörtervezés és -értékelés

Munkakörtervezés és -értékelés Munkakörtervezés és Emberierőforrás-menedzsment Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Dr. Finna Henrietta: Atipikus foglalkoztatás Munkakör-áttervezés A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy

Részletesebben

Humán kontrolling. Dr. Gyökér Irén

Humán kontrolling. Dr. Gyökér Irén Humán kontrolling Dr. Gyökér Irén Kérdések Melyek azok az EEM területek, ahol a legnagyobb szükségét látja egy kontrolling rendszer alkalmazásának? Milyen EEM döntések igénylik a kontrolling információkat?

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

Struktúratervezés Pest megye északi mikro-régiójában minta projekt 2000-2002

Struktúratervezés Pest megye északi mikro-régiójában minta projekt 2000-2002 Struktúratervezés Pest megye északi mikro-régiójában minta projekt 2000-2002 A program a Holland Külügyminisztérium MATRA programjának finanszírozásában és a Pest Megyei Önkormányzat koordinálása mellett

Részletesebben

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Budapest, 2010. március 24. Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Dr. Poór József

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak

Részletesebben

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei 11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,

Részletesebben

HR MENEDZSMENT TRENDEK ÉS TENDENCIÁK KÖZÉP KELET EURÓPÁBAN A CRANET ÉS CEEIRT KUTATÁS TÜKRÉBEN

HR MENEDZSMENT TRENDEK ÉS TENDENCIÁK KÖZÉP KELET EURÓPÁBAN A CRANET ÉS CEEIRT KUTATÁS TÜKRÉBEN HR MENEDZSMENT TRENDEK ÉS TENDENCIÁK KÖZÉP KELET EURÓPÁBAN A CRANET ÉS CEEIRT KUTATÁS TÜKRÉBEN 2004 2016 Karoliny Mártonné, PTE, KTK Szlávicz Ágnes, UNS, EF Nemanja Berber, UNS, EF Poór József, SZIE, CMC

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége Kérdőív Foglalkoztatási stratégia kidolgozása Abaújban, a helyi foglalkoztatási kezdeményezések

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019

TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019 Társadalmi Megújulás Operatív Program Hallgatói és intézményi szolgáltatásfejlesztés a felsőoktatásban pályázat Kódszám: TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019 A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai

Részletesebben

Vezetés és szervezés mesterszak Záróvizsga tételek. A tételsor (minden szakiránynak)

Vezetés és szervezés mesterszak Záróvizsga tételek. A tételsor (minden szakiránynak) Vezetés és szervezés mesterszak Záróvizsga tételek A tételsor (minden szakiránynak) 1. A vezetéstudomány történeti fejlődése. Vezetés-embervezetés. A manager-leader szemlélet. A globális világ kihívásai

Részletesebben

Kontrolling és szervezetfejlesztés

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

EMBERI ERŐFORRÁS TERVEZÉS

EMBERI ERŐFORRÁS TERVEZÉS EMBERI ERŐFORRÁS TERVEZÉS dr. Éger Istvánné PhD ea.2 EEM 2 Stratégiai emberi erőforrás menedzsment A stratégiát úgy értelmezhetjük, mint előre meghatározott célok és tervek rendszere, amely magában kell

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Migrációs Projektek. Citibank HR Szolgáltató Központ. Bozsik Melinda Transitions Project Manager. 2013. május 16.

Migrációs Projektek. Citibank HR Szolgáltató Központ. Bozsik Melinda Transitions Project Manager. 2013. május 16. Migrációs Projektek Citibank HR Szolgáltató Központ Bozsik Melinda Transitions Project Manager 2013. május 16. Tartalom Citibank Szolgáltató Központ Általános bemutató Citibank HR Szolgáltató Központ Általános

Részletesebben

IV. A munkaköri leírás és elemzése

IV. A munkaköri leírás és elemzése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség IV. A munkaköri leírás és elemzése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Szervezeti és működési audit

Szervezeti és működési audit Szervezeti és működési audit LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Szervezeti és működési audit A gazdasági környezet

Részletesebben

Társadalmi Megújulás Operatív Program Esélyegyenlőségi célcsoportok a gazdaságban megváltozott munkaképességűek integrációja a munkaerőpiacon

Társadalmi Megújulás Operatív Program Esélyegyenlőségi célcsoportok a gazdaságban megváltozott munkaképességűek integrációja a munkaerőpiacon PÁLYÁZAT Program neve: Támogatás szakmai iránya: Program kódja Megvalósítandó cél: Társadalmi Megújulás Operatív Program Esélyegyenlőségi célcsoportok a gazdaságban megváltozott munkaképességűek integrációja

Részletesebben

innovációra és nemzetközi együttműködések

innovációra és nemzetközi együttműködések Tények és adatok Alapítás 1993 Tulajdonosok 100%-ban magyar tulajdonosi kör Éves forgalom 300 millió Forint C é g p r o fi l A 1993-ban alapított vállalkozás, fő profilja üzleti informatikai megoldások

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

Salva Vita Alapítvány 1081 Bp. Népszínház u. 17. www.salvavita.hu info@salvavita.hu

Salva Vita Alapítvány 1081 Bp. Népszínház u. 17. www.salvavita.hu info@salvavita.hu Salva Vita Alapítvány 1081 Bp. Népszínház u. 17. www.salvavita.hu info@salvavita.hu Küldetésünk A Salva Vita Alapítvány célja az értelmi sérült emberek önálló életvitelének és társadalmi beilleszkedésének

Részletesebben

Eredmények rövid összefoglalása

Eredmények rövid összefoglalása HOVÁ JUTOTTUNK? Eredmények rövid összefoglalása A HR BP szerep a legnépszerűbb válasz a HR üzleti, stratégiai integrációjára Az elképzelthez képest lényegesen operatívabb és adminisztratívabb a szerep

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 4. előadás 1 Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 2 1. Erőforrás biztosítási módozatok 2. A belső erőforrás-biztosítás stratégiai választásai 3. Toborzás 4. A kiválasztás 5. Leépítés

Részletesebben

v e r s e n y k é p e s s é g

v e r s e n y k é p e s s é g anyanyelv ápolása kulturális tevékenysége k gyakorlása művészi alkotás szabadsága v e r s e n y k é p e s s é g közös társadalmi szükségletek ellátása K Ö Z K U L T Ú R A közkulturális infrastruktúra működése

Részletesebben

Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője

Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője 1 Az előadás témái Emlékeztetőül: összefoglaló a változásokról Alkalmazási

Részletesebben

NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE. 8. számú napirendi pont. 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT

NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE. 8. számú napirendi pont. 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE 8. számú napirendi pont 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT a Szent István Egyetemmel történő stratégiai együttműködési

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

Dr. Fodor Imréné PRKK igazgató

Dr. Fodor Imréné PRKK igazgató Az élethosszig tartó tanulás megalapozása: a regionális képző központok közreműködése a foglalkoztatási rehabilitációban Az oktatás a jövőről való gondoskodás Arisztotelész Dr. Fodor Imréné PRKK igazgató

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 0753-06/1 Emberi erıforrás-menedzsment bemutatása, funkciói (munkakörelemzés, -értékelés, szervezeti

Részletesebben

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI ÍRORSZÁG NEMZETI HELYREÁLLÍTÁSI TERV Fiatal, jól képzett munkaerő Szerencsés demográfiai összetétel Kiváló minőségű infrastruktúra Nyitott gazdaságpolitika

Részletesebben

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN II. DUÁLIS FELSŐOKTATÁSI KONFERENCIA A KECSKEMÉTI DUÁLIS MODELL 3 ÉVE 2015. OKTÓBER 15. A program a TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0019. azonosítószámú,

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

munkaerő-kölcsönzés kiszervezett HR munkaerő-közvetítés

munkaerő-kölcsönzés kiszervezett HR munkaerő-közvetítés munkaerő-kölcsönzés kiszervezett HR munkaerő-közvetítés Optimal Choice for Business RÓLUNK Cégünk, a HRem, 2009 óta működik sikeresen a komplex HR szolgáltatások magyarországi piacán. Kezdetben családi

Részletesebben

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára A kis és közepes vállalkozások számára rendkívül fontos, hogy kompetenciákon alapuló humán erőforrás rendszert

Részletesebben

Vállalkozásmenedzsment szakmérnök

Vállalkozásmenedzsment szakmérnök Óbudai Egyetem Keleti Károly Gazdasági Kar Vállalkozásmenedzsment szakmérnök levelező szakirányú továbbképzés képzési- és kimeneti követelményei Budapest, 2012. Vállalkozásmenedzsment szakmérnök szakirányú

Részletesebben

A térségfejlesztés modellje

A térségfejlesztés modellje Szereplők beazonosítása a domináns szervezetek Közigazgatás, önkormányzatok Szakmai érdekképviseletek (területi szervezetei) Vállalkozók Civil szervezetek Szakértők, falugazdászok A térségfejlesztés modellje

Részletesebben

Emberi erőforrás fejlesztés, karriertervezés Tanulság A készségek, képességek és a tudás, csak akkor hasznosak, hogyha a megfelelő helyen vagyunk Az emberi képességeket növelő tevékenységek 1. Egészségügyi

Részletesebben

A HORIZONT 2020 dióhéjban

A HORIZONT 2020 dióhéjban Infokommunikációs technológiák és a jövő társadalma (FuturICT.hu) projekt TÁMOP-4.2.2.C-11/1/KONV-2012-0013 A HORIZONT 2020 dióhéjban Hálózatépítő stratégiai együttműködés kialakítását megalapozó konferencia

Részletesebben

Az EKKR és az MKKR: fejlesztési célkitűzések és eredmények. Műhelymunka Szak- és felnőttképzés 2014. június 17.

Az EKKR és az MKKR: fejlesztési célkitűzések és eredmények. Műhelymunka Szak- és felnőttképzés 2014. június 17. Az EKKR és az MKKR: fejlesztési célkitűzések és eredmények Műhelymunka Szak- és felnőttképzés 2014. június 17. Célok Mobilitás, versenyképesség LLL elősegítése A képzések és a munkaerőpiac nagyobb összhangja

Részletesebben

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése

Részletesebben

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése KRIDLOVÁ Anita Miskolci Egyetem, Miskolc anitacska84@freemail.hu A vállalkozások számára ahhoz, hogy

Részletesebben

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei Dr. Bokor Zoltán MTA KTB közgyűlési képviselő 1 Tartalom Célok Az együttműködés

Részletesebben

GYERMEKEK AZ EGYSÉGES SZABÁLYOZÁS LOKÁLIS MEGVALÓSÍTÁS METSZÉSPONTJAIN

GYERMEKEK AZ EGYSÉGES SZABÁLYOZÁS LOKÁLIS MEGVALÓSÍTÁS METSZÉSPONTJAIN GYERMEKEK AZ EGYSÉGES SZABÁLYOZÁS LOKÁLIS MEGVALÓSÍTÁS METSZÉSPONTJAIN Darvas Ágnes (ELTE TáTK-MTA GYEP) Helyzet és válaszok Gyerekszegénység, gyerekjólét elmúlt évtizedek kiemelt témája miért? Beavatkozás

Részletesebben

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

TÁMOP-5.3.8-11/A1-2012-0001 RÉV projekt

TÁMOP-5.3.8-11/A1-2012-0001 RÉV projekt TÁMOP-5.3.8-11/A1-2012-0001 RÉV projekt Rehabilitáció - Érték - Változás (RÉV): Megváltozott munkaképességű személyek munkaerő-piaci helyzetének elősegítése érdekében történő rendszerszintű képzési és

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Az Európai Bizottság javaslata az egész életen át tartó tanulást szolgáló Európai Képesítési Keretrendszer létrehozására

Az Európai Bizottság javaslata az egész életen át tartó tanulást szolgáló Európai Képesítési Keretrendszer létrehozására Az Európai Bizottság javaslata az egész életen át tartó tanulást szolgáló Európai Képesítési Keretrendszer létrehozására Az Európai Képesítési Keretrendszer (EKKR) az EU tagállamok kormányfőinek kezdeményezésére

Részletesebben

Az információ drága, de hülyének lenni sem olcsó.

Az információ drága, de hülyének lenni sem olcsó. INFORMÁCIÓS TECHNOLÓGIA ALKALMAZÁSA Az információs technológiák költség-haszon elemzése, gazdaságossági számítások (TCO ROI VOI NPV IRR PI) Szent István Egyetem 1 Az információ drága, de hülyének lenni

Részletesebben

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI MTA Regionális Kutatások Központja Nyugat-magyarországi Tudományos Intézet, Győr Smarter cities okos városok Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Részletesebben

Az értékelés szerepe a vidékfejlesztési projektek tervezésében, kiválasztásában

Az értékelés szerepe a vidékfejlesztési projektek tervezésében, kiválasztásában Az értékelés szerepe a vidékfejlesztési projektek tervezésében, kiválasztásában (A HACS miként lenne képes kiválasztani a térség számára értékesebb vagy nagyobb haszonnal járó projekteket?) Az értékelésről

Részletesebben

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC Martin János Szakképző Iskola A Martin János Szakképző Iskola felvállalta a sajátos nevelési igényű fiatalok speciális képzését és számtalan új ötlettel, differenciált

Részletesebben

Benchmark és együttműködés a társadalmi vállalkozások fejlesztésében

Benchmark és együttműködés a társadalmi vállalkozások fejlesztésében Benchmark és együttműködés a társadalmi vállalkozások fejlesztésében Faragó-Kovách Eszter SOCIAL SEEDS szakmai munkatárs 2016. december 1. I A Mikulás is benchmarkol - 10. I Budapest A társadalmi vállalkozásokról

Részletesebben

GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében

GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében Egyenlő Bánásmód Hatóság Tapasztalat átadó konferencia 2012.11.15. Misszió Jövőképünk egy olyan társadalom,

Részletesebben

Az előadás vázlata, témakörei. Stratégiai EEM és EE tervezés. Az EEM fogalma. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o.

Az előadás vázlata, témakörei. Stratégiai EEM és EE tervezés. Az EEM fogalma. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o. Az előadás vázlata, témakörei Stratégiai EEM és EE tervezés Az EEM fogalma, funkciói, tevékenységei és feladatai Az EE stratégiai megközelítése Stratégiai EEM EE stratégia EE tervezés folyamata, elemei

Részletesebben

Bér- és munkaügyi elszámolások

Bér- és munkaügyi elszámolások SZÁMVITEL INTÉZETI TANSZÉK Emberi erőforrások felsőoktatási szakképzés személyügyi szakirány (II.) ÉVFOLYAM TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ LEVELEZŐ TAGOZAT Bér- és munkaügyi elszámolások c. tárgy tanulmányozásához

Részletesebben

Képzési és fejlesztési programok I. Daruka Eszter

Képzési és fejlesztési programok I. Daruka Eszter Képzési és fejlesztési programok I. Daruka Eszter Kérdések 1. Hogyan állítaná össze egy fizikai/szellemi foglalkozású munkatárs egyéni képzési tervét? 2. Egy adott képzési hiányosság esetén ugyanolyan

Részletesebben

AJÁNLAT. 2012. IV. negyedévében a mikro-, kis- és középvállalkozások számára kínált fejlesztési lehetőségek az Új Széchenyi Terv keretében

AJÁNLAT. 2012. IV. negyedévében a mikro-, kis- és középvállalkozások számára kínált fejlesztési lehetőségek az Új Széchenyi Terv keretében AJÁNLAT 2012. IV. negyedévében a mikro-, kis- és középvállalkozások számára kínált fejlesztési lehetőségek az Új Széchenyi Terv keretében IR Intelligens Régió Üzleti Kommunikációs Kft. 6725 Szeged, Kálvária

Részletesebben

Tartalom. A kompetencia fogalma. Kompetenciák csoportosítása. Kompetenciák kiválasztása. Kompetencia szintek. Kompetencia szótár

Tartalom. A kompetencia fogalma. Kompetenciák csoportosítása. Kompetenciák kiválasztása. Kompetencia szintek. Kompetencia szótár KOMPETENCIA MENEDZSMENT Tartalom A kompetencia fogalma Kompetenciák csoportosítása Kompetenciák kiválasztása Kompetencia szintek Kompetencia szótár A személyi kompetenciák meghatározása A munkakör és a

Részletesebben

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar

Részletesebben