Dr. Parragh Bianka. Óbudai Egyetem Keleti Károly Gazdasági Kar Vállalkozásmenedzsment Intézet

Átírás

1 Dr. Parragh Bianka Óbudai Egyetem Keleti Károly Gazdasági Kar Vállalkozásmenedzsment Intézet A tudományos emberfő a nemzet igazi hatalma. Nem termékeny lapály, hegyek, ásványok, éghajlat teszik a közerőt, hanem az ész, mely azokat józanon használni tudja. Széchenyi István 1

2 Az emberi erőforrás gazdálkodás szerepe a vállalat működésében Rendkívül dinamikus környezetben működnek a vállalkozások, melynek kihívásai azok a változások, melyekre nem lehet előre felkészülni, gyors reagálás szükséges. A vállalatok versenyképességét a megváltozott piaci viszonyok és kihívások következtében nagy arányban befolyásolja az emberi tényező, mivel nem valósulhatnak meg a vállalat teljesítménycéljai jól képzett és egyben kellően motivált munkaerő nélkül. A megfelelő stratégiai gondolkodás során elengedhetetlen fontosságú, hogy a vállalat küldetése, filozófiája minden hierarchiai szinten kellő mértékben tudatosuljon a munkavállalókban. A vállalat költséghatékonysági, méretgazdaságossági, kapacitáskihasználási és jövedelmezőségi sikerei elérésének nélkülözhetetlen összetevője az emberi tényező. A vállalatok az emberi tényező értékét és jelentőségét felismerve magasabb szintű követelményeket is támasztanak a munkatársakkal szemben. Általános elvárás napjainkban, hogy a munkavállaló kellően felkészült, kreatív, terhelhető, alkalmazkodó, érdeklődő, motivált, és rugalmas legyen. Ezzel párhuzamosan a munkavállalók elvárásai is változtak a munkahelyükkel szemben, hiszen a fejlődést, előrelépési lehetőségeket, folyamatos tanulást és képzést valamint az önmegvalósítást rendkívül fontosnak tartják. Napjainkban a vállalatok legfontosabb értéke, valamint számukra az egyetlen tartós versenyelőnyt biztosító forrás az ember. Minden lemásolható termékek, szolgáltatások, infrastruktúra kivéve az emberek. A humán erőforrás stratégia a vállalat egyik legmeghatározóbb stratégiájává vált, így a vállalat versenyképességének a humánstratégia meghatározó és egyben nélkülözhetetlen összetevője lett. Hazánkban ezen funkcionális stratégia jelentőségét azonban még sok vállalat nem ismerte fel. 2

3 Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása A kis-és középvállalati körben -mint a nagyvállalatok körében is - jelentkeznek operatív és stratégiai jellegű feladatok egyszerűen abból a tényből fakadóan, hogy embereket, munkavállalókat alkalmaznak. E tevékenységeket nevezzük összefoglaló néven Emberi Erőforrás Menedzsmentnek(EEM vagy HR). Az EEM elsősorban gyakorlati orientáltságú tevékenységi kör, amit már a legáltalánosabban elterjedt meghatározása is jól mutat: Az emberek hatékony vezetésére vonatkozó tudás lefordítása vezetési elvekre és működési gyakorlatra. 1 Az emberi erőforrás menedzsment modern kifejezés, jóllehet mindig is nélkülözhetetlen részevolt a szervezetek működtetésének. Korábban humánpolitikának, míg régebben személyzeti ügyeknek, egyes részterületeit pedig munkaügynek nevezték. A tevékenység történetében az egyes országokban jellemző különbségek ellenére kijelölhető egy jellemző fejlődési minta. Az EEM fejlődésének lépcsőfokai: Személyzeti adminisztráció (Personnel Administration) Személyzeti Menedzsment (Personnel Management) Emberi erőforrás menedzsment Stratégiai emberi erőforrás menedzsment 3

4 Vállalati stratégia HR stratégia A vállalati stratégia és a HR stratégia között kölcsönös egymásrautaltságfigyelhető meg. Az emberi erőforrással való gazdálkodás hatékonnyá tétele és megfelelő szintű integrálása a vállalati stratégiába hosszú távon nagyban hozzájárul a vállalati versenyképesség növeléséhez. Az emberi tényező kulcsszerepet tölt bea vállalatok működésében A hazai tudományos kutatások alapján javasolt definíció Az EEM elsősorban gyakorlati orientáltságú tevékenységi kör, az emberek hatékony vezetésére vonatkozó tudás lefordítását jelenti vezetési elvekre és működési gyakorlatra. A kutatási tapasztalatok alapján az EEM legáltalánosabb meghatározását a következőképpen egészíteném ki: Az emberi erőforrás menedzsment olyan egymással összhangban álló komplex tevékenységek sorozata, melyek egymásra épülve a vállalat filozófiájával összhangban a vállalat értékteremtő lehetőségeit és képességeit optimálisan kihasználva, versenyelőnyt biztosító foglalkoztatás elérése mellett képesek szervezeti megelégedettség és kölcsönös elkötelezettség megvalósítására. 4

5 Az EEM alapfunkciói Emberi erőforrás stratégia, Tervezés és auditálás, Munkakörelemzés és tervezés, Erőforrás-biztosítás, Munkakör-értékelés, Ösztönzésmenedzsment, Teljesítményértékelés, Emberi erőforrás fejlesztés, Munkaügyi kapcsolatok, HRIS (EEMIR) információs rendszer, Kultúraváltás változásmenedzselés, Kompetencia és emocionális intelligencia, Belső kommunikáció. Az emberi erőforrás speciális jellege kihívások a tanácsadásban Legfőbb különbség: az emberi tőke emberi jellege Az ember önálló, szabad akarattal bíró személyiség, amellyel cselekvéseit, s ezáltal teljesítményeit szabályozni képes. Sajátos használati értékkel bír, mivel értéke a begyakorlottság és jártasság révén többnyire nő. Az emberi tőkébe szükséges a folyamatos beruházás (képzés). A többi erőforrás hatékony felhasználása az emberi erőforrás nélkül nem valósulhat meg. Az emberi tőke beruházás, a munkaerő újratermelése nagyrészt a fogyasztásfolyamatában megy végbe. A beruházás megtérülésének időintervalluma hosszabb. 5

6 HR feladatok a hazai kis-és középvállalatok működésében A hazai kisvállalatoknál teljes mértékben a vezetők felelősek a HR feladatcsoportért, nem alkalmaznak őket támogató szakembert. A hazai középvállalatok esetében általában megjelenik már egy önálló pozíció, majd szervezeti egység (előkészítés, rendszerekbe szervezés) A kisvállalatoknál először ageneralista jellegű HR pozíció jelenik meg. Alapfunkciók+Változásmendzsment Kultúraváltás Vállalati humánstratégia, mint versenyképességet javító tényező Fontos, hogy elsődleges motiváló tényező ne csak a jó fizetés legyen, mert ez csak maradásra és nem jobb teljesítményre ösztönzi a munkatársakat. Az öt legfontosabb pillér: Vállalati kultúra (vállalati hagyományok, értékek megteremtése) Javadalmazás, juttatás Személyzeti képzések, tréningek (új belépők beilleszkedése, meglévő munkatársak továbbképzése) Teljesítmény menedzsment (érdekérvényesítés munkáltatói és munkavállalói oldalról) Karrier-menedzsment 6

7 Stratégiai irányelvek Az irányelvek elsősorban tulajdonosi és felsővezetői szinten eldöntendő, legtöbbször egymást kizáró stratégiai HR kérdések, melyek egyszerre határozzák meg az egész HR működés stratégiai irányát. Munkaerőpiac vagy belső fejlesztés Munkakörök vagy egyén a HR rendszerek alapja Egyének vagy munkacsoportok legyenek HR rendszerek központjában Teljesítmény vagy kompetencia a fontos Költségcsökkentés/hatékonyságnövelés vagy alkalmazotti igények megvalósítása a fő cél A kérdésekre nincsenek egyértelműen jó vagy rossz válaszok. A küldetésből kiindulva, stratégiai célokat szem előtt tartva, a lehetőségektől függően kell a döntést meghozni (életciklus, tőkekorlátok, eszközellátottság, létszám, elkötelezettség) A hazai kis-és középvállalati szektor A hazai kis-és középvállalatok egyre nagyobb hányada felismeri az emberi tényező fontos szerepét amellett, hogy elsődlegesen a költségracionalizálásra törekszik. A hazai kis-és középvállalatok jelentős része nem készült fel időben a negatív hatások elhárítására (EU), strukturális átalakulás és változás szükséges. A kis-és középvállalati szektor versenyképes átalakulása még folyamatban van. Az igazi kihívást nem a pénz (EU támogatások) megszerzése jelenti, hanem a szükséges strukturális és humán területeket érintő változások. Ha erre nem kerül sor, a nagyobb volumenű feladatokat csak kevés hazai cég lesz képes megpályázni az egyre fokozódó versenyben. 7

8 Az EEM tanácsadás szükségessége Egyes amerikai szakkönyvek külön nem tárgyalják az EEM tanácsadás témakörét, azonban említenek konzultáns cégeket. Más amerikai szakkönyvek önálló témaként, szerződéses, külső professzionális munkatársak tevékenységeként tárgyalják az EEM tanácsadást. Európai szakkönyvek: Az EEM területén a tanácsadók olyan külső szolgáltatók, amelyek közreműködésével valósulnak meg az ügyfeleknél a kiválasztással, tréninggel, valamint speciális rendszerek bevezetésével kapcsolatos feladatok. A vállalati működésben külső tanácsadók vagy belső tanácsadók lehetnek az EEM szakemberek. Tanácsadó-választás az EEM-ben Az EEM konzultánsok tipikus ügyfelei az EEM területen dolgozó szakemberek ( fős szervezetekben található). EEM tanácsadót is elsősorban szakmai alapon választanak. Elsődleges okok:szakmai függetlenség, katalizátori szerep, hiányzó erőforrások pótlása, kellemetlen döntések megalapozása. Az EE erőforrások jellemzőinek (életkor, tudás, tapasztalat, fizetés) egy adott személyhez való kötődése növeli a bizalmi jelleget, így nő a független, külső szakértő bevonásának igénye. A legtöbb nemzetközi vállalat egyértelműen meghatározza azt a tanácsadói kört, amellyel a leányvállalataik együttműködhetnek. 8

9 Tanácsadási célok Instrumentális EEM A tanácsadás fő célja: Olyan formális rendszerek tervezésének és kialakításának elősegítése, amelyek keretében biztosítható a szervezet humán erőforrásainak hatékonyabb és eredményesebb működtetése a mindenkori szervezeti célok érdekében. Az adminisztratív, az érdekegyeztető és részben a stratégiai EEM-re jellemző. A helyi cégek és a közszféra inkább az érdekegyeztetésre helyezi a hangsúlyt. Folyamat vagy partneri EEM A tanácsadás fő célja: a partnerek közötti megfelelő viszony kialakítása és olyan erőtér megteremtése, amelyben a változást segítő erőknek nagyobb a túlsúlya a változást gátló erőkkel szemben. A változások sikeres megvalósítása a meghatározó. Tanácsadóvevés és -bevonás Centralizált EEM Az EEM meghatározó szerepet tölt be. A döntési jogkör és az EEM projektek kivitelezéséhez szükséges anyagi keretek fölötti rendelkezés joga az EEM kezében van. Nagy a rendszer szabadsága, projektekre irányulóan tervező és szervező munkákban kezdeményező szerep jellemző. EEM mint partner Megfelelő szakmai kompetenciával rendelkezik az EEM, a funkcióközi (cross-functional) EEM projekteket teammunkában valósítják meg. Többszörös egyeztetés után adják ki a tanácsadói munkákat. Első számú vezető által irányított Kisebb szervezetnél, illetve külföldi cégek kis létszámú irodájában jellemző, ahol az első számú vezető tartja kézben a EEM munkát. EEM a beszerzési központ közreműködésével Központosított EEM tanácsadó kiválasztás jellemző. A szakmai munka továbbra is az EEM szervezet kompetenciája. 9

10 EEM kívül vagy belül A vállalatok kiszerveznek egyes HR tevékenységeket, azonban a versenyképességük szempontjából meghatározókat szervezeten belül működtetik. A pénzügyi megtakarítás szempontjábólfelteendő kulcskérdések: Nagyszámú munkaerőt foglalkoztat a szervezet? Földrajzilag szétszórt-e a munkaerő? Magas-e a munkaerő foglalkoztatási költsége? Hasonló a szolgáltatás igény mindenhol? Ha minden kérdésre igen a válasz, akkor érdemes belevágni pénzügyi szempontból a centralizált EEM szolgáltató központ kialakításához. A leggyakrabban kiszervezett EEM tevékenységek Forrás: Transforming HR business Results US-Europe (2003), Mercer, New York Terület % Komplex juttatás adminisztráció 46 Áthelyezések intézése 40 Egyes juttatások adminisztrációja 36 Technikai tréningek 33 Általános tréningek 29 Bérszámfejtés 25 Vezetésfejlesztés 23 Felsővezetői ösztönzés 17 Munkaerőfelvétel 13 HRIS 12 Bérelszámolás adminiszrációja 4 10

11 Az EEM tanácsadás területei Az európai tanácsadás területén belül az EEM területtel kapcsolatos professzionális szolgáltatásokból származó árbevétel az elmúlt években 5-6 %-ot tett ki. Hazánkban ez az érték 18-20%. A különbség oka, hogy hosszú évekig háttérbe volt szorítva ez a terület, napjainkban pótlólagos szolgáltatások szükségesek. Legnagyobb arányban a személyzetbiztosítási területen alkalmaznak tanácsadókat, azt követően a személyzetfejlesztés és tréning területén. Harmadik helyen az ösztönzési-juttatási rendszerek tervezése és a fizetési surveyek szerepelnek. EEM-mel melösszefüggő jellegzetes tanácsadási beavatkozási módok Informáló, Tervező, Változásmenedzselés és szervezeti tanulást segítő. 11

12 Informáló EEM tanácsadás- Benchmarking A benchmarking egy állandó és szisztematikus folyamat a szervezetet érdeklő legjobb gyakorlatok, versenyképesség mérésére. Ez a vizsgálat azt elemzi, hogy a vizsgált cég hogyan csinálja azt, amit mások is csinálnak. Ezen tanácsadás alapvető célja, hogy segítségével általános vagy speciális vállalaton belüli és kívüli minták alapján elvégzett adatgyűjtések és elemzések tükrében, az ügyfél választ kapjon az őt foglalkoztató kérdésekre. Például: Milyen mértékű a hiányzások szintje? Mekkora fizetésemelést terveznek a versenytársak a jövőben? Mennyire elégedettek az EEM munkájával a vonalbeli vezetők? Stb. A benchmarking módszer alkalmazási területei EEM gyakorlatot elemző felmérések és adatbázisok, Javadalmazási és ösztönzési surveyek, Munkakörökre, besorolási szintekre jellemző általános és speciális kompetencia adatbázis alapján történő összehasonlítások, Szervezeti és munkakultúra adatbázissal történő összevetése és egyedi elemzések, Dolgozói attitűdelemzési. 12

13 A benchmarking módszerek alkalmazásának korlátai Nehéz a mintavételek reprezentativitását és megismételhetőségét biztosítani az alapsokaságra nézve, így legtöbb esetben a mintákat a szervezetek hajlandósága dönti el, Az EEM-bentanácsadási céllal készült benchmarking vizsgálatok legtöbbször megmaradnak az egyszerű statisztikai módszerek mellett, ritkán alkalmazzák a korrelációs és regresszió számítás, valamint a megbízhatósági vizsgálatok módszerét. A változások felgyorsulásával gyorsabb átfutási idővel kell az erre szakosodott cégeknek az ügyfelek igényeit kielégíteni, ebben feltehetően az új technológiák és e-megoldások sokat segíthetnek. Jövedelemszint-vizsgálatokvizsgálatok Alapvető cél:összehasonlító adatok szolgáltatása a vizsgálatba vont munkakörökben nyújtott készpénz és nem készpénz alapú jövedelemelemek alakulásáról és színvonaláról. Ezen felmérések a javadalmazási csomag különböző elemeire terjednek ki. Nemcsak a készpénzes kifizetéseket, hanem a különböző juttatásokat is értékben határozzák meg. A résztvevők teljes képet kapnak a személyzeti ráfordításokkal kapcsolatos legnagyobb költségekről. 13

14 A felmérés eszközrendszere A hagyományos papír alapú eszközök mellett egyre nagyobb teret kapnak az elektronikus eszközök napjainkban. Alapvető törekvés napjainkban, hogy az ügyfél határozza meg a felmérés összetételét az adatbiztonsági és bizalmassági alapelvek betartása mellett, továbbá maga készítse el a résztvevői kör adatai alapján a felmérést. Hazai tapasztalatok Az ösztönzés és a javadalmazás gyakorlata az elmúlt években sokat változott hazánkban. Megszűnt a nivellálásra törekvés, érzékelhető különbségek figyelhetők meg az alsó és a felső szinteken dolgozók jövedelmei között. A korábbi évtizedekben igen magasra értékelték hosszú szolgálati időt, szakmai tapasztalatot, magasabb értéke volt a termelő munkaköröknek. Ma a munkakörök fontossága és piaci értéke határozza meg a pozíciók rangsorolását. Nyílik a felső és alsó tized közötti olló (jövedelemkülönbségek), Tulajdonformák és ágazatok szerinti sajátosságok(külföldi tőke i ösztönzésmenedzselési gyakorlat megváltoztatása), A regionális pozíciókat betöltők fizetései magasabbak a helyieknél, Bérkonvergenciaszükségessége és lehetőségei (hazai menedzserek bérei nem érik el a német, svájci és az osztrák fizetéseket. 14

15 Tervező tanácsadás az EEM-ben A tervező tanácsadás az ügyfél elvárásait leginkább kielégítő EEM módszer, eljárás rendszertervét a konzultáns kidolgozza és igény szerint megvalósítja. Hagyományos rendszertervező tanácsadási munka (a tudás megtestesítője a tanácsadó, igény esetén részt vesz a tanácsadó a megoldási javaslatok bevezetésében) Új típusú rendszertervező tanácsadási munka (nő az ügyfél szerepe, partneri viszony jellemzi a kapcsolatot) Az EEM tanácsadói munkák során leggyakrabban használt módszerek Kapcsolatfelvétel és problémabeazonosítás -Interjú -Brainstorming -Előzetes diagnózis -NCM módszer Diagnózisok és javaslatok -Interjú -Szervezet-és folyamatelemzés -Munkakör-és kompetencia elemzés -Teammódszer -Fókuszcsoport - Erőtérelemzés -Költség-és haszon elemzés -SWOT -Benchmarking -Értékelő központ Megvalósítás -Munkaköri leírás - Munkakör-értékelés - Teljesítménymenedzsment -Teljes javadalmazási csomag módszere - Változásmenedzsmen t -Teammódszer - Tréningmódszer - Esetmódszer -Coaching - Szimulációs játék Befejezés-lezárás Tanácsadás értékelésre 15

16 Munkakör-értékelés A munkakör-értékelés olyan tanácsadói folyamat, amelynek segítségével megállapítható, hogy egy-egy munkakörnek mekkora a relatív súlya vagy fontossága az adott szervezeten belül. Lényeges, hogy az értékelési munkában részt vevők számára jól áttekinthető és dokumentálható legyen az értékelés eredménye. Célja és szükségessége racionális alapot ad a jogos és igazságos ösztönzési és javadalmazási rendszerek kidolgozásához, Segíti a szervezet menedzsmentjét a munkakörök közötti relatív fontossági viszonyok rendezésében, Megalapozza a konzisztens munkaköri- és bérbesorolási döntéseket, Információkat ad a szervezet feladat- és hatásköri viszonyairól, Hozzájárul a fejlődés alapú karrier és életpálya alapú munkakörcsaládok kidolgozásához. Alapvető cél: a szervezetben esetlegesen uralkodó káosz kiküszöbölése a fizetések és javadalmazások vonatkozásában. A munkakör-értékelés szerepe az ösztönzési és javadalmazási rendszerben Ösztönzési elemek Juttatások Hosszú távú ösztönzők Rövid távú ösztönzők Alapbér, alapfizetés EEM eszközök Rugalmas (flexibilis) juttatási rendszer Részvényopciós program Fantomrészvények MBO Balanced Scored Card Kompetencia-elemzés Munkakör értékelés 16

17 A munkakör-értékelés kulcsjellemzői Összehasonlítási folyamat A munkakörök egymáshoz viszonyított relációit határozza meg, nem cél abszolút értékek meghatározása. Értékelési (mérlegelési) folyamat A munkakörök és szerepek súlyát mérlegelik különböző információk tükrében. Analitikus folyamat A mérlegelés csak alapos információgyűjtés, munkaköranalízis útján lehet csak sikeres. Strukturális folyamat Az értékelők előre meghatározott keretek között végzik munkájukat. Kiindulópont a munkakörelemzés A munkakör a szervezet legkisebb azonosítható egysége, amelynek célja, dinamikája és a munkakörbetöltő által felelőse van. Szisztematikus eljárás, mely segítségével meghatározásra kerülnek a munkakör elvégzésével összefüggő: Szervezeti viszonyok (felettes, közvetlen beosztottak) Feladatok és felelősségek, Kapcsolatok, Lehetőségek és határok, Munkaköri követelmények (tudás, tapasztalat, képesség) A munkakörelemzésnek stratégiai szerepe van a vállalat emberi erőforrásainak menedzselésében. Két legfontosabb irány: Munkakörelemzés, Kompetenciaelemzés. 17

18 Munkakör-értékelési módszerek Két jelentős irányzat: Szintetikus (holisztikus) irányzat a munkakör egészére helyezi a hangsúlyt, Analitikus (atomikus) irányzat a munkakör számos alkotóeleme közül próbál lényeges tényezőket kiemelni. Módszerek csoportosítása: Szintetikus módszerek (egész munkakör értékelése az alkotórészek vizsgálata nélkül) Analitikus módszerek (a munkakör méretét, értékét az egyedi faktorok összege határozza meg) Munkakör piaci értékén alapuló módszer (bérpiaci referencia adatok alapján történik a munkakör relatív súlyának meghatározása) Képesség- vagy kompetenciaalapú módszerek (a munkakör szervezeti jellemzői helyett a munkakörben szükséges emberi tulajdonságokat, kompetenciákat értékelik) Tanácsadó cégek védjegyezett módszerei (ezen módszerek többnyire az analitikus módszerek csoportjába sorolhatók) Képesség-és és kompetencia alapú értékelési módszerek A fizetés alapjai a megszerzett képességek és kompetenciák. Ezen módszerek iránti érdeklődés ellenére még nincs igazán kiforrott eljárásmód az ilyen rendszerek kiépítésére és alkalmazására. Új jelenség az EEM területén. A kompetenciák a vállalati stratégiából és értékekből levezetve határozhatók meg. Két megközelítés: Vezetői és menedzseri munkakörökre kell meghatározni a kompetenciaszinteket. Operatív szintű szolgáltatói munkakörökre kell kidolgozni a rendszereket. 18

19 Jövő A munkakör-értékelési módszereket számos kritika éri, melyek alapja, hogy csak a munkakört, nem pedig az azt betöltő személyt értékelik, jóllehet még napjainkban is népszerűek ezek a módszerek. A munkakör-értékelés jövőbeli fejlődésének motorja az internet, mely forradalmasíthatja számos munkakör hagyományos formáit és hatékonyabbá teheti az értékelési módszert új technológia alkalmazásával. Több munkakör ellehetetlenülhet, így pl. ügynökök, közvetítők munkakörei, vagy új szolgáltatásokkal bővülnek, vagy nem lesz rájuk szükség. A tanácsadói beavatkozás átalakulása Hosszú ideig jellemző volt, hogy a szervezetek részletekbe menő, analitikus módszereket alkalmaztak. A tanácsadók foglakozatása időigényes volt. Nagyobb vállalatoknál 1-3 évig is eltartott az értékelés. Változások a munkakör-értékelés projektek vonatkozásában: A projektek idő- és költségráfordításának csökkentése, Megszűnt a tanácsadók tudásmonopóliuma a többszöri alkalmazások és az ügyfelek EEM tudásának bővülése nyomán, Fontos elvárás lett az ügyfél participációés a módszer bevezetése utáni szükséges módosításokhoz elengedhetetlen tudás birtoklása. A tanácsadó cégek saját célra kifejlesztett szakértői rendszerrel támogatják a konzultánsaik rendszertervező munkáját. 19

20 Változás alapú tanácsadás az EEM- ben A tanácsadás céljai és megvalósítási módjai csak általánosan körvonalazódtak és megvalósítása érinti az adott szervezet emberi, formális és informális, valamint működési alrendszereit egyaránt. A változások a szervezetek működésének természetes velejárói. Lényeges, hogy a változások kinek az érdekeit érintik, kik az érintettjei kik az érdekhordozók, akik közvetlenül vagy közvetve befolyásolhatják a változások megvalósulását. A változásmenedzselés sikerének titka: felismerni a változási kényszert (vagy lehetőséget), és kimunkálni a célszerű változtatások racionális cselekvési változatait. Kotter-modell A változásmenedzsment folyamatának nyolc szakasza: 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése 2. A változást irányító csapat létrehozása 3. A jövőkép és stratégia kidolgozása 4. A változás jövőképének kommunikálása 5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó cselekvéshez 6. Gyors győzelmek leírása 7. Eredmények megszilárdítása és további változások elérése 8. Az új megoldások meggyökereztetése 20

21 Lehetséges változásmenedzselési módok (David Nadlermodellje) Megelőző Finomhangolás (inkrementális) Irányváltozás (radikális-szakaszos) Reaktív Alkalmazkodás (reaktív) Nagyjavítás (megelőző) A változás mértéke Szervezeti tanulást segítő tanácsadás az EEM-ben Célja, hogy külső segítséggel megteremtse a szervezet saját önfejlődését megalapozó tanulási képességet. Az új helyzethez való alkalmazkodás a korábbiakhoz képest új hozzáállást és megoldást igényel. Az új menedzsment technológiák vagy módszerek (pl. reengineering, TQM) önmagukban nem elegendőek. Új szervezeti értékekre és gondolkodásmódra van szükség. 21

22 Modell Garvin(1973) szerint a tanulószervezet olyan képességekkel rendelkezik, amely az új tudás, ismeretek és képességek megszerzéséhez és alkalmazásához szükséges magatartását folyamatosan igények szerint tudja változtatni. A szervezeti tanulás elméletének kialakulásához az alapot, a napjaink globalizálódó, gyorsan változó és egyre agresszívebb versenykörnyezete (hyper-competitive) teremtette meg. Anderson (1997) szerint a tanuló szervezet lényeges szerepet tölt be, mivel megteremti a lehetőséget, a kreatív alapot a változási stratégia számára. Ez a felfogás ellentétben áll a status quo-t mindenáron fenntartani akarók szervezetelméletével. Baldwin, Danielson, Wiggenhornszerint a dinamikusan változó, egyre globalizálódó és technicizálódókörnyezetben a szervezeti megújulás egyértelműen a tanulási képességektől függ. A tanulószervezet kulcselemei Folyamatos tanulás Rendszerben való gondolkodás Tudás generálás és megosztás Kísérletezés és rugalmasság bátorítása EE, mint érték Tanulási kultúra 22