A KÖLTSÉGTERVEZÉS MÓDSZERTANA

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA, Kereskedelmi, Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Főiskolai Kar A KÖLTSÉGTERVEZÉS MÓDSZERTANA A SZÁLLODAI MEGVALÓSÍTHATÓSÁGI TANULMÁNYBAN KONZULENS: KARAKASNÉ MORVAY KLÁRA FŐISKOLAI ADJUNKTUS NÉV: SZAK: TAGOZAT: ÉV: DEBRECENI JÁNOS TURIZMUS-VENDÉGLÁTÁS NAPPALI 2010.

2 2. N YILATKOZAT Debreceni János, mint a Költségtervezés módszertana a szállodai megvalósíthatósági tanulmányban c. szakdolgozat szerzője, büntetőjogi felelősségem tudatában kijelentem, hogy a BGF-KVIFK Turizmus-Vendéglátás szak, Vendéglátó-Szálloda szakirányú képzésen, a 2010-es képzési évben készített szakdolgozatom saját, önálló munkám eredménye. A szakdolgozatomban felhasznált adatokat a szerzői jogvédelem figyelembevételével alkalmaztam. Ezen szakdolgozat semmilyen része nem került felhasználásra a főiskola vagy más oktatási intézmény más képzésén diplomaszerzés során.

3 3. K Ö S Z Ö N E T N Y I L V Á N Í T Á S Hiszek benne, hogy az iskolában annyit tanulunk meg, amennyit hagyunk tanárainknak megtanítani. Köszönöm oktatóim lelkiismeretes munkáját, az iskola dolgozóinak segítőkészségét! Köszönöm azt, hogy még inkább megszerethettem azt a szakmát, ami miatt ezt az iskolát választottam. Köszönöm Önöknek! Köszönöm konzulensemnek, Karakasné Morvay Klára tanárnőnek oktatói munkáját, segítségét és bátorítását, hogy ezt a témát válasszam, és a szakdolgozatot elkészítsem! Köszönöm Önnek! Köszönöm hallgatótársaimnak, hogy az alapképzés évei alatt olyan légkört teremtettek az iskolai falai között és azon túl, ahová öröm volt tartozni! Köszönöm Nektek! És végül, de természetesen nem utolsó sorban, köszönöm édesanyámnak, édesapámnak, nővéremnek, férjének, és gyermeküknek, hogy mindennemű támogatásukkal, a diplomamunkámig eljuthattam! Köszönöm!

4 4. Tartalomjegyzék Előszó A költségtervezés, a megvalósíthatósági tanulmány és az üzleti terv kapcsolata Az üzleti terv Az üzleti terv felépítése A megvalósíthatósági tanulmány és a költségek tervezete A költségtervezéshez és eredménykimutatáshoz kapcsolódó számviteli, és szállodai költséggazdálkodási ismeretek Számviteli eredménykimutatás összeállítása összköltség eljárással Számviteli eredménykimutatás összeállítása forgalmi költség eljárással A mérleg szerinti eredmény A szállodai eredménykimutatás Az összköltség alapú szállodai eredménykimutatás A forgalmi költség eljárással készülő eredménykimutatás A nettó üzemeltetési eredmény A költségekről AB Hotel Business & Conference***** A szálláshely szolgáltatás költségtervezete Szálláshely szolgáltatás munkaköreinek létszámigénye A személyi jellegű ráfordítások kiszámítása A szobai bekészítés, költségtervezete A vendégszoba textíliáinak mosatási költsége A vendégszoba textíliáinak pótlásakor felmerülő költségek tervezése A szálláshely szolgáltatás eredménye Szálláshely szolgáltatás szakmai mutatószámai MELLÉKLET I A vendéglátás, és rendezvényszervező tevékenység költségtervezete Az eladott áruk beszerzési értékének meghatározása A vendéglátás személyi jellegű ráfordítása A vendéglátás textília tisztítási költsége A vendéglátás fogyóeszköz pótlási költsége A vendéglátó tevékenység, egyéb költségei A vendéglátás szakmai mutatószámai A rendezvényszervező tevékenység költségtervezete A rendezvényeken eladott (közvetített) szolgáltatások értéke... 62

5 A rendezvényszervezés egyéb közvetlen költségei A rendezvényszervezés szakmai mutatószámai MELLÉKLET II A wellness szolgáltatások költségtervezete A wellness szolgáltatások anyagköltsége A wellness tevékenység személyi jellegű ráfordítása A wellness tevékenység mosatási, textíliapótlási költségei A wellness szolgáltatások eredménye A wellness tevékenység szakmai mutatószámai MELLÉKLET III Egyéb tevékenység költségtervezete Mélygarázs üzemeltetésének személyi jellegű ráfordítása Karbantartásra, üzemeltetésre fordított egyéb kiadások Általános költségek Egyéb ráfordítások Értékcsökkenés Beruházás Beruházás kamatterhei Biztosítás Nettó üzemeltetési eredmény és EBITDA Összegzés Forrás

6 6. Előszó A szakdolgozat témája és egyben címe A költségtervezés módszertana a szállodai megvalósíthatósági tanulmányban kiválasztására, a főiskolai alapképzés során megismert Szállodai gazdálkodás és vezetés 1. és 2. nevű tantárgy inspirált. Nem titkolt célom, hogy a távoli jövőben, megfelelő szakmai tapasztalattal rendelkezve szívesen foglalkoznék szállodai, vendéglátóipari beruházások megvalósíthatósági tanulmányainak, üzleti terveinek, illetve a hozzájuk kapcsolódó elemzéseinek elkészítésével. Ezért döntöttem úgy, hogy fent említett tervdokumentumok egyik, de nem elhanyagolható részét, a költségtervezést választom diplomamunkám témájául. Szakdolgozatom célja, hogy a szállodai üzletvezetés során felmerülő, jövőbeni kiadásokat, azok számszerű meghatározásának módját, egy fiktív, nyitás előtt álló szálláshely példáján keresztül ismertessem. A feladathoz kapaszkodót, egy szállodai eredménykimutatás, végső célként történő összeállítása adott, amely a tanulmányban végigkíséri a költségtervezést, és nettó üzemeltetési eredményével zárja a dolgozatot. Az első két fejezet választ ad arra, hogy a szállodai beruházás folyamatában hol van szükség a költségtervezetre, az eredménykimutatásra. Szakmai szempontok alapján csoportosítja a költségeket, különbséget tesz, és kapcsolódási pontokat jelenít meg pénzügyi és vezetői számvitel eszközei között. Az elméleti áttekintés után, a harmadik fejezettől veszi sorra a tanulmány, a szálloda egyes részlegeinek kiadásit meghatározó tételeket, összevetve, a prognosztizált bevételekkel. Végül az összegzés előtt kiszámításra kerül, az AB Hotel Business & Conference első évének nettó üzemeltetési eredménye. A költségtervezési folyamat szöveges magyarázatának táblázatokkal való illusztrálásán túl, az egyes fejezetek végén fellelhető mellékletek mutatják be a teljes számítási menetet, és megoszlásokat tartalmazó diagramokat. A dolgozatban felhasznált számadatok, táblázatok, diagramok, mind saját számítások eredménye. A tanulmány példáját képező szálláshely, az AB Hotel Business & Conference, egy nem létező vállalkozás, amelyet egy szintén fiktív szállodacsoport tulajdonol és üzemeltet.

7 7. 1. A költségtervezés, a megvalósíthatósági tanulmány és az üzleti terv kapcsolata 1.1. Az üzleti terv A szállodai gazdálkodás és vezetés során felmerülő költségek és ráfordítások nagyságának kiszámítására és megbecslésére vonatkozó módszerek bemutatásához mindenekelőtt érdemes tisztázni; miért is van erre szükség. Mi az a megvalósíthatósági tanulmány, hol kap szerepet, s hol jelenik meg benne az üzemeltetés kiadási oldala. A megvalósíthatósági tanulmány (Feasibility study) az Üzleti terv nevű dokumentum része. Az üzleti terv magában foglalja a vállalkozás tevékenységével kapcsolatos, jövőbeni elképzeléseket és ezek megvalósítási útját. Elkészítése nagy gyakorlatot igényel a végzett tevékenység (termelés, szolgáltatás) területén. Összeállításakor szinte nélkülözhetetlen külső szakértők véleményének kikérése, mint például jogászoké, könyvelőké, pénzügyi tanácsadóké, valamint szakmai szervezeteké. Ha kellő alapossággal készítik, reális képet festhet a cég jövőjéről, eredményességéről. Ez segít a vállalkozást megalapítók döntésében, hogy belevágjanak-e avagy sem. Hol, milyen területeken, hogyan módosítsák elképzeléseiket. Ahogy neve is magában foglalja, tervdokumentum. Elkészítése sem vállalkozások beindításakor, sem működése során, alapvetően nem kötelező. De egy, valamit is magára adó befektető, üzemeltető minden bizonnyal tudni szeretné, hogy befektetett vagyoni és szellemi tőkéjét, viszont látja-e és ha igen mikor és milyen mértékben, pénzügyi jövedelem formájában. Ha pedig a készítése során feltárt hiányosságokat pótolják, és a szükséges módosító intézkedéseket végrehajtják, akkor az csak növelheti a cég sikeressé, jövedelmezővé válásának esélyét. Kötelező a dokumentum elkészítése, amennyiben a vállalkozás pénzintézettől szeretne segítséget kérni a beindításához, vagy az üzletmenetben történő változtatások finanszírozásához. Ez esetben, az üzleti tervet felülvizsgáló szakemberek figyelme, főleg a vállalat fizetőképességére és a biztosítékokra terelődik, tehát a likviditási tervet és a nyereség-veszteségszámításokat veszik górcső alá. Továbbá, pályázatokon való részvételek során szintén kötelező feltétel az üzleti terv összeállítása, és bemutatása. Mindkét eset mind induló, mind működő vállalkozásra vonatkozik.

8 Az üzleti terv felépítése A dokumentum felépítése sokféle lehet attól függően, hogy kinek készül. A vállalkozást működtetőt, a tőkét invesztáló tulajdonosokat, a bankokat és a pályázatokat kiíró intézményeket egyaránt más és más információk érdekelhetik. De létezik a tervnek egy szokásos felépítése, ha úgy tetszik vázlata, amely a következőképpen épül fel 1. Azonosító adatok és alapinformációk 1.1 Azonosító adatok egyéni vállalkozásoknál, illetve gazdasági társaságoknál. 1.2 Alapinformációk A vállalkozás, üzlet jellege, tulajdonosainak, hiteltartozásainak bemutatása, illetve a terv bizalmas kezelésére vonatkozó igény jelzése. 2. Összefoglalás A teljes üzleti terv néhány (4-6) oldalas összefoglalása 3. Az üzleti terv bemutatkozó része 3.1 A cég és terméke, illetve a piaci pozíció bemutatása 3.2 A vállalkozó és csapatának bemutatása 3.3 Az induló vállalkozás egyéb körülményei 4. Megvalósíthatósági tanulmány 4.1 Iparágelemzés Kereslet elemzése, kilátások és trendek Versenytárselemzés Piac szegmentációja, a vállalkozás által megcélzott szegmens bemutatása Az iparág előrejelzései, trendjei, jövője 4.2 Vállalkozás leírása Termékek, szolgáltatások, tevékenységi kör leírása A későbbiekben bevezetni kívánt, új termékek, szolgáltatások leírása, a fejlesztések bemutatása A termék minősége A vállalkozás méretei, jövője 4.3 Műszaki és termelési terv

9 9. Telephely, iroda, üzlet, illetve ha több, akkor mindegyik adatai, bemutatásuk Alkalmazott gépek és berendezések, bemutatása Anyagszállítók, közreműködők A kapacitások és a termelés tervek összhangja 4.4 Marketing terv Az árak meghatározása, árképzés menete, indoklások A forgalmazás terve, mikéntje Eladás ösztönzés, reklám, propaganda tevékenységek, tervek, elképzelések 4.5 Szervezeti terv Tulajdonforma Szervezeti felépítés Munka -, és felelősség megosztás szervezeten belül 4.6 Pénzügyi terv, pénzügyi információk Előzetes jövedelemterv A nyitó mérleg Pénzforgalmi becslések A tőkeszükséglet leírása, összetétele 5. Az üzleti tervhez csatolt dokumentumok 1.3. A megvalósíthatósági tanulmány és a költségek tervezete Ahogyan a vázlatból is jól látszik, a megvalósíthatósági tanulmány, a terv igen nagy hányadát teszi ki. Ez a fejezet nem más, mint az üzlet működésének bizonyos értelemben vett forgatókönyve. Bemutatja, hogyan képzeli el a vezető, vezetőség a tevékenység folyamatos végzését. Ennek a fejezetnek a végén szereplő Pénzügyi terv, pénzügyi információk alfejezet pedig a vállalkozás számokkal kifejezhető teljesítményéről nyújt átfogó képet. Ez az a rész, ahol értelmet fog nyerni a költségtervezés módszertana, de pontosan hol is? Mi jellemzi a pénzügyi tervet és mik a részei? Míg az üzleti terv többi fejezetének összeállításakor sokféle, ha úgy tetszik, a vállalkozás személyére szabott megoldás létezhet, addig a pénzügyi tervezés meglehetősen kötött folyamat, szakmai és törvények szempontjából is. Az első üzleti

10 10. évre vonatkozóan részletesen (ez havi bontást jelent), majd az első három öt évre (de a hiteltörlesztés futamidejére mindenképpen) vázlatosan kell kidolgozni. A pénzügyi terv fejezetei Bevétel terv Költségterv Eredményterv Eredmény-felhasználási terv Mérlegek Fedezeti pont elemzés Pénzáramlási előirányzat (Cash Flow) Pénzügyi elemzések Látható, hogy a költségtervezés maga, már a tervezet alfejezeteként, közvetlenül megjelenik. De felhasználásra kerül még a fejezet bevétel terven kívül minden részében. Ha az üzleti és pénzügyi tervben nem is mutatkozik meg, induló vállalkozás esetében több mint valószínű, hogy a működés során, a költségek fedezésére, szükség lehet, a beruházáson, és induló összegeken felüli további pénzbevonásra, melyek történhetnek pénzintézet, vagy akár tulajdonosok segítségével. A tanulmány e fejezetéből kiderült, hol és milyen formában van szükség, a tevékenység során felmerülő költségek, viszonylag pontos megtervezésére. A dolgozat céljának, a költségtervezésnek, és az eredménykimutatás összeállításának eléréséhez kiemelten fontos, a pénzügyi és vezetői számviteli ismeretek. Ezek teljes körű, részletes bemutatására, ebben a tanulmányban nincs lehetőség. Különbséget kell azonban tenni a két területen alkalmazott eredménykimutatás formák között, valamint, a szakmai eredmény meghatározás költségoldalának ismerete is nélkülözhetetlen. E két témával foglalkozik, a következő fejezet.

11 2. A költségtervezéshez és eredménykimutatáshoz kapcsolódó számviteli, és szállodai költséggazdálkodási ismeretek 11. A piacgazdaság működéséhez nélkülözhetetlen, hogy a piac szereplői számára hozzáférhetően, döntéseik megalapozása érdekében mind a vállalkozók, mind a nem nyereségorientált szervezetek, valamint az egyéb gazdálkodást folytató szervezetek vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetéről és azok alakulásáról objektív információk álljanak rendelkezésre. (2000. évi C. törvény a számvitelről) A számviteli törvény említette információkat, pontosan az általa szabályozott tevékenység állítja elő. Tájékoztatást ad a vállalkozás vagyonáról, annak változásáról, valamint arról, hogy e vagyon hasznosítása, a tevékenység során mennyire eredményes. A számviteli tevékenységet, az alapján, hogy kiket kíván a vállalkozás informálni elért eredményeiről, és annak hogyanjáról, megkülönböztetünk pénzügyi számvitelt és vezetői számvitelt. A pénzügyi számvitel tartalmát a évi C. törvény a számvitelről szabályozza, mivel, az e módon összegyűjtött adatok, alapvetően a piaci szereplők vagyis külső személyek információs forrása a vállalat tevékenységéről. Tehát fontos a törvényi fáma, az információk összehasonlíthatósága, és a következetesség végett. Ezzel szemben a vállalkozás vezetőit, tulajdonosait, működtetőit más jellegű, másképpen csoportosított információk is érdeklik, ezért különböztetünk meg vezetői számvitelt. Ez biztosítja a még alaposabb tájékozottságot, amelyek az üzlet menetével kapcsolatos döntések megalapozásában nélkülözhetetlenek. Éppen ezért törvényileg nem szabályozott, kialakítása és fenntartása a vállalkozó feladata, mi több érdeke. A tájékoztatás egyik eszköze, az éves beszámoló. A pénzügyi, de a vezetői számvitelben is átfogó információt nyújt, az üzleti év könyveinek lezárását követően, törvényileg meghatározott módon alátámasztott beszámoló, a gazdálkodó működéséről, jövedelmi, pénzügyi, vagyoni helyzetéről. Egy éves beszámolónak, mint az információnyújtás kötelező forrásának, tartalmaznia kell minden eszközt - mérleg aktívája - saját tőkét, céltartalékot, és az összes kötelezettséget - mérleg passzívája - figyelembe véve az időbeli elhatárolások között szereplő tételeket is. Továbbá magában foglalja az időszak bevételeit, ráfordításait,

12 12. az adózott és mérleg szerinti eredményt, valamint azokat az adatokat, szöveges indoklásokat, amelyek a vállalkozó valós pénzügyi, vagyoni helyzetének, tevékenysége eredményének bemutatásához szükségesek. A beszámoló részei mérleg, eredménykimutatás, kiegészítő melléklet, a beszámolóval egyidejűleg üzleti jelentést is kell készíteni. A szakdolgozat témája A költségtervezés módszertana és eredménykimutatás a megvalósíthatósági tanulmányban - szempontjából az eredménykimutatás, annak fajtái és összeállítása kiemelten fontos. Az eredménykimutatás a vállalkozó tárgyévi mérleg szerinti, a vállalkozónál maradó adózott eredményének levezetését tartalmazza, az eredmény keletkezésére, módosítására ható főbb tényezőket, a mérleg szerinti eredmény összetevőit, kialakulását mutatja be. Az eredménykimutatás tájékoztatja a piac szereplőit a vállalkozás jövedelemtermelő képességéről. (Dr. Sztanó Imre A számvitel alapjai 117. oldal). Az idézetből jól olvasható, hogy a vállalkozás működéséről, és működőképességéről tájékozódók (tulajdonosok is) számára minden bizonnyal nélkülözhetetlen e kimutatás. A számítás sorozat végén megjelenő eredmény megállapításának mikéntjét tekintve kétféle eljárás közül választhat, a vállalat összköltség eljárással készített, és forgalmi költség eljárással készített eredménykimutatás. A két számítási metódus, az üzemi (üzleti) eredmény megállapításának vázában tér el egymástól, azaz milyen tartalommal veszik figyelembe a készítők, a tevékenység hozamait és ráfordításait. Fontos megjegyzés, hogy a két eljárásnak, csak a neve azonos a későbbiekben taglalt szakmai eredmény-kimutatásokkal, amelyek tartalmukban megegyeznek a számviteli számításokkal, de egyes tételek, máshol kerülnek feltüntetésre.

13 Számviteli eredménykimutatás összeállítása összköltség eljárással A vállalkozás által elért eredmény kiszámításának e módja abból indul ki, hogy a beszámolási időszak (üzleti év) alatt elért teljesítményhez, mennyi ráfordításra volt szükség. Ezeket a ráfordításokat az alábbi költségnemekbe sorolja anyagjellegű ráfordítások személyi jellegű ráfordítások értékcsökkenési leírás Mivel a számítás során a teljesítményt kell eredményül kapni, ezért nem csak az értékesített hozamot veszi figyelembe, hanem a megtermelt, de nem értékesített teljesítményeket is. Így az eljárás két bevétel kategóriája a következő az értékesítés nettó árbevétele az aktivált saját teljesítmények értéke Az üzemi (üzleti) tevékenység eredményének kiszámításakor figyelembe kell venni továbbá az egyéb bevételeket és egyéb ráfordításokat is. Az összköltség eljárással készülő eredménykimutatás váza a következő I. Értékesítés nettó árbevétele II. Aktivált saját teljesítmények értéke III. Egyéb bevételek Üzemi hozamok (I+II+III.) IV. Anyagjellegű ráfordítások V. Személyi jellegű ráfordítások VI. Értékcsökkenési leírás VII. Egyéb ráfordítások Üzemi ráfordítások (I+II+III+IV.) Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye (Üzemi hozamok - Üzemi ráfordítások) Bruttó szemléletű eredmény-kimutatásnak is nevezhető ez az eljárás, mert a vállalkozás hozamait és ráfordításait teljes körűen (az időszak alatt összesen felmerült) állítjuk szembe egymással. Továbbá a hozamok sorban azokat a teljesítményeket is figyelembe veszi, amelyeket a vállalkozás, még nem értékesített, ahogyan az ezek megtermelése során felmerülő költségeket is feltünteti. Fő célja tehát, a tevékenység összes, időszak alatt felmerülő költségeinek bemutatása.

14 2.2. Számviteli eredménykimutatás összeállítása forgalmi költség eljárással 14. Az előbbiekben bemutatott eredmény-kimutatással szemben, a forgalmi költség eljárással készülő, az üzleti év alatt végbement értékesítéseket veszi kiinduló alapnak. Ebből következően, az értékesítéshez közvetlenül, és közvetetten kapcsolódó ráfordításokat kell figyelembe venni, a megtermelt, de nem értékesített árumennyiségekét nem. Az értékesítés közvetlen költségeihez kapcsolódnak például, az eladott árukhoz tartozó nyersanyagérték (ELÁBÉ), továbbá anyagköltség, és a közvetített szolgáltatások értékét. A közvetett költségek körét, a tevékenység rendszeres működése során, az üzleti évben felmerült, egy értékesítésből, egy nyújtott szolgáltatásból közvetlenül nem származtatható ráfordítások alkotják. Például forgalmazás, igazgatás, értékesítés költsége. Bár, a hozamot realizáló tevékenységgel nem voltak közvetlen kapcsolatban, az időszak alatt elért eredményt befolyásolják. A forgalmi költség eljárással összeállított eredménykimutatás váza I. Értékesítés nettó árbevétele II. Értékesítés közvetlen költségei Értékesítés bruttó eredménye (I-II.) III. Értékesítés közvetett költségei IV. Egyéb bevétele V. Egyéb ráfordítások Az üzemi (üzleti) tevékenység eredménye (I-II-III+IV-V) Az előző típussal szemben, a kimutatás nettó szemléletű, azaz csak a ténylegesen realizált hozamokat veszi figyelembe. Ebből az következik, hogy csak a végbement értékesítésekhez kapcsolódó költségek kerülnek a számításba, a megtermelt, de el nem adott termékeké nem. Az értékesítés bruttó eredményét fedezeti összegnek nevezzük. Ez a tevékenység végzése során, az árak meghatározásakor, vagy a minimálisan értékesítendő mennyiség meghatározásakor bírhat nagy jelentőséggel. Más csoportosításban, az eljárás felírható, az alábbi képlettel I. Értékesítés nettó árbevétele II. Egyéb bevételek Üzemi hozamok (I+II.) III. Értékesítés közvetlen költségei IV. Értékesítés közvetett költségei V. Egyéb ráfordítások Üzemi ráfordítások (III+IV+V.) Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye (Üzemi hozamok Üzemi ráfordítások)

15 A mérleg szerinti eredmény A mérleg szerinti eredmény, minden létező eredménykimutatás utolsó, egyben egyik legnagyobb jelentőséggel bíró sora. Információt nyújt arról, hogy az elért eredmény tükrében, milyen mértékű lesz a saját tőkéhez való járulás. Az eredménytartalék összegét növeli. Kiszámításához, még további kettő, köztes eredménykategóriát kell megkapni, ezek a következők Szokásos vállalkozási eredmény Adózás előtti eredmény A szokásos vállalkozási eredmény, az üzemi (üzleti) tevékenység eredménysorából kerül levezetésre, mégpedig a pénzügyi műveletek bevételének és a pénzügyi műveletek ráfordításának különbözete hozzáadásával (veszteség esetén természetesen levonásával). Ennek az eredménysornak, rendkívüli bevételek és rendkívüli ráfordítások különbözetével történő növelésével (amennyiben negatív a különbözet, úgy csökkentésével) kapható, az adózás előtti eredmény. Ebből levonásra kerül az adófizetési kötelezettség, így jutva el az adózott eredményhez, amelyet, vállalat osztalékfizetésre, vagy céltartalék képzésre használhat fel. Ha módjában áll tulajdonosai felé kötelezettségét teljesíteni, vagy hajlandó és képes tartalékot képezni, az esetben adott célra felhasznált összeg levonásra kerül az adózott eredményből, így jutva a mérleg szerinti eredményhez. Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye I. Pénzügyi műveletek bevétele II. Pénzügyi műveletek ráfordítása Szokásos vállalkozási eredmény [Üzemi (üzleti) tevékenység eredmény + (I - II.)] III. IV. Rendkívüli műveletek bevétele Rendkívüli műveletek ráfordítása Adózás előtti eredmény [Szokásos vállalkozási eredmény + (III IV)] V. Adófizetési kötelezettség Adózott eredmény (Adózás előtti eredmény Adófizetési kötelezettség) VI. Osztalék kifizetés/eredménytartalék képzés/tőketörlesztés Mérleg szerinti eredmény (Adózott eredmény VI.)

16 A szállodai eredménykimutatás Az előzőekben bemutatott eredményszámítási módszerek, a pénzügyi számvitel területén kívánatos kimutatások alapját képezik. E tájékoztatási eszközöknek az összeállítása kötelező, törvényileg szabályozott tevékenység. Ez a tulajdonsága jelenti, az egyik lényegesebb eltérést közte és a vezetői számvitel között, utóbbi ugyanis szakmai szempontokat vesz figyelembe. A másik fontos különbség, hogy a vezetői eszközök nem a piac külső szereplőinek, hanem az üzleti tevékenység menetét befolyásoló döntések hozóinak nyújtanak információkat. Ahogyan szó esett róla, e számviteli rendszer kialakítása, nem pusztán feladata a vállalatvezetésnek, sokkal inkább érdeke. A tervezés, beszámoltatás, felelősségre vonás és motiváció elengedhetetlen eszköze. A következőkben ismertetésre kerülő szállodai eredménykimutatás egészének tartalma teljesen megegyezik, a pénzügyi számvitelhez kapcsolódó eredményszámítási módszerekben feltüntetettekkel. Különbséget, az egyes költségek más-más helyen történő feltüntetése jelenti. A szakmai eredménykimutatás feladata, hogy a szálloda egészének, illetve annak részlegeinek irányításáért felelős réteg, valamint a tulajdonosok döntési körébe tartozó tevékenységek teljesítményét számszerűen prezentálja. Kettő formája használatos, ahogyan a pénzügyi számvitelben összköltség eljárással, és forgalmi költség eljárással készített szállodai eredménykimutatásról beszélhetünk. A forma megválasztását döntően, a szálloda tulajdonosának kiben léte (családi, önálló vagy lánchoz, csoporthoz tartozó szállodáról van e szó), és az üzlet paraméterei befolyásolják. A bevételek és költségek között feltüntetett értékek természetesen megegyeznek, a különbség azok csoportosításában keresendő. Előbb a két kimutatás kerül bemutatásra, majd a tevékenység eredményét, részben meghatározó kiadási oldalon szereplő fogalmak, tételek.

17 Az összköltség alapú szállodai eredménykimutatás Az összköltség alapú szállodai eredménykimutatás jellemzően önálló, családi szállodák működése során használatos. Ennek oka, hogy e vállalkozások esetében gyakori, hogy a tulajdonos az üzletvezetést is a kezében tartja, és egyszerűbb a szervezeti felépítés. Kevés az irányítási szint, a felelősség egy, vagy kevés pontban összpontosul. A szálloda működését, teljesítményét befolyásoló döntéseket meghozók, jellemzően részt vesznek, a mindennapi üzletvezetésben, ezáltal a vezetői információs rendszer is egyszerűbb. Az összköltség és forgalmi költség eljárással készülő eredménykimutatás közötti legfőbb különbséget, a költségek eltérő jellegű csoportosítása jelenti. Az összköltség alapú számítás, az üzemeltetés során felmerülő költségeket - a pénzügyi számvitel azonos elnevezésű kimutatásához hasonlóan költségnemenként csoportosítja. Tehát a különböző költség kategóriák merülnek fel a számítás során anyagjellegű ráfordítások személyi jellegű ráfordítások értékcsökkenés Az anyagi jellegű ráfordítások, mint költségnem tartalmazza, az üzleti év során felmerült, összes anyag jellegű költséget, igénybe vett anyagi jellegű szolgáltatást, eladott áruk beszerzési értékét (ELÁBÉ), és eladott (közvetített) szolgáltatások értékét A személyi jellegű ráfordítás magába foglalja az összes, időszak alatt felmerült bérköltséget, személyi jellegű egyéb kifizetéseket, és a bárjárulékokat. Az értékcsökkenés költségnem, ugyanazzal a tartalommal bír, mint a pénzügyi számvitelben, de a szállodai eredménykimutatás során, a korábbitól eltérő helyen vesszük figyelembe az értékét, ezért most nem esik róla szó. A számítás menetéből jól látható majd, hogy a kimutatás, az időszak alatt felmerülő, összes kiadást költségnemenként, csoportosítva jelenteti meg. A költségek felmerülési helyeinek hozzájárulása a tevékenység eredményének alakulásához nem világos. Nem derül ki, hogy hogyan teljesítenek, a bevételt termelő részlegek egyenként. Ezért alkalmazható csak egyszerű szervezeti felépítéssel rendelkező szállodavállalkozás esetében.

18 18. Új elem, a számviteli eredménykimutatáshoz képest, az összes árbevétel, és az ennek realizálása érdekében felmerülő költségek különbségeként születű bruttó üzemeletetési eredmény (Gross Operation Profit GOP). A szakmai eredménykimutatás fontos információkat hordozó sora. Szerepe, hogy a mindennapi, rendes üzletmenetért felelősök teljesítményét számszerűen megjelenítse, ugyanis az e felett szereplő értékekért, szinte teljes mértékben az operatív irányítást végzők köre felel. Egyezményes mutató, mely a szállodaipar területén, a világon mindenütt, jól tükrözi a rendszeres, napi működésért felelős vezetők teljesítményét. Az összköltség eljárással készülő eredménykimutatás felépítése I. Szálláshely-szolgáltatás bevétele II. Vendéglátás bevétele III. Egyéb tevékenység bevétele Összes árbevétel (I+II+III) IV. Vendéglátás ELÁBÉ V. Eladott (közvetített) szolgáltatások értéke Összes anyagköltség (IV+V) Összes árrés (Összes árbevétel Összes anyagköltség) VI. VII. Összes személyi jellegű ráfordítás Összes egyéb működtetési költség Összes költség (IV+V+VI+VII) Bruttó üzemeltetési eredmény [GOP] (Összes árbevétel Összes költség) A forgalmi költség eljárással készülő eredménykimutatás Az előbbiekben ismertetett formájával ellentétben, ez a számítási metódus a költségeket, azok felmerülésének helye szempontjából csoportosítja, és tűnteti fel. Alkalmazása olyan szállodákban kívánatos, ahol a szervezeti felépítés bonyolultabb. Több vezetői szintet lehet megkülönböztetni, és a felelősség-megosztás is szerteágazó, de jól elkülöníthető. A láncokhoz, csoportokhoz tartozó szállodák esetében elterjedt. Jól tükrözi a bevételt termelő részlegek egyéni teljesítményét, ezáltal az beszámoltatás, tervezés részlegenkénti elkülönítése is jól megoldható.

19 19. A költségnemek szerinti csoportosítással szemben tehát értékesítés közvetlen, és értékesítés közvetett költségeiről beszélhetünk. Az előbbiek táborát a szolgáltatás nyújtásával közvetlenül kapcsolatban álló költségek erősítik. Ezek lehetnek mind anyagi, mind személyi jellegű ráfordítások. Míg a közvetett költségeket, az időszak során felmerült, az értékesítéshez közvetlenül nem kapcsolható kiadások jelentik, amelyek szállodavállalkozás esetében a funkcionális tevékenységek területét jelenti, úgymint az igazgatás, az értékesítés, a karbantartás, a számvitel feladatainak ellátása során felmerülő, eredménycsökkentő tételeket. Ezeken felül itt (a közvetett költségek között) kell számon tartanunk, az időszak alatt keletkező, a szálloda épületében összesen felhasznált energia költségeit. Az értékcsökkenés figyelembe vételére, a forgalmi költség jellegű eredménykimutatásban sincs szükség a bruttó üzemeltetési eredmény meghatározásához. A bruttó üzemeltetési eredmény, itt is, az összköltség eljárással készült számítás bemutatásánál ismertetett célt szolgáltja. Vagyis az üzemeltetésért felelős operatív vezetők teljesítményének mérését. Azzal a különbséggel, hogy a részlegenkénti bontásnak köszönhetően, világossá válik, az egyes területek, időszak alatt elért eredménye. Ezáltal minden egyes részleg tevékenysége, külön-külön beszámoltathatóvá, tervezhetővé válik. Lehetőséget nyújt a rendszer nem csak a felelősségre vonásra, hanem a motiváció, ösztönzés, jól koordinálható rendszerének kialakítására. Az egyszerű forgalmi költség eljárással készülő eredménykimutatás felépítése I. Szálláshely-szolgáltatás bevétele II. Szálláshely-szolgáltatás közvetlen működési költségei Szálláshely-szolgáltatás eredménye (I II) III. IV. Vendéglátás bevétele Vendéglátás közvetlen működési költsége Vendéglátás eredménye (III - IV) V. Egyéb tevékenység bevétele VI. Egyéb tevékenység közvetlen működési költsége Egyéb tevékenység eredménye (V VI) VII. Összes általános költség (Értékesítés, igazgatás, karbantartás, számvitel költségei, energiaköltség) Összes bevétel (I+III+V) Összes működési költség (II+IV+VI+VII) Bruttó üzemeltetési eredmény [GOP] (Összes bevétel Összes működési költség)

20 A nettó üzemeltetési eredmény Az előző két alfejezetből kiderült, hogy miért fontos a bruttó üzemeltetési eredmény ismerete. Ez az eredménykategória azonban nem azonos egyetlen, pénzügyi számvitelben használatos kimutatás sorával sem. Míg GOP megnevezés mellett szereplő összeg, a mindennapi üzletvitelért felelős vezetői réteg teljesítmény, addig a nettó üzemeltetési eredmény (Net Operation Profit - NOP) alakulását, a tulajdonosok döntései is befolyásolják. Jellemzően eredménycsökkentő tételekről beszélhetünk, amelyekbe tartoznak például ingatlan, eszköz bérleti díja, névhasználati díj, management díj, eszközök értékcsökkenésének összege. E költségek nagyságának alakulására, csak a tulajdonosi kör rendelkezik ráhatással. Ők állapítják meg az eszközérték-csökkenés leírásának módját, kötik a különböző szerződéseket (például management-szerződés) és döntenek arról, hogy vásárlás helyett, bérlenek e, egy berendezést, járművet. A nettó üzemeltetési eredmény alakulására, tehát csak a GOP értékéig van hatással, az rendszeres működésérért felelősök köre. Az NOP meghatározásával azonban, a szakmai kimutatás és a pénzügyi számvitel területének eredménykimutatása közötti kapcsolódási pont határozható meg. Az NOP ugyanis, az Üzemi (üzleti) eredménykategóriával egyenlő. A mérleg szerinti eredménykimutatás meghatározásához, a szállodai számításban, rendre ugyanazokat a tételeket, ugyanolyan módon kell számba venni, tehát Nettó üzemeltetési eredmény +/- Pénzügyi műveletek eredménye Szokásos vállalkozási eredmény +/- Rendkívüli eredmény Adózás előtti eredmény - Adófizetési kötelezettség Adózott eredmény - Osztalékfizetés/Eredménytartalék képzés értéke Mérleg szerinti eredmény

21 A költségekről Ahhoz, hogy a költségtervezés folyamatát, és az eredmény kimutatása során a költségek osztályozását megkönnyítsük, tisztában kell lennünk, a kiadási oldal tételeinek csoportosítási lehetőségeivel. A későbbi, szakmai tisztánlátás végett pedig, az egyes elnevezések definiálásával. Mi is a különbség költség, ráfordítás és kiadás között? Költségnek, a bevétel elérése szálloda esetében, szolgáltatásnyújtás érdekében befektetett élő -, és holtmunka pénzben kifejezett értéke. Tehát a költség szó, mint fogalom, nem hordozza a teljesítés megtörténtét. Ráfordítás, egy gyűjtőfogalom, azok az eredménycsökkentő tételek csoportja, amelyek nem csak a rendes üzletmenet ellátása érdekében, de az üzemeltetés során felmerülnek. pénzügyi ráfordítás rendkívüli ráfordítás egyéb ráfordítás. Fontos megjegyzés, hogy mind a pénzügyi, mind a rendkívüli eredménykategóriában szereplő veszteségjellegű tételek között csak ráfordítások léteznek. Költségek nem! Míg a költségek, és ráfordítások lehetnek akár teljesített, akár prognosztizált, vagy még nem teljesített értékek, addig a kiadások, mint fogalom csoportjába csak azok, a költségek és ráfordítások tartoznak, amelyeket pénzügyileg realizált a vállalkozás, tehát kifizetésük megtörtént. A kifejezések definiálása után, következzenek, a költségek csoportosításának lehetőségei. Ezek költség neme szerinti, költség összetétele szerinti, tervezés elszámolhatóság szerinti, és fedezeti számítás volumenváltozás szerinti osztályozást jelentenek.

22 22. A költség neme, az összköltség eljárással készülő számviteli eredménykimutatásban szereplő, csoportosítási forma. Tartalma anyag jellegű ráfordítások személyi jellegű ráfordítások értékcsökkenés A költség összetétele szempont szerinti besorolást, az adott költség bonthatósága határozza meg. Így beszélhetünk egyszerű, és összetett költségekről. Az egyszerű költségek közé azok a tételek tartoznak, amelyek további költségekre nem bonthatók. Például személyi alapbér, vízdíj alapdíja, eladott áru beszerzési értéke. Ebből következően, az összetett költség nem más, mint több, egyszerű költség halmaza. Például a vállalkozó által bérköltségként aposztrofált költséget, a munkavállalónak fizetett személyi alapbér, a pótlékok, a jutalom, és esetenként a tiszteletdíj összege adja. Egy, vendéglátós példával élve, az étlapon szereplő fogás nyersanyagértéke (összetett költség), a benne szereplő összes nyersanyag, 10 adagra vetített nettó beszerzési értékének (egyenként egyszerű költségek) összege. A tervezés elszámolhatóság szerinti költségcsoportosítás, is többféle lehet. Az osztályozást meghatározza a költség viselője, és a költség felmerülési helye. A költségviselő az a termék (és/vagy szolgáltatás), amelyre a költségek, felmerülésük alkalmával elszámolhatók, vagyis, amelynek előállítása (teljesítése) érdekében felmerültek. Ezzel szemben a költség felmerülésének helye, a területileg is elhatárolható hely, egység, részleg. Itt merül fel a közvetlen és közvetett költségek közötti különbségtétel. A Rooms Division, mint részleg, az érkező vendégek rendelkezésére bocsátja a szobát, távozásukkor pedig kiegyenlítik a számlát. Az egység tevékenysége (szálláshely szolgáltatás) bevételt termel, a területén (Front Office, Housekeeping) felmerülő költségek - közvetlen költségek -, ezt a bevételt terhelik, s a részlegnek saját eredménye állapítható meg, mutatható ki, a forgalmi költség eljárással készülő

23 23. eredménykimutatásban. A költségek legyenek akár anyagjellegű ráfordítások (takarítószer, bekészítés), akár személyi jellegű ráfordítások (recepciós fizetése), forgalmi költség eljárás esetén, mind az értékesítés közvetlen költségei, mert a szálláshely-szolgáltatás területén merültek fel. A fedezeti számítás, illetve volumenváltozás szerinti besorolás, az alábbi kategóriákat eredményezi változó költségek állandó költségek diszkrecionális költségek. A változó költségek, azokat a kiadásokat jelentik, amelyek a forgalom volumenével együtt változnak, ez a változás lehet Lineáris: amikor a forgalommal egyenes arányban csökken, illetve nő a változó költségek értéke. Jellemző példa erre, az értékesített ételek és italok ELÁBÉ-ja, nyersanyagértéke, vagy a szobai bekészítés, amely az értékesített szobák volumenével együtt változik. -Degresszív: ez akkor mondható el egy költségről, ha lassabb ütemben nő, mint ahogy a forgalom növekszik. Például, a bérköltség. A szálloda szálláshely-szolgáltatás területén, időszakról időszakra nagyobb vendégforgalmat bonyolít le, állandó dolgozói létszám mellett. Ennek a dolgozói csoportnak továbbra is, az adott időszakra meghatározott bért fizeti a munkaadó. De a növekvő forgalom egy idő után elér egy pontot, ami mellett plusz munkaerő igénybevételére van szükség. A nekik fizetett időszaki (napi, heti) bér, esetleg az állandó dolgozók túlóráiért kapott pótlékai pedig növeli a részleg, és a szálloda bérköltségét. A növekedés üteme pedig nem haladja meg a forgalom növekedésének ütemét. Progresszív: azok a költségek tartoznak ide, amelyek adott esetében gyorsabb ütemben nőnek, mint a forgalomváltozás volumene. Például, egyes dolgozók részére kifizetett jutalmak. A bevétel bizonyos százalékban növekszik adott időszak alatt, s ehhez képest a kifizetett, egyszeri jutalmak, a havonta felmerülő személyi jellegű ráfordításokban, százalékosan nagyobb növekményt eredményeznek.

24 24. Az állandó költségek közé, azokat a kiadásokat soroljuk, amelyek nem követik a forgalom változását, de időszakról időszakra felmerülnek. A fogalom, tehát a költség és a forgalomváltozás kapcsolatára vonatkozik, nem pedig arra, hogy időszakról időszakra ugyanakkora összeget kell, állandó költség címén kifizetni. Állandó költségek lehetnek szálloda bérleti díja eszközök amortizációja az épületben használt internet díja. Diszkrecionális költségek olyan feladatok elvégzése során merülnek fel, amelyekről az üzletvezetés szabadon eldöntheti, hogy véghezviszi, vagy sem. Ez a döntés általában a tulajdonosok hatáskörébe tartozik. Rövidtávon elkerülhető kiadásokról van szó, amelyek ily módon, a működés időszaki eredményét nem csökkentik, de hosszú távú elodázásuk, a rendes üzletmenetben felmerülő problémákat okozhat. Ezért, az e körbe tartozó tevékenységek között érdemes relevancia sorrendet felállítani, valamint az üzletmenetbe prognosztizálni őket, tervet készíteni, mikor végzi el a szálloda, és mekkora kiadással fog járni. Egy lehetséges relevancia sorrend, a felhozott néhány példa között felállítva befektetett eszközök, és kis értékű eszközpótlás, karbantartás, reklám, textíliapótlás, fogyóeszköz pótlás. Jól látszik, hogy ezek a feladatok, mind a színvonal fenntartása, a gördülékeny üzemeltetés érdekében kell, hogy elvégzendők legyenek. De ide sorolhatók olyan tevékenységek is, amelyek a forgalom növelésére irányulnak, mint például a reklám. A dolgozat második fejezetében sor került a számviteli és szakmai eredménykimutatások közötti különbségek és párhuzamok meghatározására. Továbbá a költségek szakmai jellegű csoportosítása is kifejtésre került. Az elméleti háttér vizsgálata után következzen, a tanulmány példájául szolgáló fiktív szálloda költségtervezete tevékenységi körönként, de előtte egy rövid ismertető az AB Hotel Business & Conference ***** - ról.

25 AB Hotel Business & Conference***** Az AB Hotel Business & Conference fiktív szálloda, Budapest jól frekventált területén helyezkedik el. A 150 kiadható szobával rendelkező, magas kategóriájú üzleti -, és konferenciaszálló fő célcsoportja a diplomáciai utazásokon részt vevő politikusok, delegációk, egyéni és csoportos üzletemberek, valamint a kifogástalan minőségű szálláshely szolgáltatásra vágyó utazók. A hotel szolgáltatásai a következők. Az AB Hotel szobái alapvetően négyféle: 107 db Standard (25m 2 ); 25 db Suit (35m 2 ); 13 db Deluxe (40m 2 ) és 5 db Handicapped (35m 2 ) szobatípussal rendelkezik, amelyek, a nyolc emeletből, hetet foglalnak el. Ízléses, minimal berendezésű szállodai szobák, a célcsoport igényeinek maximális kielégítésére alkalmasak. Az AB Fine Dinning étterem a la carte főétkezést igénybe venni kívánó vendégek részére 120 férőhelyes vendégteret tart fenn, amely bővíthető, amennyiben reggeli, bankett, vagy az átlagos férőhelyet meghaladó foglalás esetén erre igény mutatkozik. Az éttermi részleg végzi a reggeli étkezések, főétkezések, bankett étkezések, és bankett kávészünetek lebonyolítását. Az AB Events rendezvényszervező tevékenység, a szálloda értékesítési csapatának feladata. A hotel egy 350 fő befogadására alkalmas bálteremmel (Blue Danube Ballroom), és négy nagyobb szekció teremmel rendelkezik, amelyek, a befogadóképességükkel együtt a következők: Thames 100 fő; Loire 100 fő; Rhine 50 fő; és Volga szintén 50 fő. Az AB Wellness egy, a szálloda pinceszintjén, m 2 en elterülő komplexum, úszómedencével, rekreációs medencével, pezsgőfürdővel, szauna világgal, fitness teremmel, és kozmetikai, illetve masszázsszolgáltatásokkal. A hotel pinceszintje alatt elhelyezkedő, 250 férőhelyes mélygarázs, mind a szállóvendégek, mind külső kliensek parkolási igényeit hivatott kielégíteni. A szálloda tulajdonosa és üzemeltetője, egy fiktív szállodacsoport. A kategóriába sorolása, a Hotel Stars Union Criteria kategóriába sorolási táblázata alapján történt, elért pontok száma: 596/860. Kategória: 5 csillag. Nyitás: október 01. Az alapinformációk ismertetése után, a következő fejezet, a szálláshely szolgáltatás végzése során felmerülő költségek tervezését taglalja.

26 A szálláshely szolgáltatás költségtervezete Az AB Hotel szálláshely szolgáltatás tevékenységéhez tartozó költségek meghatározása nem lehetséges, a bevételi oldal ismerete nélkül. A 150 szobás szálloda évi szálláshely forgalmának tervezése során, a foglaltság és az átlagos szobaár alakulásának becsléséhez, a 2009 es teljes üzleti évre, és első három negyedévére vonatkozó, statisztikai adatok nyújtottak kiinduló pontot. Elsősorban, a 2011-es év első 8 hónapjának kihasználtságának javulása, átlagos +17% - os emelkedés szembeötlő, az előző év azonos időszakának, 5 csillagos szállodák átlagos adataihoz képest. A nettó átlagár becslésekor, hasonlóan optimista kép született. Az első nyolc hónapban, az előző évi, azonos kategória, átlagos adataihoz képest, átlagosan +5% - kal nő az általános forgalmi adót, idegenforgalmi adót és reggelit nem tartalmazó, átlagos szobaár. E két érték szorzataként születik meg a szálláshelyszolgáltatás nettó bevétele, mely a teljes üzleti évre vonatkozóan 921 millió forint. A nettó Revpar, az előzőekben említett adatokhoz képest, átlagosan 23% - kal emelkedik, havi szinten. Ez a jelentős javulás, elsősorban a kihasználtság nagyarányú emelkedésének tudható be, ez esetben ugyanis kisebb lesz azoknak a szobáknak a száma, amelyek adott időszak alatt nem termelnek bevételt. A vendégéjszakák számának alakulásakor, 1,4 fős vendégéjszaka hányadossal készült a kalkuláció, amely megközelítőleg, a 2009-es teljes üzleti év, azonos kategóriájú szállodáinak, átlagos vendégéjszaka hányadosával egyenlő (1,46 fő). A vendégéjszakák száma több, nem csak a szálláshely-szolgáltatás területéhez tartozó közvetlen költségek megállapításánál fog jelentős szereppel bírni. Az AB Hotel 2011 es üzleti évre pervizionált forgalmi adatait, az alábbi táblázat tartalmazza AB Hotel Business & Conference Szálláshely szolgáltatás Kiadható szobák száma (db) Szobakihasználtság (%) 67 Kiadott szobák száma (db) Nettó átlagár (Ft) Nettó szobaár bevétel (eft) Nettó REVPAR (Ft) Vendégéjszakák száma (éj) Szálláshely - szolgáltatás éves bevétele

27 27. A szálláshely szolgáltatás bevételére vonatkozó szakmai mutatószámok Átlagos szobafoglaltság: 67 % Bruttó átlagár (reggeli és IFA nélkül): Ft Nettó átlagár (reggeli, ÁFA és IFA nélkül): Ft Árkapacitás: eft Árkapacitás: 52,1 % Vendégéjszaka hányados: 1,4 fő/kiadott szoba Szállástevékenység bruttó árbevétele: eft Bevétel kapacitás: eft Bevétel kapacitás: 35,16 % Bruttó Revpar: Ft Egy vendégéjszakára jutó bruttó szobaár bevétel: Ft Szállástevékenység nettó árbevétele: eft Nettó Revpar: Ft Egy vendégéjszakára jutó nettó szobaár bevétel: Ft 4.1. Szálláshely szolgáltatás munkaköreinek létszámigénye A szálláshely szolgáltatás, mint üzletszerű tevékenység kiadási oldalának a részleg eredményének szempontjából - legmeghatározóbb költség tétele a személyi jellegű ráfordítás. Ezt az eredménycsökkentő elemet, nem csak a szállásszolgáltatás, hanem bármely más terület esetében, viszonylag pontosan meg tudjuk határozni. Mindenekelőtt a dolgozói létszámot kell, hogy megállapítsuk, ehhez számba kell venni a részlegen felmerülő munkaköröket. A szálláshely szolgáltatás területéhez kapcsolódó munkát alapvetően két részlet, a Front Office és a Housekeeping végzi. A Front Office munkakörei A Front Office feladatai közé, többek között a vendégek ki -, és bejelentése (check in/check out), regisztrációja, a szobák beosztása, azok kiadásakor; fizettetés, vendégszámla vezetése, figyelése, zárása, kasszakezelés tartoznak. Továbbá a vendégpanaszok, észrevételek intézése, a szituációban felelős részleg értesítésével, az online szobafoglalások ellenőrzése, kapcsolattartás, kommunikáció. Természetesen, a szálloda típusától, nagyságától, célcsoportjainak számától és összetételétől függően további munkakörök is felmerülhetnek, de a szálláshely

28 28. szolgáltatáshoz alapvetően az alábbiakra van feltétlenül szükség: Front Office Manager, recepciós, londiner. A Front Office munkaköreihez tartozó műszakok, munkaidő és létszám meghatározása Egy induló szálloda, jövőbeni személyi jellegű ráfordításainak meghatározásakor nélkülözhetetlen, az adott részleghez tartozó munkakörökben műszakonként szolgálatot teljesítő alkalmazottak számának ismerete. Ezen adatok tervezésekor figyelembe kell venni többek között, a végzett tevékenység napi időtartamát, a szálloda vendégforgalmát, a Munka Törvénykönyvének vonatkozó előírásait, a biztosítani kívánt színvonalat, a munkaerő pihenőnapokon és szabadságokon való pótolhatóságát. Egy szállodai beruházáshoz szükséges pénztömeg megtérüléséhez ésszerű tervezésre, üzletvezetésre van szükség. Egy valós projekt esetében a tervezést, nagy gyakorlattal rendelkező szakemberek végzik, akik az egyes területeken alkalmazható egzakt módszerek mellett, jelentős mértékben támaszkodnak tapasztalataikra. A későbbi fejezetekben is szerepelni fognak mind számításon, de sok esetben gyakorlati tapasztalatokon alapuló becslések. A recepciós munkakör tervezése A Front Office Manager munkakört egyetlen fő tölti be, ezért vele nem szükséges foglalkozni. A recepció azonban egy olyan munkaterület, amely létszámigénye matematikai úton is kiszámolható, természetesen a feladatkörben való jártasság, a szálloda becsült forgalma, és a szakmai elvárások mind mind befolyásolják a kapott eredményt. Az AB Hotel 2011 es üzleti évére előirányzott vendégforgalma (átlagosan 101 kiadott szoba naponta, 1,4 vendégéjszaka hányadossal számolva, napi átlagos 141 fő szállóvendéget jelent), önmagában jelentős befolyásoló tényező. Kiegészülve, a magas színvonallal (a be -, és ki jelentkezések, vendég igények kielégítése, és minden más feladat elvégzése mihamarabb, kifogástalanul végrehajtandó), az egy műszak alatt beszélt idegen nyelvek számával, és a 24 órás portaszolgálattal, önmagukban képesek meghatározni a létszám minimumot. De mi lehet a kiindulópont, egy levezethető számításnál? A 24 órás szolgálat mindenképpen. Ennek megfelelően, a következő módon lehet a kalkulációba belekezdeni. A 24 órás szolgálat, a Munka Törvénykönyvének vonatkozó előírása szerint, amely kimondja, hogy a munkavállalók teljes napi munkaideje 8, maximum 12 óra, tehát

29 29. vagy kettő, vagy három műszak bevezetésével, megvalósítható. A folyamatosan (hosszabb időszakon át), két műszakban, órában végzett portaszolgálat alkalmazásához, a dolgozókkal való egyeztetés, részükről megértés, és a célokkal való azonosulás szükségeltetik. Nem egyszerű munkaerőt találni sem, a hosszabb műszakokra. Másrészről, a dolgozó teljesítőképessége is romolhat a fél napos munkavégzés során, ezért a 8 órás műszakok kialakítására kerül sor. Ez naponta három turnus szükségességét vonja maga után. Az alábbi táblázat megmutatja, hogy a pihenőnapok és szabadságok beszámításával, hány órát dolgozhat egy munkavállaló, a 2011-es év során RECEPCIÓS MUNKAKÖR 8 ÓRÁS MUNKAIDŐVEL napjainak száma 365 Megjegyzés Pihenőnapok száma 104 Heti 2 nap, 52 héttel számolva Fizetett ünnep hétköznapra eső fizetett ünnepei 1 Munkanapok szám 256 Szabadságok nélkül Szabadság 30 Maximálisan igénybe vehető szabadság 2 Ledolgozandó napok száma 226 Munkanapokból levonva a szabadságokat Ledolgozandó munkaóra Napi 8 órával számolva 2. 8 órás munkakörben éves munkaideje A dolgozónként, egy évben ledolgozandó munkaórák száma Egyszerű szorzással (365 24) kiszámítható, hogy az adott évben munkaóra szükséges a portai szolgálat ellátásához. Az így kapott összes munkaórát elosztva az egy dolgozó által ledolgozandó munkaidővel jutunk, a munkakör betöltéséhez szükséges, minimum létszámhoz /1.808 = 4,85 5 fő. Ez a létszám akkor lenne helytálló, ha azt feltételeznénk, hogy minden egyes műszakban egyetlen fő dolgozik 8 órán keresztül, minden nap. A fent ismertetett okok miatt (minőség, beszélt nyelvek száma, vendégforgalom), az AB Hotel esetében egyetlen munkanap dolgozik majd 5 fő. Ez esetben a délelőtti turnust (7-15 óráig) 2, a délutánit (15-23 óráig) szintén 2, az éjszakai műszakot (23-7 óráig) pedig 1 fő tölti be. További terv, hogy az éjszakai műszak elvégzésére, 2 főt alkalmaz a szálloda, állandó, éjszakai portásként. Így a fennmaradó két, nappali turnusban munkát vállaló 2 2 dolgozót további 1-1 fővel kell megtoldani, a pihenőnapok, szabadságok során felmerülő munkaerő rotáció végett.

30 30. A recepció létszámigénye, tehát a következőképpen alakul: Délelőtti recepciós: 3 fő Délutáni recepciós: 3 fő Éjszakai recepciós: 2 fő Összesen: 8 fő. A Londiner munkakör létszámszükségletének meghatározása A Hotel Stars Criteria előírásai alapján, az ötcsillagos kategóriába tartozó szállodák, kötelesek, napi 24 órán át, londiner általi csomagszállítást biztosítani. A recepciós munkakör dolgozói létszámának megállapításához hasonlóan, itt is lehet élni, a számszaki módszerrel, azzal a könnyítéssel, hogy e munkakörben, egy műszakot, egyetlen dolgozó tölt be. Ennek a feladatnak az elvégzéséhez azonban, bevezetésre kerül, a 12 órás munkanap. Mivel a heti teljes munkaidő 48 óra lehet, ezért 3 pihenőnappal kell számolnunk, 52 héten keresztül. A korábbiakban megismert táblázat, tehát a következőképpen módosul LONDINER MUNKAKÖR 8 ÓRÁS MUNKAIDŐVEL napjainak száma 365 Pihenőnapok száma 156 Heti 3 nap, 52 hét Fizetett ünnep hétköznapra eső fizetett ünnepei 1 Munkanapok szám 204 Szabadságok nélkül Szabadság 30 Maximális szabadság 2 Ledolgozandó napok száma 174 Munkanapokból levonva a szabadságokat Ledolgozandó munkaóra Napi 8 órával számolva órás munkakör éves munkaideje Az éjjel nappal nyújtott szolgáltatás, itt is 8.760, éves üzemórát feltételez, amelyet egy munkavállaló 2.088, éves munkaórájával osztva, megállapíthatjuk, hogy a szükséges létszám 4 fő. A részlegen felmerülő személyi jellegű ráfordítás, a Houskeeping-en kalkuláltakkal közösen kerül bemutatásra. A Front Office munkaköreihez tartozó dolgozói létszám összesen 14 fő. Front Office Manager: 1 fő Recepciós: 8 fő Londiner: 4 fő Gyakornok: 1 fő

31 31. A Housekeeping munkakörei A Houskeeping részleg dolgozóinak feladata, a szállodai szobák, emeleti folyosók, lobby, irodák, mosdók, rendezvény termek, wellness részleg, és minden közös helyiség tisztán tartása. Emellett a vendégek kérésére, ruhadarabok mosása, tisztítása, vasalása. Továbbá, a tevékenységük elvégzéséhez közvetetten kapcsolódó feladtatok, például eszközökkel, anyagokkal való gazdálkodás, azok rendelkezésre állásának biztosítása. Ahogyan a Front Office esetében is említésre került, a részlegen belüli szervezeti egységek, munkakörök száma, magának a Houskeepingnek a szervezeti felépítése sokféle lehet, a szálloda sajátosságainak megfelelően. A legalapvetőbb munkakörök, bármely esetben a következők lehetnek: Housekeeping Manager, szobaasszony, szobalány. A szobalány munkakör tervezése A Front Office Manager munkakörhöz hasonlóan, a Housekeeping Manager és a Szobaasszony munkaköreinek tervezése sem igényel külön számítást, mivel, mindkét posztot egy egy fő tölti majd be. A szobalányok létszámának meghatározásakor, kiinduló alapot, a szálloda prognosztizált vendégforgalma, a bevételi tervben szereplő kiadott szobák száma jelenti. A szobák takarítása általában, de egy magas kategóriájú szálloda esetében biztosan szintidőhöz kötött. A szobalányoknak meghatározott sorrendben kell végezniük a munkát, hogy ezt tartani tudják, s ez által munkaidejük alatt minél több szobát ki tudjanak takarítani. E standard kidolgozása, betanítása, bemutatása, fenntartása, a részleg vezetéséért felelősök (HKM, szobaasszony) feladata. A létszámtervezés során nem kell mást tenni, mint a bevételi tervben szereplő, kiadott szobák számát, és az egy szobaegységre jutó szintidőt összevetve meghatározni, az időszak (nap, hónap, év) alatt elvégzendő takarítások mennyiségét. Ezt a szobalányok, időszakra jutó kapacitásával elosztani, így jutva a minimális, munkaerő szükséglethez. A végleges létszám meghatározásához még számításba kell venni tapasztalatok alapján a közös helyiségek takarítása, és a helyettesítés eredményezte plusz munkaerőigényt. Következzen a táblázat, mely a 2011-es év első három hónapját részletezve mutatja be a szobalány munkakör állományának tervezését.

32 32. SZOBALÁNY LÉTSZÁMTERVEZÉS január február március 2011 (átlag) Napok száma Kiadható szoba Foglaltság (%) 53,56 53,69 63,7 67,4 Kiadott szoba Naponta kiadott Szintidő (perc/szoba) Szobalány napi kapacitása (szoba) Szükséges szobalányi létszám (fő) Közös helyiségek (fő) Összesen (fő/nap) Szobalányok létszámának meghatározása A számításban alkalmazott szintidő, a működő szállodák gyakorlatához képest valójában alacsony, az AB Hotel példája, az egyik budapesti, ötcsillagos szálloda lakott és utazó szobáira jutó takarítási időtartam (30 és 40 perc) átlaga. A tervezet 8 órás munkanappal kalkulál. Ez (8 60) 480 percet jelent, egy műszak alatt. Ha, azt feltételezzük, hogy a szobalány, egész napja során (8 órán keresztül), csak a takarítás lépéseit sorrendben - végzi, akkor a 480 percet, 35 perccel osztva megállapítható, hogy kerekítve 14 szobával tudna, maximum elkészülni. Számításba kell azonban vennünk, hogy a szállodán, annak emeletei és szobái közötti közlekedés, az anyagok pótlása, a textília gyűjtőhelyre szállítása, ott szelektálása, a vezetőkkel való egyeztetés, mind időt vesz igénybe. Ezért került 11 szoba, mint elvárt napi kapacitás a példába. A pihenőnapokon, szabadságokon, magas forgalmú időszakokban keletkező létszámigényt, 5 további alkalmazottal pótoljuk. A Houskeeping részleg munkaköreinek létszámigénye összesen 17 fő. Housekeeping Manager: 1 fő Szobaasszony: 1 fő Szobalány: 15 fő 4.2 A személyi jellegű ráfordítások kiszámítása A személyi jellegű ráfordításokat a bruttó bér, a bérjárulékok, és a személyi jellegű egyéb kifizetések összege adja. A bruttó bér megállapításánál számos tényező befolyásolja a szállodavezetést. Az elvégzendő feladat, a vele járó felelősség, a

33 33. szakmai elvárások, a nyújtott szolgáltatás minősége, a szálloda elhelyezkedése, és az ottani munkaerő kereslet kínálat viszonya, a törvényileg meghatározott minimálbér, és még nagyon sok minden. Természetesen egyes munkakörök esetében, az állásinterjúk során is történhetnek egyeztetések. A megfelelő munkaerőt meg kell tudni szerezni, és ami fontosabb, megtartani. Az előbbinek egyik legfőbb, utóbbinak már nem feltétlenül első számú, befolyásoló tényezője a munkabér, amelynek megállapítása történhet, a munkakörök, hierarchiában elfoglalt pozíciója szerinti csoportosításával, majd ezekhez a csoportokhoz egy átlagos, bruttó kereset rendelésével. Így megkülönböztethető, rendszerint Felső vezetés ( ) Vezető, és kiemelt munkatárs ( ) Szakképzett munkatárs, és középvezető ( ) Szakképzetlen, betanított munkatársak ( ) Az egyes dolgozói rétegek mellett, zárójelben szereplő számok, azt jelentik, hogy az adott körbe tartozó munkatársak bruttó bére, a mindenkori minimálbér 1, hány százalékában állapítható meg. Ez a módszer nem kerül alkalmazásra a költségtervezetben, mert az AB Hotel felelősségének érzi, hogy minden dolgozójának munkáját, hűségét, és a minőség biztosítása érdekében tett erőfeszítéseit kompenzálja. Például, ha egy felszolgálótól, vagy recepcióstól elvárja felettese, és a szálloda által képviselt minőség, hogy kifogástalan megjelenéssel rendelkezzen, akkor ehhez meg kell adni az anyagi fedezetet. Mellesleg, ha csak a létminimum felett hagyja egy foglalkoztató tengődni alkalmazottait, akkor ne várja el tőlük, hogy a semmiből legyen hobbijuk, kikapcsolódásra lehetőségük, biztosítva ezzel szellemi, fizikai frissességüket. A szálláshely szolgáltatás területén ez kifejezetten fontos, kiváltképpen azért, mert folyamatos kontaktusban áll a személyzet a vendéggel, aki felé mindig szívélyes, kedves magatartást kell tanúsítaniuk. Ennek elérése érdekében, a hotel hajlandó, és a prognosztizált bevételek tükrében képes többet áldozni a bérköltségekre, figyelembe véve a munkavállalónál, adózás után maradó összeg nagyságát.

34 34. Miután megállapításra került, a munkavállaló bruttó bére, egyszerű számítás az utána fizetendő, munkaadói járulék, melyek a következők, a bruttó bér százalékában 24% nyugdíjjárulék 1,5% természetbeni egészségbiztosítási járulék 0,5% pénzbeli egészségbiztosítási járulék 1% munkaerőpiaci járulék Összesen, tehát 27%, vagyis a bruttó bér 1,27-tel való szorzásával, a munkabér és bérjárulék összege egyszerre meg is határozható. A béren kívüli juttatások fontos elemei, a munkaerőpiacon való versengésnek, és a dolgozói elégedettség növelésének. A teljesség igénye nélkül következzen néhány, a lehetséges juttatásokból, azok közterheivel - üdülési csekk, minimálbér összegéig 25% adóterhet visel - meleg étkezési utalvány, havi Ft értékig 25% adóterhet visel - iskolakezdési támogatás, minimálbér 30% - ig 25% adóterhet visel - iskolarendszerű képzés átvállalt költsége, minimálbér két és félszereséig 25% adóterhet visel. 1 Az AB Hotel minden egyes dolgozójának, forintos cafeteria keretet biztosít évente. Ebből az összegből, a juttatások adóterheit is ki kell fizetni, tehát az igényléskor, a közterhek nagyságát is figyelembe kell venni. Az egy hónapra jutó természetbeni juttatások típusának és azok mértékének összeállításában, a szálláshely munkaügyi részlegének dolgozói lesznek a munkavállalók segítségére. A következő táblázatok részletesen bemutatják, a Front Office, és a Houskeeping munkaköreiben alkalmazottak havi személyi jellegű ráfordításait.

35 35. FRONT OFFICE & HOUSEKEEPING HAVI BÉRKÖLTSÉGE Munkakör Éves létszám Bruttó bér (Ft) Bérjárulékok Bérköltség Összesen (Ft) (fő) (27%) (Ft) FOM Recepciós Bellboy Gyakornok HKM Szobaasszony Szobalány Összesen FRONT OFFICE & HOUSEKEEPING TERMÉSZETBENI JUTTATÁSAI Munkakör Éves létszám (fő) Havi cafeteria értéke (adóval; Ft) Összesen (Ft) FOM Recepciós Bellboy Gyakornok HKM Szobaasszony Szobalány Összesen Személyi jellegű ráfordítások I. A fentiekben meghatározott személyi jellegű ráfordítások havonta, összesen Ft-ot jelentenek, a szálláshely szolgáltatás területén. Ekkora nagyságú dolgozói állománynál, és fizetésnél, ez az összeg minden hónapban megjelenik, mint költség, s csak nagyobb lehet, ha túlóra, prémium, jutalom címén kell további juttatásokat nyújtani a dolgozók számára. E táblázat, és a dolgozat kalkulációja, csak a biztosra tervezhető személyi jellegű ráfordításokkal számol, de érdemes mindig néhány tíz százalékkal többre gondolni a való életben. 4.3 A szobai bekészítés, költségtervezete A szálláshely szolgáltatás közvetlen költségei között ahogy a részleg eredményéből is ki fog derülni a szobai bekészítéssel felmerülő kiadások bírnak a legnagyobb relevanciával, a személyi jellegű ráfordítások után. Ezt az eredménycsökkentő tételt, viszonylag pontosan meg tudjuk határozni. A bevétel tervből megállapíthatjuk, hogy mennyi bekészítendő csomagra lesz szükség, az adott időszakban. Ehhez már csak a szobába kerülő termékek, anyagok listáját kell

36 36. összeállítani, beszerzési árral, amit jelentős mértékben befolyásol a képviselt kategória, és a vállalt szakmai küldetés által meghatározott minőség. Az alábbi táblázat, a bekészítendő anyagokat árral; és a 2011-es év első három hónapjában, és a teljes évben, összesen felmerülő szobai bekészítés költségeit mutatja be. SZOBAI BEKÉSZÍTÉS (EGY FŐRE) Bekészítendő termék Forint/db (nettó) Tusfürdő (30 ml) 123 Sampon (30 ml) 123 Szappan 75 Zuhanysapka 70 Cipőtisztító szivacs 85 Vatta szett 119 Papucs (egy pár) 403 Összesen 998 SZOBAI BEKÉSZÍTÉS KÖLTSÉGE Kiadott szoba (szoba) Vendégéjszaka (éj) Bekészítés értéke (Ft/vendégéj.) 998 Bekészítés értéke összesen (eft) Szobai bekészítés éves költsége Nettó beszerzési árakkal készült a kalkuláció, valamint egész évre azonos árral, nem feltételezve változást. Ahogy a fejezet bevezetőjében említésre került, a vendégéjszakák száma, fontos tényező lehet, egy egy költség megbecslésekor. Jelen estben, azért ez, a számítás alapja, mert bár kétágyas szobákkal rendelkezik a szálloda egy főre, egy bekészítést tartalmazó csomag van hozzárendelve. Természetesen jogosan merülhet fel a kérdés, hogy a szálló vendég esetleg többet használ el, mint amennyivel a tervezet készült, illetve az árak is emelkedhetnek. Érdemes tehát néhány százalékkal megnövelni, e becsült értéket. Az AB Hotel példáját vezetve, e költség értékének további felhasználása során, a táblázatban szereplő összeg lesz a meghatározó A vendégszoba textíliáinak mosatási költsége A szálláshely szolgáltatás közvetlen költségei között a fürdőszobai bekészítések, és a vendégszoba textíliáinak mosatási költsége, körülbelül egyenlő relevanciával bír. A kiadás értékének meghatározásához, újfent, a várható vendégforgalom a mérvadó, és az ez alapján megállapítható textília felhasználást. Ehhez össze kell állítani a szobában lévő textíliák listáját. Majd hozzájuk kell rendelni a mosás, vasalás,

37 37. szállítás költségeit. Gyakori, a kilogrammonként meghatározott ár (ilyenkor a textíliák egyenkénti súlyával kell a felhasznált mennyiséget szorozni), de jelen példában darabár fog szerepelni. A mosodák külön külön megállapíthatják a mosás, vasalás, kiszállítás árát, a dolgozatban szereplő költséghez felhasznált ajánlat, azonban mindhárom szolgáltatás értékét, egyetlen. nettó árban tartalmazza majd. Az alábbi táblázat, a vendégszobában fellelhető textíliákat mutatja be, nettó, mosatási költségükkel (az árak a mosást, vasalást, és szállítást foglalják magukban). Továbbá 2011-es üzleti év első három hónapjában, és a teljes év során felmerülő mosatási költségeket. VENDÉGSZOBA TEXTÍLIÁI Megnevezés Darab/Vendég Mosatási költség (Ft/db) Mosatási költség (Ft/vendég) Lepedő Párnahuzat Paplanhuzat Fürdőköntös Törölköző Kéztörlő Kádelő 0, Összesen 6, TEXTÍLIA MOSATÁSI KÖLTSÉGE Kiadott szoba (szoba) Vendégéjszakák száma (éj) Mosás költsége vendégenként (Ft) 984 Mosatás költsége összesen (eft) Textília mosás éves költsége 4.5. A vendégszoba textíliáinak pótlásakor felmerülő költségek tervezése A szakmai eredménykimutatás formáinak bemutatása során, szó esett a diszkrecionális költségekről. Azokhoz a feladatok végrehajtása során felmerülő kiadásokról, amelyekről a tulajdonosi kör, szabadon döntheti el, hogy sort kerít e rá, avagy sem. A vendégszoba textíliáinak pótlása, tipikusan ebbe a kategóriába tartozik. Elhalasztása rövidtávon eredményesebb gazdálkodást vonz, de hosszú távú halogatása, fennakadásokat, minőségromlást okozhat, a szálláshely szolgáltatás nyújtása során. Ezért érdemes, tervet összeállítani, a textíliapótlásra, s kalkulálni, a felmerülő költségekkel. A dolgozatban bemutatott költségtervezet, a szálloda

38 38. textíliáinak folyamatos, évente, a év januárjában, állományban lévő darabok számának 25%-ával kerül a készlet feltöltésre, így biztosítva, a 4 év alatt lezajló kicserélődést. Mivel a költség, nem havonta jelentkezik, hanem az üzleti év során, egy (üzletileg megfelelő) bizonyos pillanatban, ezért a szálláshely szolgáltatás eredménykimutatásának csak a teljes évre vonatkozó oszlopában kerül feltüntetésre. Az összeg meghatározását, a következő táblázat vezeti le TEXTÍLIAPÓTLÁS ÉVES ÉRTÉKE Megnevezés Állomány Beszerzés értéke Éves pótlási érték Ár (Ft/db) ( ) (eft) (eft) Törölköző Kádelő Kéztörlő Frotir kimonó Ágynemű (paplan és párnahuzat) Lepedő Összesen Textíliapótlás éves költsége A szobafoglalás költségei E közvetlen költség kategóriába azok, az üzemeltetés során felmerülő összegek tartoznak, amelyeket, a különböző, online értékesítési rendszereken (GDS) realizált vendégforgalom (eladott szoba) után fizet a szálloda, a rendszert üzemeltetőnek. Mivel a kiadott szobák számát, az üzleti évre vonatkozóan meghatároztuk, az abból GDS-en keresztül értékesíteni kívánt hányadból származó, nettó bevétel 1-3 %-át, a példában kettőt tüntethetjük fel a szobafoglalás költségeként. A szálláshely szolgáltatás kommunikációs költségei A tevékenység közvetlen költségeinek, e csoportjába olyan, a szálláshely szolgáltatás területén felmerülő kiadások tartoznak, mint például a vendégszobákban használt internet díjai, a vendégek kimenő telefonhívásai, a Front Office kommunikációs költségei (szolgálati telefon, külön telefonvonal esetén, a kezdeményezett hívások díja,s tb). Megállapítása, az összes közvetlen költségnek hányadaként történhet. Az AB Hotel esetében, ez a szálláshely szolgáltatás összes közvetlen költségének 1%-át teszi ki.

39 39. Egyéb közvetlen költségek Tisztítószer: ez a tevékenységgel közvetlenül felmerülő anyagi jellegű ráfordítás, a vendégszobák, és a szállásszolgáltatás közös területeinek takarítása során felhasznált tisztítószerek költsége. Becslése, a kommunikációs költségekhez hasonlóan, a működtetés összes közvetlen költségének 2,5% - a. Irodaszer: mint közvetlen költség, a szolgáltatásnyújtás során felmerülő irodaszer felhasználásból (nyomtatványok, nyomtató patron, A/4-es papír) keletkező kiadások. Becslése, az előző két költséghez hasonlóan, az összes közvetlen költség 1%-a. Egyéb közvetlen költségek: ezt a kategóriát azért érdemes létrehozni a tervezés során, mert a működtetés során felmerülő, előre alig kalkulálható, de a szolgáltatásnyújtáshoz közvetlenül kapcsolódó kiadások gyűjtőhelye lehet a szakmai eredménykimutatásban. Például a törzsvendégprogram kialakításához rendelt, pultra kihelyezett, vendégeknek átadott brossurák, kulcskártyák utánrendelése, napilapok előfizetési díja A szálláshely szolgáltatás eredménye Amint a szakmai eredménykimutatásról szóló fejezetben említésre került, a forgalmi eljárással készülő számítás során lehetőség nyílik az egyes részlegek teljesítményének külön külön történő felmérésére. Az alábbi táblázat, a 2011 es év első három hónapjának, és a teljes üzleti évnek, e részlegre vonatkozó teljesítményét prezentálja. SZÁLLÁSHELY SZOLGÁLTATÁS EREDMÉNYE Nettó szobaár bevétel (eft) Személyi jellegű ráfordítások (eft) Bekészítés (eft) Mosatás (eft) Szobafoglalás költsége (eft) Kommunikációs költség (eft) Tisztítószer költsége (eft) Irodaszer költsége (eft) Egyéb (eft) Összes közvetlen költsége (eft) Részleg eredménye Szálláshely-szolgáltatás eredménye 2011.

40 Szálláshely szolgáltatás szakmai mutatószámai A költségtervezés és eredménykimutatás során kapott értékekből, szakmai és befektetői szempontból hasznos és fontos mutatószámokat képezhetőek. A teljesség igénye nélkül, néhány mutató elemzésére kerül sor ebben a fejezetben. Alapértékek Kiadható szobák száma: db Kiadott szobák száma: Szálláshely szolgáltatás nettó bevétele: eft Szálláshely szolgáltatás személyi jellegű ráfordításai: eft Szálláshely szolgáltatás összes közvetlen költsége: eft Szálláshely szolgáltatás eredménye: eft Dolgozói létszám: 31 fő Egy kiadható szobára jutó, nettó bevétel: / = Ft Ez az összeg a nettó Revpar. Vagyis, az egy rendelkezésre álló szobára jutó, nettó bevétel. A mutató az épített szállodai szobák termelékenységét fejezi ki, vagyis időszak alatt mekkora nettó (vagy bruttó) bevétel elérésére voltak képesek. Egy kiadott szobára jutó, nettó bevétel: / = Ft Ezt a mutatót nevezzük nettó átlagárnak. Vagyis, azaz összeg, amelyen egy szobakiadás átlagosan végbement. A teljesítmény mérésére, szállodák, országok, régiók összehasonlítására, és jövőbeni bevétel tervezésére alkalmas mutató, ahogyan a Revpar is. Egy dolgozóra jutó, nettó szobaár bevétel: /31 = eft/fő. Termelékenységi mutatónak is nevezhető, vagyis megmutatja, hogy az üzleti év során alkalmazott dolgozók, személyenként mekkora bevétel elérésére képesek. Természetesen statisztikai adatról van szó, a bevétel realizálásából, közvetlenül kevesen, közvetetten minden alkalmazott eltérő arányban veszi ki részét. Egy dolgozóra jutó, személyi jellegű ráfordítás: /31 = eft/fő. Ez az összeg megmutatja, hogy egy fő alkalmazása a szálláshely szolgáltatás területén mekkora személyi jellegű ráfordítással járt, adott időszak (2011) alatt. Egy kiadható szobára jutó, összes közvetlen költség: / = 4.3eFt/szoba. Ez a mutató megmutatja, hogy a szálláshely szolgáltatás folyamán, felmerülő közvetlen költségekből, mekkora összeg jut egy szobára. Az időszak alatt, afféle fedezeti pontként lehet rá tekinteni.

41 41. Egy kiadott szobára jutó, összes közvetlen költség: / = 6.4 eft/szoba. Ez az érték azt mutatja meg, hogy egy kiadott szobát, mekkora költségtömeg mellett üzemeltetett a hotel. Egy kiadható szobára jutó szálláshely szolgáltatás eredmény: / = 12,5 eft/szoba. Ez az összeg mutatja meg, hogy egy szállodai szobával, az üzleti év során mekkora eredmény elérésére volt képes a szállodavezetés. Egy kiadott szobára jutó szálláshely eredmény: / = 18,5 eft. Az érték, az előzőhöz hasonló tartalommal bír, de itt az év során kiadott szobák, egyenként megtermelt eredményét olvasható ki belőle. Szálláshely szolgáltatás bérhatékonysága: / = 869% Ez a százalékos összeg azt jelenti, hogy minden egyes, személyi jellegű ráfordításként kifizetett 100 Ft, az üzleti év végére, összesen 869 Ft nettó bevételt eredményez. Szálláshely szolgáltatás bérigényessége: / = 12%. Az előző érték képletének fordítottja, azt mutatja meg, hogy a realizált bevétel, hány százalékát kell személyi ráfordításokra fordítani az üzleti év során. Szálláshely szolgáltatás költséghatékonysága: / = 391%. Az arányszám kifejezi, hogy minden egyes, közvetlen költségként felmerülő 100 Ft, 391 Ft nettó bevételt eredményez, az üzleti év során. Szállásszolgáltatás költségigényessége (költségszint): / = 26%. Az előző képlet fordítottja, a bérigényességhez hasonlóan megmutatja, hogy a realizált, nettó bevétel hány százalékát kell, a közvetlenül felmerülő költségekre fordítani. Szálláshely szolgáltatás eredményszintje: / =74%. Az arányszám kifejezi, hogy az elért bevétel, hány százalékával gazdálkodhat tovább a vezetés, a közvetlen működési költségek levonása után. Eredményszint % + Költségszint % = 100%. A fejezetből kiderült, hogyan tervezhetők, becsülhetők, a szálláshely szolgáltatás során felmerülő jövőbeni kiadások. Az egyes kalkulációk, egész évre vonatkozó adatait magában foglaló táblázatok, az alábbi táblázatjegyzékben megtalálhatóak. A következő rész, a vendéglátás és rendezvényszervezés költségeinek prognosztizálásába enged betekintést.

42 MELLÉKLET I. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE***** SZÁLLÁSHELY - SZOLGÁLTATÁS TÁBLÁZAT ÉS DIAGRAMJEGZYÉK

43 43. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE SZÁLLÁSHELY SZOLGÁLTATÁS BEVÉTELE jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Szobák száma (db) Napok Kiadható szobák száma (db) Szobafoglaltság (%) 53,56 53,69 63,7 63,44 71,5 79,69 78,65 76,8 77,52 70,56 65,52 54,36 67 Kiadott szobák száma (db) Nettó átlagár (eft) 24,3 22,1 21,7 23,3 26,7 28,7 27,6 24,7 23, ,2 23,9 24,7 Bevétel (eft) Nettó Revpar (eft) 13 11,9 13,8 14, ,9 21, ,2 19,1 15, ,8 Vendégéjszaka hányados 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 Vendégéjszakák száma Szálláshely-szolgáltatás bevétele 2011.

44 44. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE SZÁLLÁSHELY SZOLGÁLTATÁS EREDMÉNYE jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Bevétel (eft) Személyi jellegű ráfordítások (eft) Szobai bekészítés (eft) Mosatás (eft) Szobafoglalás költsége (eft) Tisztítószer (eft) Kommunikáció (eft) Textíliapótlás (eft) Irodaszer (eft) Egyéb (eft) Összes közvetlen költség (eft) Szálláshelyszolgáltatás eredménye (eft) Eredményszint (%) 71,6 67, ,4 77,5 79,9 79,3 76, , ,8 74,4 11. Szálláshely-szolgáltatás eredménye 2011.

45 45. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE SZÁLLÁSHELY SZOLGÁLTATÁS SZAKMAI MUTATÓI Szobák száma (db) 150 Kiadható szobák száma (db) Kiadott szobák száma (db) Vendégéjszakák száma (éj) Szálláshely szolgáltatás nettó árbevétele (eft) Szálláshely szolgáltatás személyi jellegű ráfordítása (eft) Szálláshely szolgáltatás összes közvetlen működési költsége (eft) Szálláshely szolgáltatás eredménye (eft) Dolgozói létszám (fő) 31 Egy kiadható szobára jutó nettó árbevétel (nettó Revpar; Ft) Egy kiadott szobára jutó nettó árbevétel (nettó átlagár; Ft) Egy vendégéjszakára jutó nettó bevétel (Ft/vendégéjszaka) Egy dolgozóra jutó nettó szobaár bevétel (eft/dolgozó) Egy kiadható szobára jutó személyi jellegű ráfordítás (Ft/szoba) Egy kiadott szobára jutó személyi jellegű ráfordítás (Ft/szoba) Egy vendégéjszakára jutó személyi jellegű ráfordítás (Ft/vendégéj) Egy dolgozóra jutó személyi jellegű ráfordítás (Ft/fő) Egy kiadható szobára jutó összes közvetlen működési költség (Ft/szoba) Egy kiadott szobára jutó összes közvetlen működési költség (Ft/szoba) Egy vendégéjszakára jutó összes közvetlen működési költség (Ft/vendégéj) Egy kiadható szobára jutó szálláshely szolgáltatás eredmény (Ft/szoba) Egy kiadott szobára jutó szálláshely szolgáltatás eredmény (Ft/szoba) Egy vendégéjszakára jutó szálláshely szolgáltatás eredmény (Ft/vendégéj) Egy dolgozóra jutó szálláshely szolgáltatás eredmény (eft/fő) Szálláshely szolgáltatás bérhatékonysága 869% Szálláshely szolgáltatás bérigényessége 12% Szálláshely szolgáltatás bérköltség szintje, az összes költség 45% viszonylatában Szálláshely szolgáltatás költséghatékonysága 391% Szálláshely szolgáltatás költségigényessége 26% Szálláshely szolgáltatás eredményszintje 74% Egy szobára jutó dolgozói létszám (fő/szoba) 0, Szálláshely-szolgáltatás mutatói 2011.

46 46. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE SZÁLLÁSHELY SZOLGÁLTATÁS STATISZTIKÁJA Szobaszám (db) 150 Üzemeltetés napjainak száma 365 Kiadható szobák száma (db) Átlagos szobafoglaltság 67% Kiadott szobák száma (db) Kínálati átlagár (reggeli és idegenforgalmi adó nélkül; Ft) Bruttó átlagár (reggeli és idegenforgalmi adó nélkül; Ft) Árkapacitás (eft) Árkapacitás 52,1% Vendégéjszakák száma (vendégéj) Vendégéjszaka hányados 1,4 Szálláshely szolgáltatás bruttó bevétele (eft) Bevétel kapacitás (eft) Bevétel kapaciáts 35,2% Bruttó Revpar (Ft) Egy vendégéjszakára jutó bruttó bevétel (Ft/vendégéjszaka) Szálláshely szolgáltatás nettó árbevétele (eft) Nettó Revpar (Ft) Szálláshely-szolgáltatás statisztika Szálláshely- szolgáltatás költségeinek megoszlása 3% 22% 3% 1% 2%1% 1% 45% Személyi jellegű ráfordítások Bekészítés Mosatás Szobafoglalás költsége 22% Tisztítószer Kommunikáció Textíliapótlás Irodaszer 14. Szálláshely-szolgáltatás költségei

47 47. Szálláshely-szolgáltatás bevétel felhasználásának megoszlása Személyi jellegű ráfordítások 5,6% 5,5% 0,8% Bekészítés Mosatás 11,5% 0,7% 0,3% 0,5% Szobafoglalás költsége Tisztítószer 74,4% 0,3% Kommunikáció 0,3% Textíliapótlás Irodaszer Egyéb Szálláshely-szolgáltatás eredménye 15. Szálláshely bevétel megoszlása

48 A vendéglátás, és rendezvényszervező tevékenység költségtervezete A szállásnyújtáshoz kapcsolódó tevékenységek után, a szálloda lakó, és nem rezidens vendégeinek étellel, itallal történő ellátása bír a legnagyobb jelentőséggel, az elvégzendő feladatok közül. A vendéglátó részleg munkája, hogy a reggelit, a főétkezési lehetőségeket (ebéd és vacsora), 24 órán át tartó szobaszervizt, a bárban szeszes és szeszmentes italokat, kávét, valamint a minibárban fellelhető választékot biztosítsa a szálloda vendégei számára. A fejezetben együttesen kerül bemutatásra, a vendéglátás és a rendezvényszervező tevékenység költségtervezete. Bár a rendezvényszervezés, típustevékenysége a szállodának, mind a bevételi, mind a költség oldal értékeinek prognosztizálásakor együttesen kell őket számolni. Erre azért van szükség, mert a rendezvényekhez kapcsolódó fogyasztást (kávészünetek, étkezések) a vendéglátó részleg biztosítja. Ezek a szolgáltatások, a Food & Beverage egység bevételi és kiadási tételeit, azaz eredményét befolyásolják. A dolgozat e részében először a vendéglátás költségtervezete, eredménye, és szakmai mutatói kerülnek bemutatásra, természetesen a lebonyolított rendezvényekkel kapcsolatban felmerülő bevételekkel és kiadásokkal kiegészítve. A fejezet második része pedig a rendezvényszervezés eredményének és mutatószámainak elemzését tartalmazza. A vendéglátás területén, ahogyan a szálláshely szolgáltatás esetében is meghatározó, a személyi jellegű ráfordítások, értéke. De ezen a részlegen felmerül egy másik nagy relevanciával bíró költségnem, amely nélkül elképzelhetetlen a szolgáltatás nyújtása. Ez az anyagfelhasználás értéke (ELÁBÉ, nyeresanyagérték). A szálloda összes, szolgáltató részlege közül ugyanis, csak a vendéglátáshoz kapcsolódó tevékenységek esetében valósul meg áru változatlan, vagy valamilyen technológiai folyamat eredményeként megszülető formában való tovább értékesítése. A két költségkategória (személyi jellegű ráfordítások és anyagköltségek) összege adja, a tevékenység, elsődleges, prime költségét. Ez az érték azért bír elsődleges jelzővel, mert az eladott áruk beszerzési értéke, és a tevékenység végzéséhez alkalmazott munkaerő nagy száma, alapjaiban befolyásolja, a részleg üzemletetésének sikerességét, eredményét. Mindkét kiadási tétel megállapításához azonban feltétlenül ismerni kell, a bevételi tervet, mely a 2011-es évre vonatkozóan, a következő.

49 49. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE Vendéglátó tevékenység (eft) 2011 Reggeli étkezés (eft) A la carte étkezés (eft) Lobby bár fogyasztás (eft) Kávészünet fogyasztás (eft) Rendezvényi étkezés (eft) Minibár (eft) 530 Összesen (eft) VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG STATISZTIKÁJA Reggeli A la carte Rendezvény Kávészünet Lobby bár Összesen Étkezések száma (db) Étkezések nettó átlagára ,6 2,5 - (eft) Nettó árbevétel (eft) Bevétel megoszlása 54,6 % 28% 7,1% 4,3% 6,1% 100% Étkezések megoszlása 58,3% 11,5% 3,2% 14,2% 12,9% 100% Átlagos napi étkezések száma 16. Vendéglátás éves bevétele és statisztika 5.1. Az eladott áruk beszerzési értékének meghatározása Ahogyan a bevezetőben szó esett róla, a vendéglátó üzemgazdálkodás szempontjából nagyon fontos költségcsoportot alkot az eladott áruk beszerzési értéke, ételek nyersanyagköltsége. Nem pusztán, eredménycsökkentő kategória, hanem a vendéglátó-ipari árképzés alapja. Az üzemeltetés során, e tétel ismerete nélkül nem lehet meghatározni azt a minimális eladási árat, amely mellett, legalább a nyersanyagra, eladott árura fordított kiadások megtérülnek. Természetesen, működő üzlet esetében (az áruválaszték, annak forgalma, és a beszerzési lehetőségek, költségek ismeretében) jóval egyszerűbb dolog megállapítani, jövőre vonatkozóan, pontosabban tervezni, e lineárisan változó költség nagyságát. Egy szálloda üzemeltetési tervénél azonban nem támaszkodhatunk múltbéli információkra, statisztikákra. Az áruválaszték pontos, és az abból eladni kívánt mennyiség

50 50. viszonylag pontos ismeretében körülbelül meghatározható, hogy a bevétel mekkora hányadát kell majd árura, nyersanyagra fordítani. Ez egy roppant hosszú számításmenetet, és terjedelmet felölelő munka, amelynek végén egy átlagos ELÁBÉ - szint, egy átlagos árrés-szint, az utóbbi ELÁBÉ szinthez viszonyított, százalékos arányaként, átlagos haszonkulcs kapható eredményül. Mivel a dolgozat célja nem, a vendéglátó-ipari gazdálkodás menetének pontos ismertetése, ezért e számítássorozattól eltekintve, a nyersanyagköltség megállapításakor, a tervezett, átlagos ELÁBÉ szintek fogják jelenteni a kiinduló alapot. Természetesen nagyságuk magyarázatot fog nyerni. A szállodai reggeli nyersanyagköltsége Az AB Hotel nyújtotta reggeli étkezés lebonyolítási formájának kiválasztásához, mindenekelőtt figyelembe kell venni, a szálloda típusát, nagyságát, a várható vendégforgalmat. Ezen jellemzők ismeretében üzleti hotel, 150 szoba, évi, átlagos 67-os kihasználtság az étkeztetés hatékonyabb módját, a büfé reggelit kívánja alkalmazni a részleg. A nyersanyagérték meghatározásánál, előzetes adatok ismerete nélkül, lehetetlen pontosan megállapítani, az egy vendég által elfogyasztott mennyiség nyersanyagértékét. Ezért a tervezéskor, egy átlagos fogyasztási költséggel, nettó 1000 forinttal készült a kalkuláció, ami a nettó 4000 forintos reggeli ár 25%-át jelenti. Az összeg magasnak tűnhet, egyetlen vendég, átlagos reggeli fogyasztásaként, de a szálloda vendéglátó részleg által nyújtott minőségnek, nem csak az a la carte és rendezvényi étkezések esetében szabad tükröződnie. Ennek jegyében a prémium alapanyagok és termékek, jelentősen növelik az egy főre eső fogyasztás nyersanyagértékét. A szálloda 2011 es üzleti évére vonatkozó reggeli árrés tömeg meghatározását, az alábbi táblázat foglalja magában. REGGELI ANYAGFELHASZNÁLÁSA Reggeli étkezések száma (db) Anyagfelhasználás 25% Anyagfelhasználás (eft) Reggeli étkezések árréstömege (eft) Reggeli éves nyersanyag felhasználása

51 51. Az a la carte étkezések nyersanyagértékének meghatározása Az AB Hotel étterme által értékesíteni kívánt a la carte étkezésekkel (ebéd és vacsora) felmerülő nyersanyagköltség kiszámításához, étel - ital főcsoportonként kell a nettó bevételt, és az átlagos keresleti ELÁBÉ szintet ismerni. E két értéket főcsoportonként összeszorozva, a szorzatokat összeadva, és az összes nettó bevétellel osztva lehet megkapni az a la carte étkezések átlagos ELÁBÉ szintjét. Ily módon lehetne, viszonylag pontosan meghatározni, hogy a jövőben realizálni kívánt forgalom mekkora részét tenné ki, az étel-italféleségek beszerzési értéke. Ez, ahogy korábban szó esett róla, egy nagyon hosszú számítási folyamat, ráadásul az étlap és itallap kialakítása, az azon szereplő elemek beszerzési értékének meghatározása, korántsem csak az üzletet vezető, tervező feladata. Részt vesz benne például a konyhafőnök, aki összeállítja az étlapot, a kalkulációs íveket, s ehhez a leendő beszerzési forrásokból hozzá kell rendelni a beszerzési árakat. A dolgozat, a teljes szállodai üzemeltetés költségeinek felmérésére hivatott, ezért csupán becsült, átlagértékekkel jut mód a kalkulációra. Ahogyan a reggeli étkeztetés esetében, úgy az a la carte forgalom bontása során is, realizálni kívánt arányokkal folyik a számítás. Az értékesített árumennyiséget, mindenképpen étel-, és italforgalomra kell különítenünk, mivel a két csoport jellemzően eltérő nagyságrendű beszerzési költség-aránnyal bír, általában. Ez a bontás, az AB Hotel étterme esetében azt jelenti, hogy a forgalom 60%-ban étel, 40%-ban italértékesítésből tevődik össze. Az italok esetében, átlagosan 35%, az ételek terén, átlag 45%-os ELÁBÉ-szint mellett készült a kalkuláció. A gyakorlatban megszokottnál magasabb értékeket jelenthetnek az arányok, de hangsúlyozandó, hogy az elérni, és tartani kívánt minőségnek, a beszerzési oldalon jelenik meg igazán az ára, értve ez alatt az első osztályú nyersanyagokat, árukat. Ezen értékek ismeretében, következzen a táblázat, amely a 2011 es évre vonatkozóan prezentálja, az a la carte étkezések nyersanyagköltségeit.

52 52. A LA CARTE ÉTKEZÉSEK ANYAGFELHASZNÁLÁSA Ételforgalom (eft) Italforgalom (eft) Összes forgalom (eft) Ételforgalom anyagfelhasználásának szintje 45% Italforgalom anyagfelhasználásának szintje 35% Ételforgalom anyagfelhasználása (eft) Italforgalom anyagfelhasználása (eft) Összes anyagfelhasználás (eft) Összes árréstömeg Étterem éves nyersanyag felhasználása A lobby bár forgalmának ELÁBÉ - ja A szálloda halljában elhelyezkedő bár forgalmát alapvetően két termékcsoport értékesítése, italoké, és tea-, kávékészítményeké adja. Az italforgalom átlagos ELÁBÉ szintje, a bár esetében, alacsonyabbra, 35% - ra tervezhető, az éttermi jóslatokkal szemben. Ennek oka, hogy a főétkezések során, jellemzően kiváló borok, pezsgők fogyasztása kerül előtérbe, míg a bárban az párlatok, likőrök, kevert italok értékesítése jellemző. S ez utóbbiak esetében, az egység jóval magasabb árrés-szintet kíván realizálni. A beszerzés költségeinek meghatározásához, a lobby bár forgalmát italforgalomra és kávéforgalomra bontandó, előbbiek esetében a már említett 35% - os, utóbbiaknál 15% - os ELÁBÉ szintet feltételezve. Az arányok ismeretében következzen a bár forgalmához kapcsolódó beszerzési költségek táblázatban való levezetése, a már ismert idő intervallumban. BÁR FORGALMÁHOZ TARTOZÓ ÉVES ELÁBÉ Bár forgalma (eft) Kávéforgalom (eft) Italforgalom (eft) Kávé ELÁBÉ szint 15% Ital ELÁBÉ szint 35% Kávé ELÁBÉ (eft) Ital ELÁBÉ (eft) Összes ELÁBÉ (eft) Bár forgalmának árréstömege (eft) Bár fogyasztás éves ELÁBÉ

53 53. Bankett étkezések nyersanyagköltsége Azok, a szálloda által szervezett rendezvények esetében, amelyek étkezéseket foglalnak magukban, a vendéglátó részleg feladata az ételeket, italokat elkészíteni, és felszolgálni. A felmerülő nyersanyagköltségek tehát ezen üzemegység eredményét csökkentik. Az étkezéssel egybekötött rendezvények, és az ott értékesített mennyiség becsült számának ismeretében, az a la carte étkezések esetében megismert módon tervezhető a felhasznált nyersanyagokhoz kapcsolódó költségtétel. Azzal a különbséggel számolni kell, hogy a rendezvény kiajánlási árában, az étkezés értéke együttesen tartalmazza, az ételek, italok árát, tehát a nyersanyagköltség meghatározásánál sem feltétlenül kell étel ital részre bontani a tervezett forgalmat. A kalkuláció tehát egy átlagos ELÁBÉ szinttel készült, amelynek értéke 40%. Az így kapható árrés-tömeget, a következő táblázat prezentálja. AB HOTEL BANKETT ÉTKEZÉSEINEK NYERSANYAGFELHASZNÁLÁSA Bankett étkezések forgalma (eft) Átlagos anyagfelhasználás szint 40% Bankett étkezések anyafelhasználása (eft) Bankett étkezések árréstömege (eft) Bankett étkezés nyersanyag felhasználása Kávészünetek nyersanyagköltsége Az AB Hotel évre prognosztizált rendezvényei közül, az összes, Blue Danube Ballroom-ban megtartott eseményeken kívüli szolgáltatások számának 80%-a jelenti azokat, ahol kávészüneteket is biztosít, a Food & Beverage részleg. E fogyasztáshoz kapcsolódó nyersanyagköltségek az étkezésekhez hasonlóan szintén ezen üzemegység bevételéből kerülnek kiegyenlítésre. A kávészünetek, a kávékészítmények mellett tartalmaznak még üdítőt, gyümölcsléket, édes sós süteményeket, tehát a lobby bár eseténél, magasabb ELÁBÉ szinttel kell kalkulálni. Ez a tervezetben 20%-ot jelent, mely érték mellett keletkező árrés-tömeg nagyságának kiszámítása az alábbi táblázatban olvasható. RENDEZVÉNYI KÁVÉSZÜNETEK ANYAGFELHASZNÁLÁSA Kávészünetek forgalma (eft) Anyagfelhasználás szintje 20% Kávészünetek anyagfelhasználása (eft) Kávészünetek árréstömege (eft) Kávészünet éves nyersanyag felhasználása

54 54. Az egyes szolgáltatás-félék nyersanyagköltségeinek ismeretében, következzen, az AB Hotel vendéglátó részlegének, 2011-es évre tervezett forgalmához kapcsolódó nyersanyagköltségek összefoglaló táblázata. A sorok, a minibár fogyasztások ELÁBÉ költségeivel vannak kiegészítve, amely egész évre egységes, havi 11 ezer forintot jelent, 44 ezer forintos nettó bevétel mellett. AB HOTEL VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEGÉNEK ANYAGFELHASZNÁLÁSA Reggeli étkezések anyagfelhasználása (eft) A la carte forgalom anyagfelhasználása (eft) Bár forgalmának anyagfelhasználása (eft) Rendezvényi étkezés anyagfelhasználása (eft) Rendezvények kávészüneteinek anyagfelhasználása (eft) Minibár forgalmának anyagfelhasználása (eft) 132 Összes vendéglátó anyagfelhasználás (eft) Összes nettó vendéglátó bevétel (eft) Átlagos ELÁBÉ szint 31,3% 22. Vendéglátás éves ELÁBÉ 5.2. A vendéglátás személyi jellegű ráfordítása A szálláshely szolgáltatás esetében felmerülő személyi jellegű ráfordításokhoz hasonlóan, a vendéglátó részlegnél is viszonylag pontosan meghatározható, ennek a költségnek, időszakra vetített, várható nagysága. Ahogyan az előző fejezetben, úgy most is a szükséges munkaerő létszámát kell első lépésben megállapítani. Az étellel itallal való ellátáshoz alkalmazott személyzet, a következő munkakörökbe csoportosítható az AB Hotel esetében: F&B Manager, Executive Chef, Sous chef, szakács, reggeliztető szakács, mosogató, éttermi igazgató, felszolgáló, báros, sommelier, raktáros, gyakornok. Az egyes munkakörökben alkalmazandó dolgozók létszámának tervezésekor azonban a szálláshely szolgáltatással ellentétben sokkal nagyobb, szinte kizárólagos szerephez jut, a tapasztalat, jártasság, gyakorlat, a vendéglátó részleg munkáját illetően, valamint az egyes főétkezések időtartama, a nyitva tartási idő. Természetesen a szolgáltatásnyújtás elvárt minőségének is mindig szem előtt kell lebegnie, mint befolyásoló tényező, ahogyan a Munka Törvénykönyve előírásait sem

55 55. lehet figyelmen kívül hagyni. A dolgozatban elkészített tervezet teljes egészében gyakorlati tapasztalatokon alapul, a fentiek figyelembe vételével. Az egyes munkakörökben alkalmazottak számából álló dolgozói létszám feltüntetésével együtt, következzenek, a személyi jellegű ráfordítások értékét prezentáló táblázatok. A VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG HAVI BÉRKÖLTSÉGE Munkakör Éves létszám Bruttó bér (Ft) Bérjárulék Bérköltség Összesen (fő) (27%) (Ft) F&B Manager Executive Chef Sous chef Szakács Reggeliztető szakács Mosogató Éttermi igazgató Felszolgáló Báros Sommelier Raktáros Gyakornok Összesen A VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG TERMÉSZETBENI JUTTATÁSAI HAVONTA Munkakör Éves létszám (fő) Havi cafeteria értéke (adóval; Ft) Összesen (Ft) F&B Manager Executive Chef Sous chef Szakács Reggeliztető szakács Mosogató Éttermi igazgató Felszolgáló Báros Sommelier Raktáros Gyakornok Összesen Személyi jellegű ráfordítás II.

56 56. Tehát, a részlegen dolgozók alkalmazásával felmerülő személyi jellegű ráfordítások, nyitás évében, havi szinten Ft-ot tesznek ki. Ez az összeg csak a havonta fizetendő bruttó munkabért, az alapján befizetendő járulékokat, és a szálláshely szolgáltatás fejezetében már ismertetett, forintos, éves cafeteria keret havi részletét teszik ki. A kalkulációban nem kerülnek ahogyan a szállásszolgáltatás esetében sem - feltüntetésre a túlórák, pótlékok, prémiumok és jutalmak. Előbbi kettő azért nem, mert nem jósolható meg pontosan, mely dolgozónak, mennyi túlmunkát kellene végeznie. A prémiumok, jutalmak pedig azért nem szerepelnek a tervezetben, mert azt elvégzett, tervezett, vagy erőn felüli teljesítményért, utólagosan fizetendő. Célfeladatok elvégzéséért prémiumot, legkorábban 2012 januárjában fizet a hotel, a jutalmak pedig, csak esetlegesen merülhetnek fel A vendéglátás textília tisztítási költsége A szálláshely szolgáltatáshoz költségtervezetét ismertető fejezetből már kiderült, hogy a szolgáltatásnyújtás érdekében felhasznált textíliák mosatási költsége, a forgalom alapján, viszonylag pontosan tervezhető. Ugyanez a helyzet áll fenn a vendéglátás területén is. Az érték meghatározásához össze kell számolni, hogy egy étkezésre, adott textíliából, hány darab jut általában. Az AB hotel költségeinek tervezése esetében, az alábbi módon történt. Az étkezésekhez alapvetően nagy abroszt ( cm, amely az asztalt, annak lába közepéig takarja be); közepes abroszt (80 80 cm, a nagy abroszra, átlósan felhelyezett asztalterítő); és textilszalvétát biztosít az egység. Természetesen használatba vesznek más típusú abroszokat is, de ezeket időszakosan, nagyobb asztalcsoport takarására, illetve a konyhán dolgozók és a felszolgálók is használnak bizonyos mennyiségű textíliát. A példa tervezetben csak a reggeli, a la carte és lobby fogyasztásokhoz kalkulált fogyás száma kerül levezetésre. A reggelik textíliaigényének megállapításakor az eladott szobák mennyisége lett figyelembe véve, azt feltételezve, hogy az egy szobában megszálló vendégek, egy asztalhoz ülnek le majd reggelizni. Így határozható meg, az asztalok száma, amelyből a közepes, és nagy abroszok, a reggeliző vendégek számából pedig az felhasznált textilszalvéták mennyiségét kalkulálni. Az a la carte étkezéseknél is hasonló logika alapján készült a tervezet, azzal a különbséggel, hogy a kiinduló alapérték, az étkezést igénybe vevők összesen. A vendégek számát 2 vel osztva (a feltételezve, átlagosan ennyi fő fogyaszt majd egy

57 57. asztalnál) kapható meg az asztalok száma. A lobby fogyasztásokhoz kapcsolódó textília felhasználás az a la carte-val megegyező módon készült, 1,7 fős, átlagosan egy asztalnál helyet foglaló vendégszámmal. Az összes elhasznált közepes abrosz tehát, az asztalok számának összegével egyenlő, a nagy abroszok száma pedig ennek harmadával, azt feltételezve, hogy e textília cseréjére, általában minden harmadik étkező után kerül sor. A szalvéták, becsült felhasznált mennyisége pedig, az étkező vendégek számával egyenlő. A vendéglátó tevékenységhez kapcsolódó mosatási költségeket (vasalás, és szállítás árát is magában foglalva), a 2011-es évre összesen, az alábbi táblázat tartalmazza részletesen. A VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG MOSATÁSI KÖLTSÉGE Reggeli asztalok (db) A la carte asztalok (db) Lobby asztalok (db) Összes asztalok (db) Összes vendég (fő) Közepes abrosz (db) Nagy abrosz (db) Szalvéta (db) Közepes abrosz mosatása (Ft/db) 185 Nagy abrosz mosatása (Ft/db) 270 Szalvéta mosatása (Ft/db) 72 Közepes abrosz mosatása (Ft/hó) Nagy abrosz mosatása (Ft/hó) Szalvéta mosatása (Ft/hó) Összes mosatási költség (Ft/hó) % Vendéglátás éves mosatási költsége A + 20% sor azt jelenti a kalkuláció végén, hogy ily módon veszi figyelembe a terv, a rendezvények, kávészünetek, konyhai munkálatok, felszolgálói munka során felhasznált textíliák mosatási költségét. Ez természetesen a tevékenység során lehet, kisebb, vagy nagyobb arányú eltérés, a kalkulált adatoktól. Az ár, a szálláshely szolgáltatásnál bemutatott példához hasonlóan, nettó, mosás, vasalás, szállítást tartalmazza.

58 A vendéglátás fogyóeszköz pótlási költsége A szálláshely szolgáltatáshoz hasonlóan, a Food & Beverage részlegen is gondoskodni kell, a vendéggel érintkező forgóeszközök (fogyóeszköz) folyamatos pótlásáról. Az előző fejezetben megismert módhoz hasonlóan, itt is össze kell állítani, az időszakosan pótlásra szoruló eszközök listáját, azok beszerzési értékével. Ebből megállapítani a készletek összes értékét, majd szorozva azzal az együtthatós értékkel, amely egy év és a teljes garnitúra-váltási időszak hányadosaként határozható meg. Ez a dolgozat tervezetében 0,25, mert 4 év alatt kívánja a hotel vendéglátó egysége teljesen kicserélni a fogyóeszközöket. Az AB Hotel vendéglátó részlegének, éves fogyóeszköz pótlási költsége: Ft A vendéglátó tevékenység, egyéb költségei Ahogyan a szállásszolgáltatás esetében, úgy a vendéglátás területén is felmerülnek, tisztítószerekhez, kommunikációhoz, irodaszerekhez kapcsolódó költségek, és elkülöníthető egyéb kategória is, amellyel az esetlegesen felmerülő, például dekorációs kiadásokra gondolhat a menedzsment. Az előző fejezetben megismert becsléshez hasonlóan, itt is a tevékenység összes közvetlen költségének néhány százalékára lehet számolni e kiadásokat. VENDÉGLÁTÁS EREDMÉNYE Bevétel (eft) Anyagköltség (eft) Személyi jellegű ráfordítás (eft) Prime költség összesen (eft) Mosatás (eft) Textíliapótlás (eft) Fogyóeszköz pótlás (eft) Tisztítószer (eft) Irodaszer (eft) Kommunikáció (eft) Egyéb költségek (eft) Összes közvetlen költség (eft) Vendéglátó részleg eredménye (eft) Vendéglátás eredménye 2011.

59 A vendéglátás szakmai mutatószámai A tervezet éves eredményekből a szálláshely szolgáltatáshoz hasonlóan fontos mutatószámok képezhetők, amelyek mind szakmai, mind befektetői részről hasznosak. A teljesség igénye nélkül következzen most néhány, az alábbi adatok felhasználásával. Kiadható szobák száma db Kiadott szobák száma db Vendéglátás nettó bevétele eft Dolgozói létszám 35 fő Vendéglátás anyagköltsége eft Vendéglátás személyi jellegű ráfordítása eft Vendéglátás összes közvetlen költsége eft Vendéglátó tevékenység eredménye eft Fogyasztások száma fő Kiadható szobára jutó, nettó vendéglátó bevétel: /54.750=7.715 Ft/szoba. A mutató információt nyújt arról, hogy az összes épített szoba, egyenként, mekkora nagyságú bevételt termel, ha adott évi, bevételi terv realizálódik. Természetesen a mutató fiktív, a szállodai szobák nem termelnek vendéglátó bevételt, egyfajta tájékoztató adat, új szoba vagy vendéglátó egység kialakításáról való döntéshez. Kiadott szobára jutó, nettó vendéglátó bevétel: /36.947= Ft/szoba. Az eredmény, hasonló tartalommal bír, mint az előző, azzal az eltéréssel, hogy ez az érték akkor nyerhető, ha a szállásszolgáltatás forgalmi tervezetében szereplő foglaltsági mutatók is realizálódnak. Haszna, az egy kiadott szobára jutó bevételnél említett esetekben mutatkozhat meg. Egy fogyasztásra jutó, nettó vendéglátó bevétel: /88.786=4.758 Ft/fő. Nagyon fontos mutató, arról nyújt tájékoztatást, hogy egy fő által igénybe vett vendéglátó szolgáltatás (legyen az reggeli, a la carte étkezés, vagy kávészünet), mekkora nettó bevétellel jár, ha a tervekben becsült forgalom vendégszámban, és forint bevételben realizálódik. Egy fogyasztásra jutó anyagköltség: /88.786=1.489 Ft/fő. Szintén hasznos érték, amely arról informál, hogy természetesen, ha a tervezett teljesítményt eléri a

60 60. részleg egy vendég ellátása során (ez esetben is bármilyen fogyasztásról legyen szó), mekkora nyersanyagköltség keletkezik. Egy dolgozóra jutó, nettó vendéglátó bevétel: /35 = eft. Termelékenységi mutató, amely azt fejezi ki, hogy a tervezett dolgozói állomány egyetlen tagjának munkája, mekkora nettó bevételt eredményez, a prognózis szerint. Egy dolgozóra jutó személyi jellegű ráfordítás: /35 = F/fő. A jövőbeni költségtervezés alapja lehet ez a mutató, amely kifejezi, hogy egy fő foglalkoztatása, mennyivel csökkenti évente, átlagosan a vendéglátó részleg eredményét. Bérhatékonyság: / = 282%. Ez a százalékos mutató azt fejezi ki, hogy minden, személyi jellegű ráfordításként kifizetett 100 Ft, hány forint nettó árbevételt eredményez. Bérigényesség: / = 35%. A bérhatékonysághoz használt értékek, fordított sorrendben történő osztása mutatja meg, hogy a realizált, nettó bevétel hány százalékát teszik ki, a személyi jellegű ráfordítások. Anyagfelhasználás hatékonysága: / = 320% A bérhatékonysághoz hasonlóan, 100 Ft anyagfelhasználás által megtermelt nettó bevétel mértékét mutatja meg. Anyagfelhasználás igényesség: / = 31%. Ez egyben a vendéglátás átlagos ELÁBÉ-szintje is. A nettó bevétel, anyagfelhasználásra fordítandó hányadát mutatja meg. Vendéglátás költséghatékonysága: / = 132%. A korábban kiszámított hatékonysági mutatókhoz hasonlóan kifejezi, hogy 100 forintnyi költség, mekkora nagyság bevételt eredményez. Vendéglátás költségigényessége (költségszint): / = 76%. A korábbi igényességi mutatókkal egyetemben, a bevételből, az összes költségre fedezendő hányadot mutatja meg. Vendéglátás átlagos árrés szintje: 100% - ELÁBÉ szint = 69% Azt mutatja meg, hogy a realizált nettő bevétel hány százaléka biztosít fedeztet, a nyersanyagok és áruk értékén kívül felmerülő költségekre, és nyereségre.

61 61. Vendéglátás eredményszintje: / = 24%. A vendéglátó részleg teljesítményének legfőbb jellemzője. Azt fejezi ki, hogy az elért bevételek mellett, teljesítve az összes kiadási kötelezettségét, mekkora hányadából lehet, további nem a részleghez tartozó - ráfordításokat fedezni, fejlesztéseket végezni, egyéb tevékenységeket finanszírozni. Eredményszint % + Költségszint % = 100%. Vendéglátás átlagos haszonkulcsa: Árrés szint / ELÁBÉ - szint 100 = 220% Az árrés, - vagyis a nyersanyagköltség, nettó bevételből való levonásával keletkező összeg százalékos nagyságát mutatja meg, a nyersanyagköltséghez viszonyítva. Vagyis azt fejezi ki, hogy 100 Ft nyersanyagköltség, hány forintnyi, minden más költségre, és nyereségre fedezetet nyújtó összeget, árrést termel A rendezvényszervező tevékenység költségtervezete Ahogyan a fejezet első részében már említésre került, a rendezvényszervezés bevételeinek és költségeinek becslése több ponton kapcsolódik, a vendéglátás teljesítményének prognosztizálásához. Bár a rendezvények forgalma, és a felmerülő kiadások nem a vendéglátó részleg eredményét befolyásolják - az étkezések és kávészünetek értékeit leszámítva, sem bevétel, sem költség oldali tervezete nem szakítható el a Food & Beverage részlegétől, ezért került költségterve egy fejezetbe azzal. A tevékenységhez közvetlenül kapcsolódó működési költségek meghatározásához, ez esetben is a bevételi oldal bemutatásával kel kezdenünk, amelyet az alábbi táblázat tartalmaz, a 2011-es üzleti évre vonatkozóan. AB HOTEL RENDEZVÉNYEINEK BEVÉTELE TEREMBÉRLÉS BEVÉTELE Blue Danube Ballroom (eft) Thames Room (eft) Loire Room (eft) Rhine Room (eft) Volga Room (eft) Összes terembérlés bevétel (eft) RENDEZVÉNY STATISZTIKA Átlagos vendégszám 68 Összes vendégszám Nettó átlagár (Ft/fő) Átlagos rendezvényenkénti bevétel (Ft) Rendezvényszervezés éves bevétele

62 A rendezvényeken eladott (közvetített) szolgáltatások értéke A rendezvények sajátossága, hogy maga a szervezett esemény (mint termék) nem igényel anyagfelhasználást. Mégis megjelenhet egy anyagi jellegű ráfordítások költségnembe tartozó kiadási tétel, az eladott (közvetített) szolgáltatások értékében. Ez, a rendezvény lebonyolításához, a szálloda által igénybe vett, kifizetett szolgáltatás, amely értéke megjelenik a kiajánlási árban, annak nagyságát befolyásolja. A rendezvényszervezés eredményének megállapításakor feltételezve lett, hogy minden étkezéssel egybekötött esemény során, nettó egymillió forint értékben közvetít szolgáltatást a szálloda. A költségtervezetben, tehát e rendezvények számával szorzott egymillió forint jelenti, a nyitás évében 25 millió forintot kitevő eladott (közvetített) szolgáltatások értékét A rendezvényszervezés egyéb közvetlen költségei A tevékenység eredményét tovább csökkentő tételek között jelennek meg olyan kiadások, mint a dekoráció, kommunikáció, irodaszer, illetve az egyéb költségek sora. Ezek értéke az előző fejezetekben megismert módon a tevékenység összes közvetlen költségének, néhány százalékában lett meghatározva. A rendezvények lebonyolításához külön bankett személyzetet első évben nem alkalmaz a szálloda. Az értékesítést természetesen, a későbbiekben ismertetésre kerülő értékesítő részleg végzi, az étellel, itallal történő ellátás megszervezését, pedig a vendéglátó részleg, és annak vezetése. A bevételi és kiadási oldal tartalmának ismeretében, az alábbi táblázat mutatja be, a rendezvényszervező tevékenység 2011 es évre összesen vonatkozó teljesítményét. AB HOTEL RENDEZVÉNYSZERVEZŐ TEVÉKENYSÉGÉNEK EREDMÉNYE Bevétel (eft) Közvetített szolgáltatások (eft) Dekoráció (eft) Irodaszer (eft) Kommunikáció (eft) Egyéb (eft) Összes közvetlen költség (eft) Rendezvényszervezés eredménye (eft) Rendezvényszervezés eredménye 2011.

63 A rendezvényszervezés szakmai mutatószámai Az előző két fejezetben már bemutatott módon, a rendezvényszervezés esetében, is nagy jelentőséggel bírnak, a forgalmi adatokból képezhető szakmai mutatószámok. Az alábbi értékekből, a teljesség igénye nélkül kerülnek bemutatásra, a rendezvényszervező tevékenység, fontosabb mutatói Kiadható szobák száma db Kiadott szobák száma db Rendezvények száma: 313 db Vendégek száma: fő Rendezvényszervezés nettő bevétele: eft Rendezvényszervezés összes közvetlen költsége: eft Kiadható szobára jutó, nettó rendezvény bevétel: /54.750=3.780 Ft/szoba. A korábban kiszámított, egy kiadható szobára jutó bevételekhez hasonlóan, azt mutatja meg, hogy egy épített szállodai szoba, mekkora rendezvénybevételt termel időszak alatt. Egy kiadott szobára jutó, nettó rendezvény bevétel: /36.947=5.601 Ft/szoba. A mutató jelentése, a korábbi fejezetek, azonos értékeire adott magyarázatával egyenlő, a rendezvényszervező tevékenység vonatkozásában. Egy eseményre jutó, nettó rendezvény bevétel: /313= Ft/rendezvény. Az egy rendezvény szervezésével, átlagosan elérhető bevételt mutatja meg. Egy vendégre jutó, nettó rendezvény bevétel: / = Ft/fő. A mutató információt nyújt arról, hogy egy vendég részvétel, egy eseményen, átlagosan mekkora nettó bevételt eredményez. Egy rendezvényre jutó, összes közvetlen költség: /313= Ft/rendezvény. Az érték megmutatja, hogy egy esemény lebonyolítása, átlagosan mekkora, közvetlen kiadással jár. Rendezvényszervezés költséghatékonysága: / = 662%. Az érték kifejezi, hogy 100 forintnyi költség ráfordítása, mekkora mértékű bevételt termel. Rendezvényszervezés költségigényessége (költségszint): / = 15%. A mutató kifejezi, hogy az elért bevétel hány százalékát kell a lebonyolítás költségeire fordítani.

64 64. Rendezvényszervezés eredményszintje: / = 85%. A mutató információt nyújt, a rendezvényszervező tevékenység teljesítményéről. Az érték kifejezi, hogy a szolgáltatásnyújtásból eredő bevétel hány százalékát lehet, felhasználni egyéb feladatokra, a közvetlen kötelezettségek kiegyenlítése után. A fejezetből kiderült, hogyan tervezhetők, becsülhetők, a vendéglátó tevkenység során felmerülő jövőbeni kiadások. Az egyes kalkulációk, egész évre vonatkozó adatait magában foglaló táblázatok, az alábbi táblázatjegyzékben megtalálhatóak. A következő rész, a wellness részleg üzemeltetése során felmerülő költségek prognosztizálásába enged betekintést.

65 MELLÉKLET II. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE***** VENDÉGLÁTÁS TÁBLÁZAT ÉS DIAGRAMJEGYZÉK

66 66. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE ÉTTEREM FORGALOM Vendégek száma (fő) Átlagos ételfogyasztás (eft) Átlagos italfogyasztás (eft) Ételforgalom (eft) Italforgalom (eft) Étterem bevétel (eft) Férőhely (fő) jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Kihasználtság 3,3% 3,4% 4,1% 4,8% 5,6% 6,3% 3,5% 2,4% 3,6% 4,1% 2,9% 2,4% 3,9% Vendégfordulat Időszak terjedelme, naponta (óra) Vendégek naponta (fő) 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0, Étterem forgalom 2011.

67 67. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE REGGELI ÁRBEVÉTEL jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Vendégéjszakák Reggeli ár (nettó; eft) Reggeli nettó árbevétel (eft) AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE BÁR FORGALOM Férőhely Kihasználtság Vendégfordulat Időszak terjedelme naponta (óra) Vendégek száma naponta (fő) Vendégek száma havonta (fő) Átlagos fogyasztás (eft) Bevétel (eft) jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec % 16% 18% 20% 22% 20% 18% 22% 24% 26% 30% 30% 21,8% 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1, ,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2, Reggeli és bár forgalom 2011.

68 68. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE RENDEZVÉNYI KÁVÉSZÜNETEK FORGALMA Thames Room (fő) Loire Room (fő) Rhine Room (fő) Volga Room (fő) Összes vendég (fő) Kávészünet nettó ára (Ft/fő) Bevétel (eft) jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec ,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1, AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE RENDEZVÉNYI ÉTKEZÉSEK FORGALMA jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Vendégek száma (fő) Étkezések nettó ára (eft/fő) Bevétel (eft) Kávészünet és bankett forgalom

69 69. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE ÖSSZES VENDÉGLÁTÓ BEVÉTEL jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Reggeli bevétel (eft) Étterem bevétel (eft) Bár bevétel (eft) Kávészünet bevétel (eft) Rendezvényi étkezés bevétele (eft) Minibár bevétel (eft) Összes vendéglátó bevétel (eft) Összes vendéglátó bevétel 2011.

70 70. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec REGGELI ÉTKEZÉS NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA Reggeli bevétel (eft) Nyersanyag felhasználás Nyersanyag felhasználás (eft) % 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% ÉTTERMI A LA CARTE ÉTKEZÉS NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA Ételforgalom (eft) Italforgalom (eft) Étel nyersanyag felhasználás Ital ELÁBÉ Összes nyersanyag felhasználás (eft) % 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% Reggeli és a'la carte ELÁBÉ 2011.

71 71. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec BÁR FOGYASZTÁS NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA Kávéforgalom értéke (eft) Italforgalom értéke (eft) Kávéforgalom nyersanyag felhasználása (15%) Italforgalom ELÁBÉ (35%) Bár fogyasztás nyersanyag felhasználása (eft) MINIBÁR ELÁBÉ Minibár forgalom (eft) Minibár ELÁBÉ (25%) Bár és minibár forgalom ELÁBÉ 2011.

72 72. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec RENDEZVÉNY ÉTKEZÉSEK NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA Rendezvényi étkezés bevétele (eft) Rendezvényi étkezések anyagfelhasználása (40%) RENDEZVÉNY KÁVÉSZÜNETEK NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA Kávészünet bevétel (eft) Kávészünet nyersanyag felhasználás (20%) AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG ÖSSZES NYERSANYAG FELHASZNÁLÁSA Összes nyersanyag felhasználás (eft) Bankett, kávészünet és összes ELÁBÉ 2011.

73 73. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG STATISZTIKA Reggeli étkezés Éttermi fogyasztás Rendezvény étkezés Kávészünet Bár Étkezések száma Nettó átlagár (eft) ,6 2,5 - Nettó árbevétel (eft) Bruttó árbevétel (eft) Nyersanyag felhasználás (eft) Árrés tömeg (eft) Nyersanyag felhasználás étkezésenként (Ft) Árrés tömeg étkezésenként (Ft) Árbevétel megoszlása Nyersanyag felhasználás megoszlása Árrés tömeg megoszlása Étkezések megoszlása % 31,4% 8% 4,8% 6,8% 100% 39,2% 41,3% 10,2% 3% 6,3% 100% 53,5% 26,9% 7% 5,6% 7% 100% 58,3% 11,5% 3,2% 14,2% 12,9% 100% Étkezések naponta száma Vendéglátó részleg statisztika 2011.

74 74. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG KÉSZLETÁLLOMÁNYA EVŐESZKÖZ Mennyiség Éves pótlási érték Ár (Ft/darab) Összesen (Ft) (darab) (20%) Nagy kanál Nagy kés Nagy villa Desszert kanál Desszert kés Desszert villa Gourmet kanál Halkés Halvilla Steak kés Kávéskanál Mokkáskanál Süteményes villa Fagylaltkanál Cukorcsipesz Tálaló kanál Tortalapát Szószos merőkanál Saláta szett Összesen POHÁR Mennyiség Éves pótlási érték Ár (Ft/darab) Összesen (Ft) (darab) (25%) Vizespohár Csőpohár Vörösboros pohár Fehérboros pohár Pezsgős pohár Konyakos pohár Sherry-s pohár Koktélpohár Long drink pohár Whisky-s pohár Bordeaux kehely Burgundy kehely Sörös kehely Összesen Készlet I.

75 75. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG KÉSZLETÁLLOMÁNYA PORCELÁN Mennyiség Éves pótlási érték Ár (Ft/darab) Összesen (Ft) (darab) (20%) Lapostányér (26cm) Lapostányért (31cm) Leves csésze Leves csészealj Desszerttányér Vajtartó Mokka kávés alj Mokka csésze Mokka csészefedő Teás csészealj Teás csésze Teás csészefedő Kávés csészealj Kávés csésze Kávés csészefedő Salátástál Mokka kanna Váza Sószóró Mokka tejkanna Hamutál Kávés tejkanna Összesen TEXTÍLIA Mennyiség Éves pótlási érték Ár (Ft/darab) Összesen (Ft) (darab) (25%) Közepes abrosz Nagy abrosz Textil szalvéta Összesen Készlet II.

76 AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG MOSATÁSI KÖLTSÉGE Reggeli étkezések száma (eladott szobák alapján) Éttermi étkezések száma Egy asztalnál átlagosan helyet foglalók száma (fő) 2 Éttermi a la carte asztalok száma (db) Bár fogyasztások száma Egy asztalnál átlagosan helyet foglalók száma (fő) 1,7 Bár forgalmához tartozó asztalok száma (db) Összes vendég száma (fő) Összes asztalok száma (reggeli étkezésekkel együtt) Felhasznált közepes abroszok száma (db) Felhasznált nagy abroszok száma (db) Felhasznált szalvéták száma Közepes abroszok tisztítási költsége (Ft/db) 185 Nagy abroszok tisztítási költsége (Ft/db) 270 Szalvéták tisztítási költsége (Ft/db) 72 Közepes abroszok tisztítási költsége összesen (eft) Nagy abroszok tisztítási költsége összesen (eft) Szalvéták tisztítási költsége összesen (eft) Összes mosatási költség (eft) Rendezvényi étkezése, kávészünetek, és egyéb textília felhasználás költsége (eft) A vendéglátó részlet éves mosatási költsége (eft) Vendéglátás mosatási költség 2011.

77 77. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÓ RÉSZLEG EREDMÉNYE jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Bevétel (eft) Anyagköltség (eft) Személyi jellegű ráfordítás (eft) Prime cost (eft) Mosatás (eft) Textíliapótlás (eft) Fogyóeszköz pótlása (eft) Tisztítószer (eft) Irodaszer (eft) Kommunikáció (eft) Egyéb (eft) Összes közvetlen működési költség (eft) Vendéglátó részleg eredménye (eft) Vendéglátó részleg eredményszintje % 14% 26% 27% 32% 34% 26% 23% 27% 28% 23% 16% 24% 39. Vendéglátó részleg eredménye 2011.

78 78. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE VENDÉGLÁTÁS SZAKMAI MUTATÓI Kiadható szobák száma (db) Kiadott szobák száma (db) Vendégéjszakák száma (vendégéj) Fogyasztások száma (fő) Vendéglátó bevétel (eft) Vendéglátás nyersanyag felhasználása (eft) Vendéglátás személyi jellegű ráfordítása (eft) Vendéglátás prime költsége (eft) Vendéglátás összes közvetlen működési költsége (eft) Vendéglátó tevékenység eredménye (eft) Dolgozói létszám 35 Egy kiadható szobára jutó vendéglátó bevétel (Ft/szoba) Egy kiadott szobára jutó vendéglátó bevétel (Ft/szoba) Egy vendégéjszakára jutó vendéglátó bevétel (Ft/éj) Egy fogyasztásra jutó vendéglátó bevétel (Ft/fő) Egy fogyasztásra jutó nyersanyag felhasználás (Ft/fő) Egy fogyasztásra jutó személyi jellegű ráfordítás (Ft/fő) Egy fogyasztásra jutó összes működési költsége (Ft/fő) Egy fogyasztásra jutó vendéglátó eredmény (Ft/fő) Egy kiadható szobára jutó vendéglátó eredmény (Ft/szoba) Egy kiadott szobára jutó vendéglátó eredmény (Ft/szoba) Egy vendégéjszakára jutó vendéglátó eredmény (eft/éj) Egy dolgozóra jutó fogyasztás (fő/fő) Egy dolgozóra jutó vendéglátó bevétel (eft/fő) Egy dolgozóra jutó személyi jellegű ráfordítás (eft/fő) Egy dolgozóra jutó vendéglátó eredmény (eft/fő) Vendéglátás bérhatékonysága 282% Vendéglátás bérigényessége 35% Vendéglátás bérköltség szintje (összes közvetlen költséghez 47% viszonyítva) Nyersanyag felhasználás hatékonysága 320% Nyersanyag felhasználás igényessége 31% Nyersanyag felhasználás szintje (összes közvetlen költséghez 41% viszonyítva) Vendéglátó tevékenység költséghatékonysága 132% Vendéglátó tevékenység költségszintje 76% Vendéglátó tevékenység eredményszintje 24% Vendéglátó tevékenység átlagos ELÁBÉ szintje 31% Vendéglátó tevékenység átlagos haszonkulcsa 220% 40. Vendéglátás szakmai mutatószámai 2011.

79 79. Vendéglátó bevétel megoszlása 0,1% Reggeli árbevétel 6,8% 4,8% 8,0% A'la carte árbevétel 49,0% Lobby bár árbevétel 31,4% Kávészünet Minibár árbevétel Rendezvényi étkezések árbevétele 41. Vendéglátó bevétel megoszlása Vendéglátás költségeinek megoszlása 0,4% 0,9% 7,0% 1,3% 0,8% 0,8% 0,6% 41,3% Anyagköltség Személyi jellegű ráfordítások Mosatás Textília 46,8% Fogyóeszköz pótlása Tisztítószer Irodaszer Kommunikáció Egyéb 42. Vendéglátás költségeinek megoszlása

80 80. Vendéglátó bevétel felhasználásának megoszlása 0,5% Anyagköltség 0,6% 0,6% 1,0% 0,3% 0,7% 5,3% 24,3% 35,5% 31,3% Személyi jellegű ráfordítások Mosatás Textília Fogyóeszköz pótlása Tisztítószer Irodaszer Kommunikáció Egyéb Vendéglátás eredménye 43. Vendéglátó bevétel felhasználása Anyagfelhasználás megoszlása 3,0% 6,3% 10,2% 0,1% 39,1% Reggeli étkezés anyagfelhasználása A'la carte étkezés anyagfelhasználása Bár fogyasztás ELÁBÉ 41,2% Rendezvény kávészünet anyagfelhasználása Bankett étkezések anyagfelhasználása Minibár forgalom ELÁBÉ 44. Anyagfelhasználás megoszlása

81 81. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE RENDEZVÉNYSZERVEZŐ TEVÉKENYSÉG BEVÉTELE TEREMBÉRLÉS jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Blue Danube Ballroom (eft/fő) Vendégek száma (fő) Bevétel (eft) Thames Room (eft/fő) Vendégek száma (fő) Bevétel (eft) Loire Room (eft/fő) Vendégek száma (fő) Bevétel (eft) Rhine Room (eft/fő) Vendégek száma (fő) Bevétel (eft) Volga Room (eft/fő) Vendégek száma (fő) Bevétel (eft) Összes terembevétel (eft) 45. Rendezvényszervezés bevétele 2011.

82 82. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE RENDEZVÉNYSZERVEZŐ TEVÉKENYSÉG FORGALMÁNAK MEGOSZLÁSA 2011 Blue Danube rendezvények száma (db) Átlagos vendégszám (fő) Thames Room rendezvények száma (db) Átlagos vendégszám (fő) Loire Room rendezvények száma (db) Átlagos vendégszám (fő) Rhine Room rendezvények száma (db) Átlagos vendégszám (fő) Volga Room rendezvények száma (db) Átlagos vendégszám (fő) Rendezvények száma összesen (db) Vendégek száma összesen (fő) jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Rendezvényszervezés forgalom megoszlása

83 83. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE RENDEZVÉNYSZERVEZŐ TEVÉKENYSÉG EREDMÉNYE jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Bevétel (eft) Közvetített szolgáltatások értéke (eft) Árrés (eft) Dekoráció (eft) Irodaszer (eft) Kommunikáció (eft) Egyéb (eft) Rendezvényszervezés összes működési költsége (eft) Rendezvényszervezés összes közvetlen költsége (eft) Rendezvényszervezés eredménye (eft) Rendezvényszervezés eredményszintje 90,5% 91,8% 88,2% 88,7% 85,8% 86,8% 70,7% 66% 70,9% 79% 86,8% 91,5% 84,9% AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE RENDEZVÉNYSZERVEZŐ TEVÉKENYSÉG STATISZTIKA jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Rendezvények száma összesen (db) Átlagos vendégszám (fő) Rendezvények nettó átlagára (eft/fő) 9,2 9,2 9,6 9,6 9,6 9,7 10,9 10,8 10,3 9,7 9,8 9,3 9,7 Rendezvények nettó bevétele (eft) Rendezvényenkénti átlagos bevétel (eft) Rendezvény eredmény és statisztika

84 84. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE RENDEZVÉNYSZERVEZŐ TEVÉKENSÉG SZAKMAI MUTATÓI Kiadható szobák száma (szoba) Kiadott szobák száma (szoba) Vendégéjszakák száma (éj) Rendezvények száma (rendezvény) 313 Vendégek száma (fő) Rendezvényszervezés nettó bevétele (eft) Rendezvényszervezés összes közvetlen költsége (eft) Rendezvényszervezés eredménye (eft) Egy kiadható szobára jutó rendezvény bevétel (Ft/szoba) Egy kiadott szobára jutó rendezvény bevétel (Ft/szoba) Egy vendégéjszakára jutó rendezvény bevétel (Ft/éj) Egy rendezvényre jutó bevétel (Ft/rendezvény) Egy vendégre jutó rendezvény bevétel (Ft/vendég) Egy rendezvényre jutó összes közvetlen költség (Ft/rendezvény) Egy vendégre jutó összes közvetlen költség (Ft/rendezvény) Egy kiadható szobára jutó rendezvény eredmény (Ft/szoba) Egy kiadott szobára jutó rendezvény eredmény (Ft/szoba) Egy vendégéjszakára jutó rendezvény eredmény (Ft/éj) Egy rendezvényre jutó eredmény (Ft/rendezvény) Egy vendégre jutó rendezvény eredmény (Ft/vendég) Rendezvényszervezés költséghatékonysága 662% Rendezvényszervezés költségszintje 15,1% Rendezvényszervezés eredményszintje 84,9% 48. Rendezvényszervezés szakmai mutatói Rendezvényszervezés bevételének megoszlása 15% 14% 33% Blue Danube Ballroom Thames Loire 20% 19% Rhine Volga 49. Rendezvény bevétel megoszlása

85 85. Rendezvény bevétel felhasználásának megoszlása 12,1% 1,5% 0,5% 0,5% 0,5% Közvetített szolgáltatások értéke Dekoráció Irodaszer 84,9% Kommunikáció Egyéb Rendezvényszervezés eredménye 50. Rendezvény bevétel felhasználása Rendezvényszervezés költségeinek megoszlása 3,3% 10,0% 3,3% 3,3% Közvetített szolgáltatások értéke Dekoráció Irodaszer 80,0% Kommunikáció Egyéb 51. Rendezvény költségek megoszlása

86 A wellness szolgáltatások költségtervezete Az AB Hotel forgalmának típusából adódóan jóval kevesebb hányadát teszi ki a wellness szolgáltatások nyújtásából származó bevétel. Ennek ellenére szükséges a részleg üzemeltetése, a vendégek széleskörű igényeinek kielégítése érdekében. Az előző fejezetekhez hasonlóan, a wellness szolgáltatások esetében, is szükséges a jövőbeni forgalom ismerete, ahhoz, hogy megközelítőleg pontos adatok szerepelhessenek a költségtervben. Az alábbi táblázat, az AB Wellness bevételi tervét mutatja be a 2011-es évre összesen vonatkozóan. AB HOTEL WELLNESS RÉSZLEGÉNEK FORGALMA Kozmetikai kezelések Kezelések száma (db) 994 Kezelések átlagára (eft) 12 Kozmetikai kezelések bevétele (eft) Masszázs kezelések Kezelések száma (db) Kezelések átlagára (eft) 10 Masszázs kezelések bevétele (eft) Wellness részleg éves statisztikája Összes bevétel (eft) Összes kezelés száma Egy kezelésre jutó bevétel (eft) 11 Egy napra jutó kezelések száma (db) Wellness részleg éves bevétele 6.1. A wellness szolgáltatások anyagköltsége A kozmetikai és masszázs kezelések során, a szolgáltatás teljesítése érdekében, bizonyos mennyiségű anyagfelhasználásra kerül sor. Ez az anyagfelhasználás nem azonos, a vendéglátó részleg tevékenységéhez kapcsolódó anyagfelhasználással, áruértékesítéssel. Az F&B esetében ugyanis a szolgáltatás lényege maga a termék (ital, elkészített étel) értékesítése a vendég részére, s ez eladási tevékenység, a fogás előállításával, felszolgálásával, a fogyasztás körülményivel együtt a szolgáltatás. Egy arckezelés, vagy hátmasszázs esetében, nem a krém, olaj értékesítése a szolgáltatás célja, hanem a vendég arcának tisztítása, frissítése, vagy hátizmainak lazítása, tehát a felhasznált anyag, minőség, és eredményjavító eleme, a teljesítésnek.

87 87. A részlegen felhasznált nyersanyagok értéke, a különbségek ellenére, a vendéglátó tevékenységéhez hasonlóan kerül becslésre. Azaz egy átlagos, százalékos érték alkalmazásával, amely a kozmetikai kezelések árának 25, masszázsok esetében 20%. A 2011-es üzleti évben felmerülő anyagfelhasználás értéke táblázat formájában a következő. WELLNESS KEZELÉSEK ANYAGKÖLTSÉGE 2011 Kozmetikai kezelése anyagköltsége Bevétel (eft) Anyagfelhasználás 25% Anyagfelhasználás (eft) Masszázs kezelések anyagköltsége Bevétel (eft) Anyagfelhasználás 20% Anyagfelhasználás (eft) Wellness szolgáltatások anyagfelhasználása (eft) Wellness részleg éves anyagfelhasználása 6.2. A wellness tevékenység személyi jellegű ráfordítása A részlegen dolgozók foglalkoztatásából adódó személyi jellegű ráfordítások meghatározásához, ahogyan a korábbiakban is, a tevékenység végzéséhez szükséges munkaköröket, azok alkalmazotti létszámával kell meghatározni. Ezek a munkakörök, a nyújtott szolgáltatások fajtájától, számától, és az elvárt minőségtől függően sokfélék lehetnek. Az AB Hotel esetében, azonban a következőkkel készült a kalkuláció: Wellness Manager, masszőr, kozmetikus, recepciós, úszómester. Kozmetikus és masszőr munkakör létszámigénye Létszámuk meghatározása, a tervezett forgalom alapján történik. Szükséges megállapítani, egy átlagos kezelési időt. Az egy nap alatt átlagosan elvégzendő kezelések számának, és az azokra fordítandó időnek a szorzataként kiszámítható, mekkora az időigénye, az egy nap alatt nyújtani kívánt szolgáltatásoknak. Majd a Munka Törvénykönyve előírásainak megfelelően kiszámítandó, egy dolgozó átlagos napi teljesítménye, ami az elvégzett kezelések számát illet. Ha a napi szolgáltatások időigényének, és egy alkalmazott napi teljesítményének hányadosa kisebb, vagy egyenlő nulla, az esetben, egy nap egyetlen fő végzi a munkát. Ebből következően, ha a hányados értéke nagyobb, mint egy, legalább két főre van szükség, adott napokon, időszak alatt. Az AB Wellness területén, egy nap, átlagosan dolgozó kozmetikusok és masszőrök számának meghatározását, az alábbi táblázat foglalja magában.

88 88. KOZMETIKUS MUNKAKÖR LÉTSZÁMIGÉNYE Kezelések száma (db) 994 Kezelések száma naponta (db) 3 Kezelések átlagos időtartama (perc) 80 Kezelések napi időigénye (perc) 160 Egy kozmetikus hasznos, napi munkaideje (perc) 420 Kezelések napi időigénye / Kozmetikus napi teljesítményével 0,54 Kozmetikusok napi létszáma (fő) 1 Kozmetikusok időszaki létszáma (fő) 2 MASSZŐR MUNKAKÖR LÉTSZÁMIGÉNYE Kezelések száma (db) Kezelések száma naponta (db) 3 Kezelések átlagos időtartama (perc) 70 Kezelések napi időigénye (perc) 210 Egy masszőr hasznos, napi munkaideje (perc) 420 Kezelések napi időigénye / Masszőr napi teljesítményével 0,5 Masszőrök napi létszáma (fő) 1 Masszőrök időszaki létszáma (fő) Kozmetika és masszázs létszámigénye Recepciós és úszómester munkakör létszámigénye A recepciós munkakörben dolgozók létszámának meghatározásakor ugyanúgy lehet eljárni, mint a Front Office recepciósainak esetében. Azzal a különbséggel, hogy a wellness részleg nyitva tartása csupán 16 óra (kétszer 8-8 órás műszak), és mindkét turnusban egy egy fő látja el a feladatot, amely a kezelésekre történő beosztást, időpontok javasolását, kiválasztását, vagy módosítását, a szolgáltatás vendég számlájára való terhelését jelenti, többek között. A műszakok száma alapján könnyen megállapítható, hogy a napi létszámszükséglet 2, éves szinten 3 fő. Az úszómester munkakörben foglalkoztatottak létszámának számításakor is hasonlóképpen lehet eljárni. Az uszoda nyitva tartási ideje, a wellness részlegéhez hasonlóan 16 óra. Egy műszakban, egy fő van jelen úszómesterként, akinek feladata, mindenekelőtt a vendégek testi épségének megóvása adott esetben, segítségnyújtás, a medencék állapotának folyamatos figyelemmel tartása, uszodai rend fenntartása. A recepciósok létszámához hasonlóan, az úszómester munkakörben is 3 fő, éves létszámmal készült a kalkuláció. A részleg dolgozói létszámának ismeretében, az alábbi táblázat foglalja magában, a személyi jellegű ráfordítások alakulását.

89 89. WELLNESS RÉSZLEG HAVI BÉRKÖLTSÉGE Munkakör Éves létszám Bérjárulék Bérköltség Bruttó bér (Ft) (fő) (Ft) (Ft) Összesen (Ft) Wellness Manager Kozmetikus Masszőr Recepciós Úszómester Összesen WELLNESS RÉSZLEG TERMÉSZETBENI JUTTATÁSAI HAVONTA Munkakör Éves létszám (fő) Havi cafeteria értéke (adóval, Ft) Összesen (Ft) Wellness Manager Kozmetikus Masszőr Recepciós Úszómester Összesen Személyi jellegű ráfordítás III. A wellness részleg dolgozóinak foglalkoztatásából adódó személyi jellegű ráfordítások, havi összege: Ft A wellness tevékenység mosatási, textíliapótlási költségei Ahogy az előzőekben bemutatott tevékenységek során, úgy a wellness részlegen nyújtott szolgáltatások esetében is számolni kell textília felhasználással, annak mosatási költségével, és éves pótlási értékével. E kiadások megbecsléséhez, feltétlenül ismerni kell a tervezett forgalmat, és hogy milyen típusú textíliákat használnak majd szolgáltatásnyújtás során, azok mosatási költségeit, és nettó beszerzési árát. A wellness részleg által nyújtott kozmetikai kezelések során közepes, masszázs kezelések során nagyméretű törölközőket, illetve mindkét esetben fürdő köntöst és egy pár papucsot kapnak a vendégek. Ezek elhasználásával keletkező mosatási (papucsok esetében csere) költségeket, az alábbi táblázat foglalja össze.

90 90. WELLNESS RÉSZLEG MOSATÁSI KÖLTSÉGE Kozmetikai kezelések száma (db) 994 Masszázs kezelések száma (db) Közepes méretű törölközők száma (db) Nagyméretű törölközők száma (db) Fürdő köntösök száma (db) Papucsok száma (pár) Közepes méretű törölközők mosatása (Ft) Nagyméretű törölközők mosatása (Ft) Fürdő köntösök mosatása (Ft) Papucsok pótlása (Ft) Összes mosatási költség (Ft) Wellness részleg éves mosatási költsége A wellness részleg textíliáinak pótlása, a szálláshely szolgáltatás költségtervezetéhez kapcsolódó fejezetben megismert módon került kiszámításra, vagyis a kezdő textíliakészlet, bekerülési áron számolt értékének 25%-a jelenti évente ezt a kiadási tételt, szám szerint: Ft A wellness szolgáltatások eredménye Természetesen e tevékenység végzése folyamán is felmerülnek kommunikációs, irodaszer, tisztítószer, és egyéb költségek, amelyek ahogyan korábban - az összes, tevékenységhez közvetlenül kapcsolódó költség néhány százalékában állapíthatók meg. Az alábbi táblázat, az AB Wellness 2011-es évre összesen vonatkozó teljesítményét mutatja be. WELLNESS RÉSZLEG EREDMÉNYE Bevétel (eft) Anyagköltség (eft) Személyi jellegű ráfordítások (eft) Mosatás (eft) Textíliapótlás (eft) Tisztítószer (eft) Irodaszer (eft) 441 Kommunikáció (eft) 880 Egyéb (eft) 574 Összes közvetlen működési költség (eft) Wellness tevékenység eredménye (eft) Wellness részleg éves eredménye

91 A wellness tevékenység szakmai mutatószámai A korábbi fejezetek tevékenységét jellemző mutatók, a wellness részleg esetében is képezhetők. Abból adódóan, hogy a szálloda fő célcsoportjainak (egyéni és csoportos üzleti utazók) nem a wellness szolgáltatások igénybevétele a legfőbb utazási motivációja, a teljes szállodai bevételből, elhanyagolható mértékben veszi ki részét, a részleg. Ennek ellenére szükséges az üzemeltetése, hogy a vendégigények minél szélesebb skáláját ki tudja elégíteni az AB Hotel. Emiatt ez a részleg nagy mennyiség veszteséget termel, ahogyan az a negatív mutatószámokból ki fog derülni. Egy kiadható szobára jutó wellness bevétel: / = 419 Ft/szoba. A mutatóból jól kiolvasható, hogy a többi részleg teljesítményéhez képest, a wellness bevételekből mennyivel kevesebbet termel egy épített szoba. Egy kiadott szobára jutó wellness bevétel: / = 621 Ft/szoba. Egy wellness kezelésre jutó bevétel: /2.097 = Ft/fő. Az érték megmutatja, hogy egy kezelés igénybevétele, átlagosan mennyibe kerül, adott időszak alatt. Wellness tevékenység bérhatékonysága: / = 54%. Ez a mutató már jól jelzi, hogy kétszer akkora személyi jellegű ráfordítással jár, a részleg üzemeltetése, mint a megtermelt bevétel. Wellness tevékenység bérigényessége: / = 186%. Az érték megmutatja, hogy a megtermelt bevétel 86%-nak megfelelő összeget kell még más részleg eredményéből elvonni, a wellness részlegen felmerülő személyi jellegű ráfordítások fedezésére. Wellness tevékenység költséghatékonysága: / = 42%. Vagyis a tevékenység során, minden egyes 100 forintnyi kiadás, csupán 42 forintnyi bevételt termel. Wellness tevékenység költségigényessége: / = 240%. Tehát a részeg bevételén kívül, annak 140%-nak megfelelő összeget kell valamelyik más terület eredményéből, az itt felmerülő kiadások fedezésére.

92 92. Wellness tevékenység eredményszintje: / = -140%. A mutató kifejezi, hogy a wellness részleg teljesítményét, forgalma 140%-nak megfelelő, más tevékenység eredményéből való elvonással lehet null szaldóra alakítani. A fejezetből kiderült, hogyan tervezhetők, becsülhetők, a wellness részleg üzemeltetésével kapcsolatos jövőbeni kiadások. Az egyes kalkulációk, egész évre vonatkozó adatait magában foglaló táblázatok, az alábbi táblázatjegyzékben megtalálhatóak. A következő rész, a garázs üzemeltetése során felmerülő költségek prognosztizálásába enged betekintést.

93 MELLÉKLET III. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE***** WELLNESS TÁBLÁZAT ÉS DIAGRAMJEGYZÉK

94 94. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE WELLNESS RÉSZLEG FORGALMA Kozmetikai kezelések száma (db) Kezelések nettó átlagára (eft) Kozmetikai kezelések bevétele (eft) Masszázs kezelések száma (db) Kezelések nettó átlagára (eft) Masszázs kezelések bevétele (eft) Kezelések száma összesen (db) Wellness bevétel összesen (eft) jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Wellness részleg forgalma 2011.

95 95. Kozmetikai kezelések bevétele (eft) Anyag jellegű ráfordítás (25%) Masszázs kezelések bevétele (eft) Anyag jellegű ráfordítás (20%) Anyagi jellegű ráfordítás összesen (ef) AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE WELLNESS RÉSZLEG ANYAGFELHASZNÁLÁSA jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Wellness anyagfelhasználás 2011.

96 96. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE WELLNESS RÉSZLEG LÉTSZÁM KALKULÁCIÓ Kozmetikus munkakör jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Kezelések száma havonta (db) Kezelések száma naponta (db) Kezelés átlagos időtartama (perc) Egy napra jutó kezelések átlagos időtartama (óra) Kozmetikus hasznos napi munkaideje (óra) Kozmetikus által naponta elvégezhető kezelések száma (db) Szükséges dolgozói létszám naponta (fő) AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE WELLNESS RÉSZLEG LÉTSZÁM KALKULÁCIÓ Masszőr munkakör jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Kezelések száma havonta (db) Kezelések száma naponta (db) Kezelés átlagos időtartama (perc) Egy napra jutó kezelések átlagos időtartama (óra) Masszőr hasznos napi munkaideje (óra) Masszőr által naponta elvégezhető kezelések száma (db) Szükséges dolgozói létszám naponta (fő) Wellness részleg létszám kalkuláció

97 97. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE WELLNESS RÉSZLEG MOSATÁSI KÖLTSÉGE Kozmetikai kezelések száma (kezelés) 994 Masszázs kezelések száma (kezelés) Közepes méretű törölközők kezelésenkénti átlagos száma (db) 1,5 Nagyméretű törölközők kezelésenkénti átlagos száma (db) 1 Fürdő köntös kezelésenkénti száma (db) 1 Papucs kezelésenkénti száma (pár) 1 Felhasznált közepes méretű törölközők száma összesen (db) Felhasznált nagyméretű törölközők száma összesen (db) Felhasznált fürdőköntösök száma összesen (db) Felhasznált papucsok száma összesen (db) Közepes méretű törölköző mosatási költsége, vasalással (Ft/db) 60 Nagyméretű törölköző mosatási költsége, vasalással (Ft/db) 78 Fürdő köntös mosatási költsége, vasalással (Ft/db) 500 Papucs ára (Ft/db) 403 Közepes méretű törölköző éves mosatási költsége (Ft) Nagyméretű törölköző éves mosatási költsége (Ft) Fürdő köntös éves mosatási költsége (Ft) Papucs biztosításának éves költsége (Ft) Wellness részleg éves mosatási költsége (eft) Wellness részleg mosatási költsége 2011.

98 98. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE WELLNESS RÉSZLEG EREDMÉNYE jan. febr. márc. ápr. máj. jún. júl. aug. szept. okt. nov. dec Bevétel (eft) Anyag jellegű ráfordítás (eft) Személyi jellegű ráfordítások (eft) Mosatás (eft) Textíliapótlás (eft) Tisztítószer (eft) Irodaszer (eft) Kommunikáció (eft) Egyéb (eft) Összes közvetlen működési költség (eft) Wellness részleg eredménye (eft) Wellness részleg eredménye2011.

99 99. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE WELLNESS RÉSZLEG SZAKMAI MUTATÓI Kiadható szobák száma (szoba) Kiadott szobák száma (szoba) Vendégéjszakák száma (éj) Wellness kezelések száma (kezelés) Wellness szolgáltatás nettó bevétele (eft) Wellness szolgáltatás anyag jellegű ráfordítása (eft) Wellness szolgáltatás személyi jellegű ráfordítása (eft) Wellness szolgáltatás összes közvetlen működési költsége (eft) Wellness részleg eredménye (eft) Dolgozói létszám (fő) 11 Egy kiadható szobára jutó wellness bevétel (Ft/szoba) 419 Egy kiadott szobára jutó wellness bevétel (Ft/szoba) 621 Egy vendégéjszakára jutó wellness bevétel (Ft/éj) 444 Egy kezelésre jutó wellness bevétel (Ft/kezelés) Egy kezelésre jutó anyag jellegű ráfordítás (Ft/kezelés) Egy kezelésre jutó személyi jellegű ráfordítás (Ft/kezelés) Egy kezelésre jutó összes működési költség (Ft/kezelés) Egy kezelésre jutó wellness eredmény (Ft/kezelés) Egy dolgozóra jutó kezelés (kezelés/fő) 191 Egy dolgozóra jutó wellness bevétel (Ft/fő) Egy dolgozóra jutó személyi jellegű ráfordítás (eft/fő) Egy dolgozóra jutó wellness eredmény (eft/fő) Wellness részleg bérhatékonysága 54% Wellness részleg bérigényesség 186% Wellness részleg bérköltség szintje az összes közvetlen költség 77% viszonylatában Anyag jellegű ráfordítás hatékonysága 443% Anyag jellegű ráfordítás igényessége 23% Anyag jellegű ráfordítás költségszintje az összes közvetlen költség 9% viszonylatában Wellness szolgáltatás költséghatékonysága 42% Wellness szolgáltatás költségszintje 240% Wellness szolgáltatás eredményszintje 140% 63. Wellness részleg szakmai mutatói 2011.

100 100. Wellness költségek megoszlása 1,6% 2,9% 3,7% 0,8% 3,2% 1,1% 9,4% Anyag jellegű ráfordítás Személyi jellegű ráfordítások Mosatás Textília pótlás 77,3% Tisztítószer Irodaszer Kommunikáció Egyéb 64. Wellness költségek megoszlása

101 Egyéb tevékenység költségtervezete A szálláshely-szolgáltatás, vendéglátás, rendezvényszervezés, és wellness részleg üzemeltetése mellett, az AB Hotel célja, hogy a szálloda épületének egyéb területének kihasználásával, piaci szerepeltetésével további bevételekre tegyen szert. Ilyen módon származhat bevétel, a szálloda mélygarázsában lévő parkolóhelyek, nem szállóvendégek részére történő kiadásával. Az AB Hotel 200 férőhelyes mélygarázsának teljes kapacitásából, legalább 75 parkolóhelyet kíván folyamatosan, nem rezidens vendégek számára fenntartani. Ezt a férőhely számot, a belvárosi elhelyezkedésből adódó, jó kihasználtságot, az egy autós által átlagosan eltöltött időt, és a parkoló díjat összevetve, az alábbi táblázat prezentálja, a szálloda parkolóhely értékesítéséből származó bevételét, 2011-ben. PARKOLÓHELY ÉRTÉKESÍTÉS BEVÉTELE Nem szálló vendégek számára fenntartott férőhelyek száma (éves) Kihasználtság (túltöltött) 101% Parkolót igénybe vevő autósok száma (autó) Átlagosan parkolással töltött idő (óra) 4 Parkolt órák száma Átlagos parkoló díj (eft) 0,45 Parkolóhely értékesítés bevétele Parkolóhely értékesítés éves bevétele 7.1. Mélygarázs üzemeltetésének személyi jellegű ráfordítása A parkolóhelyek mind szálló, mind nem rezidens vendégek részére történő fenntartásához, nélkülözhetetlen garázst üzemeltető személyzet alkalmazása. Az őrök foglalkoztatásából adódó személyi jellegű ráfordítások, a legjelentősebb költségtényező, az üzemeltetés során. Meghatározásához, a korábbiakhoz hasonlóan szükséges, a parkoló őrök létszámának meghatározása. Ez ugyanúgy történik, mint a recepciós munkakör létszámigényének meghatározása. Éjjel nappal üzemelő garázsról lévén szó, 24 órás munkakör, amelyet három műszakban lát el a személyzet, műszakonként, egy főnyi létszámmal. Ez naponta 3 fő a szálláshely szolgáltatás, recepciós létszámkalkulálásához hasonlóan, éves szinten 5 fő alkalmazását jelenti. E személyzetnek fizetett munkabérből adódó költségtételeket, az alábbi táblázat foglalja magában.

102 102. PARKOLÓ ŐR MUNKAKÖR SZEMÉLYI JELLEGŰ RÁFORDÍTÁSAI Bérköltség havonta Munkakör Éves létszám (fő) Bruttó bér (Ft) Bérjárulékok Bérköltség (Ft) Összesen (Ft) Parkoló őr Cafeteria havonta Munkakör Éves létszám (fő) Cafeteria költség adóval (Ft) Összesen Parkoló őr Személyi jellegű ráfordítások havonta Munkakör Éves létszám (fő) Bérköltség (Ft) Cafeteria (Ft) Összesen Parkoló őr Személyi jellegű ráfordítás IV. Havi szinten forintba kerül, az öt fő parkoló őr foglalkoztatása. Ez évente forintnyi kiadást jelent. A természetbeni juttatásaik, a korábbiakban ismertetetett munkakörökéhez ( forintos éves keret) hasonlítanak. Túlóra, prémium, jutalom kifizetését ez a terv sem tartalmazza Karbantartásra, üzemeltetésre fordított egyéb kiadások A garázs üzemeltetése során gondot kell fordítani, az épületrész takarítására, karbantartására, színvonalának, megőrzésére. Ez folyamatos ráfordítással könnyen biztosítható, ezért, a költségtervben, a működtetés egyéb költségei sorban szereplő összegek, e feladat ellátására fordítandó. A parkolóhely értékesítés eredményességét, az alábbi táblázat prezentálja. PARKOLÓHELY ÉRTÉKESÍTÉS EREDMÉNYE Parkoló bevétel (eft) Személyi jellegű ráfordítások (eft) Parkoló üzemeltetésének egyéb közvetlen költségei (eft) Parkoló üzemeltetés összes közvetlen költsége (eft) Parkoló üzemeltetés eredménye (eft) Parkolóhely értékesítés éves eredménye A szállodai garázs parkolóhelyeinek külső vendégek számára történő kiadásából jelentős bevételre, ezen keresztül eredményre lehet szert tenni, amelyet más, veszteséges mint a wellness vagy kevésbé nyereségesen üzemeltethető részlegek költségeinek fedezésére lehet felhasználni. A következő fejezet, a bevételt nem eredményező, funkcionális tevékenységek ellátása során felmerülő kiadások prognosztizálásával foglalkozik.

103 Általános költségek Szállodai gazdálkodás során, az általános költségek közé azokat a kiadásokat soroljuk, amelyek nem kapcsolódnak bevételt eredményező tevékenységhez, s rájuk a fedezetet, a szálloda jövedelmét megteremtő részlegek bevétele nyújtja. Az általános költségek olyan területekhez tartoznak, amelyek működése nélkül a szálláshely üzemeltetése nehéz, eredménytelen, akár lehetetlen lenne. A dolgozat fiktív szállodájának általános költségei, az alábbi tevékenységek kapcsán merülnek fel: Igazgatás Értékesítés Marketing Karbantartás Személyügyi vezetés Számviteli tevékenység Energia Az energia, és marketing - reklám költségeken kívül, a többi tevékenység kiadásainak legjelentősebb hányadát, a személyi jellegű ráfordítások teszik ki. Ehhez az egyes tevékenységek létszámigényét kell meghatározni, amely általában egy fő vezetőből, és asszisztenseiből áll. Értékesítés részlegen befolyásolja az értékesítő személyzet számát a szálloda célcsoportjainak száma, nagysága, típusa. Az általános költségek között jóval nagyobb átlagos bérköltségre lehet számítani, a kiadási oldal tervezése során, hisz e területen összességében több vezetőt kell alkalmazni, mint egy egy bevételtermelő részleg esetén. A pozíció eléréséhez, és az ott felmerülő feladatok hatékony elvégzéséhez szükséges tapasztalatot, gyakorlatot és elhivatottságot, valamint a nagyfokú felelősséget anyagilag természetesen más ösztönzőkön keresztül is kompenzálni szükséges. Az AB Hotel funkcionális tevékenységeinek ellátásért felelős munkakörök létszáma, és a hozzátartozó személyi jellegű ráfordítások nagysága, az alábbi táblázatba foglaltatott.

104 104. ÁLTALÁNOS TEVÉKENYSÉGEKHEZ TARTOZÓ MUNKAKÖRÖK HAVI BÉRKÖLTSÉGE Munkakör Éves létszám Bruttó bér Bérjárulék Bérköltség (fő) (Ft) (Ft) (Ft) Összesen (Ft) Általános igazgató Asszisztens Értékesítési vezető Értékesítő Könyvelő Marketingvezető Marketing asszisztens Humánerőforrás vezető Humánerőforrás asszisztens Műszaki igazgató Karbantartó Összesen ÁLTALÁNOS TEVÉKENYSÉGEK MUNKAKÖREINEK TERMÉSZETBENI JUTTATÁSAI HAVONTA Munkakör Éves létszám Havi cafeteria értéke (fő) (adóval, Ft) Összesen (Ft) Általános igazgató Asszisztens Értékesítési vezető Értékesítő Könyvelő Marketingvezető Marketing asszisztens Humánerőforrás vezető Humánerőforrás asszisztens Műszaki igazgató Karbantartó Összesen Személyi jellegű ráfordítás V.

105 105. A fenti értékek alapján, funkcionális tevékenységekhez tartozó személyi jellegű ráfordítások, Ft-ot jelentenek havonta. Ez az összeg, ahogyan az eddigi számítások során sem, tartalmazza a túlórák, prémiumok, és jutalmak címén kifizetett további juttatásokat. A szálloda épületének üzemeltetéséhez, ezen keresztül a vendégek elégedettségét és a személyzet jó közérzetét biztosító környezet megteremtéséhez, jelentős mennyiségű energiafelhasználásra van szükség. A fűtés, légtechnika, hűtés, hideg és meleg vízzel, valamint villamos energiával történő ellátás mellett biztonságtechnikai és rendszerellenőrző feladatokat is el kell látni. A jövőbeni energiafelhasználás során keletkező költségeket, induló szálloda esetén, az épület energiaellátását tervező szakemberek számításai alapján lehet kalkulálni. Mivel e tanulmányban erre mód, és lehetőség nincs, illetve nem is e kiadási tétel pontos meghatározása a célja, ezért a havi nettó árbevétel 8-10 % - ra lett becsülve az energiaköltség nagysága. Ez az összeg éves szinten forintot jelent. Az AB Hotel reklámozására, imázsának építésére, és piacon való pozícionálására jövőben fordítandó kiadások, előzetes költségadatok hiányában, a teljes, nettó szállodai bevétel, körülbelül 10 százalékával lettek kalkulálva. A hotel épületének kiváló műszaki állapotának fenntartására fordított összegek, a műszaki részleg egy évi összes közvetlen költségének 35%-ban került meghatározásra. Az általános költségek között, bár a fentiekhez képest elhanyagolható mértékben, de felmerülnek, a funkcionális tevékenységhez végzéséhez közvetlenül kapcsolódó egyéb kiadások, amelyek az adott terület működtetését hivatottak biztosítani. Például, az értékesítő iroda kommunikációs költségei, vagy a számviteli részleg irodaszereire fordított kiadások. Ezek nagysága az adott tevékenység összes közvetlen költségének 10 15%-ban került meghatározásra. Az AB Hotel Business & Conference 2011 es évére vonatkozóan prognosztizált általános költségeit, a következő táblázat foglalja magában.

106 106. AB HOTEL BUSINESS & CONFERENCE ÁLTALÁNOS KÖLTSÉGEK Igazgatás személyi jellegű ráfordítása (eft) Igazgatás egyéb közvetlen költsége (eft) Igazgatás összes közvetlen költsége (eft) Értékesítés személyi jellegű ráfordítása (eft) Értékesítés egyéb közvetlen költsége (eft) Értékesítés összes közvetlen költsége (eft) Számviteli részleg személyi jellegű ráfordítása (eft) Számviteli részleg egyéb közvetlen költsége (eft) Számvitel részleg összes közvetlen költsége (eft) Marketing részleg személyi jellegű ráfordítása (eft) Marketing részleg kommunikációs és marketing költsége (eft) Marketing részleg összes közvetlen költsége (eft) Humánerőforrás részleg személyi jellegű ráfordítása (eft) Humánerőforrás részleg egyéb közvetlen költsége (eft) Humánerőforrás részleg összes közvetlen költsége (eft) Műszaki részleg személyi jellegű ráfordítása (eft) Karbantartás költségei (eft) Műszaki részleg összes közvetlen költsége (eft) Energia költség (eft) Általános költségek összesen (eft) Éves általános költségek Általános költségek megoszlása 37% 4% 4% 2% Igazgatás Értékesítés Számvitel 6% 43% Marketing Humánerőforrás Karbantartás Energia 3% 70. Általános költségek megoszlása