2. Emberi erőforrás-áramlás toborzás, kiválasztás, karriermenedzsment, elbocsátás döntés az áramlási folyamatok, irányáról, jellemzőiről, kereteiről

Átírás

1 Az EEM fő tevékenységi területei, fejlődése, és környezeti feltételei Az EEM kialakulása és fejlődése 1. Személyzeti adminisztráció (Personnel Administration) 2. Munkaügyi adminisztráció: adminisztratív feladatok: fizetések,szerződések kézbentartása, önálló csoportként működik a törzskarban vagy a gazdasági vezető felügyelete alatt 3. Személyzeti menedzsment (Personnel Management): önálló szakmai területként való elismerése kiválasztás, oktatás-képzés, fizetési rendszerek kialakítása, kapcsolatok az érdekképviselettel munkaügyi (személyzeti osztály dolgozói) és személyzeti funkciók (vezető) elkülönülése (előfordulhat, hogy azonos vezető alá tartoznak) 4. Emberi erőforrás menedzsment (Human Resource Management): a munkavállaló erőforrás, a tevékenység vállalati értékteremtési folyamatba való integrálása szakterületek megjelenése (HR tervezés, Toborzás, Kiválasztás, Munkakörelemzés és tervezés, Munkakör-értékelés, Teljesítményértékelés, Kompenzáció, Képzésfejlesztés, Karriermenedzsment, Szervezeti kommunikáció, HR információrendszerek, Munkaügyi kapcsolatok, Elbocsátások, leépítések) 5. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment: stratégiai szemlélet fókuszban a core competenciákhoz fűződő magatartási elemek felső vezetői nézőpont megjelenése: korábbi funkcionális szerepkör helyett hosszú távú értéknövekedés biztosítása, költséghatékonyság mellett eredményesség a funkció kritikus szerepe a vállalati versenyképesség növelésében: a gyors reagálási képesség, rugalmasság, innovációs készség alapvetően az emberi tényezőkből fakad a funkció integráló belső integráltság: EE tevékenységek integrálása külső integráltság: támogató szerepből kilép, koordinál és integrál a vállalatban (szervezetfejlesztés, szervezetváltozási, kultúraváltási programok) Összefoglalásként: SEEM a környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását Az EEM fő tevékenységi területei Stratégiai EEM definíciója: A környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását Az EEM fő tevékenységi területei: 1. Munkavégzési rendszerek (Work Systems) 2. Emberi erőforrás áramlás (Human Flow) 3. Teljesítménymenedzsment (Performance Managemet) 4. Kompenzáció és javadalmazás (Compensation and Rewards) 5. Emberi erőforrás-fejlesztés (Training and Development) A rendszerek meghatározásakor a funkcionális szemlélet helyett a folyamat és rendszerszemlélet került előtérbe, mint az üzleti élet minden más területén is.

2 Előtérbe kerül a folyamatokban rejlő hozzáadott érték, és az egyes rendszerek egymással való kapcsolata, tervezésük, működésük, értékelésük és fejlesztésük rendszerszemléletű vizsgálata. 1. A munkavégzési rendszerek A munkakörök kialakításának és fejlesztésének újszerű megközelítése, felváltja a hagyományos felfogást. Egyre kevésbé a technológiai szempontok határozzák meg a munkafolyamatok és munkakörök kialakítását, előtérbe kerülnek a kompetenciák. Feladat-végrehajtásnak megfeleltethető specializáció helyett a problémamegoldó képesség kerül előtérbe Bizonytalanná válnak a munkakörök határai Egy ember egy munkakör elve megszűnőben van 2. Emberi erőforrás-áramlás toborzás, kiválasztás, karriermenedzsment, elbocsátás döntés az áramlási folyamatok, irányáról, jellemzőiről, kereteiről 3. Teljesítménymenedzsment Hagyományos teljesítményértékelés és kompenzáció helyett a hangsúly a jövőbeni teljesítménynövelésére, vagyis a fejlesztésre került Ismét előtérbe kerül a teljesítménykontroll mellett, de a hagyományostól eltérő jelentésű magatartáskontroll Napjainkban kompetenciákra épülő, egyénorientált magatartásfejlesztést jelent Fontos feladat a szervezeti és egyéni teljesítménykapcsolatának megteremtése 4. Kompenzáció és javadalmazás Az egyéni és szervezeti célok viszonya, azok összekapcsolása (egyszerre legyen költséghatékony és motiváló, rövid és hossz távú célokat egyaránt támogató) 5. Emberi erőforrás-fejlesztés Az emberi erőforrás-áramlás szerves része Verseny központi tényezőjévé vált napjainkra, a szaktudás megszerzése mellett egyre inkább a tanulási képesség válik kritikussá Az SEEM modellje Vállalati stratégia és struktúra Környezeti kihívások: Makrogazdaság Kulturális tényezők Technológia Munkaerőpiac Versenytársak Vevők Stakeholderek Stratégiai emberi erőforrás menedzsment (stratégiai választások és stratégiai tervezés) Vállalat alapvető versenyképességei: Költséghatékonyság Vállalati kultúra Szervezeti tanulás Elkötelezettség Kompetenciakészlet Bizalom Szervezeti Teljesítmény + Az egyén sikeressége HRM tevékenységi területei: Munkavégzési rendszerek Emberi erőforrás-áramlás Teljesítménymenedzsment Kompenzáció és javadalmazás Képzés és fejlesztés

3 A modell központi üzenete az SEEM integrativ, koordináló szerepe: A vállalati stratégia, struktúra és a HRM tevékenységi területek között a HRM területen kialakított irányelveket a felső vezetés szintjére tudja emelni, illetve fordítva, A hosszú távú üzleti célokat megjeleníti az EEM-ben a környezet és a vállalat versenyképessége között (helyes stratégiai kérdések megfogalmazása, a válaszok megtalálása és a megvalósítás közreműködésében) Az SEEM legfontosabb feladata tehát az, hogy a szervezet emberi erőforrásaiban rejlő potenciált a szervezet hosszú távú versenyképességének erősítésére fordítsa, az egyéni kompetenciák, tudások és képességek szervezeti szintű integrálása és az egyéni és a szervezeti célok összekapcsolása révén. Az EEM környezeti feltételei (globális és hazai) Az EEM hosszabb távon képes befolyásolni a társadalmi értékrendet, kívánatos magatartásmintákat, munkaerő piaci helyzetét, jövedelmi viszonyokat, szociális hálót, vagyis a környezetet. Rövid távon azonban a környezeti trendek alkalmazkodási kényszert jelentenek. Az EEM-re hatást gyakoroló környezeti feltételek: 1. Globalizáció Nemzetközi karrier: szervezeten belüli mozgás multinacionális cégek esetében, szervezetek közötti mozgás Vállalatok közötti szimbiózis vagy együttműködés: (1) kétoldalú és kinyilvánított stratégiai szövetségek, (2) beszállítói kapcsolatban tapasztalható tudástranszfer, (3) más cégektől elcsábított tehetséges emberekkel pótolhatjuk a képzési programunkat Különböző szervezeti kultúrák találkozása: expatrióták (tartósan külföldi munkakörben dolgozók) képzése, támogatása, majd visszaillesztése 2. Új technológiák A számítógépek megjelenésének köszönhetően a következő általános trendek figyelhetőek meg: a tudásintenzív, tudásalapú munkavégzés kerül előtérbe a fizikaival szemben nő a tudásintenzív technológiák aránya csökken a megszerzett tudás elavulásának üteme, szakmák válnak feleslegessé Egyre nagyobb a szervezetek és egyének fejlődési igénye és a bonyolultabb feladatok ellátása fokozottabb felelősségvállalást követel meg az egyéntől, megköveteli a fokozottabb delegálást Alternatív munkavégzési rendszerek (távmunka, otthoni munka, részmunkaidő) Integrált vállalati információs rendszerek EE-modulja Megnő a szakmunka és a többoldalú szakmai végzettséget igénylő munkavégzés Átalakul a szükséges munkaerő struktúrája, csökken a létszám Tudás-intenzív munkakörök bővülése együttműködés egyetemek és vállalatok között 3. Makrogazdaság, munkaerőpiac Inflációs várakozások a kompenzációs rendszerek kialakítását befolyásolják, növekvő bér visszahat az inflációra is Növekedési trendek: a gazdasági visszaesés időszakában megnő az elbocsátások száma - napjainkban az elbocsátás a költségcsökkentés egyik gyakori formája (downsizing) Az iparág jellemzői: munkaerő-igényesség, tudás-intenzív technológiák használata,

4 Munkaerő-piaci trendek: jelentős mértékben meghatározzák, hogy milyen korlátok között és milyen költséggel lehet megszerezni a hatékony működéshez szükséges tudással és képességekkel rendelkező munkaerőt. Népesség elöregedése: munkaerőpiacra lépők csökkenő létszáma Felsőfokú végzettségűek arányának növekedése (Mo-on és külföldön egyaránt) A nők munkaerő-piaci szerepe: ismét elterjedőben van az egykeresős családmodell, késői gyerekvállalás alternatív kompenzációs, munkavégzési és karriermenedzselési rendszerek kialakítását teszi szükségessé (választható juttatások, rész- és távmunka) Változások a társadalmi értékrendben: a munka, mint az önmegvalósítás lehetséges módja szemlélet elterjedőben van 4. Kormányzati szabályozás, intézményrendszer Jogi keretek bérjellegű, adózással kapcsolatos kérdések Munkavállalói csoportok esélyegyenlőségének kérdése mozgáskorlátozottak (Mo-on nincs) Érdekegyeztetés és érdekvédelem fórumai Mo-on bizonyos létszám felett kötelező a kollektív szerződés (pl. MÁV, Malév) Közigazgatás és közalkalmazotti szféra sajátos terület szorosabb szabályozások (pl. bértábla) 5. Versenytársak elemzése 2. Vetélytársak EE stratégiájának elemzése 3. Kölcsönös tanulás lehetősége: benchmarking, közösen végzett jövedelem és fizetési felmérések (salary survey), oligopol versenyhelyzetben át nem csábítási megállapodásokat köthetnek 4. Stratégiai szövetségek EEM-mel szemben kihívásokat támaszt (kulturális konfliktusok, tudástranszfer) 6. Gyorsuló környezeti változások Egyre rövidebb reakcióidő megköveteli a felelősség átruházását, a szervezetek mind laposabbá válnak empowerment EEM szervezeti rugalmasságot befolyásoló lehetőségei: - Közvetett: Szervezetalakítás, szervezetfejlesztés - Közvetlen: (1) teljesítményértékelés gyors és szoros visszacsatolás a változó környezeti igényekről és a múltbeli alkalmazkodás sikeréről, (2) munkavégzési rendszerek részmunkaidő, távmunka, rugalmas munkaerő- és létszámkezelés, rotációs programok, lazán definiált munkakörök 7. Új szervezeti formák, szervezeti megoldások Decentralizációs törekvések rugalmasság, gyors reagálás - delegálás, átalakuló munkakörök, lapos szervezet Csoportos munkavégzés: lehet a struktúra alapja vagy projektcsoport, keresztfunkcionális team Változik a munkak9r, teljesítményértékelés - ösztönzés illetve a képzés fejlesztés (individualista és kollektivista kultúrában más és más) Folyamatorientált szervezetalakítás Reengineering, virtuális szervezet, lean menedzsment 8. A környezeti illeszkedés új felfogása: stakeholder egyensúly Hagyományos megközelítés: tulajdonosok, vevők mint stakeholderek A SEEM-ben a hagyományos megközelítésekhez képest jóval nagyobb szerepet kap két stakeholder

5 - az állam képzés fejlesztés elbocsátás felvétel kompenzációs szintek és struktúrák befolyásolása - a munkavállalók - sajátos munkavállalói érdekek: Jövedelmek felosztása az egyes érdekcsoportok között (gazdasági különérdek) Elismertség és státusz a szervezetben (pszichológiai különérdek) Kötelességek és jogok, magánélet és a munkahely kapcsolata (politikai különérdek) SEEM-nek ugyancsak feladata a munkavállalói érdekek tolmácsolása, zéróösszegű szemlélet helyett win-win megoldások keresése, érdekintegráció Magyar sajátosságok - Státusztudatos társadalom vagyunk - Vezető beosztott kapcsolatra a participáció a jellemző - Szervezeti strukturális megoldások: divizionális struktúra, céllebontás, pénzügyi kontroll - Motivációs szakadék a szervezetekben - Munkaerő-piaci helyzet: Depressziós ágazatok és régiók Munkanélküliség az 50 év feletti korosztályt sújtotta a leginkább Munkaerő alacsony mobilitása - Értékrend-változás: agresszivitás, individualizmus - Bizalomhiány: vezető beosztott kapcsolata bizalom nélkül nem lehet alapja az empowermentnek - Konfliktuskezelés: jellemző a versengő magatartás - Privatizáció: megváltoztak a stakeholderek közötti erőviszonyok - A szakszervezetek gyenge pozíciója - Átalakuló intézményrendszer: kamarák, jogi intézményrendszer - Sajátos piaci feltételrendszer: számos termék piacán monopol, oligopol versenyhelyzet - Redisztribúciós-alku: 90-es évek elején redisztribúció, ez azonban önmagában nem elég, piaci erőfeszítés is szükséges - Tudástranszfer: hazai K+F visszaszorult.

6 A múlt, a jelen és a jövő Környeze t Munkavál laló Szervezeti és vezetési modell EEMdilemmák A múlt a rendszer stabilitás extenzív növekedés a jellemző reagáló-reaktív magatartás a minőséget a gyártó definiálja stratégiája kalkulatív érettsége alacsony (Argyris) nem vállal felelősséget (Henry- Blanchard E1-E2) extrinsic/külső szükségelet motiválják siker képlete: teljesítmémény = specializáció + szabályozottság (az eredmény a rendszer, és nem a munkavállaló függvénye) McGregor-i X emberkép Vezető-beosztott kapcsolat feladatra irányul Magatartás kontroll Tanulás letéteményese a vezető Leadership: Karizmatikus, Feladatorientált, Autokratikus-paternalista, diktáló-eladó Vezető-beosztott viszony üzletkötő: hozzájárulás kielégülés Egyéni vagy csoportos teljesítménymérés Magatartás vagy teljesítmény alapú értékelés Kiválasztás alapja: lojalitás vagy szaktudás A jelen - particip áció A jövő - empowerment Komplex, globális verseny kiszámíthatatlan lerövidült PLC, CLC, reakcióidő sajátos tudáskombináció felhalmozása, judo stratégia kalkulatív helyett nyer-nyer szituáció érett, szívesen vállal felelősséget (HB: E4) felkészültség, felelősségvállalás intrinsic motivátorok: siker, önmegvalósítás magasan képzett, tacit tudással rendelkezik siker képlete: (tudás) információ + felhatalmazás (empowerment) Mc Gregor-i Y emberkép Kontroll az értékeken keresztül valósul meg (szervezeti kultúra, klán kontroll) Tanulás letéteményese Leadership: delegáló vezető átalakító leader, coach empowerment* 1. Az EEM stratégiai vonatkozásai, kapcsolódás a szervezet stratégiájához és kultúrájához Az emberi erőforrás mint a hosszú távú alapképesség kulcsa - Hosszú távú stratégia nem alapulhat csak a környezethez való alkalmazkodáson, reagáló helyett proaktív szervezetre van szükség - A vállalatok versenyképesség azon alapul, hogy különböző erőforrásaikat (core competence) hogy sikerül alapvető összefogni, integrálni, kombinálni. Így válnak az erőforrások kombinációi

7 mások által nem másolható stratégiai képességekké, alapképességekké. A vállalati erőforrások legyenek: Értékesek Ritkák Nehezen másolhatók Nem helyettesíthetők - Az alapvető képességekhez (core competence) miért kell az ember: Maga is kitüntetett erőforrás Más erőforrások kombinálásának forrása - Miért kockázatos az emberi erőforrásra építeni a stratégiát Felmondhatnak és átléphetnek egy versenytárshoz Magasabb béreket követelnek Megtagadják az utasításokat, motiválatlanná válnak Elégedetlenek lehetnek (kollegák, vezetőkkel, bérrel, karrierlehetőséggel, stb.) A SEEM háromféle módon tud a stratégiához hozzájárulni 1. Élenjáró EEM-rendszerek, melyek révén hatékonyabban kezelhetők a konfliktusok, kockázatok Az élenjáró rendszerek mennyire univerzálisak, mennyire vállalat illetve környezet-függőek? Jellemzőjük: egyéni kompetenciákra és teljesítményre építenek, de tapasztalatok alapján beleágyazódik egy-egy szervezet kultúrájába 2. A hosszú távú versenyképességhez nélkülözhetetlen kompetenciák és tudás azonosítása, az ezeket birtokló emberek megtalálása, felvétele, megtartása, motiválása (kompenzáció, ösztönzés és fejlesztés) kulcsemberek, kulcsmunkakörökre való koncentrálás (Pl. egy innovatív vállalatnál a keresztfunkciós teamekben dolgozó kreatív egyéneket, gyorsétteremnél a jó vevőkapcsolatok, image szükséges, fontos a rugalmasságot, pontosságot, szabályok követését kell támogatni) 3. Az egyénekben rejlő erőforrások szervezeti komplex képességekké (szervezeti kultúra, tanulás, bizalom) integrálása Vállalati kultúra: gondolkodásmódot, cselekvéseket a stratégiai célok elérésének irányába tereli (pl. innovatív vállalat: kockázatvállalás, csoportmunka, kísérletezés támogatása) Szervezeti tanulás: a vállalat az egyének tanulása révén jut tudáshoz, ezt kell szétterjeszteni (képzési programok, kommunikáció) Szervezeti bizalom: a szervezeti tagok kapcsolatrendszerének minősége, tartóssága, mélysége (pl. ha valahol az ellenőrzéstől való félelem a jellemző, kevésbé lehet tartósan sikeres, mint ahol a bizalom a jellemző) Intenzív EEM-et igénylő vállalati szituációk: - Tudásintenzív iparágak: kompetens munkavállalók toborzása, megtartása, motiválása (általában kevés kompetens ember van a cégben, így nagy probléma, ha valamilyen kulcsember otthagyja a céget) - Multinacionális cégek: kulturális különbségek leküzdése, egymástól való tanulásra ösztönzés - Felvásárlások és egyesülések: szervezeti ellenállás, kultúrák közötti különbség (képzés, kultúraváltási, -fejlesztési programok)

8 A stratégiaalkotás folyamata Kontroll és értékelés Emberi erőforráskészlet Stratégiai és operatív tervezés Emberi erőforrás célok Emberi erőforrásigények Akcióterv Emberi erőforrás-kereslet és kínálat előrejelzés Munkaerőpiac Az EE-tervezés feladata: milyen munkakörökre van szükség, ehhez milyen kompetenciájú munkavállalókra van szükség, ezt hogy biztosítsuk. Ezt befolyásolják: - Külső erők: piaci, technológiai változások, stakeholder-érdekek, munkaerő-piaci, makrogazdasági tendenciák - Belső tényezők: munkaerő korösszetétele, termelékenysége, mobilitása, kompetenciaösszetétele, vállalati stratégiája, struktúrája Az EE-tervezés folyamata: a. Emberi erőforrás célok meghatározása: a vállalati stratégiához szervesen kapcsolódó célok b. Külső és belső feltételrendszer vizsgálata az emberi erőforrás igény, valamint a belső emberi erőforráskészlet és külső munkaerő-kínálat mérlege (környezet vizsgálata várható törvények, szabályozás, demográfiai változások a tényezők vizsgálata a jövőbeni változásokra is vonatkozzon) c. Rendelkezésre áll belső kínálat: milyen EE politikát, fizetési-jutalmazási politikát folytat a cég, milyen fejlesztési elképzelései vannak a vállalatnak, munkaerő kereslet meghatározás (többek között általános keresleti adatokból) d. Akcióterv: a célok megvalósításához, az emberi erőforrás igények kielégítéséhez az EE mely területén mit kell tenni: Egyéni szinten: egyének fejlesztése, továbbképzése Szervezeti szinten: az egész vállalaton érintő programok e. Kontroll és értékelés: visszajelzést ad az EE-tervezés hatékonyságáról, támpontot ad a változtatásokhoz EE terv lehet - Stratégiai: hosszú távú, általános szinten megfogalmazott Vezetők értékelése a jövőbeni üzleti igények függvényében A szervezetre ható külső tényezők értékelése (demográfiai trendek, társadalmi változások) Hosszú távú belső erőforrás kínálat vizsgálata A stratégiához illeszkedő EEM szabályozási területek megtervezése - Operatív: rövid távú, részletesen lebontott Részletes külső és belső munkaerő-kínálat és kereslet tervezése A szervezet egészére vonatkozó Egyes részlegekre vonatkozó

9 Az üzleti és az emberi erőforrás tervezési folyamat összekapcsolása Üzleti tervezési folyamat Emberi erőforrás tervezési folyamat Stratégiai tervezés hosszú időtávú szemlélet Cégfilozófia Környezetvizsgálat Erősségek, kényszerek Hosszabb időtávú célok Stratégiák Témák elemzése Üzleti igények Külső tényezők elemzése Belső kínálat elemzése Menedzsment vizsgálata Középtávú tervezés Közép időtávú szemlélet Programtervezés Erőforrás-tervezés Szervezeti stratégiák új piacra belépéssel, kivonulással, felvásárlással kapcsolatos döntések Igények előrejelzése Emberi erőforrás célok Elérhető/tervezett erőforrások Igények azonosítása Éves üzleti terv rövid időtávú szemlélet Költségvetés Egység, egyéni teljesítménycélok Programütemezés Az eredmények nyomon követése és kontrollja Akciótervek Toborzás, kiválasztás Előléptetések Áthelyezések Szervezeti változások Tréning, fejlesztés Kompenzáció Növekedési stratégia és EEM magas Erőforrások illeszkedése Fejlesztés Terjeszkedés Növekedési várakozások Fordulat Termelékenység magas alacsony - Terjeszkedés: legfontosabb kérdés, az EE hatékony elosztása, mennyit fordítsunk a növekedés támogatására (új emberek toborzás, felvétele, betanítása) és a növekedés melléhatásainak leküzdésére (új emberek beilleszkedése a kultúrába, információáramlás biztosítása) - Fejlesztés: 2 stratégia (1) nagymértékű befektetés az EE-be (tréningek, átképzések, kultúrafejlesztés), (2) kivonulás (esetleg növekedés helyett stabilizálás) - Fordulat: (hanyatló iparágak) az erős kultúra már gátja a változásoknak, megoldás leépítés, átképzés - Termelékenység: (érett iparágak, múltban kedvező versenypozíció) 2 stratégia (1) fel kell készülni az új technológiákra, (2) a piac lassú elhagyására Általános SEEM választások 1. Munkaerőpiac vagy belső fejlesztés Csak kezdő pozícióba vesz föl embereket, azokat képzi erős kultúra, jó belső kapcsolatok, vállalathoz illeszkedő szaktudás, elkötelezettség Piacról veszi: rugalmasság, versenyszellem, friss ötletek, nyitott (de nem stabil) kultúra rövid távú szemléletű kompenzációs rendszer, külső méltányosság

10 2. Munkakör vagy egyén Munkakör értékére építik a kompenzációt, képzési programok a munkakörök betöltéséhez szükséges kompetenciák megszerzésére irányulnak Előny: alacsonyabb működési költségek, jól tervezhető, átlátható rendszer sztenderdek alkalmazhatósága Egyénre, benne rejlő potenciálra épülő teljesítményértékelés egyéni célokra alapozva, változó elemeket kombináló kompenzációs rendszer, változatos karrierutak Előny: rugalmasság, elkötelezettség, nyitott részvételi kultúra 3. Egyén vagy csoportközpontú felfogás Egyéneket képzünk, számukra alakítunk ki munkaköröket, egyéni hozzájárulást mérünk és ösztönzünk Előny: bevitt, ismert módszerekre épül, erős kontroll valósítható meg Csoportos bónuszok, teamek, csoportszintű értékelés Előny: társas szükségletek kielégítése, alacsonyabb létszám, nagyobb rugalmasság 4. Teljesítmény- vagy kompetencia-megközelítés Teljesítmény: teljesítménymotiváció, jobb átláthatóság, kinevezési döntések nagyobb elfogadhatósága Kompetencia: fejlesztés-orientáltság, szakmaiság, hosszabb távra orientáltság Stratégiai típusok a munkaerő jellemzői alapján Szövetség Egyediség Szerződés Értékesség Belső fejlesztés Felvásárlás - Belső fejlesztés: alapvető képességet hordozó munkaerő megszerzése, megtartása hosszú távú elkötelezettség megteremtése pl. hosszú távú karriermenedzsmenttel vagy ösztönzési csomaggal - Felvásárlás: együttműködés alapja a rövid távú együttműködés, az előnyök kölcsönös maximalizálása Versenyképes jövedelem, rövid távú és egyéni teljesítményösztönzők és értékelés - Szerződés: ideiglenes munkavégzés, részmunka, munkaerő-kölcsönzés, általában adminisztratív, belső szolgáltató munkára - Szövetség: kölcsönös bizalom, fejlesztés csapatépítő, kommunikáció fejlesztő (pl. alapkutatást végző mérnökök, jogászok) Az SEEM tevékenységek eredményei SEEM tevékenységek eredményei a tartós versenyelőnyhöz való hozzájárulással kapcsolatban: 1. Elkötelezettség 2. Költséghatékonyság: közvetlen költségek hasonlítása a versenytársakhoz, 3. Kompetenciák: alkalmazottak képzettségi szintje, nyitottság a személyes fejlődésre 4. Szervezeti és egyéni célok illeszkedése: az EEM és a vezetés között 5. Szervezeti kultúra: együttműködést támogató, nyitott, teljesítményt ösztönző értékrend, normák és magatartásminták kialakítása és fejlesztés 6. Szervezeti tanulás: egyénileg megszerzett tudás és tapasztalatok megosztása, elterjesztése, kihívásokhoz való proaktív magatartás 7. Szervezeti bizalom: nyitott, egymás elfogadására épülő egyöttműködés Nehéz mérni, mégis lehetnek mutatók, de ezekkel óvatosan kell bánni

11 2. A munkavégzési rendszerek felépítése, történeti fejlődése; a kompetencia alapú megközelítés Munkavégzési rendszerhez kapcsolódó főbb fogalmak tisztázása - Munkafeladat (task): munkavégzés során egyes tevékenységek egymás utáni, koordinált folyamata, melynek eredményeként egy output jön létre. - Munkakör (job): a szervezetben egymáshoz hasonló feladatokat ellátó pozíciók csoportja Adott feladat eltérő munkakörök: pl. számítógépes rögzítés sok munkakör része Adott munkakör feladattá válik: pl. minőség ellenőrzés minden munkakör részévé válik Azonos munkakör eltérő feladat - Pozíció: különböző munkafeladatok és felelősségek együttese, melyeket egyének látnak el A munkavégzési rendszer felépítése A munkavégzés technológiája Munkavállalói készségek és kompetenciák Munkafeladatok Vezetési filozófia és stílus EEM-rendszerek és gyakorlat - Munkafeladatok: kialakításakor fontos a munkafeladatok folyamatának megszervezése és a munkafeladatok tartalma Folyamat: Mely feladatokat érdemes együtt végezni Milyen az egyes feladatok sorrendisége A kapcsolódó feladatokat egyénekhez vagy csoporthoz kell-e hozzárendelni Tartalom: Rutin vagy összetett, nagy újdonságtartalmú feladat A munkavégzés szabadságfoka Hatáskör terjedelme túllépi-e adott feladat megoldását - Munkavégzés technikája Kötött vagy rugalmas technológia A munkavállalók egymásrautaltsága Technológia bizonytalansága - Feladat ellátásához szükséges készségek, kompetenciák vegyünk, vagy képezzünk készséget, kompetenciát stabil kompetenciakészlet vagy folyamatosan fejleszt - Vezetési filozófia, stílus: a vezető emberi természetre vonatkozó előfeltevései, saját szerepének felfogása helyesnek tartott magatartás - EEM rendszerek és gyakorlat: a munkavégzési rendszer összefüggésben van más EE rendszerekkel A szervezet felfogható a különböző munkavégzési rendszerek hálójaként.

12 Munkavégzési rendszer és a szervezeti struktúra hatáskör, felelőségi kör, feladatok meghatározzák a struktúrát Munkavégzési rendszer és szervezeti kultúra: kultúra rányomja bélyegét csoportos vs egyéni munkát támogat, empowermentet vs szigorú kontroll Munkavégzési rendszer és szervezeti stratégia: a stratégiát lebontják feladatokra, ez lesz az alapja a munkafeladatoknak Stratégiai kérdések a munkavégzési rendszer kialakításakor: a. Mi a tartós versenyképesség alapja: az emberek egyéni és kollektív tudása vagy a technológia? Számítógép alapvetően befolyásolja a munkavégzést motinoring lesz a dolgozó feladata motiváció csökkenhet, korábbi státuszok megszűnhetnek, csökkenhetek ez attól függ, mire használják a vezetők a rendszert A technológia nem működhet az emberek nélkül (éles verseny rugalmas technológia rugalmas munkavállalók) A kettő optimális illesztését képviseli a szociotechnikai megközelítés munka hatékonysága és érdekessége is b. Mennyire építünk a belső motivációkra? A belső motiváció magából a munkából fakad pozitív érzés saját jó teljesítményünk miatt Elsődleges szükségletek kielégítése munkahelyi biztonság (eü, biztos munkahely) Stressz: ha a feladatokból származó igények és az ember válaszadó képessége nincs egyensúlyban. (monotónia és túlterheltség ) Az egyén növekedési szükséglete, személyes fejlődési igénye nagy növekedési szükséglet esetén a munka változatossága növeli a belső motivációt (Maslow, Herzberg) Egyesek szerint a tanítható a nagyobb felelősségvállalásra való hajlam (empowerment) A belső motivációra építés függ - versenyhelyzettől, stratégiától - technológiától, vállalati profiltól - nemzeti/szervezeti kultúrától - vezetőktől alkalmazotti sikerélménytől Mo-on a multik belső motivációra építenek a vezetők esetében, de nem az adminisztratív dolgozók vagy munkások esetében (olcsó Mo-i munkaerő) c. Hogyan kezeljük a munkavégzési rendszer kialakítását befolyásoló tényezőket? Stratégia: termékfejlesztés vs. költséghatékonyság Struktúra: funkcionális termelés vs. marketing teamek empowerment: teamszervezetet hirdet Technológia: rugalmas vs. rögzített Kultúra: teammunka (Melyiket milyen súllyal vegyük figyelembe, adottságnak tekintsük, vagy megváltoztatható dolognak?) d. Milyen vezetési filozófia alapján alakítsuk ki a munkavégzési rendszert Y vezetőnek lesz fontos a négy felsorolt kérdés! A munkavégzési rendszer kialakításának konkrét kérdései a. Specializáció kívánatos mértéke. A túlzott specializáció hátrányai: rutinmunka, monotónia, hatáskör hiány, szigorú szabályozás A specializáció előnyei: biztonságérzetet nyújt, mérsékelt a felelősség, nagy a hatékonyság és gyors a betanítás, b. Egyéni vagy csoportmunka Munkacsoport: a szervezetben adott munka ellátására létrehozott állandó vagy tartósan fennmaradó csoport.

13 Csoportmunka előnyei Csoportmunka hátrányai A csoporttagok szempontjából A csoporttagok szempontjából Csoporthoz tartozás és elismertség Stressz lehetősége állandó együttlét, szükségletek kielégítése komplex interakciók Identitást nyújt Személyes konfliktusok nagyobb esélye Egyén támogatása, biztonságérzet, Felfokozott működés kiégés segítségnyújtás Közvetlen visszacsatolás Konformitás csoportnyomás Személyes tanulás, fejlődés támogatása A szervezet szempontjából A szervezet szempontjából Egyéneknek bonyolult feladatok Felelősség elhárítása elvégzése Tagok tudásának, képességeinek Potyautas effektus, közös lógás kombinálása Szinergikus hatások döntésnél, Csoportgondolkodás rossz döntések (erős problémamegoldásnál kreativitás, kohézió), befelé fordulás szervezeti célok innovativitás alárendelése a csoportcéloknak, mi-ők mentalitás, Erős csoportidentitás nagyobb Lassabb döntéshozatal elkötelezettség Jobb egyéni teljesítmény, fokozottabb energia-befektetés Egyéni magatartás befolyásolása Lényeges még: csoportösszetétel és jól definiált feladatok c. Munkavállalói autonómia mértéke, döntési jogkörök és felelősség Mind az egyéni mind a csoportmunkánál az autonómia és a döntési jogkörök alapján eltérő szinteket különböztethetünk meg. Egyéni munkavállaló: saját munkavégzésre vonatkozó döntés saját minőségellenőrzése belső ügyfelekkel önálló kapcsolattartás munkafeltételek befolyásolása vállalati működés és stratégia befolyásolása Munkacsoport: belső munkamegosztás célok befolyásolása új tagok kiválasztása belső teljesítményértékelés csoportvezetés eldöntése csoportcélok megváltoztatása Hogy melyik típus a kívánatos, illetve melyik alakul ki, az függ: a technológiától, a szervezet formális struktúrájától, kultúrájától, növekedési szükségletektől, szakmai tudástól, csoport fejlettségi szintjétől. d. Átfedések és redundanciák kezelése Átfedő képességek rugalmasság, innovativitás (jobb helyettesíthetőség, hatékonyabb kommunikáció, tudásmegosztás) átfedő feladatkörök átfogóbb szemlélet, káros konfliktusok csökkentése, átfedő hatáskör csoportos döntéshozatal Hátrány: konfliktusok, állandó képzési igény e. Az együttműködés és a tudásmegosztás előmozdítása - Csoportos munkavégzés muszáj megosztani a tudást - a rotáció - funkcionális szervezeteknél a horizontális együttműködések, BPR - különböző kommunikációs csatornák a. A munkavégzési rendszer kialakításánál a dolgozók bevonása Fontos a dolgozók részvétele: nő az elfogadás, elkötelezettség, friss ötletek, jobb döntések Több költség és konfliktus, de csak rövid távon (Konfekció, méretre igazítás, testre szabás)

14 Munkakör vagy munkavégzési rendszer Munkakörelemzés A munkavégzési rendszer alapegységei a munkafeladatok, melyeket egymáshoz kapcsolva és munkavállalóhoz rendelve létre jön a munkakör. Ezeket a munkaköröket egymáshoz kell illeszteni. Ehhez szükséges a munkakörelemzés. Munkakörelemzés: az a folyamat, melynek során feltárják és meghatározzák a munkakör tartalmát, kapcsolatrendszeré, a sikeres ellátásához szükséges kompetenciákat. Lépései: - munkakörelemzés céljainak meghatározása - munkakörelemzést végzők kijelölése (szakértőké és bizottság EEM szakemberek és érintett terület munkatársai) - szervezeti struktúra és folyamatok vizsgálata - elemzésre kerülő munkakörök kiválasztása - háttérvizsgálat más szervezetek tapasztalatainak vizsgálata benchmark, etalon munkakörök elemzése - munkakörök elemzése módszerválasztás és alkalmazás: kritikus információk összegyűjtése, ami lehetősé teszi az összehasonlítást (megfigyelés, napló, interjú, kérdőív, mintavételes munkanap felvétel, szerepelemző technikák) - eredmények felhasználása, frissítése munkakör családok Munkakörelemzés eredménye: 1. Munkaköri leírás - munkakör megnevezése, szervezeti elhelyezkedése, közvetlen felettes - munkakör célja - feladatkör - felelősség - munkakapcsolatok, irányítottak k9re, kihívások, - sikermutatók - munkavégzés helye - bérezési forma - munkakör környezete, munkakörülmények 2. Munkakör-specifikáció Munkakör betöltéséhez milyen kompetenciák kellenek Kell-e speciális végzettség, elvárt tapasztalat, engedély, stb. Munkakörelemzés és az EE kapcsolata Input a munkakörtervezés és a kiválasztás számára megfelelő jelült megtalálása és információ a munkáról a jelöltnek Karriertervezés és képzés számára információt nyújt Kompenzáció általában szoros kapcsolatban van a felelősségi szinttel, ez kiderül a munkakörelemzésből Hogyan növelhető a munkakörelemzés sikere? - Alkalmazottak ellenérzéssel fogadják lehet leépítés, norma-elmelés, a szabadság szűkítésének indoka kommunikálni kell a munkakörelemzés célját - Felsővezetés beleegyezése nélkül nem lehet - Vonalbeli vezetők feleslegesnek tarthatják, hiszen ők nagyon egyedi dolgot csinálnak - Mennyire legyenek egységesek a munkaköri leírások - Mennyire legyen részletes túl részletes merevíti a rendszert

15 Munkakör és munkavégzési rendszer Munkakör logika Munkavégzési rendszer logika A munkafeladatokat az egyén Lényeg a munkafeladatok optimális elvégzése: szintjére lebontja, azok elvégzését a munkafeladatokat az egyén vagy csoport egyedi munkavállalókhoz rendeli szintjére bontja, ezekhez rendeli azok elvégzését HANGSÚLY KÜLÖNBSÉG! Feladatkör Munkafeladatok (Feladatkör) Hatáskör Munkavállalói kompetenciák Munkavállalói kompetenciák Technológia illesztése Vezetési stílus (hatáskör) (EEM rendszerek és a szervezeti EEM rendszerek illesztése (szervezeti illesztés) illesztés) Személytelenebb, kiindulópont: formális szempontok EEM szemlélet testesíti meg (operatív technikai szemlélet) Kevésbé személytelen és formális, erőteljesebben integrálja a munkavállaló személyes jellemzőit és a társas kapcsolatok jellegét (Felső) vezetői szemlélet testesíti meg (kultúra befolyásolása szemléletközvetítő + vezetői eszköz) Hagyományos EE munkakör alapú nagyobb vállalatoknál megmerevedik a rendszer Egyre kevésbé él az egy ember egy munkakör elv - rotáció, csapatmunka, helyettesítések rugalmasság - a szervezet egésze iránti elkötelezettség emberekre van szükség nem kezekre, és lábakra - a munkakör kialakításának kiindulópontja a kiemelkedő kompetenciákkal rendelkező munkavállaló, hozzá igazítják a munkakört Munkavégzési rendszer előnyei: - Jobban megfelel a stratégiai nézőpontnak - Átfogóbb, tágabb - Az egyénalapú megközelítés, a kompetenciák is ebbe az irányba visznek A munkavégzési rendszer elemzése - csoportos munkavégzés lehetősége: hatékonyság, felelősség, kompetenciák, - technológia: egymásrautaltságot okoz-e, komplexitás, bizonytalanság, rugalmas feladatmegoldást enged-e - munka tartalmassága: munkavállalók szükségletei, motiváló-e a munkakör, változatosság, munkakör szélesítés - felettes vezetési stílus: feladat- és hatáskörmegosztás vezetési stílusnak megfelel-e, stílus hogy befolyásolja a feladatmegoldás sikerét, A munkavégzési rendszer fejlődése 1. Hagyományos megközelítés: munkakörök kialakítása Mérnöki megközelítés: (1) taylorizmus (hatékony, olcsó termelés) feladatok részekre bontás, specializáció, monotónia, automatizmus, szellemi és fizikai munka szétválasztása, szigorú ellenőrzés, (2) fordizmus a munkafeladatok sorrendjét a technológia határozza meg, hagyományos munkacsoport egy nagyobb feladatot csoporthoz rendelnek, de ott is leosztják a feladatokat egyénekre Eredmény: munkakörelemzés, munkaköri leírás, pszichológiai tesztek, teljesítmény alapú bérezés

16 Munkavállalói részvétel: HR-mozgalom - McGregor X-Y elmélete munkavállalóban jóval több szellemi potenciál van, mint amennyit a szervezetek hasznosítnak, pl. Japánban dolgozókat bevonják a minőségjavításról költségcsökkentésről, termelékenység-növekedésről szóló döntésekbe, de nincs még áttörés nincs felelősség és hatáskör-átruházás Munkakör változatosságának növelése Munkakörbővítés: több feladat, nagyobb változatosság (pl. munkakörök összevonása) Rotáció: bizonyos munkakörök közt mozognak hetente, naponta, óránként nincs hatása Keresztirányú képzés: munkatársak feladatainak megtanulása Munkavállalók számára jó: munkafolyamatból többet látnak előrelépési lehetőségek bővülése, de nem érik el a kívánt hatást a döntéshozatalba való beleszólás lenne igazi motiváció 2. Munkakör-gazdagítás Belső motivációhoz (munka értelme, átélt jelentősége, a munka eredményéért érzett felelősség, a munkavégzés eredményeinek ismerete) kapcsolódó magasabb szintű szükségletek kielégítése. Akkor van pozitív hatással, ha az egyéni igényekhez (növekedési szükségletekhez) illeszkedik, különben stresszhez vagy unalomhoz vezet. Munkakör gazdagítás modellje Munkakör központi dimenziói A feladat változatossága A feladat azonosíthatósága A feladat fontossága Autonómia Visszajelzés Kritikus pszichológiai állapotok A munka értelme, átélt jelentősége A munka eredményéért érzett felelősség Munka eredményeinek ismerete Egyéni különbségek: - a dolgozó növekedési szükséglete - munkavállalói készségek szintje - szervezeti körülmények értékelése Személyt és munkát érintő eredmények Magas szintű belső motiváció Kiemelkedő minőségű munkavégzés Munkával való magas szintű elégedettség Kevés hiányzás, alacsony fluktuáció Ha a növekedési szükséglet kicsi túlterheltség, stressz, alacsony teljesítmény, hiányzás, fluktuáció (ösztönzés fizetés, külső eszközök) Munkakör gazdagításának alaptechnikái: - helyzetfelmérés - munkakör tervezés: feladatok kombinálása feladatok változatossága és azonosíthatósága

17 természetes munkaegységek létrehozása: magáénak érzi a munkafeladatok hozzá tartozó körét feladat azonosíthatósága és fontossága ügyfélkapcsolatok: közvetlen kapcsolat a vevővel tudja, kinek dolgozik feladatok változatossága és visszajelzés vertikális felelősség: gazdagabb a munkakör (pl. munkás is megjavíthatja a gépet, nemcsak a karbantartó) - növeli a munkavállaló felelősségérzetét, önirányítását autonómia visszajelző csatornák visszajelzés A munkakör gazdagításában korlátot jelenthetnek - technológiából fakadó korlátok pl. futószalag, gyorsétterem a munkavégzés környezetet változtatják - készségek és kompetenciák hiánya - autokratikus vezetési stílus nincs döntési jogkör és információ - EE rendszerek merevsége Kritika: - Kizárólagos hangsúly az egyéni munkakörön, semmi csoportmunka - Csak egyén és munkakör kapcsolatát nézi, személyközi, technológiai háttérrel nem foglalkozik - A munkavállalókat nem vonja be a munkakör-gazdagítás folyamatába Jövőbe mutató megoldások: 1. Empowerment (az egyéni munkavállaló szintjén) felhatalmazást, képessé tétel az önirányításra, személyes felelősséget jelent. Ez esetben a legnagyobb a munkavégzés autonómiája. Előnyei: olcsó, hatékonyabb működés, elégedettség, gyorsabb problémamegoldás, innovativitás és kezdeményezés (munkavállalói önbizalom) ösztönzése, elkötelezettség, munkavállalók személyes fejlődése Hátrányai: középvezetés ellenállásába ütközik, sokszor a munkavállalókéba is (ha nem vonják be a kialakításba), sokszor nem veszik figyelembe a technológiai hátrányokat, alacsonyabb szinteken (nem vezetői) hamar eljut a korlátokig, ezért érdemes csoportokat felhatalmazni 2. Az önirányító és autonóm csoportok Teljes felelősséggel tartoznak a munkavégzésért (fordizmusból származik) Tradicionális munkacsoport Minőségi kör, feladatcsoport Önirányító (félautonóm csoport) autonóm munkacsoport Alacsony autonómia magas autonómia Cél a rugalmas munkavégzés, önálló problémamegoldás, folyamatos tanulás, teljesítmény fejlesztése Elvek: A munkavégzés fő egysége a munkacsoport tudáskombináció és rugalmasság Munkafeladatokért való teljes felelősség Önirányítás minőségbiztosítás is! A munkakörök, feladatok átfedése rugalmasság Több funkció ellátására képes dolgozók A munkavégzési rendszer elemeinek együttes kezelése

18 Különbség az önirányító és autonóm munkacsoport között: Technológia: az önirányítónál a technológia változatlan, az autonómnál rugalmasan alakítják az igényekhez Döntési jogkör és felelősség: önirányító a csoporton belül mindent maga dönt el, autonóm ezen túlmegy, néha még a stratégiai célokba is beleszólhatnak, de a termelési célokba mindenképpen, meg abba, hogy legyen-e vezetőjük, az hogy működjön Autonóm munkacsoport sikerességét befolyásoló tényezők - csoport munkafeladatának megfelelő kialakítása: változatos, azonosítható, fontosság, autonómia - csoportstruktúra: belső stabilitás, kicsi csoportméret, tagok megfelelő képessége - csoportfolyamatok, csoportkultúra: normák, kommunikációs, koordinációs csatornák, támogató kultúra, innovációt serkentő mechanizmusok, csoport hite teljesítőképességében - külső tényezők: információk hozzáférhetősége, erőforrások rendelkezésre állása - támogató vezetői szerepfelfogás és stílus - EEM rendszerek: csoportmunka és önirányítás támogatása - technológia: egymásrautaltság, csoportok elkülönülése - átfogó szervezeti rendszer: lapos struktúra Az autonóm munkacsoport koncepció továbbfejlesztése (Lawen) - autonóm munkacsoport a termelésben saját vevőkkel, szállítókkal - integrált munkacsoport bekapcsolódnának funkcionális területek a csoport munkájába - teljes teamkörnyezet mindenki teamben dolgozna Kritika - vezetés sokszor beleszól a csoportok munkájába - csak önkéntes alapon működhet különben stresszt is okozhat - sok esetben a technológiát nem változtatták 3. BPR Funkciók helyett folyamatteamek közös felelőséggel tartoznak a folyamatért A munkakörök határainak elmosódása, átfedő munkakörök Munkakör-gazdagítás Felhatalmazott munkatársak, önirányító teamek Kritika: - az emberi oldal hiányzik a BPR elképezésekből - be kell vonni az érintetteket Alternatív munkaidőrendszerek Ezek a munka és a magánélet illeszkedését segítik rugalmasság, önállóság, hatékonyabb munkaidőszervezés - rugalmas munkaidő a vezteői kontroll új formájának tekintik (blokkoló óra) - rövidített munkahét napi munkaóraszám nő, egy nap szabad - távmunka - munkakörmegosztás - outsourcing (munkaerő kölcsönzése) - részidős munka Ezeknek a rendszereknek az előnyei, hogy növelik az elégedettséget, csökkentik a hiányzást és a fluktuációt; ugyanakkor hátrány, hogy nehezítik a tervezhetőséget, és bevezetésüknek lehetnek technológiai korlátjai

19 Kompetencia alapú megközelítés Kompetencia alapvető személyes tulajdonságok, melyek eredményeként adott munkakörben egy munkatársa magatartás alapján értékelhető, előre meghatározott kritériumok szerint jó/kiváló teljesítményt nyújt. Kompetenciák Motiváció (ami meghatározott irányba tereli a magatartást- célok, felelősségvállalás) Személyes fizikai és pszichikai jellemzők (pl. montónia tűrése, gyors reakcióidő Önkép (attitűd, érték, önmagáról kialakított képe, önbizalom) Tudás Képességek és készségek. (testi, lelki adottság vagy tanult gyakorlat) A kompetenciák szerepe az EE-rendszerekben: Munkavégzési rendszer: követelmény Kiválasztás szempontja: milyen teljesítményt nyújtana adott munkakörben, kompetenciák szétbontása és mérési skálák segítségével mérik Teljesítményértékelés: ezek határozhatják meg a kitűzött teljesítménycélokat kívánatos irányba fejlődő kultúra, a munkavégzés során a magatartási jellemzők nagyobb hangsúlyt kapnak, sikert az elérés eszközei szerint is értékelés Képzés/fejlesztés: stratégiai szempontból kritikus kompetenciákra irányul Kompenzáció: egyelőre külföldön van csak példa A kompetencia alapú közelítés célja az elvárt tulajdonságok meghatározása (követelményrendszer felállítása), ezért általában létrehoznak egy (teljesítmény) értékelő központot (ÉK), és kompetencialistát állítanak össze. A kompetencialista tartalmazza: általános, céges kompetenciákat (ezek azok a személyiségjegyek, amiket a cég minden munkatársától elvár)konkrét munkakörhöz kapcsolódó kompetenciákat. Kompetencián alapuló modellek: A Spencer modell 6 kompetencia csoportot különböztet meg (kompetencia-szótár): Teljesítmény és cselekvés kompetencia teljesítményorientáció rend kialakítása minőség és pontosság kezdeményezés információkeresés Támogatás és mások mások megértése ügyfél-orientáció Befolyásolás befolyásolás szervezeti tudatosság kapcsolatépítés Vezetői kompetencia mások fejlesztése irányítás és asszertivitás csapatmunka és együttműködés csapatvezetés Kognitív kompetencia analitikus gondolkodás fogalmi gondolkodás szaktudás Személyes hatékonyság kompetencia önkontroll, önbizalom rugalmasság elkötelezettség Mindegyikhez tartozik részletes meghatározás (a kompetencia különböző szintjei), és az értékeléshez szükséges példa. Ez a modell lehetővé teszi a testre szabott, egyedi, csak az adott szervezetre jellemző kompetenciák meghatározását

20 Quinn modell: vezetői kompetencia modell A hatékony vezetőnek egymással ellentmondó céloknak kell egyszerre megfelelnie. Ellentétpárok: Rugalmasság és ellenőrzés, Külső és belső orientáció. Ezek alapján feltárt vezetői szerepek: újító, tárgyaló, termelés-vezető, célkijelölő/ igazgató, koordináló, ellenőrző, faciliátor, mentor egy vezető munkájában mind a 8 jelen van. Egyedi kompetenciamodell kialakítása Rugalmasság Mentor Újító Belső Facilitátor Tárgyaló Külső Termelésvez Ellenőrző ető Koordináló Célkijelölő/iga zgató Ellenőrzés 1. Rendszer céljainak tisztázása 2. A rendszer alapja lehet a stratégia, jövőkép, kívánatos kultúra illetve jó/kiváló teljesítmény leírása kritikus incidensek útján 3. Egyes kompetenciák értékelési skálájának meghatározása (szintek) 4. Lehet külön minden szervezeti szinthez kompetenciákat rendelni Hagyományos munkavégzési rendszer Elkötelezettségen alapuló munkavégzési rendszer Szűken definiált, stabil, specializált egyéni Tág, változó, gazdagított munkakör, munkakörök csoportmunka Közvetlen vezetői irányítás, ellenőrzés Önálló munkavégzés, önellenőrzés Szűk döntési és felelősségi kör Nagy hatáskör, teljes felelősség egy munkafeladatért, folyamatért Vezető főnöki szerepben Vezető támogató fejlesztő szerepben Munkavállaló érdeklődése a munkakörre terjed Beleszólás munkaszervezési, szervezeti és ki, nincs részvétel stratégiai kérdésekbe Egyéni teljesítményt a közvetlen felettes értékeli Ön és munkatársi értékelés, csoportos és 360 fokos értékelés Kompenzáció a munkakör alapján Kompenzáció a kompetenciák vagy teljesítmény alapján, csoportos kompenzáció, nyereségrészesedés Csak vezetői továbbképzések Minden munkavállaló folyamatos képzése Technológiai adottságok által meghatározott Technológia és emberi szempontok közös rendszer figyelembe vétele Az elkötelezettségen alapuló munkavégzési rendszer feltételei 1. Támogató vezetői szerepfelfogás és magatartás: Y emberkép