Kultúraközi párbeszéd az üzleti világban MENEDZSMENT ÉS EMBERI ERŐFORRÁS november 6., 14 órától

Átírás

1 SZEKCIÓPROGRAM Helyszín: BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar Budapest, XVI. ker., Diósy Lajos u Északi szárny, I. emelet, 37. terem Szekcióvezető: DR. ROÓZ JÓZSEF rector emeritus DR. CSATH MAGDOLNA, Kodolányi János Főiskola, egyetemi tanár Munkaerő mobilitás, mint kulturális és versenyképességi tényező DR. HENCZI LAJOS PHD, BGF PSzFK, főiskolai docens A tanulási stílusok és a releváns oktatói kompetenciakészlet vizsgálata a korreszpondenciaanalízis segítségével DR. KRISZTIÁN BÉLA, Pécsi Tudományegyetem, c. egyetemi tanár Az emberi erőforrás és az andragógia szak. Új kérdések, megoldások DR. KÖRMENDI LAJOS, BGF PSzFK, egyetemi tanár Mérföldkövek menedzselése a célvezérelt értékelemzési projektekben DR. HRABOVSZKI KATALIN, Tessedik Sámuel Főiskola, főiskolai docens Mobilizálni a láthatatlant. A tacit tudás menedzselésének aktuális kérdései Kávészünet DR. TITKOS CSABA, Pécsi Tudományegyetem, egyetemi docens A személyiség kaizen-elve DR. JARJABKA ÁKOS, Pécsi Tudományegyetem, egyetemi docens A nemzeti-szervezeti kultúra hatása az emberi erőforrás menedzselésére Közép-Kelet-Európában HORVÁTH GERGELY KRISZTIÁN, Pécsi Tudományegyetem, PhD-hallgató Az információbiztonság irányítása az ISACA szabványainak tükrében GÁSPÁR BÁLINT, BGF PSzFK, főiskolai hallgató GÖNDÖR ANDRÁS, BGF PSzFK, főiskolai docens Dolgozói elégedettségmérés másképp a szervezetfejlesztés új dimenziója

2 MUNKAERŐ MOBILITÁS, MINT KULTURÁLIS ÉS VERSENYKÉPESSÉGI TÉNYEZŐ Dr. Csath Magdolna Kodolányi János Főiskola, Gazdálkodástudományi és Turisztikai Intézet intézetigazgató, egyetemi tanár Az előadás egy több mintán elvégzett felmérés eredményeit foglalja össze. A felmérés célja a menedzsment hallgatók nemzetközi munkavállalás iránti érdeklődésének és az ezt meghatározó tényezőknek az elemzése volt. A felmérés épített az interkulturális kutatások eredményeire és kutatta azt, hogy ezek a korábbi, Magyarországra vonatkozó megállapítások mennyire igazak ma a fiatal diplomások körében. Az elemzés következtetéseket von le a mobilitási szint, valamint a gazdasági versenyképesség, és a tudás alapú társadalom megteremthetősége között. Ennek keretében foglalkozik az aktív és passzív tanulással, a benchmarking módszer hasznosságával és az explicit-implicit tudásteremtés hatásával a nemzeti versenyképességre. 103

3 A TANULÁSI STÍLUSOK ÉS A RELEVÁNS OKTATÓI KOMPETENCIAKÉSZLET VIZSGÁLATA A KORRESZPONDENCIAANALÍZIS SEGÍTSÉGÉVEL Dr. Henczi Lajos PhD BGF Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék, főiskolai docens Az amerikai KOLB és FRY által kidolgozott modell tanulsága szerint a felnőttek különböző tanulási stílust kedvelnek. A hazai szakirodalmi források is hasonlóan vélekednek. Négy tanulási stílus konstruálható meg: konvergáló, divergáló, asszimiláló és akkomodáló stílus. A TSF segítségével tanulási stílus felmérést végeztem egy kisebb mintán (n = 55), azaz a BME GTE mérnöktanár hallgatói (n1 = 27) és a BGF humán erőforrás menedzser hallgatói körében (n2 = 28). Az eredményeket az előadás keretein belül prezentálom. Az output adatok azt támasztják alá, hogy a szakterületi meghatározottság a formális képzés keretei között nem érvényesül, eltérések iskolai rendszerű tanulási környezetben a különböző szakterülethez tartozó egyének csoportjai között nem mutathatók ki. A hatékonyságra törekvő oktatónak a felnőttek eltérő élettapasztalatai, tanulási élményei, a befogadást elősegítő/korlátozó ismeretei és eltérő tanulási stílusaik miatt a tanítási stílusok széles tárházát kell birtokolnia, és rugalmasan alkalmazni a tanulócsoport és a tananyag jellemzői által meghatározott módon. Az eredmények arra utalnak, hogy az oktatásában egyetlen kívánatos tanítási stílusra nem lehet kialakítani egyetlen univerzális metodikai kultúrát. Éppen ezért létrehoztam az oktatói tulajdonságkompetencia-profil (kompetenciakészlet) hipotetikus struktúráját. A különböző mintacsoportok tagjai igen jó közelítéssel egyetértenek az egyes felnőttoktatói kompetenciák prioritásait illetően, habár található néhány szélsőségesen eltérő érték is. Sok változó közötti kapcsolat beható módon történő elemzésére egy többváltozós statisztikai módszer az ún. korreszpondencia analízist (KA) alkalmaztam, mely két pont között egy távolsági mértéket definiál, ahol a pontok koordinátáit a diszkrét változók értékei (kategóriák) adják meg. A hazai szakirodalomban a módszernek ez idáig igen kevés alkalmazása volt. Ezek között relevánsnak tekintem, hogy FARKAS ANDRÁS a KA módszer felhasználásával kísérelte meg a végzős egyetemi/főiskolai hallgatóktól megkívánt munkaerő-piaci kompetenciák feltárását. A többváltozós statisztikai elemzés legfőbb eredményét az ún. biplot észlelési térkép tartalmazza, mely a probléma eredeti információtartalmának nagyon nagy részét jeleníti meg egy kétdimenziós síkban. A térkép alapján könnyen meghatározható, hogy melyek a legfontosabb oktatói képzési kompetenciák (mind a teljes mintára vonatkozóan, mind pedig szakmai csoportonként), milyen fontosságuk viszonylagos nagyságrendje és hogy milyen asszociációk léteznek a kompetenciák között. 104

4 AZ EMBERI ERŐFORRÁS ÉS AZ ANDRAGÓGIA SZAK ÚJ KÉRDÉSEK, MEGOLDÁSOK Dr. Krisztián Béla Pécsi Tudományegyetem, Felnőttképzési és emberi erőforrás fejlesztési Kar címzetes egyetemi tanár A hazai HR képzéssel évtizedek óta foglalkozunk, a megközelítések sokasága és végletes ítélkezések sora áll rendelkezésre. Az iskolarendszer átalakítása nyomán életbe lépett forma (a Bologna-formáció) a HR képzésben változásokat eredményezett. A kivívott személyügyet változatossá tette a személyügyi képesítések sora (személyügyi ügyintéző, személyügyi gazdálkodó, humán és személyügyi szervező). A Bologna rendezés nyomán a helyzet változott, a HR célirányba a bölcsészettudományi ágról az andragógus szak, a közgazdasági ágról az emberi erőforrás szak mutat. Az andragógus szakirányban a választás lehetősége a személyügyi szervező és a munkatanácsadó szakirány. Ez a két ág uj feladatok elé állítja a képző intézményeket éppúgy, mint a fogadó szervezeteket. Nemcsak a képzési forma, de a tartalmi elemek szükségszerű változtatása is más követelményeket támasztanak. Az andragógusoknak a precíz és önálló munkavégzést, a nagy munkabírást, a csapatmunkára való alkalmasságot, a számítógépes ismereteket, nyelvtudást, a szakmai alapok biztos meglétét szükséges előteremteniük a vállalat számára. A teljesítményorientáltság, megbízhatóság, pontosság, logikus gondolkodás, a végrehajtás következetessége további követelmények. Kevésbé igénylik azonban a vállalatok a kritikus szemléletet, elvont gondolkodást és az állhatatosságot. Holott az emberben előbbiek és még más tulajdonságok együtt vannak. Ezek célirányos kezelése az andragógus eszköztárával lehetséges. 105

5 MÉRFÖLDKÖVEK MENEDZSELÉSE A CÉLVEZÉRELT ÉRTÉKELEMZÉSI PROJEKTEKBEN Dr. habil. Körmendi Lajos BGF Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Zalaegerszegi Intézete egyetemi tanár A hagyományos projektmenedzsment eszközök között egyre nagyobb hangsúlyt kapnak a célok, a mérföldkövek és a felelősségi viszonyok. Ugyancsak fokozott figyelmet célszerű szentelni az értékelemzési projektek környezetének, elsősorban az érdekcsoport és a bizonytalanság elemzés körében. Az értékelemzési projektek esetében is meghatározó részarányt képeznek az úgynevezett kevert projektek, amelyek azt jelentik, hogy a célokat az emberek, a rendszer és a szervezet területén egyaránt szükséges elérnünk. A hazai értékelemzési gyakorlatban is elmozdulás mutatkozik a teljesen szakmai, műszaki jellegű (pl. hídépítés) projektek területéről a folyamatorientált projektek irányába (pl. önkormányzati, szolgáltatási területek). A már említett kevert projektek esetében a célirányítás kifejezett követelmény abból fakadóan is, hogy a cél bizonytalanabb, elvonatkoztatottabb. A célirányítás annak elkerülését szolgálja, hogy ne kerülhessenek előtérbe a projekt alapvető, összetett célja helyett a konkrét technikai célok. A mérföldkő terv egy általános terv a projekt előrehaladásához, amelynek kialakítása során ellenőrző pontokat célszerű kijelölnünk. Az értékelemzés eljárásának ismert alaplépései némi felbontással, részletezéssel megfelelnek a mérföldkövek funkciójának. Hiányoznak azonban többnyire értékelemzési projektjeinkben a szükséges mérföldkő felelősségi viszonyok megjelenítései. Ezek átfedést mutathatnak az értékelemzési eljárás munkaszakaszainak funkcióteljesítésével. Az eddigiekben részletezettekből az a konklúzió adódhat az értékelemzés funkcionális szemléletéből fakadóan, hogy azokat a funkciókat is meg kell határoznunk, amelyek szükségesek a célok, azon belül, pedig az egyes mérföldkövek eléréséhez. Ezt a támogató funkciót alapvetően az értékelemző teamek tudják ellátni. A mérföldkövek menedzselése, a menedzselés értékelemzéssel történő támogatása nyilvánvalóan a nagyobb, szerteágazó, bonyolultabb projektek esetében időszerű. 106

6 MOBILIZÁLNI A LÁTHATATLANT A TACIT TUDÁS MENEDZSELÉSÉNEK AKTUÁLIS KÉRDÉSEI Dr. Hrabovszki Katalin Tessedik Sámuel Főiskola Gazdasági Főiskola Kar főiskolai docens Korunk tudás/tanulás alapú gazdaságában a vállalati erőforrások közül egyre inkább felértékelődnek az absztrakt erőforrások, ezen belül a szervezet tudása. A tanulmány a stratégiai menedzsment nézőpontjából kiindulva, az erőforrás alapú elmélet alapfeltevéseire alapozva vizsgálja a tudáskategóriák szerepét a szervezeti tudás teremtésében, hasznosításában és disztribúciójában. A tudás tartalomelméleti megközelítésében POLÁNYI nyomán a tudásfajták tacit-explicit megkülönböztetését alkalmazza, hangsúlyozva, hogy minden szervezeti tudás ezek valamilyen kombinációja. A tanulmány kiemelten foglalkozik a tacit komponens szerepével, arra a kettősségre alapozva, hogy a tacit tudás a BARNEY-féle stratégiai erőforráskritériumok alapján a versenyelőny és a normálprofitot meghaladó járadék forrása, ezért a hosszú távú versenyelőny fenntartása a tacit tudás kodifikálása, explicitté tétele ellen szól, ugyanakkor a kodifikáció melletti érv, hogy a tacit tudás beágyazott jellege folytán a tudás vállalaton belüli átadásának, terjesztésének gátja. A kettősség feloldása csak a tudás menedzselésével, helyesen megválasztott, jól kidolgozott tudásmenedzsment stratégiával lehetséges, amely magában foglalja egyrészt a tudásalapú versenystratégia kiválasztása során a tacit-explicit kombinációk közötti választást, valamint a tacit tudás menedzselésével kapcsolatos stratégiai, funkcionális, valamint a vállalati kultúrával kapcsolatos kérdések megválaszolását. A tanulmány ennek alapján kísérletet tesz a hatékony tudásmenedzsment kulcstényezőinek beazonosítására, a tacit-explicit tudásfajtákhoz kapcsolódó téves hiedelmek eloszlatására. 107

7 A SZEMÉLYISÉG KAIZEN-ELVE Dr. Titkos Csaba Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar Gazdálkodástudományi Intézet, Vezetés-szervezés Tanszék egyetemi docens A tanulmány a képzés és a fejlesztés területének sajátos, új szeletével foglalkozik. A tréning-módszer kompetenciahatárát, érvényességét tisztázva rámutat a személyiségfejlesztés, a személyiség átdolgozásának fontosságára és módszertani lehetőségeire. Feltevése szerint, az érett személyiség, mint a jungi individuációs processzus terméke, viselkedést meghatározó kompetencia. Van, hogy oktatni kell, máskor tréningezni, olykor a viselkedésváltozás hiánya, a kudarc miatt a viselkedés okait kutatjuk. Ha a megértést (felfogást) akarjuk befolyásolni, tartsunk oktatást; ha viselkedésváltozást kívánunk elérni, tréningezzünk; ha a viselkedés okára vagyunk kíváncsiak, más módszereket kell keresnünk. A JOHARI modell segítségével jól szemléltethető a tréning kompetenciaterülete, és egyben befolyásoló erejének határa. A tréning működési területén kívül eső, a viselkedés hátterét, okát rejtő rész, a jungi személyiség-elmélet modelljének mély struktúrájával analóg. A JOHARI modell sötét területe a jungi tudattalan óriási területe. Ide nyúlnak személyiségünk gyökerei. Ha személyiségfejlesztés a célunk, ez az átdolgozandó terület. Ehhez bizonyosan sajátos módszerekre van szükség. Olyanokra, amelyek képesek ezzel a területtel kommunikálni, mert erre a kísérletre születtek: a megértésen és a viselkedésen túli terület átdolgozásának kísérletére. Olyanok, mint a tréningeken is használt pszichodráma és NLP (neurolingvisztikai programozás), vagy a terápiában használt KIP (katatim immaginatív pszichoterápia) és EGO state. A személyiségfejlesztés célja itt a berögződött, diszfunkcionálisnak tűnő viselkedés oki területének megértése, átdolgozása, átírása egy új viselkedés megjelenésének esélyét adva. Azaz, a viselkedést tünetként, a személyiséget, pontosabban annak tudat alatti részét okként kezeljük. Az írás esetek bemutatásával is szemléltet. 108

8 A NEMZETI-SZERVEZETI KULTÚRA HATÁSA AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSELÉSÉRE KÖZÉP-KELET-EURÓPÁBAN Dr. Jarjabka Ákos Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar Vezetési és Szervezési Tanszék, egyetemi docens A menedzsment, mint közgazdaságtudományi részterület az egyének, csoportok és szervezetek gazdasági viselkedésével foglalkozik. A nemzeti szervezeti kultúra emberi erőforrás menedzselési alapú megközelítésének egyik fő kérdése az, hogy bár az egyének, mint szervezeti tagok viselkedése genetikai és szocializációs egyediségük alapján különböző, magatartásuk egy szervezetben, vagy társadalomban különös módon összecseng. E hasonlóság alapját a kultúra, mint közös gondolkodásmód képezi, mely magatartási keretként behatárolja tagjainak cselekedeteit. A tanulmány első, bevezető jellegű fejezete éppen a fentiek okán a nemzeti szervezeti kultúra definiálásának problematikájával foglalkozik. A munka második részében először az elemzési terület Közép-Kelet-Európa fogalmi behatárolására kerül sor, ezzel is mintegy felhívva a figyelmet e régió tisztázatlan területiségi vonatkozásaira. Ezután az egymást követő alfejezetekben a leghíresebb nemzeti alapú szervezeti kultúrakutatások és eredményeik bemutatása következik, különös tekintettel 11 közép-kelet-európai nemzet (névsorrendben: a bolgár, cseh, észt, horvát, lengyel, magyar, orosz, román, szerb, szlovák és szlovén) nemzeti-szervezeti kultúráinak és az emberi erőforrások menedzselésének relatív hasonlóságaira, illetve eltéréseire. E tanulmányrész első alfejezetében a GLOBE-kutatás dimenziói kerülnek megfogalmazásra, mellyel egyidőben a középkelet-európai országok jellemzésére is sor kerül. Mindezek után HOFSTEDE öttényezős modelljének klasztereibe kerülnek besorolásba a 11 országcsoport tagjai. A modell nemzeti-szervezeti kulturális dimenzió alapján létrejövő kulturális karakterek összevetésével a homogénnek tűnő posztkommunista blokk országai közti kulturális különbségek egyértelműen kimutathatók. Ez a szegmentáló szemléletmód jellemzi a Szerző hofstedei alapokon nyugvó modelljének klasztereit is, ahol újfent bizonyosságot nyer az az álláspont, miszerint Közép-Kelet-Európa munkavállalói eltérő emberi erőforrás menedzselési technikákat igényelnek. A fejezet utolsó részében TROMPENAARS és HAMPDEN TURNER modelljének bemutatása is hasonló elvek alapján történik, különös tekintettel a magyar szervezeti kultúra sajátságos jellemvonásaira. A tanulmány konklúzióként felhívja a figyelmet e kulturálisan tagolt közép kelet európai térség sablonos és felületes emberi erőforrás menedzselésének hátrányaira és a differenciált módszerek alkalmazásának szükségességére. 109

9 AZ INFORMÁCIÓBIZTONSÁG IRÁNYÍTÁSA AZ ISACA SZABVÁNYAINAK TÜKRÉBEN Horváth Gergely Krisztián Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar, Gazdálkodástani Doktori Iskola, PhD-hallgató Az elmúlt évtizedben jelentősen felértékelődött a szervezetek által kezelt információk értéke, elektronikus formában való kezelésük megállíthatatlanul beépült a szervezetek napi folyamataiba. Az irányítással foglalkozó menedzsment szakirodalom különböző módokon kezeli az informatikai és információbiztonság irányítását. Az előadás a nemzetközi szakmai kutató intézettel rendelkező ISACA alapján összefoglalja a nemzetközi bevált gyakorlatokat. Ezeket a CISM Review Manual 2008 c. könyv, és az Információbiztonság irányítás című angol nyelvű kiadvány tartalmazza. Az előadás bemutatja az ISACA vonatkozó modelljét. Részletesen kitér az alábbi három területre: 1) Üzleti célok sikeres megvalósításának elősegítése: Üzleti stratégia Információbiztonsági stratégia Információbiztonsági Program. Információbiztonsági architektúra szabályzatok, szabványok 2) Eltérő felelősségi körök a szervezet különböző szintjein: Igazgató tanács Felső vezetés Menedzsment (beleértve az Információbiztonsági Vezetőt is). 3) Bizonyosság nyújtást (assurance) végző funkciók (belső ellenőrzés, kockázatkezelés, IT biztonság, üzletfolytonosság stb.) integrálása Összefoglalásként az ISACA modell előnyeit, és hátrányait ismerteti. 110

10 DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉGMÉRÉS MÁSKÉPP A SZERVEZETFEJLESZTÉS ÚJ DIMENZIÓJA Gáspár Bálint BGF Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar főiskolai hallgató Göndör András BGF Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék, főiskolai docens Minden olyan szervezetben, ahol fontos a vevői elégedettség, szükség van a dolgozói elégedettség mérésére is. Csak elégedett dolgozóktól várhatjuk el, hogy kielégítsék az ügyfelek, vevők és partnerek igényeit. A dolgozói elégedettség mérését sok szervezetben nem veszik igazán komolyan, csak letudni akarják a feladatot, ahelyett, hogy a szervezet fejlesztésére használnák. A létező kérdőívek általában egyszerű attitűd skálákat tartalmaznak, amik még a dolgozók lojalitását is csak elnagyolva képesek mérni, de a szervezetfejlesztést megalapozó visszajelzésekre végképp alkalmatlanok. A GÖNDÖR ANDRÁS által néhány éve kidolgozott, az elvárások és tapasztalatok összevetésére épülő kérdőív, idén került fel az internetre. A webes kérdőívvel megoldottuk az anonimitás biztosításának problémáját is, miközben olyan felületet teremtettünk, ami alkalmas a benchmarking céljainak megvalósítására is. Az elemzésben és az eredmények bemutatásában felhasználtuk a legújabb módszereket is, közöttük a lojalitás-matrixot is. Az előadás áttekinti a dolgozói elégedettség tényezőit, és azt a technikát, amelynek segítségével az elégedettség és elégedetlenség szubjektív kategóriáit objektívabb kategóriákkal helyettesítjük. Kitérünk a dolgozói elégedettség mérés és a menedzsment értékelés összefüggéseire. Az előadásban bemutatjuk a kérdőív struktúráját, a mérés technikáját, az elemzés módszereit, és a szervezetfejlesztés elégedettségméréssel magalapozott lehetséges irányait. Részletesen bemutatjuk az alkalmazott webes megoldás előnyeit és módszereit. Kitérünk a biztonság, illetve a vizsgálat megbízhatóságának elméleti és gyakorlati kérdéseire. Az előadás kitér a dolgozói elégedettségmérés, mint változás menedzselésének kérdéseire. Bemutatja miként sikerült bevonni a dolgozók nagy részét a kérdőív kitöltésébe, hogyan zajlott az előkészítés és a lebonyolítás. Az előadásban bemutatjuk a dolgozói elégedettség mérést, mint szolgáltatást, és e szolgáltatás lehetséges perspektíváit. 111