AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT A KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOKBAN. Készítette: Csiszár Márton. Budapest, 2011.

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Gazdaságdiplomácia és Nemzetközi Menedzsment SZAK Nappali Tagozat Nemzetközi Menedzsment Szakirány AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT A KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOKBAN Készítette: Csiszár Márton Budapest, 211.

2 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés A téma jelentősége, aktualitása A témaválasztás oka és célja A szakdolgozat módszertana A szakdolgozat hipotézise Kis- és középvállalkozások Az emberi erőforrás menedzsment alapjai Az emberi erőforrás menedzsment - EEM Az emberi erőforrás menedzsment befolyásoló tényezői A külső környezet befolyásoló tényezői A belső környezet befolyásoló tényezői Emberi erőforrás menedzsment a kis- és középvállalkozásokban Az emberi erőforrás tervezés Az elemzés Az akciótervezés Emberi erőforrás tervezés a kis- és középvállalkozásokban A toborzás A toborzási folyamat Emberi erőforrás toborzása a kis- és középvállalkozásokban Emberi erőforrás marketing a kis- és középvállalkozásokban A kiválasztás Emberi erőforrás kiválasztása a kis- és középvállalkozásokban Az emberi erőforrás fejlesztése Ki- és továbbképzés, tréning A tréningtevékenység lépései Vezető fejlesztés Ki és továbbképzés a kis- és középvállalkozásokban Emberi erőforrás-áramlás Az alkalmazottak elbocsátása Fluktuáció és munkaerő-áramlás a kis- és középvállalkozásokban Teljesítményértékelés Teljesítményértékelés a kis és középvállalkozásokban

3 1. Ösztönzésmenedzsment Ösztönzésmenedzsment a kis- és középvállalkozásokban Kérdőíves kutatás A kérdőíves kutatás bevezetése és elemzése A kérdőíves kutatás alanyai A kérdőíves kutatás háttere A kérdőíves kutatás célja A kérdőív szerkesztése és kipróbálása A mintavételi módszer és a mintanagyság meghatározása A kérdőíves kutatás hipotézise A kérdőíves kutatás elemzése A mikro- és kisvállalkozások A középvállalkozások A kérdőíves kutatás hipotézisének elemzése Befejezés Irodalomjegyzék Szakkönyvek: Internetes hivatkozások: Mellékletek Kérdőív a kis- és középvállalkozások emberi erőforrás menedzsment folyamatairól A kérdőívet kitöltők listája ÉVI XXXIV TÖRVÉNY

4 1. Bevezetés A diplomamunkám a magyar kis- és középvállalkozásoknál végzett emberi erőforrás menedzsmentet vizsgálja. Az első fejezetben azt vizsgálom meg, hogy mit is nevezünk mikro-, kis-, vagy középvállalatnak. Elhangzik itt a kis- és középvállalatok magyar törvényi meghatározása, melyet egy táblázat segítségével is bemutatok, majd a gazdaságban betöltött szerepük és az iparágankénti megoszlásuk is bemutatásra kerül. A második fejezet az emberi erőforrás rövid definiálásával kezdődik, majd áttérek az emberi erőforrás menedzsment iránti igény kialakulására és továbbfejlődésére. Meghatározásra kerül, hogy mi is az emberi erőforrás menedzsment, melyek a funkciói, a céljai, annak befolyásoló tényezői. Végül a kis- és középvállalkozásokra jellemző tevékenységek, illetve annak hiányáról szól a fejezet utolsó része. A harmadik fejezetben az emberi erőforrás tervezés folyamatának két alapvető fázisát, az elemzést, illetve az akciótervezést mutatom be. Felvázolom, hogy milyen szempontok szerint analizáljuk egy vállalat emberi erőforrás használatát, majd pedig, hogy miként dolgozunk ki tervet annak a legmegfelelőbb menedzsmentjére. E fejezet utolsó szakasza azt mutatja be, hogy a kis- és középvállalatok végeznek-e és milyen mértékben ilyen jellegű tevékenységet. A következő, negyedik fejezet a toborzásról szól. Itt részletesen, táblázattal szemléltetett elemzés olvasható a belső és külső toborzási forrásokról. A fejezet tartalmaz néhány gondolatot a toborzási folyamatról is, majd arra tér ki, hogy a kis- és középvállalkozásokban hogyan lehetne hatékony toborzást végrehajtani. A fejezet vége az emberi erőforrás marketinggel foglalkozik. Ez alatt egy cégnek azon reklámtevékenységét értjük, melyet toborzási céllal folytat azért, hogy a munkaerő érdeklődését felkeltse a vállalat iránt akkor is, ha esetleg nincs pillanatnyi emberi erőforrás hiánya. A fejezet ezen részében összehasonlítom a kis- és középvállalatokat a nagyvállalatokkal munkavállalói szempontból. 4

5 Az ötödik fejezet az emberi erőforrás kiválasztásának folyamatával foglalkozik. E fejezetben arra összpontosítok, hogy bemutassam, milyen fontos a cég számára, hogy a jelentkezők közül a legmegfelelőbb személy kerüljön kiválasztásra. Felsorolom a kiválasztást segítő eszközöket is. A fejezet közepén találunk egy táblázatot, amely a kiválasztás folyamatát ábrázolja, végül pedig ismertetem, hogy a kis- és középvállalatoknál miként zajlik ez a folyamat. A hatodik fejezet az emberi erőforrás fejlesztéséről szól. Kitér arra, hogy milyen jelek utalhatnak a tréning szükségességére, mely tényezők befolyásolják annak sikerességét, és táblázattal is illusztrálva bemutatja annak előnyeit. A továbbiakban a fejezet részletesen foglalkozik a tréningfolyamat öt lépésével, majd rátér a vezetői fejlesztés leírására, végül pedig a kis- és középvállalkozásokban történő emberi erőforrás fejlesztését elemzi. A következő fejezet, a hetedik, az emberi erőforrás áramlásával foglalkozik. Bemutatja a jelenkori helyzetet, majd az emberi erőforrás áramlásának négy alapmodelljét és azok legfőbb jellemzőit. A fejezet az elbocsátás elemzésével folytatódik, felsorolja a vállalatok karcsúsítására, üzemek bezárására, létszámcsökkentésre leggyakrabban használt módszereket. A fejezet végén a kis- és középvállalkozások szempontjából vizsgálom a fluktuációt és a munkaerő-áramlást, illetve ezek hatását a vállalatra. A nyolcadik fejezet a teljesítményértékelés folyamatát részletezi, bemutatja annak főbb céljait és módszereit. A fejezetben egy ábra segítségével is illusztrálom a teljesítményértékelés folyamatát, majd befejezésként a kis- és középvállalkozások ilyen célból történő szokásait írom le. Dolgozatom utolsó témaköre az ösztönzésmenedzsment. Ebben a fejezetben a dolgozók ösztönzésére szolgáló módszereket sorolok fel, melyek különböző mértékben és módon motiválják az alkalmazottakat. Az egyén motiváltságát befolyásoló tényezők és a motivációs stratégiák bemutatása után a fejezet végén azt vizsgálom, hogy a kis- és középvállalatok milyen módon ösztönzik a dolgozóikat. Szakdolgozatom zárásaként kérdőíves kutatást végeztem Magyarország mikro-, kis- és középvállalkozásaival annak érdekében, hogy megvizsgáljam emberi erőforrás menedzsment tevékenységünket. A kapott eredményeket összehasonlítottam az elmélettel, 5

6 megvizsgáltam, hogy az évek során történt-e változás a kis- és középvállalkozások emberi erőforrás menedzsmentjét tekintve, tapasztalható-e fejlődés, vagy bármi változás A téma jelentősége, aktualitása A kis- és középvállalkozások a gazdaság fontos részét képezik, működésük vizsgálata soha nem veszít aktualitásából. Az innováció és a jövőbe mutató megoldások bölcsőjének tekinthető ez a szektor. A ma Magyarországon működő vállalkozások 99 %-a kis- és középvállalkozás. Hazánk GDP-jének közel felét állítják elő. Ezen vállalkozások az üzleti szférában foglalkoztatottak több mint 7 %-ának biztosítanak munkát, a hazai foglalkoztatottak 6 %-a több mint 2 millió ember ebben a szektorban tevékenykedik. Ezért különösen fontos figyelemmel kísérni, hogy milyen folyamatok mennek végbe a lakosság két harmadát foglalkoztató vállalatoknál. A modernkori EEM módszerek nagy részét nagy vállalatokra méretezték, dolgozatommal megpróbálok rávilágítani arra, hogy ezek a magyar KKV-k működésében mennyire vannak jelen. A jelenlegi magyar kormány felismerte a KKV szektor munkahelyteremtő képességét és annak bővülését próbálja elősegíteni A témaválasztás oka és célja A dolgozatom célja, hogy felmérje, hogy milyen mértékben használnak a magyar KKVknál emberi erőforrás menedzsment módszereket. Megpróbálom felvázolni, hogy miként kell az EEM tevékenységet összehangolni a kis- és középvállalatok méretével és választ keresni a bennem megfogalmazódott kérdésekre. Hogy a valóságot közvetlenül megtapasztaljam, készítek egy saját kérdőíves kutatást. A témaválasztásomnál szerepet játszott, hogy magam is egyéni vállalkozó vagyok, és személyes tapasztalatból tudom, hogy egy rosszul kiválasztott alkalmazott milyen problémákat okozhat, tehát hogy mennyire fontos a helyes EEM A szakdolgozat módszertana A kérdőíves kutatás segítségével lehetőségem nyílt az elméleti kutatásom, vagyis a szakirodalomból merített információ és a valóság összevetésére. A kérdőívemben az EEM minden főbb témakörével kapcsolatban teszek fel kérdést, hogy minél átfogóbb eredményt kaphassak. A dolgozatomban részletes bemutatásra kerülnek a különböző EEM által használt eszközök, majd témakörönként megvizsgálom, hogy ezeket milyen szinten alkalmazzák. 6

7 1.4. A szakdolgozat hipotézise A modern emberi erőforrás menedzsment számos módszert dolgozott ki az emberi erőforrás tevékenységekkel kapcsolatban. Köztudott, hogy a nagyvállalatok élen járnak ezeknek a módszereknek az alkalmazásában, de sok KKV e téren másképp működik. A középvállalkozások működése hasonló a nagyvállalatokéhoz, az EEM alig különbözik. Úgy gondolom, hogy a kis- és mikrovállalkozások ezeknek a tevékenységeknek a terén nagyon le vannak maradva. Véleményem szerint sok vállalkozás egyáltalán nem használ EEM módszereket pedig ez sokat segíthetne az ügyvitelükön. Úgy gondolom, hogy a vállalati mérettől függ, hogy a cégek működésében menyire vannak jelen a szakszerű EEM technikák. 7

8 2. Kis- és középvállalkozások Magyarországon a 24. évi XXXIV. törvény szól a kis- és a középvállalkozások (KKV-k) szabályozásáról. A törvényi meghatározás szerint vállalkozásnak olyan önálló, legálisan működő szervezeteket nevezünk, melyek profitorientált, jövedelemtermelő gazdálkodó tevékenységet végeznek. A törvény kitér arra is, hogy első megközelítésben a vállalkozásokat a foglalkoztatottak száma és két pénzügyi határérték, az éves nettó árbevétel, illetve a mérlegfőösszeg alapján kell besorolni. E két érték euróban került meghatározásra. Forintra történő átszámításukkor a Magyar Nemzeti Banknak a vállalkozás üzleti évének lezárásakor érvényes deviza középárfolyamát kell alapul venni. A létszámadatok alapján, mikrovállalkozásnak tekintjük a 1 főnél, kisvállalkozásnak az 5 főnél, középvállalkozásnak pedig a 25 főnél kevesebb személyt foglalkoztató gazdálkodó szervezeteket (lásd 1. melléklet). A besorolásnál azonban a létszámadatokkal együtt teljesülnie kell annak a feltételnek is, hogy mikrovállalkozás esetében az éves nettó árbevétel vagy mérlegfőösszeg legfeljebb 2 millió eurónak, vagyis 27 Ft/Euró MNB deviza középárfolyammal számolva megközelítőleg 54 millió forintnak megfelelő forintösszeg lehet. Ez a szám kisvállalkozás esetében úgy alakulhat, hogy az éves nettó árbevétel vagy a mérlegfőösszeg legfeljebb 1 millió eurónak, azaz kb. 2,7 milliárd forintnak megfelelő forintösszeget tehet ki. A középvállalkozás esetében pedig az éves nettó árbevételre vonatkozóan 5 millió eurónak, kb. 13,5 milliárd forintnak, a mérlegfőösszegre vonatkozóan pedig 43 millió eurónak, kb. 11,6 milliárd forintnak megfelelő forintösszeget jelent. Induló vállalkozás esetében a mutatószámokat éves szintre kell vetítetni. ( A következő táblázat alapján egyszerűnek tűnhet a besorolás, ez azonban nem teljesen tükrözi a valóságot. Vállalati Alkalmazottak Éves nettó kategória száma árbevétele Éves mérleg Középvállalat <25 <5 millió euró vagy <43 millió euró Kisvállalat <5 <1 millió euró vagy <1 millió euró Mikrovállalat <1 <2 millió euró vagy <2 millió euró Forrás: 24. évi XXXIV Törvény 8

9 A valóságban vannak még további, a besorolást befolyásoló tényezők. Egyik ilyen a tulajdonosi faktor: a számításoknál figyelembe kell venni, van-e az adott vállalkozásnak 25 %-nál nagyobb tulajdoni hányada más vállalkozásban, vagy 25 %-nál nagyobb tulajdonrésszel bíró tulajdonosainak van-e más vállalkozásban tulajdonrésze. Nem minősül kis- és középvállalkozásnak az a vállalkozás, amelyben az állami vagy az önkormányzati tulajdoni részesedés, tőke vagy szavazati jog alapján, külön-külön, vagy együttesen meghaladja a 25%-ot. A besorolás megváltozik abban az esetben is, ha a fenti táblázatban jelzett létszámot, vagy pénzügyi határértékeket két egymást követő beszámolási időszakban meghaladja, vagy nem tudja teljesíteni a vállalkozás. A kis- és középvállalkozások kiemelkedően fontos szerepet töltenek be a magyar gazdaságban, számuk a kilencvenes évek eleje óta folyamatosan növekedett. Az innováció és a jövőbe mutató megoldások bölcsőjének tekinthető ez a szektor. A ma Magyarországon működő vállalkozások 99 %-a kis- és középvállalkozás. Hazánk GDP-jének közel felét állítják elő. Ezen vállalkozások az üzleti szférában foglalkoztatottak több mint 7 %-ának biztosítanak munkát, a hazai foglalkoztatottak 6 %-a több mint 2 millió ember ebben a szektorban tevékenykedik. Sajnálatos azonban, hogy nagyobb mértékben részesednek a foglalkoztatásból, mint az árbevételből vagy a jövedelemtermelésből. A kis és középvállalkozásoknak köszönhető, hogy a rugalmasabb foglalkoztatási formák (részmunkaidő, time-sharing, munkaerő-bérlés, idénymunkák, távmunka) alkalmazásával olyan társadalmi csoportok számára is elhelyezkedési lehetőség nyílik, amelyek családi, egészségi stb. helyzetük miatt kiszorulnak a heti 4 órás foglalkoztatásból. (Viszt Erzsébet, 211) A mikrovállalkozások leginkább a kereskedelemben, a vendéglátásban, és a szolgáltatási ágazatokban, a kisvállalkozások szintén a kereskedelemben, az építőiparban, és a mezőgazdaságban vannak jelen, a legtöbb középvállalkozás pedig a mezőgazdaságban és a feldolgozóipar különböző ágazataiban működik. 9

10 (Viszt Erzsébet, 211) A rendszerváltás óta hivatalban lévő gazdasági minisztériumok mindig is törekedtek arra, hogy lendületet adjanak e szektornak. De sajnos a fejlesztést elősegítő állami támogatási programok nem hoztak igazán nagy előrelépést. Mára nyilvánvalóvá vált, hogy a kis- és középvállalkozások a gazdaság motorjai, az a szektor, amelynek a fejlesztése rengeteg munkahelyet teremthet. Ennek érdekében fontos a kis- és középvállalkozások innovációs képességének javítása és a finanszírozáshoz való hozzáférésük megkönnyítése. Az Európai Bizottság jelenleg olyan stratégia kidolgozásával foglalkozik, melynek célja, hogy megváltozzon a jelenlegi helyzet, miszerint csak minden negyedik kis- és középvállalkozás tudja termékeit és szolgáltatásait az Unió más tagállamában is értékesíteni, vagyis ösztönözni és segíteni kívánja a kis- és középvállalkozások nemzetközi piacokra való kilépését. A magyar kis- és középvállalkozások számára létfontosságú, hogy a kormányzat növekedésbarát vállalkozási környezetet teremtsen, és csökkenjenek a közterhek. ( Ily módon fékezhető lenne az a tendencia, hogy egyre több vállalkozó költözteti cégét a szomszédos országokba, jellemzően Szlovákiába, ahol alacsonyabb közterhek mellett, egyszerűsített adminisztratív eljárásokkal működhetnek. ( 1

11 3. Az emberi erőforrás menedzsment alapjai Bár erőforrásnak nevezzük, mégis tisztában kell lennünk vele, hogy az emberi erőforrás (EE) nagyban eltér a többi erőforrástól. Emberi erőforrás alatt egy szervezetnél alkalmazott munkavállalóknak az összességét értjük. ( Ennek az erőforrásnak sajátos, egyedi tulajdonságai vannak és kiemelt fontosságúak egy szervezet sikeres működésében, ezért megfelelő szaktudást igényel a menedzsmentje. A menedzsment feladata az emberi erőforrás tervezése, szervezése az eredményes és hatékony szervezeti működés érdekében. ( Az emberi erőforrás menedzsment - EEM Az emberi erőforrás menedzsment definíciója időről időre változott, másfajta megközelítést takart. Visszatekintve az EEM-tevékenység történetére, az egyes lépcsőfokokon a következő sajátosságok voltak jellemzőek: - először a tevékenység adminisztratív és operatív végrehajtó szerepe dominált; - ezután egymástól független szakmai területek alakultak ki az EEM-területen belül, és a tevékenység beilleszkedett a vállalati funkcionális területek sorába; - majd az egyes szakmai területek integrálódtak, megjelentek az üzleti szempontok, a hozzáadott értéket teremtő működés igénye. Az egyes lépcsőfokok közötti különbségek tehát új tevékenységek megjelenésében, valamint a már meglévő tevékenységek szerepének átsúlyozódásában is jelentkeztek. (Bakacsi Bokor Császár Gelei Kováts Takács, 2: 46.) Az emberi erőforrás menedzsment fogalmának meghatározására több lehetséges megoldás született, ami annak eredménye, hogy a definíciók egy része inkább a funkciók jelentőségét emeli ki, míg mások inkább a sajátos jellemvonásait. Egy lehetséges felfogás szerint az emberi erőforrás menedzsment (EEM) azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével. (Farkas Karoliny Mártonné László Poór, 27: 24.) E funkciók közé soroljuk: - a munkakör-elemzést és tervezést - az erőforrás-biztosítást 11

12 - a munkakör-értékelést - az ösztönzésmenedzsmentet - a teljesítményértékelés - az emberi erőforrás-fejlesztést. (Elbert - Karoliny Mártonné Farkas Poór, 2: 26.) Az utóbbi évek során fokozatosan egyre nagyobb hangsúlyt kapott az EEM a vállalatok életében, mert a vezetők úgy vélik, hogy az alkalmazottak jobb vezetése és irányítása jobb teljesítményt vált ki belőlük, így hozzájárulhat ahhoz, hogy a cég versenyelőnyre tegyen szert és azt megtartsa. Ebből is látható már, hogy a személyzeti/emberi erőforrás menedzsment végső célja a szervezeti hatékonyság biztosítása, illetve fokozása. E célok a következőképpen foglalhatók össze: - segíteni a szervezetet a céljai elérésében; - hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit; - jól képzett, jó motivált alkalmazottakat biztosítani a szervezetek számára; - a lehető legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, és önmegvalósítását; - közvetíteni a személyzeti irányelveket, politikát minden alkalmazott felé; - segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását; - oly módon menedzselni a változást, hogy az egyének, a csoportok, a vállalat és a tágabb közösség számára kölcsönösen előnyös legyen; - a munkavégzés minőségét oly módon fenntartani és fejleszteni, hogy az kívánatossá tegye a szervezeten belüli alkalmazotti létet. (Elbert - Karoliny Mártonné Farkas Poór, 2: 28.) 3.2. Az emberi erőforrás menedzsment befolyásoló tényezői Az emberi erőforrás menedzsmentet mind külső környezeti tényezők, mind szervezeten belüli tényezők képesek befolyásolni. Ebben az alfejezetben e két befolyásoló tényezőt tárgyalom A külső környezet befolyásoló tényezői A környezet közvetve és közvetlenül hatással van az EEM-re. Egyik ilyen tényező a munkaerő-piaci kereslet-kínálat alakulása, mely a külső munkaerő felvétel lehetőségére van hatással. Vannak, akik a népesség és a gazdaság közötti kapcsolatot pozitívan, vannak, 12

13 akik negatívan szemlélik. A pesszimisták szerint a gyors népszaporulat nem hat pozitívan a gazdaság és ezen belül az intézmények és a vállalatok fejlődésére. (Farkas Karoliny Mártonné László Poór, 27: 27.) A másik külső tényező a foglalkoztatási struktúra. A gazdaságilag aktív népesség szerkezete az idő folyamán átalakult. Változás következett be a nemek szerinti megoszlásban és az ágazatok szerinti gazdasági aktivitás terén is. A makrogazdasági folyamatok befolyásoló hatása szintén számottevő a kedvező gazdasági környezetben előnyös humánpolitikai programok, kedvezőtlen környezetben pedig megvonások jelennek meg az EEM tevékenységben. A környezeti befolyásoló tényezők között fontosak még a kormányzati elvárások, a jogszabályok, az oktatás és a szakképzés rendszere. (Farkas Karoliny Mártonné László Poór, 27: 33.) A belső környezet befolyásoló tényezői Az EEM, mint humán stratégia szerves részét kell, hogy képezze a vállalat, vagy vállalkozás szervezeti stratégiájának, hiszen ezen nyugszik az emberi erőforrás tervezése Szigorúan követnie kell a szervezet belső folyamatainak alakulását: a tevékenység csökkenését, vagy bővülését, a munkaerő mennyiségi és minőségi szükségességének változását. Itt kell megemlíteni, hogy az üzleti élet egyre fokozódó nemzetközivé válása szintén befolyásolja az EEM tevékenységet. Ennek nemcsak pozitív, hanem negatív hatásai is vannak, mint például az üzleti életben a bizonytalanság növekedése. A technológiák fejlődésének felgyorsulása, a technológiaváltások szintén kihívást jelentenek a vállalatoknak, hiszen a versenyképesség megtartása érdekében lépést kell tartaniuk a technológiai fejlődéssel, mely szükségszerűen magával hozza az EEM tevékenység változtatásának szükségességét. Az ebből eredő feladatokra való felkészülés a vezetői tevékenység fontos eleme kell, hogy legyen. Az EEM tevékenységnek lépést kell tartania a belső szervezeti struktúra megváltozásával, a belső átszervezéssel is. Ugyancsak befolyásoló tényező a szervezeten belül működő érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erőssége Emberi erőforrás menedzsment a kis- és középvállalkozásokban Az emberi erőforrás menedzsment terén végzett felmérések azt mutatják, hogy a KKV-k általában nem fordítanak különösebb figyelmet erre a területre. Gyakran tapasztalható akár az emberi erőforrás menedzsment teljes hiánya is. Előfordul, hogy e címszó alatt csak a fizetés átutalását és az azzal kapcsolatos elszámolást értik. Legtöbbször hiányzik a rendszer 13

14 és az emberi erőforrás menedzser szaktudása. Nem foglalkoznak az emberi erőforrás tervezésével sem. A nagyvállalatok ezen a téren messze a KKV-k előtt járnak, és sokkal jobban kihasználják az EEM adta lehetőségeket. Mivel a legtöbb KKV-ban nincsen emberi erőforrás menedzser, vagy személyzeti főnök, így a humán erőforrással kapcsolatos feladatok is az általános vezetőségre hárulnak és a feladatkörük részét képezik. A legtöbb esetben az emberi erőforrás menedzser alkalmazásának hiányát egyfelől pénzügyi okokkal magyarázzák, másfelől pedig úgy értékelik, hogy a foglalkoztatottak alacsony száma nem teszi szükségessé, hogy erre a területre külön szakembert vegyenek fel. Az emberi erőforrás menedzser hiánya következtében nem hozzáértők hoznak meg humánpolitikai szakmai döntéseket. Felkészültség híján természetesen külön megterhelést jelent a vezetés számára az emberi erőforrással kapcsolatos problémák megoldása. A gyakorlat általában az, hogy csak tűzoltás szerűen foglalkoznak a témával, akkor, amikor konkrét probléma merül fel. Így rendszeresség a munkájukban nem fedezhető fel, csak mintegy mellékesen, szükség esetén foglalkoznak vele. A cég, vállalkozás méreteinek növekedése elkerülhetetlenül magával hozza, hogy a szervezetek személyügyi osztályt hozzanak létre, de legalább személyügyi megbízottat alkalmazzanak, ily módon csökkentve a vezetőkre háruló EEM-el kapcsolatos teendőket. Ott ahol megjelenik a személyügyi osztály, vagy referens, megkezdődik a modern kori EEM eszközök és módszerek alkalmazása. A kis- és középvállalkozásokban EEM szintjén nagyon kevés dolog kerül írásos rögzítésre. Ez azonban csak addig lehetséges, amíg a dolgozók folyamatosan személyes kapcsolatban állnak egymással és az egyes feladatkörök könnyen átláthatóak. A vállalkozás méreteinek növekedésével az írásos rögzítés, mint például a munkaköri leírás, elengedhetetlenné válik. Egy ilyen dokumentum átláthatóságot, a szerepek és a felelősségvállalás egyértelműsítését teszi lehetővé, és elkerüli a tisztázatlan helyzeteket és az ezzel kapcsolatos súrlódásokat, megelőzve így számos konfrontáció kialakulásának lehetőségét. 14

15 4. Az emberi erőforrás tervezés Az emberi erőforrás tervezés folyamata két alapvető fázisra bontható, az elemzésre, illetve az akciótervezésre. Ebben a fejezetben ezt a két fázist tárgyalom Az elemzés Az elemzés a jelenlegi emberi erőforrás kondíció értékelése mellett a jövőbeli feltételek, események információinak megítélését célozza az emberi erőforrás célok megfogalmazása érdekében. (Elbert - Karoliny Mártonné Farkas Poór, 2: 95.) A jelenlegi emberi erőforrás kondíciók értékelésénél fel kell mérni a jelenlegi személyzeti tevékenységeket megkérdezések útján, elemezni kell a munkát végző alkalmazottak és a munkák, munkakörök jellemzőit. Az alkalmazottak esetében ez a készségeket, igényeket akár érdekeket is jelentheti, a munka esetében az elvégzendő feladatokat és az azokhoz szükséges szakképzettséget és az ehhez tartozó ellenszolgáltatást jelenti. Ehhez a részhez tartozik még az alkalmazottak és a teljesítendő munka közötti megfelelés elemzése, hiszen minél alacsonyabb a megfelelés, annál inkább csökken a teljesítés, illetve az elégedettség. A jövőbeli kondíciók, események megítélése is fontos, amelynek három eleme van: a.) a külső környezet vizsgálata, ami főként a törvényekre, rendeletekre, a szakszervezetek és a munkaerőpiac jellemzőinek alakulására terjed ki. b.) a belső környezet vizsgálata a felsővezetés értékeire, c.) illetve a célelérést akadályozó, nehezítő potenciális problémák feltérképezésére terjed ki. (Elbert - Karoliny Mártonné Farkas Poór, 2: 96.) Fentiek és az emberi erőforrás tervezése között szoros kapcsolat áll fenn, hiszen a hosszú és rövid távú üzleti tervezés folyamatában különböző fázisokban, különböző módon vehet részt az emberi erőforrás szempontrendszere. (Elbert - Karoliny Mártonné Farkas Poór, 2: 96.) Az elemzés fázisába tartozik még az emberi erőforrás célok meghatározása is, ami általában a termelékenység megerősítését, a munkaerőköltség kontrollját jelenti, továbbá a törvényeknek való megfelelést éppúgy, mint az alkalmazottak munkamagatartása sokféle elemének úgymint munkateljesítmény, hiányzás, fluktuáció befolyásolását. (Elbert - Karoliny Mártonné Farkas Poór, 2: 96.) 15

16 4.2. Az akciótervezés Akciótervezéskor az információk birtokában integrált csomagot állítanak össze emberi erőforrás tevékenységekből, programokból, amelyek biztosítják a szervezet számára a kompetens, elkötelezett alkalmazottakat. (Farkas Karoliny Mártonné László Poór, 27: 13.) Ez egy olyan választási folyamat, amikor eldöntésre vár az, hogy az EE célok érdekében milyen irányelveken, programokon, akciókon kell változtatni a vállalaton belül. Ennek elméletben három része van, mégpedig a különböző akcióterv-variánsok kidolgozása, a variánsok értékelése amelynek szempontjai a valószínűségi hasznok, az előrelátható költségek, a technikai megvalósíthatóság és a lehetséges következmények - és a választás. A kiválasztott tervek különböző időtávúak lehetnek. (Farkas Karoliny Mártonné László Poór, 27) Az elkészült tervek a következő időszakra vonatkozó menedzselési elveket jelentik. Az akciótervek elkészültével azonban folyamatos monitoring, visszacsatolás is szükséges annak érdekében, hogy nyomonkövessék, az eredi cél felé halad-e a vállalat Emberi erőforrás tervezés a kis- és középvállalkozásokban A kis és középvállalkozások számára nagyon fontos lenne az emberi erőforrás tervezése, de ez a gyakorlatban ritkán valósul meg. Ennek fő oka a know-how hiánya. Az EE tervezése legtöbbször még nem integrálódott a vállalkozásba, és stratégiai és hosszú távú tervezéssel egyáltalán nem is foglalkoznak. Bár elég sokan rendelkeznek például finanszírozási tervekkel, de a személyügyi osztály hiányában az EE tervezése elmarad. A legtöbb KKV csak rövidtávú célkitűzésekkel rendelkezik, de azok pontos elérésének tervével nem. Mivel a KKV-k leterheltsége csak a legritkább esetekben állandó, az állandó EE szükséglet sem jellemző. A megrendelések mennyiségének ingadozása és a csekély anyagi tartalékok akadályozzák az EE tervezését, már ha egyáltalán végeznek ilyet a vállalkozásnál. Pedig nagyon fontos lenne, mivel az EE helytelen megtervezése magas költségeket és zavarokat okozhat. A legtöbb KKV egyszerűen megsaccolja az EE szükségletét és a korábbi tapasztalatokra hagyatkozik. Az EE mennyiségének megtervezése még ezzel a módszerrel is végrehajtható, de a minőségi tervezés már sokkal nehezebb. Érdekes módon egy az Európai Bizottság felkérésére készített felmérés szerint, a legtöbb kis és középvállalkozás nem küzd alul, vagy túlfoglalkoztatottságból adódó problémákkal. (Viszt Erzsébet, 211) 16

17 A legtöbb vállalkozásoknál csak elvétve készülnek az alkalmazottakról értékelő beszámolók azok képességeinek, tudásának, motiváltságuknak a feltérképezése céljából. Azok a cégek, amelyek végeznek emberi erőforrás szükséglet tervezést, sokkal jobban képesek a forgalom ingadozására reagálni. A forgalomváltozásra minden KKV másképp reagál. Amennyiben a forgalom emelkedik, alkalmazottak felvétele szükséges, annak visszaesése esetén viszont mérlegelni kell. A jól képzett alkalmazottakat érdemes alulfoglalkoztatottság idején is a cégnél tartani, a kevésbe kiképzett alkalmazottak számát azonban lehet felvétellel és felmondással a megváltozott forgalomhoz igazítani. 17

18 5. A toborzás A személyzet-biztosítás a gyakorlatban legtöbbször a megüresedett pozíciók betöltését jelenti. A toborzás feladata, hogy az üresedést a potenciális jelentkezők tudomására hozza. (Farkas Karoliny Mártonné László Poór, 27: 161) Az, hogy mennyire nehéz, összetett feladat a toborzás attól függ, túlkínálat van-e a piacon, vagy kedvezőtlen a helyzet. Az első esetben a toborzás egyszerű, hiszen könnyebben megtalálható a megfelelő munkaerő. Ellenkező esetben azonban jól tervezett toborzási programra van szükség. A toborzás első lépése a vállalat által igényelt alkalmazotti jellemzők meghatározása. Ha ezeket sikerült megállapítani, következhet a toborzási program kidolgozás, amelynek az a célja, hogy felkutassa a jelentkezőket és a vállalthoz vonzza őket. (Elbert - Karoliny Mártonné Farkas Poór, 2) A toborzás tehát azon tevékenységek összessége, amelyek a megfelelő számú szakképzett munkaerő megszerzésére irányulnak. Forrása lehet a belső, vagy a külső munkaerőpiac. (Hutiray Ralston, 1998: 5.) A lenti táblázatban összegzem a két toborzási forma forrásait. A belső és külső toborzási források Belső toborzási források Külső toborzási források képesség leltár, képességek felmérése, közvetlen jelentkezés, besétálás, képzés, továbbképzés, átképzés saját adatbank, karrier tervezés, utánpótlási terv, alkalmazotti közvetítés, előléptetés, állásbörzék, áthelyezés más munkakörbe, főiskolai, egyetemi megkeresés, rotáció gyakornokok végleges alkalmazása belső pályázat kiírása, partnercégeknél dolgozó kollégák ajánlásai, visszahívás, álláshirdetés, nyugdíjas dolgozók foglalkoztatása. ügynökségi hirdetés, fejvadászat, munkaerő-kölcsönzés, időszakos alkalmazás. Forrás: Pintér,1994 idézi Hutiray Ralston,

19 Természetesen mindkét munkaerő-forrás felhasználásának vannak előnyei, illetve hátrányai, amiket az alábbi táblázatokban ismertetek. A belső munkaerő-forrás felhasználásának előnyei és a hátrányai Kasper és Mayerhofer szerint Előnyei Hátrányai alacsonyabbak a toborzás költségei korlátozott a választási lehetőség növeli a cégen belüli előrelépési esélyeket általában magasabb képzési költségekkel jár hátrányosan befolyásolhatják a döntést a túl gyorsabban betölthető az adott munkakör erős kollegiális viszonyok, belső érdekellentétek a vállalati szintű munkaerő szükségletet lehetőséget biztosít az utánpótlás számára nem oldja fel, hiszen az előreléptetett helyére ugyanúgy toborozni kell ismertek a dolgozó képességei az új jelölt kiválasztása csalódást okozhat a régi dolgozóknak a jó munkahelyi légkör megőrzésének rivalizálás alakulhat ki a munkatársak között irányába hat, mivel a régi dolgozó és ellenségeskedést szíthat, rossz légkör erősebben kötődik a céghez, ismeri a kialakulását eredményezheti vállalati kultúrát Forrás: Hutiray Ralston, 1998 A külső munkaerő-forrás felhasználásának előnyei és a hátrányai Kasper és Mayerhofer szerint Előnyei Hátrányai szélesebb választási lehetőség magasabb költségekkel jár negatív hatást fejthet ki a munkahelyi az új dolgozókkal új lendület, új impulzusok légkörre, ha nem belső forrásból pótoljuk a érkezhetnek hiányzó munkaerőt kevesebb az előítélet az új dolgozókkal csökkennek a vállalatok belüli szemben felemelkedési, továbblépési lehetőségek nem okoz üresedést, további betöltendő az új belépő képességei kevéssé ismertek, 19

20 munkaerő szükségletet egy másik pozícióban Hutiray Ralston, 1998 ezért nagyobb az alkalmazás kockázata szükséges költséges orientációs programok szervezése az új belépő számára, hiszen nem ismeri a céget az új belépőnek először integrálódnia kell az új környezetbe, csak a bevezetési szakasz után lesz teljes értékű munkatárs nőhet a fluktuáció Kisebb méretű létszámhiány, illetve létszámfelesleg is felmerülhet egy adott vállalkozásnál, ahol más megoldás is létezik a toborzáson kívül. A kisméretű létszámhiány megoldható akár túlórák elvállalásával is, nem kell azonnal új munkaerő után keresni. Ez a megoldás azonban egy bizonyos határ átlépése után már nem alkalmazható, szükségessé válik a toborzás megkezdése. Egy vállalat esetében átmeneti jellegű létszámhiány esetében a Magyarországon kevéssé elterjedt munkaerő-kölcsön is megoldást kínálhat. A lenti táblázatban bemutatom, hogy hiány illetve felesleg esetén az egyensúly kialakítása céljából milyen akciótervek alkalmazhatók. Megoldások létszámhiányra és létszámfeleslegre: Létszámhiány Létszámfelesleg túlmunka létszámstop átképzés természetes fogyás felvétel nyugdíjazás munkaerő kölcsönzés munkaidő csökkentése elbocsátás Forrás: Hutiray Ralston, A toborzási folyamat Az emberi erőforrás menedzsment osztály a toborzási folyamat mind az öt szakaszában részt vesz. Ez az öt, kölcsönös összefüggésben álló eljárási szakasz: a tervezés, a stratégiai fejlesztés, a szűrés, az értékelés és az ellenőrzés. 2