LEAN menedzsment LEAN Manufacturing alapismeretek képzés a Utazó beszállítói Akadémia Programjának keretében Készítette: Toldi Sándor

Átírás

1 LEAN menedzsment LEAN Manufacturing alapismeretek képzés a Utazó beszállítói Akadémia Programjának keretében Készítette: Toldi Sándor 1

2 Előadói kompetenciák Ea: Toldi Sándor 1992-ben a Budapesti Műszaki Egyetem Gépészmérnöki karán Termelési rendszer szak. 1996: Másoddiploma, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vállalatgazdaságtan szak től autóiparban minőségirányítási tanácsadó ISO 9001, VDA 6.1, QS 9000 autóipari minőségirányítási rendszer ISO/TS 16949:2009 autóipari minőségirányítási rendszer APQP, PPAP, FMEA, Control Plan, MSA, SPC, VDA 6.3., VDA 6.5, Minitab 2000-től Toyota Production System bevezetése autóiparban. 5S, JIT, KANBAN, JIDOKA, HEIUNKA, Poka-Yoke, SMED, TPM, SPC, VSM, Kaizen, Képzett vezető auditor: ISO 9001 minőségirányítási, ISO környezetközpontú irányítási, ISO munka- és egészségvédelmi irányítási rendszer ExcellenCert 2010 kiválósági követelményrendszer Képzett auditor: Comenius 2000 közoktatási minőségirányítási rendszer COM II. EMAS környezetközpontú irányítási rendszer ISO 26262, valamint VDA 6.2 belső auditor Okleveles EU-s pályázatíró Multiplikátor LEAN menedzsment oktató (Euzert) Elérhetőség: (Mobil: , sandor.toldi@pannonquality.hu) 2

3 Referenciáink a beszállítói kiválóság fejlesztésre Excellence Modell/EFQM modell/kiválósági díjak, pályázatok a fejlesztési lehetőségek felméréséért, a kiválóság fejlesztéséért LEAN menedzsment a veszteségek csökkentéséért Six Sigma fejlesztések a bizonytalanság csökkentéséért VDA2/APQP, Autóipari képességek és a minőségteljesítmény fejlesztése a koncepció megszületésétől a termék előállítási folyamat megtervezéséig. APQP, PPAP, FMEA, CP, MSA, SPC, VDA 6.3, VDA 6.5 Minőségfejlesztési technikák fejlesztése QFD, DOE, Minitab, QRQC, Problémamegoldó módszerek, 5Miért, 5W1H, PARETO, Ishikawa, KJ-S, FTA Auditor képzések a fenntarthatóságért APQP... 3

4 1. téma: A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei 4

5 1. téma: A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei Az első fő mérföldkő 1910 a Ford T modell gyártása a termelésre koncentrált. Az egyszerű földművesekből lett munkások egy típusú autót gyártottak futószalag rendszerben, egyszerű műveletekre lebontva. A Fordnál vezették be a dolgozói ajánlási rendszert. A GM által, 1930-ban meghirdetett marketing elemeket is tartalmazó termelési rendszer alapja, az volt, hogy az azonos alvázra közel azonos, de kicsit más autót szereltek, a vevők igényeit figyelembe véve. Ehhez már kellett a rövidebb ideig tartó szerszámcsere. A Toyota a 60-as években kezdte a teherautó- és szövőgép-gyártásra alapozott termelési kultúráját fejleszteni. A Toyota alapvetően azért vezette be módszertanát, hogy elkerülje a dolgozók elbocsátását, stabil cégműködést tudjon biztosítani. Az utóbbi 10 évben a lean termelés a módszertanok egyikéből az ipar meghatározó filozófiája, módszertana lett. Alkalmazása napjainkra a lehetőségből a túlélés kényszerévé vált, különösen nagy hangsúly helyeződött rá az ipari szektort súlytó gazdasági válság hatására. 5

6 1. téma: A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei Hatékony eszköz, hiszen a Toyota például a Lean menedzsment alapjául szolgáló Toyota Gyártásirányítási Rendszer (Toyota Production System) segítségével lett napjainkra másodrendű autógyártóból a világ egyik legjelentősebb autógyárává. A TPS alapjait az 1950-es években fektette le Taichi Ohno, ehhez járult hozzá Shigeo Shingo felbecsülhetetlen értékű segítsége és több millió megvalósított dolgozói javaslat. A nyugati világ az 1990-es években ébredt rá, hogy a japán autógyártók előretörésének hátterében a TPS áll és szükséges annak alkalmazása adaptációja. Azóta a legtöbb személygépjármű gyártó kialakította saját rendszerét, amely nagyban emlékeztet a TPS-re. 6

7 1. téma: A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei James Womack és Daniel Jones Lean Thinking (1996) című könyvében fogalmazta meg azt az 5 alapelvet, amelyet azóta is követendőnek tekintenek a Lean menedzsment bevezetői: Azonosítsd az értéket (Value)! Értsd meg az értékáramlásodat (Value stream)! Biztosítsd az áramlást (Flow)! Vezess be húzó rendszert (Pull)! Törekedj a tökéletességre (Perfection)! 7

8 1. téma: A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei Érték (value) James Womack és Daniel Jones Lean Thinking (1996) azonosítsd az értéket (value)! Értsd meg, hogyan érzékelik vevőid az értéket a termékeidben. A Lean alapja a veszteségek szisztematikus kiküszöbölése. Ehhez első lépésként meg kell érteni, hogy mi az, amiért a vevő fizet. Minden más olyan tevékenység, amely nem a közvetlen értékteremtést szolgálja: veszteség. Értékáramlás (value stream) Elemezd a termékek áramlását az ellátási láncban és azonosítsd, hol (Value stream) keletkezik az érték és hogyan szüntethető meg a veszteség. Az érték áram feltérképezésekor különösen fontos a készletek felmérése, hiszen a félkész termékek az átfutási idő, jellemzően több mint 90%-ában várakoznak, (semmilyen tevékenység nem folyik rajtuk). 8

9 1. téma: A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei Áramlás (flow) Biztosítsd az áramlást (flow)! Alakítsd át a folyamataidat, gyakorlataidat és magát a szervezetet, hogy az érték szabadon áramolhasson az ellátási láncon keresztül. Tedd áttekinthetővé folyamataidat (pl. folyamattérképezés módszerrel.) A gyors áramlás kulcsa a gyártásközi készletek drasztikus csökkentése a legjobb, ha két művelet között egyáltalán nincsen készlet (egy darabos áramlás). Húzás (pull) Vezesd be a pull-t! Küszöböld ki a szokásos megközelítések köteg és sorban állás mentalitását és vezess be olyan folyamatokat, hogy a szállítást minden fázisban a következő lépés igénye váltsa ki ( húzza ). A pull (húzó) rendszer szokásos megvalósítása az, hogy az olyan esetben, amikor az egy darabos áramlás (vagy egy rövid FIFO sáv) nem alkalmazható, ott jól meghatározott nagyságú szupermarketek kerülnek kialakításra. Termelés csak akkor engedélyezett, ha a következő fázis igénye következtében (vételezés a szupermarketből) polcok üresednek meg. 9

10 1. téma: A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei Tökéletesség (perfection) Törekedj a tökéletességre! Ismerd be, hogy a szervezet csak tevékenységeinek folyamatos újraértékelése útján kerülhet igazi Lean állapotba. Mit értünk tökéletesség alatt? Ennek egyik megfogalmazása a zéró elv : - nulla hiba, - nulla gépleállás, - nulla várakozás, - nulla baleset stb. Az áramlás oldaláról megközelítve úgy értelmezhetjük a tökéletességet, hogy a munkadarab az első fázistól az utolsóig úgy jut el, hogy kizárólag értékadó tevékenység folyik rajta vagyis a termék átfutási ideje alig több a műveleti idők összegénél. 10

11 Hol tart a cégünk jelenleg? Nagyok a készleteink? - a szállítási biztonság érdekében nagy készleteket halmozunk fel? - csak annyit gyártunk amennyit a vevő kér? - nincsenek kiegyensúlyozott folyamataink, sok a belső készlet? - sok a minőségi probléma? - sűrű a gépek nem tervezett leállása? - akadozik az anyagellátás? - hosszú az átállási idő? 11

12 A karcsú gyártás, szolgáltatás kialakítása A tradicionális gyártásnál ezt a célt nagy készlettel ill. a szolgáltatásnál nagy fix létszámmal oldottuk meg. A karcsú gyártási rendszer a rövid átfutási idővel végzett rugalmas termelés/szolgáltatás megszervezésével éri el a vevői elégedettséget, és így kevesebb költséggel érjük el ezt a célt. 12

13 1. téma: A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei A Lean gyártási képességet az alábbiak jellemzik: Termelési folyamat, minimális készletszint mellett, Kis-sorozat /batch/ gyártási képesség, amely szinkronban van a kiszállítás ütemével, Hibamegelőzés a folyamatba beépített minőséggel és valósidejű /real time/ minőség visszacsatolással, A vevői igények meghatározta /pull rendszerű/ gyártástervezés, Munkacsoportos /Team/ munkaszervezet (több szakma, döntés, tökéletesítés kompetenciák), A dolgozók aktív bevonása (hibakeresés és megoldás, minőségjavítás) Az egész értékképző folyamat zárt integrációja az alapanyagtól a késztermékig A Lean alapfogalmai az érték, az érték áramlás, az áramlás, a húzás és a tökéletesség. 13

14 2. téma: A Lean filozófia A LEAN üzleti filozófia a termelékenység minden elemére hatva megkísérli a szervezetet úgy optimalizálni, hogy az minél jobban kielégíthesse a vevői igényeket. Minőség Q Vevői elégedettség C Költségek D Szállítási pontosság 14

15 3. téma: A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) Folyamat Egy darab a folyamatban Egyenletes ütemezés A MUDA felismerése A JIT bevezetése Több folyamatot magába foglaló anyagkezelés Kiképzett dolgozók több munkahelyre A gyártóberendezések a gyártási sorrendnek megfelelő elrendezése (Layout) Berendezések az alkatrészek továbbításához A nyereség elérése a vállalat további fennmaradásána k alapfeltétele Az -ember -anyag -gép termelékenységének fokozása Automatizmusok kialakít ása Az ütemidő igényhez történő igazítása Húzó rendszer A minőség beépítése A személyzet kialakítása Egységesített munkafolyamatok A személyzet igényközpontú foglalkoztatása A sorok a személyzet rugalmas alkalmazásához megfelelő módon történő kialakítása Vizuális gyártásvezérlés kanban segítségével, a túltermelés és a hibás alkatrészek elkerülése Termék- és információáramlás kombinációja Definiált idő Definiált mennyiség Problémák esetén azonnali megállás Automatikus megállás/meghatározott állapotok esetén történő megállás Problémák feltárása ANDON, kijelzőtáblák, standard munkatábla Ember és gép szétválasztása Hanedashi-módszerek Ismétlődő hibák kiküszöbölése - Pokayoke Kaizen célok Problémák felismerése A vállalat egységének erősítése Munkatársak kiképzése - KAIZEN 15

16 3. téma: A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A Toyota rendszer célkitűzése, filozófiája Célkitűzés: - a költségek csökkentése a MUDA felszámolásával (MUDA= a 7 veszteség forrás) - a szükséges alkatrészek a szükséges időre érkezzenek meg a felhasználás helyére (JIT) - jó minőségű termelést valósítsunk meg kedvező áron (Jidoka) Gondolkodásmód: - a MUDA, a haszontalan, nem értékteremtő tevékenységek megállapítása és eltávolítása a folyamatból, - rendelkezésre állás és mobilitás a vevő felé nem készletre gyártás és onnan történő kiszolgálás 16

17 3. téma: A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A személyzet alkalmazási feltételeinek kialakítása Ember és gép tevékenységének szétválasztása a Hanedashi módszerek alkalmazásával: Automatikus kidobó beépítése a befogó készülékbe, amely a munka elvégezése után kiemeli a munkadarabot. Így a kezelő személyzet várakozás nélkül egyik géptől a másikhoz mehet, nem kell a munkadarab felrakásával és leszedésével foglalkozniuk. A dolgozók nem egy asztalra rakják le a félkész darabot, hanem a következő készülékbe (Chaku-Chaku). Ismétlődő hibák kiküszöbölése a Poka-yoke rendszer kialakítása a hibás emberi műveletek kizárása érdekében. Nincs asztal, csak állítható készülék állvány 17

18 3. téma: A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A minőség beépítése a folyamatokba, a berendezések automatizálása - Problémák esetén azonnali megállás - Automatikus megállás/meghatározott állapotok esetén történő megállás - Problémák feltárása - ANDON, kijelző táblák, standard munkatábla Automatikus megállás hiba esetén ANDON lámpa 18

19 3. téma: A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A minőség beépítése a folyamatokba, a berendezések automatizálása - Problémák esetén azonnali megállás - Automatikus megállás/meghatározott állapotok esetén történő megállás - Problémák feltárása - ANDON, kijelző táblák, standard munkatábla Automatikus megállás hiba esetén ANDON lámpa 19

20 3. téma: A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) Az ütemidő vevői igényhez történő igazítása - Egységesített munkafolyamatok - A személyzet vevői igények szerinti foglalkoztatása - Sorok kialakítása a személyzet rugalmas alkalmazásához 20

21 3. téma: A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A folyamat kialakítása - Egy darab a folyamatban - Egyenletes ütemezés -Több folyamatot magába foglaló anyagkezelés - Kiképzett dolgozók több munkahelyre Alkatrész átvétel A gyártóberendezések a gyártási sorrendnek megfelelő elrendezése (Layout) Berendezések az alkatrészek továbbításához Raktár Supermarket Supermarket Supermarket Szerelősor Végellenőrzés A gyártási egységek csökkentése a gyártási egységben történő termelésben ->az előkészítés idejének csökkentése Készárú Készárú Csomagoló Készárú kiszállítás és forgó csomagoló visszaszállítás Csomagoló Selejt 21

22 4. téma: A 7+1 veszteségkategória (Muda) A veszteség megszüntetésekor az alábbi veszteségkategóriákra kell összpontosítani: 1. Túltermelés - a vevői igényeket meghaladó gyártás, szükségtelen anyagok/termékek gyártása 2. Készlet - felesleges alapanyag, befejezetlen termelés, készárú készletezés, vagy beszerzés 3. Felesleges tevékenység - szükségtelen feldolgozási lépések, munkaelemek, eljárások /nem értéktermelő munka/ 4. Anyagmozgatás- többszöri mozgatás, késedelem az anyagkezelésben, felesleges anyagmozgatás 5. Várakozás - időbeli késedelem, üresjárat /nem értéktermelő idő/ 6. Hibák és javításuk- olyan alkatrész előállítása, amely selejt, illetve pótmunkát igényel 7. Dolgozói mozgások, mozdulatok- emberrel, géppel összefüggő műveletek amelyek a termék értékét nem növelik 8. Humán erőforrás kihasználatlansága - javaslatok, ötletek beépítése, nyomon követése nem történik meg. 22

23 4. téma: A 7+1 fő veszteség 1. Túltermelés Annak az eredménye, hogy többet termelünk és előbb, mint szükséges lenne. Több információ, mint amennyire a vevőnek szüksége van. Jelentések készítése, amit senki nem olvas el. 2. Készletek Bármilyen raktáron lévő termék amely meghaladja az elvárt minimális mennyiséget, növeli a főfolyamat idejét, a felhasznált területet, elszigeteli a folyamatokat és elfedi a problémákat. Nem megfelelő terület kihasználás. 3. Felesleges tevékenység A nem megfelelően megtervezett folyamatok esetén feleslegesen végzett műveletek növelik a veszteséget. 23

24 4. téma: A 7+1 fő veszteség 4. Anyagmozgatás A gyár / üzlet elrendezés, az anyagáramlás, a rendtartás színvonala (szelektálás, rendezettség, tisztaság, stb.) nem megfelelő, várni kell az anyagszállításra. 5. Várakozás A nem kiegyensúlyozott folyamatok, a nagy csomagban történő gyártás vagy a nem megbízható berendezések eredményezhetik azt, hogy a soron következő folyamatoknak / vevőnek várnia kell. 6. Hibák és javításuk Hibás termék, szolgáltatás, hiányzó alkatrészek, adatok. 7. Dolgozói mozgások, mozdulatok: az ergonómiailag nem megfelelően kialakított munkahely jellemzője 24

25 4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 1: Túltermelés A túltermelés az összes közül a legrosszabb, ez az alapja a teljes pazarlásnak, elfedi a jobbítási lehetőségeket. A túltermelés annak az eredménye, hogy többet termelünk és előbb, mint szükséges lenne. Ez kiterjedhet a rossz méretű vagy túl komplikált berendezés használatától a túl nagy ciklus időig és a szükségtelen értékkel készített termékig. 25

26 4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 1: Túltermelés Észrevehető tünetei: - túlzott készlet, túlzott munkaerő, - különleges és / vagy túlméretezett berendezések, - az üzemi cellák / folyamatok nincsenek egyensúlyban, - túlzott munka a folyamatban, - nyomás a termelésen a kihasználtság növelése érdekében, - növekvő minőségi problémák, mert nem igyekszünk a őket kiküszöbölni. - nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok, - nincs rögzítve a legjobb gyakorlat. Process 1 Process 2 Process 3 26

27 4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 2: Túlzott raktárkészlet A készlet bármilyen raktáron lévő termék, amely meghaladja az elvárt minimális mennyiséget, növeli a főfolyamat idejét, a felhasznált területet, elszigeteli a folyamatokat és elfedi a problémákat. Minél nagyobb a gyártási csomag mérete, annál nagyobb készletre van szükség. Észrevehető tünetei: - túlzott félkész és raktáron lévő késztermék, - túl sok anyagmozgató berendezés és tároló polc, - túl sok raktárterület, - nagy csomag méret, - a mérnöki változtatások késleltetett haszna, - rejtett problémák / rossz hatékonyság, nehézségek a "elsőre be- elsőre ki" rendszer fenntartásában, - a kezelésből eredő kár, - rossz kapcsolattartás. 27

28 4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 2: Terület kihasználás Az anyagfolyamatok megvalósításához szükséges terület nincs arányban a termeléshez felhasznált területtel. Észrevehető tünetei: - a termelés (zöld) és a raktár terület (piros) között az arány nagyobb nél. - A területek, tároló helyek nincsenek jelölve. - A jelöléstől eltérően vannak anyagok elrendezve. - A raktározás szervezetlen, az egyes anyagok tárolási igénye túlzottan nagy. 28

29 4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 3: Felesleges tevékenység Minden olyan tevékenység, amely nem juttatja közelebb a terméket a vevő által elvártakhoz (pl. az előző tevékenységek minőségének folyamatos ellenőrzése, hogy saját munkánkat elvégezhessük). 29

30 4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás A szállítás közvetlenül kapcsolódik a távolsághoz, összefügg vele. A jobb szállító jármű kihasználás (csomagtér kihasználás) és a szállítási költségcsökkentés nevében végzett szállítás a nagyobb készletre és nagyobb csomagban történő termelésre ösztönöz (ez téves eszme). A mi módszerünk a szállítási költségek csökkentésére, az hogy a távolságot kiküszöböljük a folyamatok között és ezáltal elkerüljük a szállítási költséget. A szállítási veszteség, az a fajta pazarlás, amit mindig próbáljunk kiküszöbölni, még akkor is, ha ezt jelenleg lehetetlen teljesen elérni. 30

31 4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás A rudakat hetente hozzák Beszállító Észrevehető tünetei: - rossz gyár / üzlet elrendezés, - rossz anyagáramlás, - rossz a rendtartás színvonala (szelektálás, rendezettség, tisztaság, stb.) - várni kell az anyagszállításra. Vevő Napi szállítás Rúd alapanyag tároló raktár Daraboló Forgácsoló üzem Csomagoló kiszállítás 31

32 4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 5: Várakozás A folyamatban lévő rossz hatékonyság miatt fordul elő a várakozás. A nem kiegyensúlyozott folyamatok, a nagy csomagban történő gyártás vagy a nem megbízható berendezések eredményezhetik azt, hogy a soron következő folyamatoknak / vevőnek várnia kell. Észrevehető tünetei: - a folyamatban lévő túlmunka a nem kiegyensúlyozott folyamatoknak köszönhető, - nincs összhang a gépek és a dolgozók között, nincs a munkájuk összehangolva "lassabb" dolgozók / gépek, - a tervezettől elmarad a tényleges folyamat, unatkozó / elégedetlen dolgozók. 32

33 4. téma: A 7+1 fő veszteség MUDA 6: Hibák és javításuk A hibákból eredő veszteség a javítás, az utómunka, az újra ellenőrzés és a selejt. A gyártási folyamatot szabványosítani és megbízhatóvá (teljesen bolond biztos) kellene tenni, a minőséget beépíteni a termékbe, hogy ne legyen szükség túlzott ellenőrzésre. Észrevehető tünetei: - nem tervezett változások "pánikszerű" gyártás, - meg növekedett túlóra / munkaerő, - nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok, - alacsony munkamorál, - meg növekedett távolság a folyamatok között, - nagy selejttároló, - rossz rendtartás, - elkülönített utómunka területek. 33

34 4. téma: A 7+1 fő veszteség A mozgásból származó veszteség tipikusan a következőkre vonatkozik: - lehajlás, - nyújtózkodás, MUDA 7: Dolgozói mozgások és mozdulatok - kicsavarodás és - bármilyen szükségtelen mozdulat. A jó, ergonomikus munkahely alapvetően fontos az egészség és a biztonság szempontjából. A mozgásból származó veszteség miatt a dolgozók szenvednek és nem tudják a vevői követelményeket folyamatosan teljesíteni. Észrevehető tünetei: - nem értéknövelő tevékenységek és mozdulatok, - rossz munkahely elrendezés, - nem kiegyensúlyozott folyamatok,, - nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok - növekvő hiányzások, - növekvő minőségi problémák, - rossz rendtartás. 34

35 4. téma: A 7+1 fő veszteség A nyolcadik veszteség A kiaknázatlan emberi képesség 35

36 LEAN Office Költségcsökkentési területek Telekommunikáció Irodaszerek Nyomtatás (dokumentum előállítás) Fuvarozás, logisztika Biztosítás Üzleti utazás Autóflotta-kezelés Csomagolás 36

37 Költségcsökkentési esetek Nagykereskedő: számlanyomtatás, 41% Bank: nyomtatás, 10% Gyógyszeripari cég: mobiltelefon, 20% Kereskedőcég: irodaszer, 14% Élelmiszeripari cég: telekom, 22% Élelmiszeripari cég: biztosítás, 18% 37

38 Lean-IT példák 5S hiánya Digitális veszteség Időveszteség FIFO az eknél Andon Vizuális kommunikáció 38

39 5. Workshop program Szervezhetünk 1-3 napos workshopot, ha a téma nem olyan bonyolult és van már gyakorlat a folyamat lebonyolításában. A workshop tervhez tartozik egy munkalap csomag. Workshop előkészítése, tervezése Témaválasztás Célkitűzés, feladatok, elvárt eredmények Résztvevők kijelölése Alkalmazott módszerek Időpont, helyszín kijelölése Célterület kulcsmutatóinak meghatározása Hatékonyság mérése Záró prezentáció felépítése Projektlap kitöltése Oktatás A feladat meghatározása A jelenlegi helyzet felmérése A megoldás meghatározása A megoldás bevezetése A változtatás visszaellenőrzése Záró prezentációk 39

40 6. téma: 5S-re is lehet workshop-ot indítani Cél: az 5S beépülése a mindennapi folyamatokba. 1. SEIRI A szükségtelen eszközök, anyagok eltávolítása. 4. SEIKETSU Az első 3S fenntartása, szabványosítás 5. SHITSUKE A folyamatok és tevékenységek folyamatos javítása a dolgozók aktív részvételével. 2. SEITON A szükséges anyagok és eszközök legcélszerűbb tárolása. 3. SEISO A munkahely tisztán tartása, a szennyező források megszüntetése 40

41 5S Bevezetés Kiterjesztés Folyamatos KAIZEN Gemba-n előtte utána 41

42 7. Vizuális menedzsment Viselj Védőfelszerelést!??? Működök!?? Közlekedő út! Probléma!? Tartom a tervet! Időben vagyok! Készítsd el úgy a gyárat, hogy beszéljen hozzád! 42

43 7. téma: A vizuális menedzsment elemei Lépések a vizuális management bevezetéséhez: Határozzuk meg az igényeket Válasszuk ki / döntsük el a megjelenítés tipusát Egységesítés bevezetése Egyszerü megértés Könnyü észrevenni Közli a lényeges információt Bevezetetés, ellenőrzés. nyomon követetés. Kanban kártya tartó tábla 43

44 7. téma: A vizuális menedzsment elemei Miért van szükség a célok egységes kommunikációjára? Célok A világ legjobb.. gyártása Gyárigazgató nincs felelős?????? 44

45 7. téma: A vizuális menedzsment elemei Miért van szükség a célok egységes kommunikációjára? ÖSSZPONTOSÍTÁS Célok ÉRTHETŐ, VILÁGOS CÉLOK A világ legjobb.. gyártása TELJESÍTMÉNY TRACK PERFORMANCE KÖVETÉSE Gyárigazgató FORRÁSOK KIHASZNÁLÁSA KÖZÖS CÉLOK EGYÉRTELMŰ IRÁNY 45

46 8. VSM Értékáram elemzés 1. Alapfogalmak Mi az Értékelőállító-folyamat térképezés? Anyag- és információáramlás, ehhez egy termékcsalád kiválasztása. Kell egy értékelőállító-folyamatért felelős vezető és alkalmazni kell a térképezési módszert 2. A Jelen-térkép A jelen-térkép megrajzolása. Csináljunk jelentérképet 3. Mitől lesz veszteségmentes az értékelőállító-folyamat? Túltermelés. A veszteségmentes értékelőállító-folyamat jellemzői 4. A Jövő-térkép A jövő-térkép megrajzolása. Csináljunk jövőtérképet 5. A jövőbeli állapot elérése A végrehajtás lépéseinek meghatározása. Az értékelőállító-folyamat terve. Az értékelőállító-folyamat fejlesztés a vezetés feladata. 46

47 napi 8.1. Minta az érték-előállító folyamat térképre - jelen beszállítók Szövet Hetente, egyéb kéthetente 2-heti terv Keretezés + habosító terület Heti rendelés Termelés tervezés Heti-terv Heti rendelés Napi kiszállítási lista 5 heti előrejelzés Szétosztás 1000 db/hét 500 "D" típus 500 "T" típus Jegyek szivacs I hetek szövet I 2 hét I 2 hét szivacsszabás C/O=15mp batch=5nap szabás batch=60 C/O=20p keretszerelés C/T=60s C/O=0 I 5 nap I 1 nap I 5 nap raktár varrás kárpitozás végszerelés I I I nap 1.5 nap 3 nap C/T=150mp C/T=501mp C/T=395mp C/O=2p I C/T=60mp C/O=0 4 nap szivacsszerelés C/O=0 C/O=0 kiszállítás Egy jelen állapot az érték hozzáadási térképből 47

48 Napi 8.2. Minta az érték-előállító folyamat térképre jövő állapot beszállítók Napi rendelés Termelés ellenőrzés Napi kiszállítási jegyek Heti rendelés 5 heti előrejel zés kéthetente XOX O anya g anyag vágás tétel = 7 ülés C/O = < 5 min F I F OF Ütemidő = 132 s C/O=0 szalag Kiszállítás előkész. szivac s szivacs vágás tétel = 1 napi szivacs vágás keretek keret + szivacs összeszer. tétel = 14 1 db-os áramlás szivacs vágás 1 db-os áramlás átállás Jövő-állapot érték hozzáadási térkép 48

49 8.3. Az érték-előállító folyamat menedzselése Az érték-előállító folyamat menedzselése (ÉFM) tulajdonképpen egy olyan folyamat, amely szisztematikus adatgyűjtéssel és azok elemzésével folyamatosan azonosítja be a veszteségek forrását, és törekszik azok megszüntetésére. Az ÉFM nem csupán egy vezetői eszköz, hanem bizonyítottan egy olyan folyamat, amely segítségével lean -né alakíthatjuk a vállalat hagyományosan működő folyamatait. Különösen ott érdemes alkalmazni, ahol több technológiai / logisztikai lépcsőn megy keresztül az elkészülő termék a cégen belül vagy több cégen keresztül (ellátási lánc ÉFM) vizsgáljuk az értékáramlást. 49

50 8.4. Az érték-előállító folyamat felvétele, ábrázolása Az érték-előállító-folyamat azoknak az értéknövelő és nem értéknövelő tevékenységeknek az összessége, melyek a termékeket végigvezetik a két fő folyamaton: (1) a termelési folyamaton az alapanyagtól a fogyasztóig, és (2) a tervezési folyamaton az elképzeléstől a bevezetésig. A vevő igényéből kiindulva tekintjük át az információs és a termelési folyamatot egészen az alapanyagig Kövessük a termék termelési folyamatát a felhasználótól a beszállítóig, és ábrázoljuk vizuálisan az anyag- és információáramlás minden lépését. A térképezés segít a folyamat megismerésében, és egy ideális, vagy legalább javított állapot megfogalmazásában. 50

51 8.5. Alapfogalmak Beszállítók A cég Vevőktől a végső felhasználókig T E L J E S É R T É K E L Ő Á L L Í T Ó F O L Y A M A T információ TERMELÉSI FOLYAMAT anyag Anyag- és információáramlás. A termelési folyamat említésekor először általában az üzemen belüli anyagáramlásra gondolunk. De létezik egy másik folyamat is - az információáramlás - amely utasítást ad az egyes lépések végrehajtására. A veszteségmentes termelési rendszerekben az információáramlásnak ugyanakkora figyelmet szentelnek, mint az anyagáramlásnak. 51

52 8.6. Alapfogalmak Egy termékcsaládra Összeszerelési lépések & Berendezések kell koncentrálnunk! A termékcsaládok azonosítását a felhasználó szemszögéből kell végrehajtanunk. T E R M É K E K A X X X X X B X X X X X X C X X X X X X D X X X X X E X X X X X F X X X X X G X X X X X Egy termékcsalád A termékcsalád a termékek azon csoportja, melyek hasonló előállítási műveleteken és azonos berendezéseken mennek keresztül. Pontosan határozzuk meg a kiválasztott termékcsaládot: mennyi különböző késztermék tartozik a családba, mekkora mennyiséget és milyen gyakran rendel belőle a vevő. Az érték előállító - folyamat térképezés során egy termékcsalád előállítási folyamatának minden egyes lépését (anyag- és információáramlást egyaránt) végigkövetjük az üzemen belül és megrajzoljuk. 52

53 8.7. Az érték előállító folyamat felelőse KAIZEN 1-es folyamat 2-es folyamat 3-as folyamat Vevő KAIZEN KAIZEN Az értékelőállító folyamatért felelős vezető! Egy termékcsalád érték előállító - folyamatának felvázolása szervezeti akadályokba ütközhet a vállalatánál. Ahhoz, hogy legyőzzük a funkciók alapján kialakult elkülönültséget, szükségünk van egy vezető beosztású személyre, aki megérti és fejleszti a termékcsalád érték előállító - folyamatát. Ne kövessük el azt a hibát, hogy a térképezés feladatát felosztjuk az egyes területek vezetői között, és aztán reménykedünk benne, hogy az egyes darabok összeillenek majd. Ugyanilyen fontos, hogy ne a szervezetünket térképezzük, hanem a szervezetben végbemenő termékáramlást. 53

54 8.8. A VSM-nél alkalmazott szimbólumok - információ áramlás Anyagáramlással kapcsolatos ikonok Összeszerelés Az ábrák szerepe Gyártási folyamat Megjegyzések Egy folyamatnégyzet egy áramlási területre utal. Minden folyamatot meg kell jelölni. A részlegek, pl. a termelésirányítás, esetén is alkalmazandó. GYÁR Data Box I Külső források A vevők, beszállítók és egyéb gyártási folyamatok jelölésére használható Adat doboz Készlet raktározás Adatnégyzet: egy adott gyártási folyamattal, részleggel, vevővel, stb. kapcsolatos információ rögzítésére használjuk. Az összeget és az időt fel kell jegyezni. Kamionos szállítás A termelési anyag mozgatása PUSH rendszer által Rögzítsük a szállítások gyakoriságát. Anyag, amelyet gyorsabban továbbítanak, mint azt a következő folyamat igényli; általában az ütemezésen alapszik 54

55 8.8. A VSM-nél alkalmazott szimbólumok - információ áramlás A késztermék mozgása a vevő felé FIFO max. 20 darab Szupermarket Húzás Szabályozott mennyiség továbbítása folyamatok között, az első be, első ki sorrendben. Szupermarket: a megelőző folyamat termelésének ütemezésére használt szabályozott készlet Anyagok pull rendszere, általában szupermarketből. A mennyiség korlátozásának eszköze és biztosítás a FIFO anyagáramlás a folyamatok között. A maximum mennyiséget rögzíteni kell. anyagmozgató 55

56 8.8. A VSM-nél alkalmazott szimbólumok - információ áramlás Információáramlás ikonok Az ábrák szerepe Megjegyzések Kézi információáramlás Például termelési ütemezés vagy szállítási ütemezés. Elektronikus információáramlás: Például: elektronikus adatátvi-tellel. HETI TERV Heti ütemezési információ Információáramlást jellemez. Termelési kanban Vételezési kanban Rekeszenként egy kanban (a szaggatott vonal jelzi a folya-mat kanban útját). Megmutatja, hogy mit és mennyit kell termelni, és kiadja az erre vonatkozó utasítást. Kártya vagy eszköz, amely arra utasítja az anyagellátót, hogy meghatározott részeket szállít-son, pl. a szupermarketből a felhasználó folyamathoz. Jelzés kanban Tételenként egy kanban. Jelzi, ha egy tétel elérte az újrarendezési pontját és új tétel gyártása szük-séges. Ott használják, ahol az át-állások miatt az ellátó folyamatnak tételekben kell termelnie 56

57 8.8. A VSM-nél alkalmazott szimbólumok - információ áramlás Sorozatos húzó labda Utasít egy előre meghatározott típus és mennyiség - általában egy egység - azonnali gyártására. Az alegység folyamatok pull rendszere ill. szupermarket alkalmazása nélkül. Kanban hely A kanbanok gyűjtésének és tárolásának helye. Tételekben érkező kanbanok OXOX Terhelés kiegyenlítés Menni-nézni termelés ütemezés A kanbanok mennyiségének és összetételének kiegyenlítése az időben. Az ütemezések módosítása a készletszintek ellenőrzésén alapszik. 57

58 9. A Kaizen típusai Folyamatos KAIZEN Érték-előállító folyamat fejlesztés KAIZEN folyamat Veszteségek csökkentése fókusz Bevezető lépések az értékelőállító folyamat feltérképezéséhez Termékcsalád Jelen állapot ábra Jövő állapot ábra Munkaterv & bevezetés Ahhoz, hogy értéket adj a folyamathoz, jövőképre van szükséged. A feltérképezés segít neked abban, hogy meglásd és koncentrálj egy ideális vagy fejlesztett jövőkép állapotra. 58

59 10. Just in Time bevezetése a gyakorlatban 59

60 10.1. A kanban folyamat termelésindító kanban készletlehúzó kanban beszállító folyamat A termék termék vevői folyamat B Vevő folyamat:a szupermarketből szükség esetén elveszi a szükséges mennyiséget. Beszállító folyamat: a felhasznált mennyiséget pótolja. 60

61 11. A TPM fogalma A TPM a gépek üzem- és folyamatképes állapotban tartásának új megközelítése, melynek célja a termelékenység és a minőség maximális biztosítása. A TPM céljának eléréséhez bevonja az alkalmazottakat. A TPM következetesen méri tevékenységének eredményeit. A TPM érinti a termelés teljes vertikumát; karbantartási, műszaki, vezetési módszereket tartalmaz. A TPM több, mint egy hatékony karbantartási rendszer, célja nem a fenntartás, hanem a termelékenység növelése. 61

62 11.1. A TPM fogalma, módszerei A TPM a termelést és a karbantartást egyenrangú felekként kezeli. Közös a feladat, közös a cél. A TPM-ben a gépek és berendezések mellett központi szerepet kap az ember. A TPM módszerei a hatékonyságjavítást szolgálják: adatgyűjtés, elemzés, problémamegoldás, folyamatszabályozás A TPM támogatja a folyamatos fejlesztést: szabványosítás, munkahelyszervezés, vizuális menedzsment A TPM minden érintett szervezetet bevon a közös munkába A TPM decentralizál és a a feladatmegoldásra koncentrál 62

63 11.2. A karbantartási rendszerek összehasonlítása A javítás, a tervszerű karbantartás és az előretekintő karbantartás összevetése Javítás Tervszerű karbantartás Előretekintő karbantartás üzemzavar hibaelemzés időtartam ciklusszám időtartam, folyamatos megfigyelés értékelés Itt vonjuk be a gépen dolgozó munkatársakat. A takarítás vagy A munkájuk során tapasztalt hiányosságokat, rossz tendenciákat jelzik. javítás karbantartás karbantartás ellenőrzés ellenőrzés ellenőrzés 63

64 11.3. A TPM 5 pillére A TPM 5 fő pillére: 1. Tisztítás és autonóm karbantartás a termelés részéről 2. A karbantartás szakmai fejlesztése a hatékonyság és célirányosság érdekében 3. A termelők és karbantartók tudásszintjének emelése. 4. A berendezések kihasználtságának folyamatos mérése, a veszteségforrások feltárása és felszámolása érdekében 5. Megelőzés a berendezések tervezése, ill. beszerzése során 64

65 12. A KAIZEN négy alapelve a gépek működésének fejlesztéséhez 1 Kiküszöbölés - Van valamilyen folyamatelem, vagy részegység, ami kiküszöbölhető? 2 Egyesítés - Összevonhatók (elvégezhetők egyszerre), bizonyos munkafázisok, részegységek 3 Átcsoportosítás Amit el tud végezni az operátor, azzal - Javíthatunk-e a munkafolyamaton az ellenőrző pontok ne terheljük átcsoportosításával? a karbantartók idejét 4 Egyszerűsítés - Lehet-e másképp, egyszerűbben csinálni? Szennyező források Diagnosztizálás és a takarítás Mi az ami felesleges a gépnél? 65

66 A KAIZEN tevékenység változtatás jobb KAIZEN = Folyamatos jobbítás, javulás (a veszteségek felszámolása által) A KAIZEN lényege: a termékek, a termelékenység és a minőség javítása a meglévő módszerek, az eszközök, a kapcsolatrendszer, munkahelyi környezet és a munkakörülmények javítása ötletes és olcsó megoldások által. 66

67 A KAIZEN filozófia és szemlélet Mi a Kaizen tevékenység? A Kaizen japán szó, annyit jelent: Folyamatos fejlesztés egy jobb jövőért. A KAIZEN egy összefoglaló fogalom és filozófia, ami számos technikát magába foglal, ami a vállalati működés, munkakörnyezet, társadalmi élet és magánélet fejlesztését szolgálja. A KAIZEN üzenete: Csináld jobban és fejleszd folyamatosan, mert ha nem csinálod nem tudsz versenyezni azokkal, akik csinálják. A KAIZEN megközelítése szerint egyetlen egy nap sem telhet el úgy, hogy ne fejlesztenének valamin egy kicsit. 67

68 Kaizen példák Szappanok Padló tisztító papucs 68

69 13. A szerszámcsere időtartama Teljes átállási idő A termék B termék Gépállás Az A termék utolsó jó darabjának gyártása A B termék első jó darabjának gyártása Definíció: átállási idő Az előző sorozat utolsó jó darabjának legyártásától az új sorozat első jó darabjának legyártásáig eltelt idő. 69

70 Költségek 14. A veszteségek megszüntetése Összköltség Készletek költsége A szerszámcsere költsége/darab Mennyiség A szériák tördelését nem lehet elérni hosszú szerszámcsere idővel, a szerszámcserét végző személyek és az álló gépek munkaideje nagyon drága. 70

71 15. A SMED módszer lényege Külső és belső idők nincsenek elkülönítve A termék Teljes átállási idő Gépállás (BI) B termék Az A termék utolsó jó darabjának gyártása 1.A Külső és belső idők A termék szétválasztása KI BI KI A B termék első jó darabjának gyártása B termék 1.B Belső idők külső időkké változtatása A termék KI BI KI B termék 2. A belső idők rövidítése A termék KI BI KI B termék 71

72 Ha bajban vagy, nézz arra, amerre a többiek! 72

73 16. A problémamegoldás 7 lépése PDCA LÉPÉSEK A PROBLÉMAMEGOLDÁS LÉPÉSEI HASZNÁLT MÓDSZEREK A probléma meghatározása Ötletroham, K-J-S módszer, Ishikawa-diagram, Paretodiagram Tervezés Adatgyűjtés Ellenőrző-kártya, hisztogram, Pareto-diagram Adatelemzés Pareto-diagram, hisztogram, korreláció-számítás Miért? Miért? Miért? Miért? Miért? Ok-okozat elemzés Ishikawa-diagram, 5 Miért Végrehajtás Megoldás, a bevezetés tervezése PERT-diagram, vezetői előterjesztés Ellenőrzés Eredmények értékelése Ellenőrző-kártya, műszaki módszerek, K-J-S módszer PERT-diagram Beavatkozás Szabványosítás Mérnöki-műszaki módszerek Tervezés indítása Továbbfejlesztés, visszacsatolás Ötletroham, K-J-S módszer 73

74 16.1. A Nulla-hiba elérésének módszertanai Nulla hiba: A hiba megakasztja a gyártási folyamatot, a vevő nem kap darabot (csak szükségletre gyártunk!). Poka Yoke - módszer a hiba megelőzésére A hiba keletkezésének kizárása (valószínűségének jelentős csökkentése) A Poka-Yoke koncepcióját Shigeo Shingo, a Toyota Motor Corporation mérnöke fejlesztette ki, 1961-ben Zero Quality Control programként vezették be először. A Poka-Yoke alkalmazásának célja a termékhibák, a selejtek teljes körű megelőzése, az ellenőrzési ráfordítások minimalizálása, a hibamentes munkakörnyezet. One Piece Flow és Andon - módszerek a hiba eszkalációja ellen 5S, TPM a diagnosztizálás elősegítése és a stabil műszaki háttér kialakítása 74

75 20. A folyamat illesztése a vevői igényhez A vevői igény alapján számított ütemidő (ritmus) Előtte Utána Cél: Az elvégzett munka mennyiség szinten tartásával érjük el a ritmust 75

76 20. Munka elemző tábla MET (Yamazumi) A folyamat jellemzői A Lean Management feladata: Egyértelmű mérési eredmények felvétele A pazarlás beazonosítása, kiemelése: - A folyamat elemzésével - A teamek munkájának elemzésével - A részleg munkájának elemzésével Értékes Nem értékes Felülvizsgálat Segédfunkciók Utómunka Hosszú utak Javítások Mi ami nem értékes? Az amiért a vevő nem fizet. 76

77 20. A 3 féle veszteség (3M) Olyan művelet, amely valamilyen módon elhagyható Olyan művelet, amelyet az ütemidőn felül kellene a dolgozónak elvégeznie Az ütemidőt nem éri el a dolgozó terheltsége, kénytelen várakozni Minden olyan tevékenység, mely erőforrásokat igényel, de értéket nem teremt 77

78 QPS Sheet Element Name Process REV 1/ / jaw Retention Schedule GIS1= 25:03 Work Element Sheet Model Type Work Sheet No Step # M A W Symbol Work Steps Key Point SAFETY FIRST!! QPS Sheet Element Name Work Element Sheet Process Visual Model Aid / Type Sketch Element Time Work Sheet No Step # M A W Symbol Error Work Steps Key Point SAFETY FIRST!! D QPS Sheet Element Name REV 1/ / jaw Retention Schedule GIS1= 25:03 Work Element Sheet Process Visual Model Aid / Type Sketch Element Time Work Sheet No : QPS001c : QPS001c Page of Version /Issue date / C KEY: Safety/ Ergo Delta Critical Quality Check Proofing Device Page of Version /Issue date / Step # M A W Symbol Error Work Steps Key Point SAFETY FIRST!! D QPS Sheet Element Name REV 1/ / jaw Retention Schedule GIS1= 25:03 Work Element Sheet Process Visual Model Aid / Type Sketch Element Time Work Sheet No : QPS001c C KEY: Safety/ Ergo Delta Critical Quality Check Proofing Device Page of Version /Issue date / Step # M A W Symbol Error Work Steps Key Point SAFETY FIRST!! D QPS Sheet Element Name REV 1/ / jaw Retention Schedule GIS1= 25:03 Work Element Sheet Process Visual Model Aid / Type Sketch Element Time Work Sheet No : QPS001c C KEY: Safety/ Ergo Delta Critical Quality Check Proofing Device Page of Version /Issue date / Safety/ Ergo Step # M A W Symbol Error Work Steps Key Point SAFETY FIRST!! D Proofing Device REV 1/ / jaw Retention Schedule GIS1= 25:03 Visual Aid / Sketch Document : QPS001c C KEY: Delta Critical Quality Check Page of Version /Issue date / C D KEY: Safety/ Ergo Delta Critical Quality Check Error Proofing Device Idő 20. A standard munka elemzése Műveletet leíró lap Takt idő Nem értékes ML Work Element Sheet Element Time WES secs Work Element Sheet WES secs Work Element Sheet WES secs Work Element Sheet Document WES secs Work Element Sheet Document MEL secs Document Document Authorisation Name: Date: Authorisation Name: Date: Authorisation Name: Date: Authorisation Name: Date: Authorisation Name: Date: Értékes Nem értékes Értékes Nem értékes Nem értékes Értékes Művelet elemeket leíró lapok Összes elem Nem értékes Folyamat 78

79 Idő 20. Gyakorlati példa Nem értékes Értékes Non Value Add Értékes Non Value Add Számold fel a pazarlást Non Value Add Értékes Nem értékes Non Value Add Értékes Non Value Add Számold fel a pazarlást Non Value Add Non Value Add Értékes Értékes Nem értékes Értékes Non Value Add Értékes Nem értékes Értékes Számold fel a pazarlást Non Value Add Non Value Add Ütemidő Az ütemidő csökkentése 79

80 A Kaizen és a LEAN kapcsolódása A Kaizen szempontok 1. Fejlesztés az irodában (Office-kaizen) A Kaizen segítő eszköz a karcsúsításhoz 2. Fejlesztés a gyártásban (GEMBA-kaizen) 3. A hozzáadott érték és a veszteség elkülönítése 4. A vevővel közvetlenül kapcsolódó folyamat fejlesztése 5. A kritikus helyzetek kezelése, lehetőség a fejlesztésre A folyamatos fejlesztés kis lépésekben valamennyi alkalmazott részvételével. 80

81 Six Sigma - LEAN Hat szigma fő alkalmazási területei: mérhető célok meghatározása, mérés, adatgyűjtés statisztikai elemzések a vevői követelmények teljesítése, hibák és a változékonyság megszüntetése érdekében. Elemzések és szabályozás Excellence... 81

82 Excellence modell/efqm modell -LEAN Kiknek ajánlható a kiválósági követelményrendszer? A minőségirányítási rendszerüket már gyakorlottan működtető szervezetek közül egyre többen igénylik a kiválóság irányába történő továbbfejlődést. Ezt a képzést és tanácsadást ajánljuk bármely olyan szervezetnek, vállalkozásnak, akik már stabilizálták szervezeti működésüket, és tovább akarnak fejlődni a kiválósági elvek irányában. A folyamat során nagy szabadságfokkal hozhat döntést a szervezet, hogy az önértékelés alapján mely kiválósági kritériumok területén fejleszti tevékenységeit, adottságait. A kiválóság útjára lépő és önmagát folyamatosan fejlesztő szervezet eredményesen indulhat az európai kiválósági díjakért (Committed to Excellence, Recognised for Excellence), valamint a Nemzeti Minőségi Díjért. Az EFQM önértékelések és fejlesztések minden esetben emelték a kiválósági szintjét a vállalkozásoknak(1000 pontos skálán, pont/projekt). A szervezet teljesítőképessége ennyivel javult a fejlesztéstől függően. Az irányítási rendszerek bevezetése, ISO 9001, 14001, 50001, ISO/TS16949, stb., -több 100 sikeres tanúsítás tapasztalataként- jó alapok, tanúsításuk kb pontot jelent a kiválósági skálán. Excellence... 82

83 Excellence modell/ EFQM modell képzés és tanácsadás referencia Committed to Excellence Díj: LAKICS Gépgyártó Kft., Győr- Moson- Sopron Megyei Kereskedelmi és Iparkamara, Securitas Kft. ExcellenCert 2010 tanúsítvány: Győr- Moson- Sopron Megyei Kereskedelmi és Iparkamara, Securitas Kft. Recognised to Excellence Díj: Győr- Moson- Sopron Megyei Kereskedelmi és Iparkamara Nemzeti Minőségi Díj: Schefenacker Automotive Parts Ungarn Excellence... 83

84 Az EFQM követelményrendszer felépítése ADOTTSÁGOK EREDMÉNYEK Emberi Erőforrások Munkatársak-kal kapcsola-tos eredmény. Vezetés Politika és Stratégia Folyama-tok Vevőkkel kapcsolatos eredmények Kulcs fontosságú eredmé-nyek Partner-kapcsolatok és Erőforrások Társadalmi megítélés eredményei INNOVÁCIÓ és TANULÁS EC /13

85 Az ExcellenCERT kiválósági követelményrendszer ExcellenCERT megfelelőség +ISO9001 tanúsítás ISO 9001, 14001, EC /13?

86 A kritikus helyzetek kezelése lehetőség a fejlesztésre Tanulj a visszaesésből! Az ismeretek hasznosítása Idő 86

87 Mottó Mérd meg, ami mérhető, s tedd mérhetővé mindazt, ami nem mérhető!" Galileo Galilei 87

88 Köszönöm a figyelmet! További kérdés esetén: Toldi Sándor ügyvezető igazgató Pannon-Quality Menedzsment Tanácsadó Kft Budapest, Széher út 18.B.ép. al.1. Tel: Tel: , Fax: Mi hosszú távon gondolkodunk! 88