Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar Vezetéstudományi Intézet. A Kaizen Costing nyomában A Kaizen mint szervezetalakítási filozófia

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar Vezetéstudományi Intézet. A Kaizen Costing nyomában A Kaizen mint szervezetalakítási filozófia"

Átírás

1 Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar Vezetéstudományi Intézet A Kaizen Costing nyomában A Kaizen mint szervezetalakítási filozófia Készítette: Gazdálkodástudományi Kar Vezetés-szervezés szak 2007 Szakszeminárium-vezetõ: Lázár László

2 Bevezetés Mi is a Kaizen? Alapproblémák és a Kaizen formái A Kaizen és az innováció Kulturális alapok, avagy a japán szemléletmód átvételének akadályai hazánkban A környezet és a vállalat viszonya japán szemmel A Carzen Rt. minõségügyi szakmérnökével folytatott beszélgetés tanulságai A Kaizen mint vállalatirányítási filozófia A MAM Hungária Kft Költségcsökkentés, lépésekben A QCDSM-pozíció Fogalmi tisztázások Költségelszámolás Költségszámítás Költséggazdálkodás/költségmenedzsment Target Costing Kaizen Costing A hagyományos és a Kaizen költséggazdálkodási rendszer összehasonlítása A Kaizen Costing fajtái A Kaizen Costing haszna Az X Vállalat Kaizen tevékenysége 2006-ban és 2007-ben A Kaizen kialakulása az X Vállalat-nál A Kaizen az X Vállalat-nál 2006-ban Egy potenciális Kaizen-szervzet felépítése Kaizen a magyarországi gyakorlatban A Kaizen bevezetése japán módon A dolgozói minta A Kaizen az X Vállalat-nál 2007-ben Falakba ütközve Hogyan mérik a Kaizen hatásait a Carzennél? Megvalósul-e a Kaizen Costing a MAM Hungáriánál? Kaizen Costing az X Vállalat-nál A Kaizen Costing piramisa Hogyan ne kaizenezzünk? avagy a Kaizen kritikai megközelítése Összefoglalás Melléklet TPS A T-kártya Hivatkozások jegyzéke A kutatás során tanulmányozott források

3 Bevezetés Dolgozatom témájának választásakor elsõsorban az aktualitásra törekedtem, másodsorban fontos volt, hogy olyan témáról írjak, ami valóban érdekel. Azt hiszem sikerült mindkét kritériumot teljesíteni. A téma kifejtése során igyekszem minél nagyobb hangsúlyt fektetni a Kaizen-re mint egy Japánból származó és magyarországi viszonylatban viszonylag újszerû vállalatszervezési filozófiára, mely rohamosan terjeszkedik világszerte. A téma újdonsága, viszonylagos magyarországi ismeretlensége fogott meg, kihívást jelentett olyan felismerések, kapcsolódási pontok feltárása, melyeket kevesen találtak meg elõttem. A dolgozat másik pillére a Kaizen Costing költségmenedzsment-módszer, melynek lényege a Kaizen tevékenység hatásának és eredményének kimutatása költségmegtérülés oldalon. Folyamatának elõterében álló vállalatirányítási módszertan a Target Costing, melyet az 1970-es évek óta számos japán vállalat alkalmaz. Nem új dolog tehát, nem tekinthetõ az új évezred módszertanai egyikének. Dolgozatomban azt vizsgálom meg, hogy a Kaizen mint menedzsmentfilozófia mennyire ismert Magyarországon a termelõválallatok körében, és ha ismert, milyen értelmezésben használják. Ennek során három vállalat Kaizen- illetve minõségügyi vezetõjével készítettem interjút. A vizsgált szervezetek az X Vállalat, a Carzen Rt. 1, illetve a MAM Hungária Kft. voltak. A legnagyobb hangsúly az X Vállalat folyamatain és módszerein lesz, ez a vállalat külön fejezetben szerepel. Bár sokszor ütköztem falakba a Kaizen Costing alkalmazásának felderítése során, végül a több személyes találkozó során érdekes megállapítások birtokába jutottam, melyekbõl hasznos következtetéseket vontam le. Légy jobb, s ne kullogj hátul, ha nem lehetsz jobb, légy más! Elsõ nekifutásra csináld meg jól! 2 Ezek az idézetek annak az országnak a munkamorálját tükrözik, amely az elmúlt században az egyik legszélsõségesebb fejlõdési pályát mutatta világszinten. A második világháború után gazdaságilag-társadalmilag egyaránt megrendült és instabillá vált japán állam szigorú kulturális hagyományainak és példamutató fegyelmének 1 Az X Vállalat és a Carzen Rt. kitalált nevek, mivel a cégek nevük elhallgatását kérték. 2 Marosi Miklós (1995): A japán és a koreai vállalati menedzsment, BKE Posztgraduális Kar, Budapest 2

4 köszönhetõen a huszadik század végére a világgazdaság élvonalába került és számos olyan elvet ajándékozott a világnak, melyek mára már a versenyképesség fenntarthatóságának alapvetõ feltételeivé váltak. A második világháborútól kezdõdõen a japán vállalatok egyre inkább egymással versenyezve törekedtek a minél jobb minõségû termékek elõállítására. Pár évtizednyi kitartó munka után a japán termékek világszínvonalúvá váltak. Ebben nagy szerepe volt a Kaizen filozófia meghonosodásának, mely dolgozatom központi témája. Azon túl, hogy érdekesnek és említésre méltónak tartom a témát, úgy vélem, hogy minél több magyarországi vállalatnak át kellene vennie, importálnia kéne ezt a szellemiséget a saját gyakorlatában. Számos példa található már ma is Magyarországon a Kaizen sikeres bevezetésére illetve a bevezetési törekvésekre. Mindezek mellett úgy vélem, hogy az elsõ hallásra egyszerûen megvalósíthatónak és logikusnak tûnõ Kaizen filozófia mögött összetett folyamatok húzódnak. Egyrészt jelentõs és fontos újdonság a Kaizen filozófiában, hogy megköveteli az összes dolgozó részvételét, függetlenül a beosztástól, kortól, nemtõl és munkakörtõl. Már nem elég, ha az alkalmazott nyolc órában elvégzi a teendõit, és az idõ leteltével hazamegy. Már nem elég, ha csak az alapvetõ és szorosan a munkájához kapcsolódó feladatokat végzi el. A sikeres mûködéshez szükség van az aktív hozzáállásra, a nyílt személyiségre, nyílt látókörûségre és természetesen szorgalomra. Szinte elvárják a dolgozótól, hogy rugalmas legyen, saját ötleteivel hozzájáruljon a vállalat fejlõdéséhez. Elsõ pillantásra úgy tûnik, ehhez erõs motivációs rendszerre van szükség. Alapvetõen azonban valami sokkal fontosabbra: elkötelezõdésre, a szellemiség átvételére, kiemelkedõ együttmûködõ készségre. A dolgozat során felvázolom a Kaizen filozófia gyökereit és jellemzõit, hangsúlyt fektetve a Japán és Magyarország között fennálló kulturális különbségekre, a Kaizen típusú szervezetalakításra és a környezethez való viszony értelmezésére. Majd a Target Costing mint a Kaizen Costinghoz szorosan kapcsolódó módszertan és hosszabban a Kaizen Costing elméleti bemutatása következik, mely utóbbi a Kaizen típusú vállalatirányítási filozófia velejárója. Mindeközben ismertetem a magyarországi termelõ vállalatok körében végzett vizsgálódásom gyakorlati tapasztalatait. Igyekszem bemutatni, mindez hogyan valósult meg, illetve megvalósult-e egyáltalán a 3

5 veresegyházi X Vállalat-nál, az esztergomi Carzen Rt.-nél és a vaskeresztesi MAM Hungária Kft.-nél. A szakdolgozat írása során angol és magyar nyelvû irodalomra egyaránt támaszkodtam. Ezen belül internetes források is szerepelnek az irodalomjegyzékben a könyv-folyóirat- és elõadás anyagokon kívül. Szeretnék köszönetet mondani Lázár Lászlónak a számtalan hasznos tanácsért, Mátrai Norbertnek az értékes segítségért, Tóth Csabának a többszöri lehetõségért, öcsémnek, Fejes Andrásnak a kitartó segítségért és páromnak, Csépai Gergelynek vég nélküli türelméért és támogatásáért. Valamint mindenkinek, aki munkájával segített szakdolgozatom megírásában. 4

6 1. Mi is a Kaizen? We have learned to live in a world of mistakes and defective products as if they were necessary to life. It is time to adopt a new philosophy in America. 3 A Kaizen egy összefoglaló fogalom és filozófia, gondolkodásmód, mely ugyanakkor eszköz és módszer egyaránt. Az 1980-as évek óta számít elfogadott menedzsmentfilozófiának, a gyakorlati életben és személyes hatékonyságban megvalósuló folyamatos fejlesztés üzleti filozófiájának, melyet a származási országtól függetlenül minden vállalat és szervezet implementálhat. Sikere azonban számos faktortól függ - ezekre a dolgozat során még rávilágítok. Számos technikát magában foglal, ami a vállalati mûködés, munkakörnyezet, társadalmi élet fejlesztését szolgálja, de a technikákon túl alapvetõ szemlélete a mozgatórúgója. Megközelítése szerint egyetlen nap sem telhet el úgy, hogy ne fejlesztenénk valamin egy kicsit. Bár a Kaizen által életre hívott változások fokozatosak és kisléptékûek, hosszútávon hatalmas jelentõségû és visszafordíthatatlan változásokat generál. Elõnye az alacsony kockázat és a költségek csökkenése. 4 A Kaizen két japán szó összeolvadásából jött létre. Kai=change=változás, valamilyen irányban történõ elmozdulás, illetve zen=better=jobban. Tehát make it better. A szó magyarul egy jó irányba történõ elmozdulást jelent. Ebbõl asszociálhatunk a folyamatos fejlesztési tevékenységre, melynek fõ célja egy jobb jövõ megvalósítása. A Kaizen a szervezeten belüli szellemi tõke mozgósítása. Emberközpontú, vevõközpontú, a napi munka része, kitartó fáradozás, folyamatos törekvés. Üzenete: Csináld jobban és fejleszd folyamatosan, mert ha nem csinálod, nem tudsz versenyezni azokkal, akik csinálják. 5 A Kaizen óhatatlanul folyamatorientált gondolkodásra ösztönöz, hiszen addig soha nem érhetünk el eredményt, amíg magát a folyamatot tovább nem fejlesztettük. 3 Dr. W. Edwards Deming amerikai professzor; 4 Masaaki Imai (1997): Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management; Copyright by the Kaizen Institute 5 Marosi Miklós (1997): Távol-keleti menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 5

7 Emellett a Kaizen emberközpontú, ezért az emberek törekvéseit helyezi a középpontba. 6 Nem egy Kaizen stratégia vallott kudarcot, amiért mellõzték a folyamatorientált gondolkodást. Ugyanakkor elementáris fontosságú a felsõ vezetés részvétele és elkötelezõdése a Kaizen folyamatok iránt. A Kaizen jellemzõi a kis lépésekben történõ folyamatos, gyakori javítások, tehát a folyamatszemléletben történõ folyamatos fejlesztés, mely a szisztematikus és az ismételt fejlesztésbõl épül fel az egyszer már elért kívánatos állapot fenntartása mellett. Hosszú távú, következetes gondolkodásra van szükség és minden dolgozó részvételére. A Kaizen emberközpontú irányítási filozófia, esetenként a megszokottól eltérõ szervezeti háttér kialakítását igényli. A Kaizen négy alapelve: ha egy folyamatelem vagy részegység felesleges és kiküszöbölhetõ, akkor ki kell küszöbölni bizonyos összevonható munkafázisok tényleges egyesítése a munkafolyamaton való javítás az ellenõrzõ pontok átcsoportosításával egyszerûsítés A Kaizent a vállalati versenyképesség javítása és a vállalati kultúra, gondolkodásmód megváltoztatása érdekében alkalmazzák. Egy Kaizen-stratégia sikeres megvalósításához többek között szükség van az alábbi rendszerek, módszerek alkalmazására: Toyota Production System 7 Total Productive Maintenance A TPM-rendszer 8, mint teljesen produktív karbantartás megelõzõ intézkedésekkel támogatja a termelõ berendezések optimális kihasználását. 6 Az idézetek Masaaki Imai (1986): Kaizen, the key to Japan s competitive success címû könyvébõl származnak 7 A Toyota Production System magyarázata a Mellékletben található 8 A Total Productive Maintenance koncepciót a Preventive Maintenance-PM, Corrective Maintenance-CM és a Maintenance Prevention-MP koncepciókból hozta létre a japán Nippondenso - 6

8 A TPM célja a technikai rendelkezésre állás javítása a következõ veszteségforrások minél nagyobb arányú kiküszöbölésével: - berendezések kiesése - hosszú átállási, átállítási munkálatok - indulási nehézségek - hiányos képzettség - elhasználódás. Minõségi körök Egy hosszú távú program keretében azonos szakmai területen dolgozó szakemberek egy megadott cél elérése érdekében kb. havi rendszerességgel összeülnek, munkacsoportot alkotva formális problémamegoldó megbeszéléseket tartanak. A középpontban a minõségi problémák állnak, nem lehet témája a vállalati szabályzat, a kollektív szerzõdés, személyes sérelmek. Mindezt munkaidõben vagy azon felül teszik. Fejlett ösztönzési rendszer Az anyagi ösztönzés mellett a minõségi körök képezhetik az ösztönzési rendszer gerincét. A munkacsoportok vállalaton belüli legitimációja interdiszciplinaritása miatt magas fokú, döntési, költségbefolyásolási kompetenciával és felelõsséggel rendelkeznek. Ezek elvezetnek ahhoz, hogy a csoportban dolgozó munkatársak kihívóbb, felelõsségteljesebb légkörben tudnak dolgozni, mely motiváló hatású és kreativitásra serkent. A menedzsmentnek a Kaizen stratégia részeként világos célokat kell állítania a dolgozók elé, és határozott vezetéssel és felügyelettel elõ kell segíteni ezen célok megvalósulását. A hosszú távú stratégiát középtávú, majd éves stratégiává, végül akciótervekké kell bontania, és el kell juttatni a szervezet legalsó szintjéig, hogy mindenki tudja, milyen tevékenységért és célért felelõs. Ez a tevékenység a szervezet többi része számára látens módon megy végbe, mégis alapvetõ fontosságú a Kaizen sikeréhez. 9 Konszern az 1960-as évek végén.(vö. Al-Rahdi és J. Heuer (1995): TPM: koncepció, megvalósítás, tapasztalatok; Hanser Kiadó) 9 Masaaki Imai (1997): Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management; Copyright by the Kaizen Institute 7

9 1.1. Alapproblémák és a Kaizen formái A Kaizen nemcsak a már meglévõ módszereken kíván javítani, hanem a munkahelyi kapcsolatokon, a munkahelyi környezeten egyaránt, tehát a munkakörülmények szinte minden területén. Alkalmazása során nagyon fontos az alapproblémák pontos meghatározása. Alapproblémákon értendõ a költség, a minõség, a gyártás, a szállítás illetve a biztonság kérdése. Ezen alapproblémák feltárása, megismerése és megoldása a menedzsment, a mérnökök és a dolgozók számára elsõdleges feladat. 10 A Kaizennek különbözõ formái lehetnek aszerint, hogy a vállalati struktúra mely szintjén alkalmazzák. Beszélhetünk: - ötletelõ Kaizenrõl, melynek során a munkások kisebb-nagyobb ötleteire alapozva kísérlik meg a hatékonyságnövelést. A dolgozók közvetlen érdeke, hogy elõrelendítõ ötletekkel álljanak elõ, mert így saját munkájukat tehetik könnyebbé; - analizáló és problémamegoldó Kaizenrõl, mely egy eszköz a középvezetõk kezében; ennek során matematikai-statisztikai módszerekkel tárják fel és próbálják megoldani a problémákat, tehát ez egy mélyebb elemzést jelent; - új technológiát bevezetõ Kaizenrõl, mely részben már átfedi az innovációs folyamatokat, és a fejlesztõmérnökök alkalmazzák. A Kaizen szintjeit tekintve beszélhetünk menedzsment által vezetett, csoportos, illetve egyéni Kaizenrõl A Kaizen és az innováció Be not afraid of growing slowly; be afraid only of standing still. 12 A változásvezetésnek két nagy alaplogikája létezik: az inkrementális, illetve radikális változás. Tény, hogy mind a Kaizen tevékenység, mind az innováció a termelékenység növelését, és ezáltal a költségek csökkentését tûzte zászlajára. Ám alapvetõ jellemzõikben eltérnek. Ezen jellemzõk figyelembevételével a Kaizen az inkrementális változáshoz illeszkedik. Alkalmazása viszonylag statikus de 10 Mátrai Norbert Kaizen tanácsadó 11 Vincze Attila (2000): Kaizen Módszer vagy szemléletmód?, Munkaügyi szemle 12 Chinese proverb 8

10 mindenesetre nem dinamikus - gazdasági környezetben és lassan növekvõ vállalatnál elõnyös. 13 A változásvezetési stratégiák összevetése: Inkrementális változás Radikális változás Hatás lassan jelentkezik, tartós, nem gyors és drámai drámai Lépték Kicsi Nagy változás jellege fokozatos és állandó hirtelen és illékony résztvevõk minden dolgozó kevés dolgozó munka jellege csoportmunka, rendszeresség egyéni ötlet, erõfeszítések módszertan fenntartás és fejlesztés, hagyományos know-how új elméletek, technológiai áttörés tõke és kis befektetés vs. nagy nagy tõkeigény vs. könnyû fenntarthatóság erõfeszítés fenntarthatóság Cél erõfeszítés a jobb eredményekért eredmények a profitért változás terjedelme változás alapvetõ célja egy vagy néhány lényeges szervezeti jellemzõ változik a szervezet külsõ alkalmazkodásának elõmozdítása és/vagy a szervezeti alrendszerek és folyamatok belsõ illeszkedésének továbbfejlesztése számos vagy az összes lényeges szervezeti jellemzõ változik a szervezet külsõ alkalmazkodásának elõmozdítása és/vagy a szervezeti alrendszerek és folyamatok új konfigurációjának létrehozása 14 Vincze Attila (2000): Kaizen Módszer vagy szemléletmód?, Munkaügyi szemle és Dobák Miklós (2003): Szervezeti magatartás és vezetés, Aula Kiadó 13 Vincze Attila (2000): Kaizen Módszer vagy szemléletmód?, Munkaügyi szemle 9

11 A Kaizen az erõfeszítést, a kommunikációt, a tréningek útján való tanulást, a csoportmunkát, a széles körûséget és a fegyelmet hangsúlyozza. Mindez egy alacsony költségû, józan megközelítése a fejlesztésnek. 15 Ha egy szervezetben gyors változásra van szükség, akkor pontos tervet kell készíteni. A dolgozói részvétel ilyen esetben általában mérsékeltebb, és a jelentkezõ ellenállás minél hamarabbi lehengerlésére törekszenek. Lassú változás esetében induláskor nincs pontosan meghatározott terv, ugyanakkor szükséges az adatgyûjtés az aktuális helyzetrõl. Ez segít megérteni a változás fókuszát, és kiindulási pontként szolgál a folyamathoz. Inkrementális változások során a részvétel kiterjedt, és az ellenállást mérsékelni igyekeznek annak letörése helyett. Az ellenállás egyaránt visszavezethetõ magatartási, kulturális és pszichológiai tényezõkre, mely utóbbi megjelenése az ismeretlentõl való félelem, a bizonytalanságkerülés, a status quo megõrzésére való törekvés. A szervezeti élet ismert, rutinszerûvé vált állapotának fenntartása kisebb szellemi és fizikai energiát igényel, mint egy új állapotra való áttérés. 16 Koordinátarendszerben is szemléltetem a kettõ közti különbséget. A függõleges tengelyen a fejlõdés nagyságrendje látható, míg a vízszintesen az idõ. Az innováció ábráján a szaggatott vonal azt jelképezi, hogy a fejlõdés iránya akár negatívba is fordulhat. Kaizen Innováció 1. ábra A Kaizen és az innováció folyamata közti különbség Masaaki Imai (1997): Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management; Copyright by the Kaizen Institute 16 Dobák Miklós (2003): Szervezeti magatartás és vezetés; Aula Kiadó, Budapest 17 Mátrai Norbert Kaizen tanácsadó 10

12 A nyugati menedzserek gyors változások iránti lelkes elkötelezõdése gyakran vezet oda, hogy a Kaizentõl is türelmetlenül várják a gyors és átütõ sikereket. 11

13 2. Kulturális alapok, avagy a japán szemléletmód átvételének akadályai hazánkban ábra 18 A Kaizen filozófia bölcsõje tehát Japán. A japánok mindig is törekedtek az egyszerû megoldásokra, a munkafolyamatok racionalizálására. Mára már kialakult rendszerekkel, módszerekkel rendelkeznek, melyeket a nyugati világ egyre inkább próbál felszívni, felismerve, hogy a versenyképesség fenntartásához szükség van a korszerû technikák, technológiák és elméletek alkalmazására. A versenyképesség manapság komplex fogalom, mert több különbözõ területen úgy, mint költség, minõség, munkakörnyezet, szállítás, munkamorál, biztonság kell egyszerre eredményesnek és hatékonynak lenni. De vajon lehetséges a japán szemléletmódot, a japán metódusokat teljes egészében és tökéletesen adaptálni? A válasz valószínûleg nem. A magyar és a japán kultúra 18 A Carzen Rt. minõségügyi vezetõjétõl származó ábra 12

14 különbségei miatt nem egyformán alkalmazható a Kaizen mint vállalatirányítási filozófia, 19 a lényeg azonban mindig a következõ: folyamatos fejlesztés a vállalat összes dolgozójának aktív és elkötelezett hozzájárulásával. Összevetve a japán kultúrát a magyar viszonyokkal és a magyar vezetési rendszerekkel, a következõ hasonlóságokat és különbségeket emelem ki: Magyarország Hasonlóságok Japán Teljesítményorientáltság kollektivizmus, folyamatorientáltság csapatmunka kockázatkerülés csoport-orientált és kockázatkedvelés karizmatikus vezetés Hatalom forrása a hierarchiában elfoglalt hely hatalom forrása a rokoni kapcsolatok; a szervezeti tagok paternalisztikus, ám közvetlen kapcsolatban állnak egymással nagy hatalmi távolságok, személyorientált bürokrácia bürokrácia Kevésbé jellemzõ, ám nagyfokú jövõorientáltság kívánatos érték a jövõorientáltság garanciakeresés képességek keresése 20 Bakacsi Gyula, Takács Sándor, Karácsonyi András, Imrek Viktor (2002): Eastern European cluster: tradition and transition; Journal of world business és Gyenes Péter (2001): Japán vagy magyar? A Magyar Suzuki Rt., TDK A kollektivizmus és a csoportmunka mindkét kultúrában hangsúlyos érték, csakúgy mint a csoportorientált és karizmatikus vezetés. Tény, hogy a japán embereknek alapvetõen a vérükben van a takarékosság, a szûkösség kezelésének képessége. A korábbi évszázadokban a szorgos takarékossággal a bizonytalan jövõ kockázatait akarták kivédeni. A presztízs növelése sem volt utolsó szempont számukra, 19 Gyenes Péter (2001): Japán vagy magyar? A Magyar Suzuki Rt., TDK 13

15 melyre vagyonuk birtokában tehettek szert. Természeti, földrajzi adottságaik következtében a késõbbi századokban is a japán emberek jellemzõ vonása maradt a hely, az anyagi javak és az idõ becsben tartása és az azokkal való gazdálkodás. A szûkösség a japán embereket még egy fontos dologra megtanította: a pontos, gondos, fegyelmezett munkavégzésre. 21 A japán háztartások felszereltsége, a berendezések például sokkal kevésbé terjedelmesek és zajosak, tehát már ezen a szinten megjelenik az egyszerûségre való törekvés és a felesleges dolgok mellõzése. Ez a felfogás alapvetõen szükséges a Kaizen filozófia sikerességéhez. Japánban általános jelenség, hogy az alkalmazottak hatalmas termekben dolgoznak, akár több százan is lehetnek a közös nagy irodahelyiségben. Ugyanakkor a vezetõjük szintén ebben a teremben foglal helyet, tehát együtt dolgozik alkalmazottaival. Ezáltal szemmel tudja tartani õket, ami a munkásokra motivációs erõvel bír, a megfelelési vágy vagy éppen kényszer különösen mûködik ebben a helyzetben. Ugyanakkor jelenléte példamutató is az alkalmazottak számára. Magyarországon is egyre inkább megfigyelhetõ az a tendencia személyes tapasztalatok alapján, hogy a fõnök nincs elválasztva az alkalmazottaktól, hanem velük együtt dolgozik, folyamatos interakcióban áll velük. Ezeknek az apróságoknak tûnõ, legtöbbször praktikussági okokra visszavezethetõ, ugyanakkor az alapvetõ szemléletben gyökerezõ módszereknek köszönhették a japánok, hogy a múlt század végére a világ élvonalába kerültek a termelékenységfejlesztés területén. Ám a nyugati világtól még egy fontos dologban különbözik ez a nép. Mégpedig abban, hogy szigorú megrögzöttséggel ragaszkodnak a szabályaikhoz és a fegyelem, a szabályozottság az egyik legfontosabb értékük. A magyar dolgozók pedig más fontos értékekkel rendelkeznek ezek a kreativitás, a rugalmas alkalmazkodóképesség. Ezen tulajdonságaiknak köszönhetik, hogy át tudták venni a japánoktól származó filozófiát. Ugyanakkor a saját körülményeiknek megfelelõen alkalmazzák azt, a filozófia végül sokszor háttérbe szorul (lásd késõbb, vállalati eset példáján). 21 Marosi Miklós (1995): A japán és a koreai vállalati menedzsment, BKE Posztgraduális Kar, Budapest 14

16 Végül, egy elgondolkodtató különbség a japán és a magyar felfogás között. A japán szervezetben az elsõdleges cél a Kaizen-minded és fegyelmezett alkalmazottak kinevelése. Ez élesen szemben áll a magyar menedzserek fókuszával, melyet a vállalatoknál tett látogatásaim során tapasztaltam. Ez pedig nem más, mint a pénzügyi és gazdasági ösztönzõk elsõdleges használata. Ennek oka, hogy a magyar dolgozót a kultúrából fakadóan leginkább bónuszokkal, prémiumokkal lehet motiválni. Ha kap például egy pólót egy sikeresen megvalósított ötletéért, akkor nem úgy látja majd, hogy kapott egy pólót, hanem úgy, hogy csak egy gyûrött pólót kapott. Egyre inkább elõtérbe kerül azonban a képzések, tréningek nyújtása révén történõ motiválás is, illetve a vezetõi odafigyelés, erre jó példa a MAM Hungária Kft. gyakorlata, melyet egy késõbbi fejezetben mutatok be A környezet és a vállalat viszonya japán szemmel A második világháború elõtt a japán termékek minõsége gyenge volt, nem elégítette ki széleskörûen a fogyasztói igényeket. Dömpingáruknak tekintették õket, mivel igen olcsók voltak és minõségük sem érte el a nyugati színvonalat. A második világháborút követõ idõszakban a legfõbb problémát tehát a minõség fejlesztése jelentette. A japán vállalatok egyre inkább egymással versenyezve törekedtek a minél jobb minõségû termékek elõállítására. Mivel a háborúban elvesztették összes anyagi erõforrásaikat, nem maradt más erõforrásuk, mint az emberi erõ, az emberi munka. Ez a hátrányos helyzet végül hozzájárult a minõség radikális fejlesztéséhez. Pár évtizednyi kitartó munka után a japán termékek világszínvonalúvá váltak. Az 1990-es évek elejére jellemzõ világméretû recesszió ugyanakkor Japánt sem kímélte, a gazdasági növekedés itt is lelassult. Ezzel párhuzamosan a japán gondolkodásmód jelentõsen átalakult, amiben gazdasági megfontolások is szerepet játszottak. Látták, mint ahogy az egész világ számára nyilvánvaló volt, hogy a fejlett nyugati világban hatalmas költségeket fordítottak az értékesítés utáni javítási szolgáltatásokra és garanciális tevékenységekre. A japánok viszont megpróbáltak visszafelé, fordított irányban gondolkodni, és ez a fajta megközelítés meg is hozta a gyümölcsét Marosi Miklós (1995): A japán és a koreai vállalati menedzsment, BKE Posztgraduális Kar, Budapest 15

17 Légy jobb, s ne kullogj hátul, ha nem lehetsz jobb, légy más! Az ismételten idézett mondás azt az üzenetet próbálja felénk közvetíteni, miszerint a versenytársakénál jobb, de legalábbis azonos minõségû termék gyártása az egyik elsõdleges szempont kell, hogy legyen a termelésben. Ezen kívül találni kell olyan réseket a verseny folyamatában, ahova be lehet férkõzni, ezáltal téve szert egyfajta speciális tudásra, mely feltétele az egyediségnek. A japánok számára fontos szempont az új gyártmányok kifejlesztése, általában a kutatás és a fejlesztés, a termékek minõsége, valamint a kereskedelmi módszerek fejlesztése. Hogy rávilágítsak egy japán és egy magyar termelési menedzser piacról való gondolkodásmódja közti különbségre, a következõkben felvázolok két rövid monológot. Magyar menedzser: A jövõt ki kell számítani, fel kell becsülni, ennek alapján kell megterveznem és meghatároznom a jelen termelési feladatait. Elõször is fel kell mérnem a várható piaci igényeket az új termékünkre, és ha kedvezõek a kilátásaink, akkor minél nagyobb tömegszerûséggel kell szervezni a készárutermelést, nehogy a gyártási folyamat esetleges fennakadása esetén áru nélkül maradjanak a vevõk. Igaz, hogy ehhez óriási biztonsági készleteket kell felhalmozni, de úgy vélem, megéri a jelentõs költségtöbbleteket. 23 Õ valószínûleg nem mérte fel helyesen, hogy manapság a fogyasztói igények hullámzása miatt korszerûbb termelési programokra lenne szükség, mivel még folyamatos gyártás esetén is annak tervszerû irányítása lökésszerû lesz, és bármilyen pontosan mûködjék is, szükségszerûen hiányok és többletek keletkeznek. Ezt nevezi a szakirodalom push rendszerû, azaz nyomásos gyártásnak. Ha egy japán menedzser véleménye után érdeklõdünk, hamar kitûnik, hogy gondolkodása eltér a magyarétól: Marosi Miklós (1997): Távol-keleti menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 23 Chikán Attila (2004): Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest 16

18 A Kaizen Costing nyomában Úgy gondolom, hogy a jelen termelést a jelen piaci igényeknek kell szabályozniuk. Mi igyekszünk a készlet nélküli termelést megvalósítani gyárainkban, ugyanis ha az értékesítés során visszaesik valamely termékünk forgalma, akkor abból a termékbõl azonnal csökkenteni kell a termelést. Mi az élõ piacra gyártunk. A készletek felhalmozásával nemcsak idõt, valamint helyet veszítünk, de a költségeinkre is negatív hatással bír. Mi pull rendszerben gyártunk, tehát a vevõ igényei irányítják, húzzák a termelõket. 24 A következõ részben az esztergomi Carzen Rt.-nél tett látogatásom során szerzett tapasztalatokat és érdekességeket osztom meg az Olvasóval. A szervezet a Kaizen gyakorlati bemutatásán túl jó példa arra, hogy milyen következményekkel járhatnak a kulturális különbségek, hiszen a vállalaton belül japánok és magyarok is dolgoznak. A Carzen Rt. minõségügyi szakmérnökével folytatott beszélgetés tanulságai 25 A Carzen Rt óta mûködik Esztergomban autóipari vállalatként. A cég 1937es alapításakor Japánban az elsõ gyújtótekercs gyártónak számított. Jelenleg négy üzem Japánban, kettõ Amerikában, egy Kínában, egy pedig Európában, Esztergomban mûködik. A Carzen Rt. az utóbbi négy évben elnyerte a Suzuki cég legjobb beszállítója címet. Ezidáig nem regisztráltak vevõi reklámációt. A cég japán tulajdonban áll, és a menedzsmentben is dolgozik három japán vezetõ: az ügyvezetõ igazgató, a termelési alelnök és a minõségügyi tanácsadó Chikán Attila (2004): Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest Fotó: Carzen Rt. 17

19 A Kaizen Costing nyomában 26 A Carzen Rt. minõségügyi osztályának jövõképe 1. Olyan minõségbiztosítási rendszerben való munkavégzés, ahol a munka egyértelmû koncepció alapján meghatározott, rugalmasan végezhetõ, tervezhetõ, támogató jellegû, ami erõsíti a pozitív hozzáállást és lehetõséget nyújt a kreativitásra. 2. Olyan anyagilag és erkölcsileg motivált rendszerben való munkavégzés, amely támogatja az ember kreativitását. 3. Az oktatási rendszer elõre tervezett, komplex és modul rendszerû, amely minden szinten biztosítja a szakmai és mentális fejlõdést. 4. Kellemes légkörû csapatban való munkavégzés, ahol jó kommunikációval és a kölcsönös bizalmon alapuló együttmûködésnek köszönhetõen hatékonyan és eredményesen lehet dolgozni és számítani lehet egymás támogatására. 5. Az integrált információs rendszer biztosítja a naprakész, egységes információáramlást a különbözõ területek között. 6. A szervezetet olyan folyamatos fejlesztés hatja át, amely kiterjed a munkavégzés minden területére. 7. A szervezetben olyan támogató típusú vezetés van, amelyben a felelõsségek és hatáskörök egyértelmûek és összhangban vannak.27 A szervezet és a minõségügy értékei közé tartozik a vizuális és átlátható üzem és munkahely megvalósítása, a szabványosított munkavégzés, a minõségért való személyes felelõsségvállalás, valamint a csapatmunka Saját készítésû fotó Jövõkép DEHU Quality Department 18

20 Mire kell odafigyelni a tervezésnél? Dávid Tibor, a szervezet minõségügyi vezetõjének meggyõzõdése, hogy képesek a világszínvonalú gyártásra, a siker titka pedig a minõségügy és a termelés egy csapatban való funkcionálása a problémák megoldásában. Elmondása szerint a siker 95 százalékban múlik az emberi tényezõn, és csak 5 százalékban a felhasznált anyagokon illetve gépeken. Dávid Tibor vázolta azokat a kritikus pontokat, melyekre a tervezésnél és munkavégzésnél figyelemmel kell lenni. A munkaerõ, a gépek és anyagok tekintetében ezek a következõk: Munkaerõ: mûveletek kiegyensúlyozása, szabványos munkavégzés, munkahelykialakítás, rugalmassági mátrix, rendelkezésre állás, létszámstabilitás, kihasználtság, hatékonyság, motiváció, fluktuáció. Gépek: kritikus gépek, szûk keresztmetszetek, rendelkezésre állás, váratlan meghibásodások, ciklus idõ, átállás ideje, kihasználtság, hatékonyság, karbantartási költségek, selejtarány. Anyagok: anyagféleségek, beszállítók száma, csomagolási egységek, beszerzés átfutási ideje, gyártás átfutási ideje, raktári készletek szabályozása, folyamatközi készletszabályozás. Kaizen a Carzennél A Kaizen bevezetése a Carzen Rt.-nél a minõségügyi vezetõ, Dávid Tibor nevéhez fûzõdik. Az ún. Kaizen szervezet három komponensbõl áll. Az elsõ a Gyors Kaizen, mely a könnyen megoldható problémák kezelésére hivatott, az elõtte-utána rendszerben. Ide tartozik a náluk is mûködtetett dolgozói javaslati rendszer. A javaslatok öt szempont szerint minõség, költségmegtakarítás, hatékonyság, környezetre való hatás, kreativitás pontot kapnak. Egy ilyen értékelõ lap található a Mellékletben. Dávid Tibor elmondta, hogy ennél a pontnál azonban még nem jutottak tovább, tehát még nem dolgozták ki a rendszert, mely a pontokat forintra transzformálja. Ennek elsõsorban kulturális akadályai vannak. A japán vezetõk egyelõre nem 19

21 hajlandóak ilyen módon pénzt adni egy-egy javaslatért, mondván, hogy Japánban ez másképp van, ott a munkavállalóknak nem kell fizetéskiegészítést adni, hogy motiváltabbak legyenek. Úgy tûnik tehát, hogy ennél a cégnél éppen a japánok azok, akik a gátló tényezõk a Kaizen mûködtetésében. A másik komponens a Kaizen projekt, melynek keretében egy keresztfunkciós csapat kivizsgálja a felmerült probléma okait, és akciótervet dolgoz ki a megoldásra. A harmadik pedig az Ellenintézkedési Kártya. Erre akkor van szükség, ha a termelési mutatók ingadoznak, aminek okára fényt kell deríteni. Hatásában olyan ez, mint a Kaizen projekt, Dávid Tibor azonban ezt látja a leghatékonyabbnak a saját szervezetükre nézve az elemzés mélysége miatt. Mint ahogy az X Vállalat és a MAM Hungária Kft. esetében is megtettem, szerettem volna megvizsgálni, mennyit és hogyan változott a helyzet a 2006 február óta eltelt idõszakban a Kaizen szempontjából a Carzen Rt.-nél. Erõfeszítésem sajnos eredménytelen maradt, mert egykori interjúalanyom, Dávid Tibor idõközben elhagyta a szervezetet. Õt nem sikerült újból felkeresnem, arról pedig nem kaptam információt, hogy kihez fordulhatnék újfent ezügyben a Carzen Rt.-nél. A kulisszák mögött A szervezeten belüli problémák nagy részét nem az emberek, hanem a rendszerek idézik elõ. 28 A Carzen Rt. esetében ez a mondás cáfolatot nyert. A cégnél két és fél évvel ezelõtt ügyvezetõ igazgató váltás történt. Azóta a dolgozói javaslatok száma drasztikusan lecsökkent. Az új ügyvezetõ nem fordít kellõ figyelmet alkalmazottaira és a cég mûködésére. Míg a korábbi japán ügyvezetõ elõírta, hogy a vezetõk minden reggel tartsanak egy húsz perces konzultációt a gyártósor mellett dolgozókkal, megvitatva az elõzõ napi eredményeket és az aznapi teendõket, és mindezt kontroll alatt tartotta, addig az új ügyvezetés alatt ez a gyakorlat, a 28 Dr. W. Edwards Deming amerikai professzor, 20

22 mindennapokban való részvétel megszûnt. Emellett a másik probléma, hogy a konkrét célmegfogalmazás, a hosszú távú stratégiai tervezés is hiányzik a japán felsõvezetõk részérõl. Felfedezhetõ egy általam itatóspapír-effektusnak nevezett jelenség, miszerint ha a felsõvezetésben nincsenek rendben a dolgok, azt az operatív tevékenységeket végzõk, tehát a szervezeti hierarchia alsóbb szintjein állók is megérzik, fõleg közvetlen feletteseik viselkedésébõl. A megoldás Dávid Tibor szerint még nem körvonalazódott, talán az egy-másfél év múlvára várható újabb japán vezérigazgatócsere lesz a kiút ebbõl a helyzetbõl, melynek abszurditását csak fokozza egy következõ meglepõ szervezeti háttérfolyamat. Mivel a japán vezetõk nem egyeznek bele, hogy a javaslati rendszer tõkésítve legyen, a leleményes magyar középvezetõk kidolgoztak egy rendszert, mely azonban a japánok elõtt titok. Ez pedig az, hogy a dolgozók minden egyes javaslatért függetlenül a megvalósíthatóságtól kapnak 500 forintot. Mindezt tehát a japánok háta mögött. Az utóbbi egy évben a magyar menedzsmentben jelentõs a fluktuáció. Ez elsõsorban abból fakad, hogy nehéz a japánokkal szót érteni, amit nyelvi akadályok is tarkítanak. A japán nyelvben ugyanis nincs jövõidõ. Ha a jövõre nézve szeretnének valamit kifejezni, akkor az angol maybe, tehát lehet kifejezéshez folyamodnak. A minõségügyi vezetõ szerint ez sokszor vezet konfliktusokhoz. A Carzen Rt. bizonyos esetekben akár két hónapos beszállítói idõvel is dolgozik, tehát nehéz feladat a szállítmányok és egyéb tényezõk pontos összehangolása. Ha megkérdezik a japán termelési alelnököt, hogy pl. megérkezik-e hétfõre a rendelt anyagmennyiség, õ pedig maybe -vel válaszol, az erõs frusztrációt kelt a magyarokban. 21

23 A Kaizen Costing nyomában Megfigyeléseim 29 A Human Resources részleg vezetõje közvetlenül a fõbejáratnál foglal helyet. Elõször a portás benyomását keltette bennem is, majd megtudtam, hogy fontos szerepet tölt be a dolgozók életében, mivel mind érkezéskor, mind távozáskor elmennek mellette, így felmerült problémáik megvitatására sarkallja õket a HR-es közelsége. A gyárban nagy hangsúlyt fektetnek a vizuális menedzsmentre. Ezt jól pédázza az is, hogy a munkások színes sapkákat viselnek. Sapkát alapvetõen hordaniuk kell munkabiztonsági okokból, ám a könnyebb eligazodás és megkülönböztethetõség kedvéért már a színekkel is variálnak. A sárgát viselõ munkás a végszerelésért felelõs; a fehéret viselõ a vizuális végellenõrzésért õk általában nõk; a mûszakvezetõk piros sapkát, a minõségellenõrök zöldet, a karbantarók feketét, míg az operátorok (õk vannak a legtöbben) kéket hordanak. Összességében a Carzen Rt.-nél tehát azt tapasztaltam, hogy a japánok nemhogy támogatnák a Kaizen rendszert a vállalatnál, inkább gátló tényezõi a folyamatoknak, mert nincsenek tudatában a magyar kultúra sajátosságainak, illetve ha tudatában vannak is, egyelõre nem kívánnak tudomást venni róla. 29 Saját készítésû fotó 22

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

LEAN Menedzsment. Célcsoport

LEAN Menedzsment. Célcsoport LEAN Menedzsment Minden vállalat egyik alapvető célja, hogy fejlessze termékei/szolgáltatásai minőségét, csökkentse, a költségeket növelje versenyképességét. A felvázolt célok elérésének számos eszköze

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

Hogyan válaszolhat a gyógyszeripar az új kihívásokra? Gyógyszeripari szakmai nap

Hogyan válaszolhat a gyógyszeripar az új kihívásokra? Gyógyszeripari szakmai nap Hogyan válaszolhat a gyógyszeripar az új kihívásokra? Gyógyszeripari szakmai nap CHINOIN Zrt.- a Sanofi vállalata 2013.09.12. dr. Péczely György A.A. Stádium Kft. Tartalom A gyógyszeripar kihívásai Lehetséges

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

A Lean módszerek lehetőségei az informatika világában

A Lean módszerek lehetőségei az informatika világában A Lean módszerek lehetőségei az informatika világában SzegedTech Meetup Szeged, 2015.09.30. Péczely György Ügyvezető igazgató A.A. Stádium Kft. gyorgy.peczely@aastadium.hu 20/330-5545 www.aastadium.hu

Részletesebben

A Lean menedzsment és bevezetése

A Lean menedzsment és bevezetése A Lean menedzsment és bevezetése A mai üzleti környezetben és kiélezett versenyben felértékelődik a vevői igények minnél magasabb szintű kielégítésének képessége. Ami tegnap elég volt, az mára már kevés

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján Általános képzési keretterv ARIADNE projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján A jelen dokumentumban a szociális gazdaság témakörében tartandó háromnapos vezetői tréning általános

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

Az OEE fogalma és mérése egy OEE projekt tapasztalatai

Az OEE fogalma és mérése egy OEE projekt tapasztalatai Az OEE fogalma és mérése egy OEE projekt tapasztalatai A.A. Stádium Kft. Péczely Csaba TPM-klub, Budapest 2013. október 8. Bemutatkozás A.A. Stádium Kft. 1984 alapítva műszaki diagnosztika 1996 termelékenység-fejlesztés

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI ÍRORSZÁG NEMZETI HELYREÁLLÍTÁSI TERV Fiatal, jól képzett munkaerő Szerencsés demográfiai összetétel Kiváló minőségű infrastruktúra Nyitott gazdaságpolitika

Részletesebben

Képzés leírása. A résztvevő a vizsga keretében konkrét veszteségcsökkentő projektet valósít meg a munkahelyén.

Képzés leírása. A résztvevő a vizsga keretében konkrét veszteségcsökkentő projektet valósít meg a munkahelyén. Képzés megnevezése: LEAN Menedzsment Koordinátor Jelentkezés Mi a képzés célja és mik az előnyei? A résztvevő a vizsga keretében konkrét veszteségcsökkentő projektet valósít meg a munkahelyén. A résztvevő

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Karbantartási filozófiák. a karbantartás szervezetére és a folyamat teljes végrehajtására vonatkozó alapelvek rendszere.

Karbantartási filozófiák. a karbantartás szervezetére és a folyamat teljes végrehajtására vonatkozó alapelvek rendszere. Karbantartási filozófiák a karbantartás szervezetére és a folyamat teljes végrehajtására vonatkozó alapelvek rendszere. TPM Total Productive Maintanance Teljeskörű hatékony karbantartás, Termelésbe integrált

Részletesebben

Ügyfelünk a Grundfos. Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások

Ügyfelünk a Grundfos. Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások Ügyfelünk a Grundfos Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások Összefoglalás A Grundfos globális viszonylatban vezető szerepet tölt be a szivattyúágazatban. A dán vállalat jelenléte Magyarországon

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance

Részletesebben

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC Martin János Szakképző Iskola A Martin János Szakképző Iskola felvállalta a sajátos nevelési igényű fiatalok speciális képzését és számtalan új ötlettel, differenciált

Részletesebben

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II.

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. dr. Baráth Lajos SZTE mesteroktató Gazdasági igazgató Károlyi Sándor Kórház MEN Debrecen

Részletesebben

3. A logisztikai szemlélet jellemzői. Készítette: Juhász Ildikó Gabriella

3. A logisztikai szemlélet jellemzői. Készítette: Juhász Ildikó Gabriella 3. A logisztikai szemlélet jellemzői 1 A logisztika új menedzsment szemléletet jelent a gazdaságban. Kialakulásának oka: élesedő versenyhelyzet a piacon A termék minőség mellett a kapcsolódó szolgáltatás

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Dr. Maácz Miklós főosztályvezető Vidékfejlesztési Főosztály Vidékfejlesztési Minisztérium Kontextus Európa 2020 Stratégia:

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 1 Tantárgy megnevezése: HALADÓ VEZETŐI SZÁMVITEL Tantárgy kódja: Tanterv szerinti óraszám:

Részletesebben

Főbb szolgáltatásaink

Főbb szolgáltatásaink Cégbemutató 2007. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

A vállalati minőségi rendszer kiépítésének lehetőségei

A vállalati minőségi rendszer kiépítésének lehetőségei 6. A vállalati minőségi rendszer kiépítésének lehetőségei 6.1 A választás és az első lépés A vállalat több minőségi filozófia és minőségbiztosítási rendszer közül választhat, tetszése szerint dönthet.

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

Az EMS, egy termelés irányítási filozófia és a controlling kapcsolata. Balogh Imre Controling vezető Electrolux Lehel Kft, Nyíregyháza

Az EMS, egy termelés irányítási filozófia és a controlling kapcsolata. Balogh Imre Controling vezető Electrolux Lehel Kft, Nyíregyháza Az EMS, egy termelés irányítási filozófia és a controlling kapcsolata Balogh Imre Controling vezető Electrolux Lehel Kft, Nyíregyháza 30/740-7691 EMS -Definíció Electrolux Manufacturing System (EMS) Our

Részletesebben

Agilis vezető, eredményes csapat. 2015. április 16.

Agilis vezető, eredményes csapat. 2015. április 16. MEGHÍVÓ LEAN Office Konferencia Agilis vezető, eredményes csapat 2015. április 16. MEGHÍVÓ Vezetőként az a legfőbb dolgom, hogy a csapatban mindenkit jobbá tegyek. (Kemény Dénes) A vállalat, akár az emberi

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

XXI. Magyar Minőség Hét 2012. Beszállítói Kiválóság Program Nyeste Zsolt Grundfos Magyarország gyártó kft.

XXI. Magyar Minőség Hét 2012. Beszállítói Kiválóság Program Nyeste Zsolt Grundfos Magyarország gyártó kft. XXI. Magyar Minőség Hét 2012 Beszállítói Kiválóság Program Nyeste Zsolt Grundfos Magyarország gyártó kft. Pár Gondolat magamról Nyeste Zsolt Gépészmérnök 4235 Napja dolgozom a Grundfosnál Közel 10 évet

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

A lean menedzsment eszközei

A lean menedzsment eszközei A lean menedzsment eszközei Hozhat-e újat a lean menedzsment a TQM-hez képest? Jenei István együttműködő partnere Az előadás fő üzenetei A lean menedzsment (LM) is egy minőség- irányultságú menedzsmentrendszer

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar

Részletesebben

5S Tréning. A minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása

5S Tréning. A minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása 5S Tréning A minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása 1 Az 5S a termelékenység alapja Az 5S jelentősége Profit kézbentartása Költség Termelés Minőség Határidő Működés Berendezés Készlet Szabványosítás,

Részletesebben

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 felnottkepzes@bkf.hu A PROJEKTSZEMLÉLET ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék

Részletesebben

Információbiztonság irányítása

Információbiztonság irányítása Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság

Részletesebben

Tréningszokások Európában 2012

Tréningszokások Európában 2012 Tréningszokások Európában 2012 A Cegos Németországban, Spanyolországban, Franciaországban, az Egyesült Királyságban, Olaszországban, Hollandiában és Magyarországon elvégzett kutatásának eredményei 2,800

Részletesebben

Pénzügyek és Lean a gyakorlatban

Pénzügyek és Lean a gyakorlatban Katona Rita controlling manager Page 1 Pénzügy, számvitel, számbavétel, mérések szabályok úgysem értem bonyolult valaki magyarázza el Page 2 Miért fontos a Lean Számvitel (Lean Accounting)? Lean Információt

Részletesebben

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák Zachár László A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák HEFOP 3.5.1. Korszerű felnőttképzési módszerek kidolgozása és alkalmazása Tanár-továbbképzési alprogram Szemináriumok Budapest

Részletesebben

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 Munkavállalók képzésének megvalósítása a Raben Trans European Hungary Kft.-nél Napjainkra az emberi erőforrás-fejlesztés, különösen a felnőttek oktatása és képzése egyre nagyobb

Részletesebben

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Terméktervező Intézet Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, illetve Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök levelező szakirányú továbbképzési

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője

Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője 1 Az előadás témái Emlékeztetőül: összefoglaló a változásokról Alkalmazási

Részletesebben

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél Szakmai anyag a Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájából a Térségi és helyi

Részletesebben

A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL

A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL Controlling, vezetői számvitel 1.előadás 2013. Február 14. BGF KKK Dr. Forgács Anna Előadás vázlata I. A controlling fogalma II. A controlling rendszer

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

A vállalati célok teljesülésében való aktív részvétel A munkavédelmi részleg munkájának támogatása Ad-hoc feladatokban való részvétel

A vállalati célok teljesülésében való aktív részvétel A munkavédelmi részleg munkájának támogatása Ad-hoc feladatokban való részvétel EHS gyakornok Az amerikai tulajdonú TE Connectivity esztergomi munkavégzéssel EHS terület támogatására gyakornokot keres A vállalati célok teljesülésében való aktív részvétel A munkavédelmi részleg munkájának

Részletesebben

Euromenedzser Őszi Akadémia

Euromenedzser Őszi Akadémia Euromenedzser Őszi Akadémia Június 7. A vállalkozás menedzsmentjének kiemelt HR-feladatai a XXI. században Az információs társadalom munkavállalói feladatai A felgyorsult változások kihívásai Az együttműködés

Részletesebben

Tartalom és mutatók 1/1

Tartalom és mutatók 1/1 Tartalom és mutatók 1/1 1/1 Tartalom 1 Tartalom és mutatók 1/1 Tartalom 1/2 Szerzôk 1/3 Ellenôrzô lap 2013. február 2 A vállalati stratégia, rendszer és folyamat minôségtudatos fejlesztése 2/1 Tartalom

Részletesebben

Minőségfejlesztési kézikönyv

Minőségfejlesztési kézikönyv Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete

Részletesebben

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8 VIIR Vállalatirányítási Integrált Információs rendszerek I. (Történeti áttekintés - TEI) Szent István Egyetem Információgazdálkodási Tanszék 2006. 1 Ki mikor kapcsolódott be az információs társadalomba?

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Projektsikert elősegítő munkakultúra jellemzői és létrehozása

Projektsikert elősegítő munkakultúra jellemzői és létrehozása Projektsikert elősegítő munkakultúra jellemzői és létrehozása dr. Prónay Gábor 12. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2009. április 2. AZ ELŐADÁS CÉLJA Nem lehet a problémákat ugyanazzal a gondolkodással

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2]

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] (Juran a minőségfejlesztési folyamatot három nagy szakaszra osztotta. Ezek a minőségi tervezés (1.1), a minőség fejlesztés (1.2) és a minőségellenőrzés

Részletesebben

Előadás címe: 5S bevezetése

Előadás címe: 5S bevezetése TPM Klub 2004. December 2. Előadás címe: 5S bevezetése Előadó: Kesztler Róbert 1 Revision : 1.0 Miről is lesz szó? 1. Röviden a Grundfos filozófiájáról 2. Világszínvonalú gyártás 3. 5S és a TPM kapcsolata

Részletesebben

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL dr. Prónay Gábor 15. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2012. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA Aki úgy gondolja, hogy rátalált a saját módszerére,

Részletesebben

LEAN egyszerűen. http:// ://www.lehel-management.hu/ Kákonyi. Előadó: Lehel

LEAN egyszerűen. http:// ://www.lehel-management.hu/ Kákonyi. Előadó: Lehel ÚJ J KIHÍVÁSOK ÚJ J VÁLASZOKV LEAN egyszerűen en http:// ://www.lehel-management.hu/ Előadó: Kákonyi Lehel Bemutatkozunk Folyamatoptimalizálás Amit az Önök k figyelmébe ajánlok Leánykori nevén: Toyota

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

PRO PUBLICO BONO PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSI TAPASZTALATAI

PRO PUBLICO BONO PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSI TAPASZTALATAI PRO PUBLICO BONO PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSI TAPASZTALATAI TEMATIKA Projekt indokoltsága; Vállalt feladatok; Feladatok végrehajtásának rövid bemutatása; Elért eredmények; Tapasztalatok összegzése. PROJEKT INDOKOLTSÁGA

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon Hogyan járulhatnak hozzá a társadalmi vállalkozások a nonprofit szektor fenntarthatóságához, és mi akadályozza őket ebben Magyarországon? Kutatási összefoglaló

Részletesebben

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés (Szakirányú továbbképzési (szakmérnöki) szak) Munkarend: Levelező Finanszírozási forma: Költségtérítéses Költségtérítés (összesen): 375 000 Ft

Részletesebben

II. rész: a rendszer felülvizsgálati stratégia kidolgozását támogató funkciói. Tóth László, Lenkeyné Biró Gyöngyvér, Kuczogi László

II. rész: a rendszer felülvizsgálati stratégia kidolgozását támogató funkciói. Tóth László, Lenkeyné Biró Gyöngyvér, Kuczogi László A kockázat alapú felülvizsgálati és karbantartási stratégia alkalmazása a MOL Rt.-nél megvalósuló Statikus Készülékek Állapot-felügyeleti Rendszerének kialakításában II. rész: a rendszer felülvizsgálati

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Felsőoktatási Tanácsadás Egyesület Szakmai Nap 2011. szeptember 1. Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Nemeslaki András Infokommunikációs Tanszék Informatikai Intézet

Részletesebben

Ügyfelünk a Knorr-Bremse. Központilag szervezett európai disztribúció

Ügyfelünk a Knorr-Bremse. Központilag szervezett európai disztribúció Ügyfelünk a Knorr-Bremse Központilag szervezett európai disztribúció Copyright Knorr-Bremse AG Közös növekedés lépésről lépésre A stabil kapcsolatok kialakulásához idő kell. Idő kell a kölcsönös bizalom

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai

Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai Kerek Judit EMEGY Alcím mintájának szerkesztése www.emegy.hu Egészségesebb Munkahelyekért Egyesület Célunk: Elősegíteni, hogy a dolgozók

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 5. Előadás Elosztási folyamat A klasszikus elosztási logisztikai rendszer Az elosztási logisztikai rendszer:

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben