Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar Vezetéstudományi Intézet. A Kaizen Costing nyomában A Kaizen mint szervezetalakítási filozófia

Átírás

1 Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar Vezetéstudományi Intézet A Kaizen Costing nyomában A Kaizen mint szervezetalakítási filozófia Készítette: Gazdálkodástudományi Kar Vezetés-szervezés szak 2007 Szakszeminárium-vezetõ: Lázár László

2 Bevezetés Mi is a Kaizen? Alapproblémák és a Kaizen formái A Kaizen és az innováció Kulturális alapok, avagy a japán szemléletmód átvételének akadályai hazánkban A környezet és a vállalat viszonya japán szemmel A Carzen Rt. minõségügyi szakmérnökével folytatott beszélgetés tanulságai A Kaizen mint vállalatirányítási filozófia A MAM Hungária Kft Költségcsökkentés, lépésekben A QCDSM-pozíció Fogalmi tisztázások Költségelszámolás Költségszámítás Költséggazdálkodás/költségmenedzsment Target Costing Kaizen Costing A hagyományos és a Kaizen költséggazdálkodási rendszer összehasonlítása A Kaizen Costing fajtái A Kaizen Costing haszna Az X Vállalat Kaizen tevékenysége 2006-ban és 2007-ben A Kaizen kialakulása az X Vállalat-nál A Kaizen az X Vállalat-nál 2006-ban Egy potenciális Kaizen-szervzet felépítése Kaizen a magyarországi gyakorlatban A Kaizen bevezetése japán módon A dolgozói minta A Kaizen az X Vállalat-nál 2007-ben Falakba ütközve Hogyan mérik a Kaizen hatásait a Carzennél? Megvalósul-e a Kaizen Costing a MAM Hungáriánál? Kaizen Costing az X Vállalat-nál A Kaizen Costing piramisa Hogyan ne kaizenezzünk? avagy a Kaizen kritikai megközelítése Összefoglalás Melléklet TPS A T-kártya Hivatkozások jegyzéke A kutatás során tanulmányozott források

3 Bevezetés Dolgozatom témájának választásakor elsõsorban az aktualitásra törekedtem, másodsorban fontos volt, hogy olyan témáról írjak, ami valóban érdekel. Azt hiszem sikerült mindkét kritériumot teljesíteni. A téma kifejtése során igyekszem minél nagyobb hangsúlyt fektetni a Kaizen-re mint egy Japánból származó és magyarországi viszonylatban viszonylag újszerû vállalatszervezési filozófiára, mely rohamosan terjeszkedik világszerte. A téma újdonsága, viszonylagos magyarországi ismeretlensége fogott meg, kihívást jelentett olyan felismerések, kapcsolódási pontok feltárása, melyeket kevesen találtak meg elõttem. A dolgozat másik pillére a Kaizen Costing költségmenedzsment-módszer, melynek lényege a Kaizen tevékenység hatásának és eredményének kimutatása költségmegtérülés oldalon. Folyamatának elõterében álló vállalatirányítási módszertan a Target Costing, melyet az 1970-es évek óta számos japán vállalat alkalmaz. Nem új dolog tehát, nem tekinthetõ az új évezred módszertanai egyikének. Dolgozatomban azt vizsgálom meg, hogy a Kaizen mint menedzsmentfilozófia mennyire ismert Magyarországon a termelõválallatok körében, és ha ismert, milyen értelmezésben használják. Ennek során három vállalat Kaizen- illetve minõségügyi vezetõjével készítettem interjút. A vizsgált szervezetek az X Vállalat, a Carzen Rt. 1, illetve a MAM Hungária Kft. voltak. A legnagyobb hangsúly az X Vállalat folyamatain és módszerein lesz, ez a vállalat külön fejezetben szerepel. Bár sokszor ütköztem falakba a Kaizen Costing alkalmazásának felderítése során, végül a több személyes találkozó során érdekes megállapítások birtokába jutottam, melyekbõl hasznos következtetéseket vontam le. Légy jobb, s ne kullogj hátul, ha nem lehetsz jobb, légy más! Elsõ nekifutásra csináld meg jól! 2 Ezek az idézetek annak az országnak a munkamorálját tükrözik, amely az elmúlt században az egyik legszélsõségesebb fejlõdési pályát mutatta világszinten. A második világháború után gazdaságilag-társadalmilag egyaránt megrendült és instabillá vált japán állam szigorú kulturális hagyományainak és példamutató fegyelmének 1 Az X Vállalat és a Carzen Rt. kitalált nevek, mivel a cégek nevük elhallgatását kérték. 2 Marosi Miklós (1995): A japán és a koreai vállalati menedzsment, BKE Posztgraduális Kar, Budapest 2

4 köszönhetõen a huszadik század végére a világgazdaság élvonalába került és számos olyan elvet ajándékozott a világnak, melyek mára már a versenyképesség fenntarthatóságának alapvetõ feltételeivé váltak. A második világháborútól kezdõdõen a japán vállalatok egyre inkább egymással versenyezve törekedtek a minél jobb minõségû termékek elõállítására. Pár évtizednyi kitartó munka után a japán termékek világszínvonalúvá váltak. Ebben nagy szerepe volt a Kaizen filozófia meghonosodásának, mely dolgozatom központi témája. Azon túl, hogy érdekesnek és említésre méltónak tartom a témát, úgy vélem, hogy minél több magyarországi vállalatnak át kellene vennie, importálnia kéne ezt a szellemiséget a saját gyakorlatában. Számos példa található már ma is Magyarországon a Kaizen sikeres bevezetésére illetve a bevezetési törekvésekre. Mindezek mellett úgy vélem, hogy az elsõ hallásra egyszerûen megvalósíthatónak és logikusnak tûnõ Kaizen filozófia mögött összetett folyamatok húzódnak. Egyrészt jelentõs és fontos újdonság a Kaizen filozófiában, hogy megköveteli az összes dolgozó részvételét, függetlenül a beosztástól, kortól, nemtõl és munkakörtõl. Már nem elég, ha az alkalmazott nyolc órában elvégzi a teendõit, és az idõ leteltével hazamegy. Már nem elég, ha csak az alapvetõ és szorosan a munkájához kapcsolódó feladatokat végzi el. A sikeres mûködéshez szükség van az aktív hozzáállásra, a nyílt személyiségre, nyílt látókörûségre és természetesen szorgalomra. Szinte elvárják a dolgozótól, hogy rugalmas legyen, saját ötleteivel hozzájáruljon a vállalat fejlõdéséhez. Elsõ pillantásra úgy tûnik, ehhez erõs motivációs rendszerre van szükség. Alapvetõen azonban valami sokkal fontosabbra: elkötelezõdésre, a szellemiség átvételére, kiemelkedõ együttmûködõ készségre. A dolgozat során felvázolom a Kaizen filozófia gyökereit és jellemzõit, hangsúlyt fektetve a Japán és Magyarország között fennálló kulturális különbségekre, a Kaizen típusú szervezetalakításra és a környezethez való viszony értelmezésére. Majd a Target Costing mint a Kaizen Costinghoz szorosan kapcsolódó módszertan és hosszabban a Kaizen Costing elméleti bemutatása következik, mely utóbbi a Kaizen típusú vállalatirányítási filozófia velejárója. Mindeközben ismertetem a magyarországi termelõ vállalatok körében végzett vizsgálódásom gyakorlati tapasztalatait. Igyekszem bemutatni, mindez hogyan valósult meg, illetve megvalósult-e egyáltalán a 3

5 veresegyházi X Vállalat-nál, az esztergomi Carzen Rt.-nél és a vaskeresztesi MAM Hungária Kft.-nél. A szakdolgozat írása során angol és magyar nyelvû irodalomra egyaránt támaszkodtam. Ezen belül internetes források is szerepelnek az irodalomjegyzékben a könyv-folyóirat- és elõadás anyagokon kívül. Szeretnék köszönetet mondani Lázár Lászlónak a számtalan hasznos tanácsért, Mátrai Norbertnek az értékes segítségért, Tóth Csabának a többszöri lehetõségért, öcsémnek, Fejes Andrásnak a kitartó segítségért és páromnak, Csépai Gergelynek vég nélküli türelméért és támogatásáért. Valamint mindenkinek, aki munkájával segített szakdolgozatom megírásában. 4

6 1. Mi is a Kaizen? We have learned to live in a world of mistakes and defective products as if they were necessary to life. It is time to adopt a new philosophy in America. 3 A Kaizen egy összefoglaló fogalom és filozófia, gondolkodásmód, mely ugyanakkor eszköz és módszer egyaránt. Az 1980-as évek óta számít elfogadott menedzsmentfilozófiának, a gyakorlati életben és személyes hatékonyságban megvalósuló folyamatos fejlesztés üzleti filozófiájának, melyet a származási országtól függetlenül minden vállalat és szervezet implementálhat. Sikere azonban számos faktortól függ - ezekre a dolgozat során még rávilágítok. Számos technikát magában foglal, ami a vállalati mûködés, munkakörnyezet, társadalmi élet fejlesztését szolgálja, de a technikákon túl alapvetõ szemlélete a mozgatórúgója. Megközelítése szerint egyetlen nap sem telhet el úgy, hogy ne fejlesztenénk valamin egy kicsit. Bár a Kaizen által életre hívott változások fokozatosak és kisléptékûek, hosszútávon hatalmas jelentõségû és visszafordíthatatlan változásokat generál. Elõnye az alacsony kockázat és a költségek csökkenése. 4 A Kaizen két japán szó összeolvadásából jött létre. Kai=change=változás, valamilyen irányban történõ elmozdulás, illetve zen=better=jobban. Tehát make it better. A szó magyarul egy jó irányba történõ elmozdulást jelent. Ebbõl asszociálhatunk a folyamatos fejlesztési tevékenységre, melynek fõ célja egy jobb jövõ megvalósítása. A Kaizen a szervezeten belüli szellemi tõke mozgósítása. Emberközpontú, vevõközpontú, a napi munka része, kitartó fáradozás, folyamatos törekvés. Üzenete: Csináld jobban és fejleszd folyamatosan, mert ha nem csinálod, nem tudsz versenyezni azokkal, akik csinálják. 5 A Kaizen óhatatlanul folyamatorientált gondolkodásra ösztönöz, hiszen addig soha nem érhetünk el eredményt, amíg magát a folyamatot tovább nem fejlesztettük. 3 Dr. W. Edwards Deming amerikai professzor; 4 Masaaki Imai (1997): Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management; Copyright by the Kaizen Institute 5 Marosi Miklós (1997): Távol-keleti menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 5

7 Emellett a Kaizen emberközpontú, ezért az emberek törekvéseit helyezi a középpontba. 6 Nem egy Kaizen stratégia vallott kudarcot, amiért mellõzték a folyamatorientált gondolkodást. Ugyanakkor elementáris fontosságú a felsõ vezetés részvétele és elkötelezõdése a Kaizen folyamatok iránt. A Kaizen jellemzõi a kis lépésekben történõ folyamatos, gyakori javítások, tehát a folyamatszemléletben történõ folyamatos fejlesztés, mely a szisztematikus és az ismételt fejlesztésbõl épül fel az egyszer már elért kívánatos állapot fenntartása mellett. Hosszú távú, következetes gondolkodásra van szükség és minden dolgozó részvételére. A Kaizen emberközpontú irányítási filozófia, esetenként a megszokottól eltérõ szervezeti háttér kialakítását igényli. A Kaizen négy alapelve: ha egy folyamatelem vagy részegység felesleges és kiküszöbölhetõ, akkor ki kell küszöbölni bizonyos összevonható munkafázisok tényleges egyesítése a munkafolyamaton való javítás az ellenõrzõ pontok átcsoportosításával egyszerûsítés A Kaizent a vállalati versenyképesség javítása és a vállalati kultúra, gondolkodásmód megváltoztatása érdekében alkalmazzák. Egy Kaizen-stratégia sikeres megvalósításához többek között szükség van az alábbi rendszerek, módszerek alkalmazására: Toyota Production System 7 Total Productive Maintenance A TPM-rendszer 8, mint teljesen produktív karbantartás megelõzõ intézkedésekkel támogatja a termelõ berendezések optimális kihasználását. 6 Az idézetek Masaaki Imai (1986): Kaizen, the key to Japan s competitive success címû könyvébõl származnak 7 A Toyota Production System magyarázata a Mellékletben található 8 A Total Productive Maintenance koncepciót a Preventive Maintenance-PM, Corrective Maintenance-CM és a Maintenance Prevention-MP koncepciókból hozta létre a japán Nippondenso - 6

8 A TPM célja a technikai rendelkezésre állás javítása a következõ veszteségforrások minél nagyobb arányú kiküszöbölésével: - berendezések kiesése - hosszú átállási, átállítási munkálatok - indulási nehézségek - hiányos képzettség - elhasználódás. Minõségi körök Egy hosszú távú program keretében azonos szakmai területen dolgozó szakemberek egy megadott cél elérése érdekében kb. havi rendszerességgel összeülnek, munkacsoportot alkotva formális problémamegoldó megbeszéléseket tartanak. A középpontban a minõségi problémák állnak, nem lehet témája a vállalati szabályzat, a kollektív szerzõdés, személyes sérelmek. Mindezt munkaidõben vagy azon felül teszik. Fejlett ösztönzési rendszer Az anyagi ösztönzés mellett a minõségi körök képezhetik az ösztönzési rendszer gerincét. A munkacsoportok vállalaton belüli legitimációja interdiszciplinaritása miatt magas fokú, döntési, költségbefolyásolási kompetenciával és felelõsséggel rendelkeznek. Ezek elvezetnek ahhoz, hogy a csoportban dolgozó munkatársak kihívóbb, felelõsségteljesebb légkörben tudnak dolgozni, mely motiváló hatású és kreativitásra serkent. A menedzsmentnek a Kaizen stratégia részeként világos célokat kell állítania a dolgozók elé, és határozott vezetéssel és felügyelettel elõ kell segíteni ezen célok megvalósulását. A hosszú távú stratégiát középtávú, majd éves stratégiává, végül akciótervekké kell bontania, és el kell juttatni a szervezet legalsó szintjéig, hogy mindenki tudja, milyen tevékenységért és célért felelõs. Ez a tevékenység a szervezet többi része számára látens módon megy végbe, mégis alapvetõ fontosságú a Kaizen sikeréhez. 9 Konszern az 1960-as évek végén.(vö. Al-Rahdi és J. Heuer (1995): TPM: koncepció, megvalósítás, tapasztalatok; Hanser Kiadó) 9 Masaaki Imai (1997): Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management; Copyright by the Kaizen Institute 7

9 1.1. Alapproblémák és a Kaizen formái A Kaizen nemcsak a már meglévõ módszereken kíván javítani, hanem a munkahelyi kapcsolatokon, a munkahelyi környezeten egyaránt, tehát a munkakörülmények szinte minden területén. Alkalmazása során nagyon fontos az alapproblémák pontos meghatározása. Alapproblémákon értendõ a költség, a minõség, a gyártás, a szállítás illetve a biztonság kérdése. Ezen alapproblémák feltárása, megismerése és megoldása a menedzsment, a mérnökök és a dolgozók számára elsõdleges feladat. 10 A Kaizennek különbözõ formái lehetnek aszerint, hogy a vállalati struktúra mely szintjén alkalmazzák. Beszélhetünk: - ötletelõ Kaizenrõl, melynek során a munkások kisebb-nagyobb ötleteire alapozva kísérlik meg a hatékonyságnövelést. A dolgozók közvetlen érdeke, hogy elõrelendítõ ötletekkel álljanak elõ, mert így saját munkájukat tehetik könnyebbé; - analizáló és problémamegoldó Kaizenrõl, mely egy eszköz a középvezetõk kezében; ennek során matematikai-statisztikai módszerekkel tárják fel és próbálják megoldani a problémákat, tehát ez egy mélyebb elemzést jelent; - új technológiát bevezetõ Kaizenrõl, mely részben már átfedi az innovációs folyamatokat, és a fejlesztõmérnökök alkalmazzák. A Kaizen szintjeit tekintve beszélhetünk menedzsment által vezetett, csoportos, illetve egyéni Kaizenrõl A Kaizen és az innováció Be not afraid of growing slowly; be afraid only of standing still. 12 A változásvezetésnek két nagy alaplogikája létezik: az inkrementális, illetve radikális változás. Tény, hogy mind a Kaizen tevékenység, mind az innováció a termelékenység növelését, és ezáltal a költségek csökkentését tûzte zászlajára. Ám alapvetõ jellemzõikben eltérnek. Ezen jellemzõk figyelembevételével a Kaizen az inkrementális változáshoz illeszkedik. Alkalmazása viszonylag statikus de 10 Mátrai Norbert Kaizen tanácsadó 11 Vincze Attila (2000): Kaizen Módszer vagy szemléletmód?, Munkaügyi szemle 12 Chinese proverb 8

10 mindenesetre nem dinamikus - gazdasági környezetben és lassan növekvõ vállalatnál elõnyös. 13 A változásvezetési stratégiák összevetése: Inkrementális változás Radikális változás Hatás lassan jelentkezik, tartós, nem gyors és drámai drámai Lépték Kicsi Nagy változás jellege fokozatos és állandó hirtelen és illékony résztvevõk minden dolgozó kevés dolgozó munka jellege csoportmunka, rendszeresség egyéni ötlet, erõfeszítések módszertan fenntartás és fejlesztés, hagyományos know-how új elméletek, technológiai áttörés tõke és kis befektetés vs. nagy nagy tõkeigény vs. könnyû fenntarthatóság erõfeszítés fenntarthatóság Cél erõfeszítés a jobb eredményekért eredmények a profitért változás terjedelme változás alapvetõ célja egy vagy néhány lényeges szervezeti jellemzõ változik a szervezet külsõ alkalmazkodásának elõmozdítása és/vagy a szervezeti alrendszerek és folyamatok belsõ illeszkedésének továbbfejlesztése számos vagy az összes lényeges szervezeti jellemzõ változik a szervezet külsõ alkalmazkodásának elõmozdítása és/vagy a szervezeti alrendszerek és folyamatok új konfigurációjának létrehozása 14 Vincze Attila (2000): Kaizen Módszer vagy szemléletmód?, Munkaügyi szemle és Dobák Miklós (2003): Szervezeti magatartás és vezetés, Aula Kiadó 13 Vincze Attila (2000): Kaizen Módszer vagy szemléletmód?, Munkaügyi szemle 9

11 A Kaizen az erõfeszítést, a kommunikációt, a tréningek útján való tanulást, a csoportmunkát, a széles körûséget és a fegyelmet hangsúlyozza. Mindez egy alacsony költségû, józan megközelítése a fejlesztésnek. 15 Ha egy szervezetben gyors változásra van szükség, akkor pontos tervet kell készíteni. A dolgozói részvétel ilyen esetben általában mérsékeltebb, és a jelentkezõ ellenállás minél hamarabbi lehengerlésére törekszenek. Lassú változás esetében induláskor nincs pontosan meghatározott terv, ugyanakkor szükséges az adatgyûjtés az aktuális helyzetrõl. Ez segít megérteni a változás fókuszát, és kiindulási pontként szolgál a folyamathoz. Inkrementális változások során a részvétel kiterjedt, és az ellenállást mérsékelni igyekeznek annak letörése helyett. Az ellenállás egyaránt visszavezethetõ magatartási, kulturális és pszichológiai tényezõkre, mely utóbbi megjelenése az ismeretlentõl való félelem, a bizonytalanságkerülés, a status quo megõrzésére való törekvés. A szervezeti élet ismert, rutinszerûvé vált állapotának fenntartása kisebb szellemi és fizikai energiát igényel, mint egy új állapotra való áttérés. 16 Koordinátarendszerben is szemléltetem a kettõ közti különbséget. A függõleges tengelyen a fejlõdés nagyságrendje látható, míg a vízszintesen az idõ. Az innováció ábráján a szaggatott vonal azt jelképezi, hogy a fejlõdés iránya akár negatívba is fordulhat. Kaizen Innováció 1. ábra A Kaizen és az innováció folyamata közti különbség Masaaki Imai (1997): Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management; Copyright by the Kaizen Institute 16 Dobák Miklós (2003): Szervezeti magatartás és vezetés; Aula Kiadó, Budapest 17 Mátrai Norbert Kaizen tanácsadó 10

12 A nyugati menedzserek gyors változások iránti lelkes elkötelezõdése gyakran vezet oda, hogy a Kaizentõl is türelmetlenül várják a gyors és átütõ sikereket. 11

13 2. Kulturális alapok, avagy a japán szemléletmód átvételének akadályai hazánkban ábra 18 A Kaizen filozófia bölcsõje tehát Japán. A japánok mindig is törekedtek az egyszerû megoldásokra, a munkafolyamatok racionalizálására. Mára már kialakult rendszerekkel, módszerekkel rendelkeznek, melyeket a nyugati világ egyre inkább próbál felszívni, felismerve, hogy a versenyképesség fenntartásához szükség van a korszerû technikák, technológiák és elméletek alkalmazására. A versenyképesség manapság komplex fogalom, mert több különbözõ területen úgy, mint költség, minõség, munkakörnyezet, szállítás, munkamorál, biztonság kell egyszerre eredményesnek és hatékonynak lenni. De vajon lehetséges a japán szemléletmódot, a japán metódusokat teljes egészében és tökéletesen adaptálni? A válasz valószínûleg nem. A magyar és a japán kultúra 18 A Carzen Rt. minõségügyi vezetõjétõl származó ábra 12

14 különbségei miatt nem egyformán alkalmazható a Kaizen mint vállalatirányítási filozófia, 19 a lényeg azonban mindig a következõ: folyamatos fejlesztés a vállalat összes dolgozójának aktív és elkötelezett hozzájárulásával. Összevetve a japán kultúrát a magyar viszonyokkal és a magyar vezetési rendszerekkel, a következõ hasonlóságokat és különbségeket emelem ki: Magyarország Hasonlóságok Japán Teljesítményorientáltság kollektivizmus, folyamatorientáltság csapatmunka kockázatkerülés csoport-orientált és kockázatkedvelés karizmatikus vezetés Hatalom forrása a hierarchiában elfoglalt hely hatalom forrása a rokoni kapcsolatok; a szervezeti tagok paternalisztikus, ám közvetlen kapcsolatban állnak egymással nagy hatalmi távolságok, személyorientált bürokrácia bürokrácia Kevésbé jellemzõ, ám nagyfokú jövõorientáltság kívánatos érték a jövõorientáltság garanciakeresés képességek keresése 20 Bakacsi Gyula, Takács Sándor, Karácsonyi András, Imrek Viktor (2002): Eastern European cluster: tradition and transition; Journal of world business és Gyenes Péter (2001): Japán vagy magyar? A Magyar Suzuki Rt., TDK A kollektivizmus és a csoportmunka mindkét kultúrában hangsúlyos érték, csakúgy mint a csoportorientált és karizmatikus vezetés. Tény, hogy a japán embereknek alapvetõen a vérükben van a takarékosság, a szûkösség kezelésének képessége. A korábbi évszázadokban a szorgos takarékossággal a bizonytalan jövõ kockázatait akarták kivédeni. A presztízs növelése sem volt utolsó szempont számukra, 19 Gyenes Péter (2001): Japán vagy magyar? A Magyar Suzuki Rt., TDK 13

15 melyre vagyonuk birtokában tehettek szert. Természeti, földrajzi adottságaik következtében a késõbbi századokban is a japán emberek jellemzõ vonása maradt a hely, az anyagi javak és az idõ becsben tartása és az azokkal való gazdálkodás. A szûkösség a japán embereket még egy fontos dologra megtanította: a pontos, gondos, fegyelmezett munkavégzésre. 21 A japán háztartások felszereltsége, a berendezések például sokkal kevésbé terjedelmesek és zajosak, tehát már ezen a szinten megjelenik az egyszerûségre való törekvés és a felesleges dolgok mellõzése. Ez a felfogás alapvetõen szükséges a Kaizen filozófia sikerességéhez. Japánban általános jelenség, hogy az alkalmazottak hatalmas termekben dolgoznak, akár több százan is lehetnek a közös nagy irodahelyiségben. Ugyanakkor a vezetõjük szintén ebben a teremben foglal helyet, tehát együtt dolgozik alkalmazottaival. Ezáltal szemmel tudja tartani õket, ami a munkásokra motivációs erõvel bír, a megfelelési vágy vagy éppen kényszer különösen mûködik ebben a helyzetben. Ugyanakkor jelenléte példamutató is az alkalmazottak számára. Magyarországon is egyre inkább megfigyelhetõ az a tendencia személyes tapasztalatok alapján, hogy a fõnök nincs elválasztva az alkalmazottaktól, hanem velük együtt dolgozik, folyamatos interakcióban áll velük. Ezeknek az apróságoknak tûnõ, legtöbbször praktikussági okokra visszavezethetõ, ugyanakkor az alapvetõ szemléletben gyökerezõ módszereknek köszönhették a japánok, hogy a múlt század végére a világ élvonalába kerültek a termelékenységfejlesztés területén. Ám a nyugati világtól még egy fontos dologban különbözik ez a nép. Mégpedig abban, hogy szigorú megrögzöttséggel ragaszkodnak a szabályaikhoz és a fegyelem, a szabályozottság az egyik legfontosabb értékük. A magyar dolgozók pedig más fontos értékekkel rendelkeznek ezek a kreativitás, a rugalmas alkalmazkodóképesség. Ezen tulajdonságaiknak köszönhetik, hogy át tudták venni a japánoktól származó filozófiát. Ugyanakkor a saját körülményeiknek megfelelõen alkalmazzák azt, a filozófia végül sokszor háttérbe szorul (lásd késõbb, vállalati eset példáján). 21 Marosi Miklós (1995): A japán és a koreai vállalati menedzsment, BKE Posztgraduális Kar, Budapest 14

16 Végül, egy elgondolkodtató különbség a japán és a magyar felfogás között. A japán szervezetben az elsõdleges cél a Kaizen-minded és fegyelmezett alkalmazottak kinevelése. Ez élesen szemben áll a magyar menedzserek fókuszával, melyet a vállalatoknál tett látogatásaim során tapasztaltam. Ez pedig nem más, mint a pénzügyi és gazdasági ösztönzõk elsõdleges használata. Ennek oka, hogy a magyar dolgozót a kultúrából fakadóan leginkább bónuszokkal, prémiumokkal lehet motiválni. Ha kap például egy pólót egy sikeresen megvalósított ötletéért, akkor nem úgy látja majd, hogy kapott egy pólót, hanem úgy, hogy csak egy gyûrött pólót kapott. Egyre inkább elõtérbe kerül azonban a képzések, tréningek nyújtása révén történõ motiválás is, illetve a vezetõi odafigyelés, erre jó példa a MAM Hungária Kft. gyakorlata, melyet egy késõbbi fejezetben mutatok be A környezet és a vállalat viszonya japán szemmel A második világháború elõtt a japán termékek minõsége gyenge volt, nem elégítette ki széleskörûen a fogyasztói igényeket. Dömpingáruknak tekintették õket, mivel igen olcsók voltak és minõségük sem érte el a nyugati színvonalat. A második világháborút követõ idõszakban a legfõbb problémát tehát a minõség fejlesztése jelentette. A japán vállalatok egyre inkább egymással versenyezve törekedtek a minél jobb minõségû termékek elõállítására. Mivel a háborúban elvesztették összes anyagi erõforrásaikat, nem maradt más erõforrásuk, mint az emberi erõ, az emberi munka. Ez a hátrányos helyzet végül hozzájárult a minõség radikális fejlesztéséhez. Pár évtizednyi kitartó munka után a japán termékek világszínvonalúvá váltak. Az 1990-es évek elejére jellemzõ világméretû recesszió ugyanakkor Japánt sem kímélte, a gazdasági növekedés itt is lelassult. Ezzel párhuzamosan a japán gondolkodásmód jelentõsen átalakult, amiben gazdasági megfontolások is szerepet játszottak. Látták, mint ahogy az egész világ számára nyilvánvaló volt, hogy a fejlett nyugati világban hatalmas költségeket fordítottak az értékesítés utáni javítási szolgáltatásokra és garanciális tevékenységekre. A japánok viszont megpróbáltak visszafelé, fordított irányban gondolkodni, és ez a fajta megközelítés meg is hozta a gyümölcsét Marosi Miklós (1995): A japán és a koreai vállalati menedzsment, BKE Posztgraduális Kar, Budapest 15

17 Légy jobb, s ne kullogj hátul, ha nem lehetsz jobb, légy más! Az ismételten idézett mondás azt az üzenetet próbálja felénk közvetíteni, miszerint a versenytársakénál jobb, de legalábbis azonos minõségû termék gyártása az egyik elsõdleges szempont kell, hogy legyen a termelésben. Ezen kívül találni kell olyan réseket a verseny folyamatában, ahova be lehet férkõzni, ezáltal téve szert egyfajta speciális tudásra, mely feltétele az egyediségnek. A japánok számára fontos szempont az új gyártmányok kifejlesztése, általában a kutatás és a fejlesztés, a termékek minõsége, valamint a kereskedelmi módszerek fejlesztése. Hogy rávilágítsak egy japán és egy magyar termelési menedzser piacról való gondolkodásmódja közti különbségre, a következõkben felvázolok két rövid monológot. Magyar menedzser: A jövõt ki kell számítani, fel kell becsülni, ennek alapján kell megterveznem és meghatároznom a jelen termelési feladatait. Elõször is fel kell mérnem a várható piaci igényeket az új termékünkre, és ha kedvezõek a kilátásaink, akkor minél nagyobb tömegszerûséggel kell szervezni a készárutermelést, nehogy a gyártási folyamat esetleges fennakadása esetén áru nélkül maradjanak a vevõk. Igaz, hogy ehhez óriási biztonsági készleteket kell felhalmozni, de úgy vélem, megéri a jelentõs költségtöbbleteket. 23 Õ valószínûleg nem mérte fel helyesen, hogy manapság a fogyasztói igények hullámzása miatt korszerûbb termelési programokra lenne szükség, mivel még folyamatos gyártás esetén is annak tervszerû irányítása lökésszerû lesz, és bármilyen pontosan mûködjék is, szükségszerûen hiányok és többletek keletkeznek. Ezt nevezi a szakirodalom push rendszerû, azaz nyomásos gyártásnak. Ha egy japán menedzser véleménye után érdeklõdünk, hamar kitûnik, hogy gondolkodása eltér a magyarétól: Marosi Miklós (1997): Távol-keleti menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 23 Chikán Attila (2004): Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest 16

18 A Kaizen Costing nyomában Úgy gondolom, hogy a jelen termelést a jelen piaci igényeknek kell szabályozniuk. Mi igyekszünk a készlet nélküli termelést megvalósítani gyárainkban, ugyanis ha az értékesítés során visszaesik valamely termékünk forgalma, akkor abból a termékbõl azonnal csökkenteni kell a termelést. Mi az élõ piacra gyártunk. A készletek felhalmozásával nemcsak idõt, valamint helyet veszítünk, de a költségeinkre is negatív hatással bír. Mi pull rendszerben gyártunk, tehát a vevõ igényei irányítják, húzzák a termelõket. 24 A következõ részben az esztergomi Carzen Rt.-nél tett látogatásom során szerzett tapasztalatokat és érdekességeket osztom meg az Olvasóval. A szervezet a Kaizen gyakorlati bemutatásán túl jó példa arra, hogy milyen következményekkel járhatnak a kulturális különbségek, hiszen a vállalaton belül japánok és magyarok is dolgoznak. A Carzen Rt. minõségügyi szakmérnökével folytatott beszélgetés tanulságai 25 A Carzen Rt óta mûködik Esztergomban autóipari vállalatként. A cég 1937es alapításakor Japánban az elsõ gyújtótekercs gyártónak számított. Jelenleg négy üzem Japánban, kettõ Amerikában, egy Kínában, egy pedig Európában, Esztergomban mûködik. A Carzen Rt. az utóbbi négy évben elnyerte a Suzuki cég legjobb beszállítója címet. Ezidáig nem regisztráltak vevõi reklámációt. A cég japán tulajdonban áll, és a menedzsmentben is dolgozik három japán vezetõ: az ügyvezetõ igazgató, a termelési alelnök és a minõségügyi tanácsadó Chikán Attila (2004): Vállalatgazdaságtan, Aula Kiadó, Budapest Fotó: Carzen Rt. 17

19 A Kaizen Costing nyomában 26 A Carzen Rt. minõségügyi osztályának jövõképe 1. Olyan minõségbiztosítási rendszerben való munkavégzés, ahol a munka egyértelmû koncepció alapján meghatározott, rugalmasan végezhetõ, tervezhetõ, támogató jellegû, ami erõsíti a pozitív hozzáállást és lehetõséget nyújt a kreativitásra. 2. Olyan anyagilag és erkölcsileg motivált rendszerben való munkavégzés, amely támogatja az ember kreativitását. 3. Az oktatási rendszer elõre tervezett, komplex és modul rendszerû, amely minden szinten biztosítja a szakmai és mentális fejlõdést. 4. Kellemes légkörû csapatban való munkavégzés, ahol jó kommunikációval és a kölcsönös bizalmon alapuló együttmûködésnek köszönhetõen hatékonyan és eredményesen lehet dolgozni és számítani lehet egymás támogatására. 5. Az integrált információs rendszer biztosítja a naprakész, egységes információáramlást a különbözõ területek között. 6. A szervezetet olyan folyamatos fejlesztés hatja át, amely kiterjed a munkavégzés minden területére. 7. A szervezetben olyan támogató típusú vezetés van, amelyben a felelõsségek és hatáskörök egyértelmûek és összhangban vannak.27 A szervezet és a minõségügy értékei közé tartozik a vizuális és átlátható üzem és munkahely megvalósítása, a szabványosított munkavégzés, a minõségért való személyes felelõsségvállalás, valamint a csapatmunka Saját készítésû fotó Jövõkép DEHU Quality Department 18

20 Mire kell odafigyelni a tervezésnél? Dávid Tibor, a szervezet minõségügyi vezetõjének meggyõzõdése, hogy képesek a világszínvonalú gyártásra, a siker titka pedig a minõségügy és a termelés egy csapatban való funkcionálása a problémák megoldásában. Elmondása szerint a siker 95 százalékban múlik az emberi tényezõn, és csak 5 százalékban a felhasznált anyagokon illetve gépeken. Dávid Tibor vázolta azokat a kritikus pontokat, melyekre a tervezésnél és munkavégzésnél figyelemmel kell lenni. A munkaerõ, a gépek és anyagok tekintetében ezek a következõk: Munkaerõ: mûveletek kiegyensúlyozása, szabványos munkavégzés, munkahelykialakítás, rugalmassági mátrix, rendelkezésre állás, létszámstabilitás, kihasználtság, hatékonyság, motiváció, fluktuáció. Gépek: kritikus gépek, szûk keresztmetszetek, rendelkezésre állás, váratlan meghibásodások, ciklus idõ, átállás ideje, kihasználtság, hatékonyság, karbantartási költségek, selejtarány. Anyagok: anyagféleségek, beszállítók száma, csomagolási egységek, beszerzés átfutási ideje, gyártás átfutási ideje, raktári készletek szabályozása, folyamatközi készletszabályozás. Kaizen a Carzennél A Kaizen bevezetése a Carzen Rt.-nél a minõségügyi vezetõ, Dávid Tibor nevéhez fûzõdik. Az ún. Kaizen szervezet három komponensbõl áll. Az elsõ a Gyors Kaizen, mely a könnyen megoldható problémák kezelésére hivatott, az elõtte-utána rendszerben. Ide tartozik a náluk is mûködtetett dolgozói javaslati rendszer. A javaslatok öt szempont szerint minõség, költségmegtakarítás, hatékonyság, környezetre való hatás, kreativitás pontot kapnak. Egy ilyen értékelõ lap található a Mellékletben. Dávid Tibor elmondta, hogy ennél a pontnál azonban még nem jutottak tovább, tehát még nem dolgozták ki a rendszert, mely a pontokat forintra transzformálja. Ennek elsõsorban kulturális akadályai vannak. A japán vezetõk egyelõre nem 19

21 hajlandóak ilyen módon pénzt adni egy-egy javaslatért, mondván, hogy Japánban ez másképp van, ott a munkavállalóknak nem kell fizetéskiegészítést adni, hogy motiváltabbak legyenek. Úgy tûnik tehát, hogy ennél a cégnél éppen a japánok azok, akik a gátló tényezõk a Kaizen mûködtetésében. A másik komponens a Kaizen projekt, melynek keretében egy keresztfunkciós csapat kivizsgálja a felmerült probléma okait, és akciótervet dolgoz ki a megoldásra. A harmadik pedig az Ellenintézkedési Kártya. Erre akkor van szükség, ha a termelési mutatók ingadoznak, aminek okára fényt kell deríteni. Hatásában olyan ez, mint a Kaizen projekt, Dávid Tibor azonban ezt látja a leghatékonyabbnak a saját szervezetükre nézve az elemzés mélysége miatt. Mint ahogy az X Vállalat és a MAM Hungária Kft. esetében is megtettem, szerettem volna megvizsgálni, mennyit és hogyan változott a helyzet a 2006 február óta eltelt idõszakban a Kaizen szempontjából a Carzen Rt.-nél. Erõfeszítésem sajnos eredménytelen maradt, mert egykori interjúalanyom, Dávid Tibor idõközben elhagyta a szervezetet. Õt nem sikerült újból felkeresnem, arról pedig nem kaptam információt, hogy kihez fordulhatnék újfent ezügyben a Carzen Rt.-nél. A kulisszák mögött A szervezeten belüli problémák nagy részét nem az emberek, hanem a rendszerek idézik elõ. 28 A Carzen Rt. esetében ez a mondás cáfolatot nyert. A cégnél két és fél évvel ezelõtt ügyvezetõ igazgató váltás történt. Azóta a dolgozói javaslatok száma drasztikusan lecsökkent. Az új ügyvezetõ nem fordít kellõ figyelmet alkalmazottaira és a cég mûködésére. Míg a korábbi japán ügyvezetõ elõírta, hogy a vezetõk minden reggel tartsanak egy húsz perces konzultációt a gyártósor mellett dolgozókkal, megvitatva az elõzõ napi eredményeket és az aznapi teendõket, és mindezt kontroll alatt tartotta, addig az új ügyvezetés alatt ez a gyakorlat, a 28 Dr. W. Edwards Deming amerikai professzor, 20

22 mindennapokban való részvétel megszûnt. Emellett a másik probléma, hogy a konkrét célmegfogalmazás, a hosszú távú stratégiai tervezés is hiányzik a japán felsõvezetõk részérõl. Felfedezhetõ egy általam itatóspapír-effektusnak nevezett jelenség, miszerint ha a felsõvezetésben nincsenek rendben a dolgok, azt az operatív tevékenységeket végzõk, tehát a szervezeti hierarchia alsóbb szintjein állók is megérzik, fõleg közvetlen feletteseik viselkedésébõl. A megoldás Dávid Tibor szerint még nem körvonalazódott, talán az egy-másfél év múlvára várható újabb japán vezérigazgatócsere lesz a kiút ebbõl a helyzetbõl, melynek abszurditását csak fokozza egy következõ meglepõ szervezeti háttérfolyamat. Mivel a japán vezetõk nem egyeznek bele, hogy a javaslati rendszer tõkésítve legyen, a leleményes magyar középvezetõk kidolgoztak egy rendszert, mely azonban a japánok elõtt titok. Ez pedig az, hogy a dolgozók minden egyes javaslatért függetlenül a megvalósíthatóságtól kapnak 500 forintot. Mindezt tehát a japánok háta mögött. Az utóbbi egy évben a magyar menedzsmentben jelentõs a fluktuáció. Ez elsõsorban abból fakad, hogy nehéz a japánokkal szót érteni, amit nyelvi akadályok is tarkítanak. A japán nyelvben ugyanis nincs jövõidõ. Ha a jövõre nézve szeretnének valamit kifejezni, akkor az angol maybe, tehát lehet kifejezéshez folyamodnak. A minõségügyi vezetõ szerint ez sokszor vezet konfliktusokhoz. A Carzen Rt. bizonyos esetekben akár két hónapos beszállítói idõvel is dolgozik, tehát nehéz feladat a szállítmányok és egyéb tényezõk pontos összehangolása. Ha megkérdezik a japán termelési alelnököt, hogy pl. megérkezik-e hétfõre a rendelt anyagmennyiség, õ pedig maybe -vel válaszol, az erõs frusztrációt kelt a magyarokban. 21

23 A Kaizen Costing nyomában Megfigyeléseim 29 A Human Resources részleg vezetõje közvetlenül a fõbejáratnál foglal helyet. Elõször a portás benyomását keltette bennem is, majd megtudtam, hogy fontos szerepet tölt be a dolgozók életében, mivel mind érkezéskor, mind távozáskor elmennek mellette, így felmerült problémáik megvitatására sarkallja õket a HR-es közelsége. A gyárban nagy hangsúlyt fektetnek a vizuális menedzsmentre. Ezt jól pédázza az is, hogy a munkások színes sapkákat viselnek. Sapkát alapvetõen hordaniuk kell munkabiztonsági okokból, ám a könnyebb eligazodás és megkülönböztethetõség kedvéért már a színekkel is variálnak. A sárgát viselõ munkás a végszerelésért felelõs; a fehéret viselõ a vizuális végellenõrzésért õk általában nõk; a mûszakvezetõk piros sapkát, a minõségellenõrök zöldet, a karbantarók feketét, míg az operátorok (õk vannak a legtöbben) kéket hordanak. Összességében a Carzen Rt.-nél tehát azt tapasztaltam, hogy a japánok nemhogy támogatnák a Kaizen rendszert a vállalatnál, inkább gátló tényezõi a folyamatoknak, mert nincsenek tudatában a magyar kultúra sajátosságainak, illetve ha tudatában vannak is, egyelõre nem kívánnak tudomást venni róla. 29 Saját készítésû fotó 22